Evaluacin Externa

El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de

oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que
deberan eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no
pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran
influir en un negocio.
El objetivo de la Auditoria externa es identificar las variables claves que
ofrezcan respuestas susceptibles de implementacin. Las empresas deben
tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los
factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las
amenazas potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria
externa encaja en el proceso de la administracin estratgica.

Fuerzas externas clave

1. fuerzas econmicas;
2. fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales;
3. fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
4. fuerzas tecnolgicas; y
5. fuerzas de la competencia.

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto
de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de
productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la
segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos
para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores

como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las

organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a
largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.

El proceso para realizar una auditoria externa

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participacin de la mayor
cantidad posible de gerentes y empleados. La participacin en el proceso de la administracin
estratgica puede hacer que los miembros de la organizacin entiendan y se comprometan.
Las personas aprecian contar con la oportunidad de contribuir con ideas y de poder entender
mejor la industria, los competidores y los mercados de su empresa.
Una compaa para realizar una auditoria externa, primero debe reunir informacin de
inteligencia de la competencia, as como informacin sobre tendencias sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas.
Fuentes de informacin

Revistas importantes
Publicaciones especializadas
Peridicos
Proveedores
Distribuidores
Vendedores
Clientes

Este enfoque produce una corriente permanente de informacin estratgica oportuna y

tambin involucra a muchas personas en el proceso de la auditoria externa.
Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una junta o una
serie de juntas, con un mximo de veinte gerentes, a afecto de que identifiquen colectivamente
las oportunidades y las amenazas ms importantes que enfrenta la empresa.

Se puede hacer una lista de estos factores, por orden de prioridad, solicitando a todos los
gerentes que clasifiquen los factores identificados desde (1), para la oportunidad/amenaza ms
importante, hasta el (20), para la oportunidad/amenaza menos importante. Los factores crticos
para el xito pueden variar con el tiempo y la industria. Las relaciones con los proveedores o
distribuidores suelen ser un factor crtico para el xito. Otras variables que se usan con
frecuencia son participacin en el mercado, peso de los productos de la competencia,
economas del mundo, filiales en el extranjero, ventajas por derechos de propiedad y cuentas
clave, competitividad de precios, avances tecnolgicos, cambios en la poblacin, tasas de
inters y control de la contaminacin.
Freund dice que los factores crticos para el xito deben ser
1.
2.
3.
4.
5.

importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo,

mensurables
relativamente pocos
aplicables a todas las empresas de la competencia
jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se
enfocarn ms concretamente a las reas o divisiones funcionales.

La lista definitiva de los factores crticos ms importantes para el xito se debe comunicar
y distribuir a lo largo y ancho de la organizacin. Tanto las oportunidades como las
Amenazas pueden factores crticos para el xito.

Las fuerzas econmicas

Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas
estrategias por ejemplo, si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan
para la expansin del capital resultan ms caros o inalcanzables. Asimismo, conforme suben
las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye en la demanda de bienes discrecionales
cae. Conforme suben los precios de las acciones, el atractivo de las acciones como fuente de
capital para desarrollar mercados aumenta. Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de
consumidores y empresas aumenta. La tabla 3 contiene un resumen de las variables
econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas para una organizacin.

Cambio de Estados Unidos hacia una economa de servicio

Tendencias del mercado de valores

Disponibilidad de crditos

Situacin econmica de otros pases

Nivel de ingreso disponible

Factores de importaciones/ exportaciones

Propensin de las personas a gastar

Cambios en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios

Tasas de inters

Diferencias del ingreso por zona y grupo de consumidores

Tasas de inflacin

Fluctuaciones de precios

Economas de escala

Exportacin de mano de obra y capital de Estadas Unidos

Tasas de los mercados de dinero

Poltica monetarias

Dficit presupuestal del gobierno federal

Polticas fiscales

Tendencia del producto nacional bruto

Tasas impositivas o impuestos

Patrones de consumo

Polticas de la Comunidad Econmica Europea (CEE)

Tendencias del desempleo

Polticas de la Organizacin de los Pases

Niveles de productividad de los trabajadores

Exportadores de Petrleo (OPEP)

Valor del dlar en los mercados mundiales

Polticas de los grupos de pases menos desarrollados (PMD)

Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales afectan mucho a casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeas lucrativas y
no lucrativas, todas las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y
amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y
ambientales
Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a la
manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. Dan un nuevo tipo de
consumidor produciendo el surgimiento de una nueva necesidad de productos, servicios y
estrategias.

Pensar ejemplos.
Tasas de fecundidad

Nivel promedio de escolaridad

Cantidad de grupos de intereses especiales

Regulacin del gobierno

Cantidad de matrimonios

Actitud ante la jubilacin

Cantidad de divorcios

Actitud ante el tiempo libre

Tasa de natalidad

Actitud ante la calidad del producto

Tasa de mortalidad

Actitud ante el servicio al cliente

Tasas de inmigracin y emigracin

Control de la contaminacin

Programa de seguridad social

Actitud ante extranjeros

Tasas de esperanza de vida

Conservacin de energticos

Ingreso per cpita

Programas sociales

Ubicacin de negocios detallistas, fabriles y de servicios

Cantidad de iglesias

Actitudes ante los negocios

Cantidad de miembros de las iglesias

Estilo de vida

Responsabilidad social

Congestin de trnsito

Actitud ante la autoridad

Entorno del centro de la ciudad

Actitud ante las carreras

Ingreso promedio disponible

Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo y grado de riqueza

Valor otorgado al tiempo libre

Cambios de la poblacin por ciudad, condado, estado, regin y pas

Confianza en el gobierno

Cambios regionales en gustos y preferencias

Actitudes ente el trabajo

Cantidad de mujeres y trabajadores de minoras

Hbitos de compra

Cantidad de egresados de educacin media superior y superior por zona

geogrfica

Intereses ticos

Reciclaje

Actitud ante el ahorro

Manejo de desechos

Roles de los sexos

Contaminacin del aire

Actitud ante la inversin

Contaminacin del agua

Igualdad racial

Disminucin de la capa de ozono

Uso de mtodos anticonceptivos

Especies en peligro de extincin

Las fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas

Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores,
subsidiadores empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos,
gubernamentales y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas
clave para organizaciones grandes y pequeas en el caso de industrias y empresas que
dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronsticos polticos pueden
ser la parte ms importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes
sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las
empresas.
Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a la
manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos Hoy, los estrategas deben
contar con la habilidad para manejarse en forma ms legalista y poltica que los estrategas de
antes, cuya atencin se diriga ms a los aspectos econmicos y tcnicos de la empresa. Hoy
tambin, los estrategas dedican ms tiempo a reunirse con funcionarios de gobierno, asisten a
las audiencias importantes y a conferencias patrocinadas por el gobierno, pronuncian discursos
pblicos y de renen con grupos del gremio, asociaciones industriales y directores de oficinas
de gobierno. Antes de entrar en operaciones internacionales o expandirse hacia ellas, los
estrategas deben tener un buen conocimiento de los procesos polticos y la toma de decisiones
en los pases donde su empresa podra tener operaciones.

Las fuerzas tecnolgicas

Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben
tomar en cuenta la formular estrategias.
Los avances tecnolgicos como Internet, estn cambiando la naturaleza de las oportunidades
y amenazas al alterar los ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez en la distribucin,
crear nuevos productos y servicios, eliminar las limitaciones de los mercados geogrficos
tradicionales y cambiar la estandarizacin de la produccin.
Los cambios tecnolgicos pueden disminuir o acabar con las barreras de los costos entre
negocios, crear series ms cortas de produccin, crear escasez de capacidades tcnicas y dar
por resultado un cambio en los valores y expectativas de empleados, gerentes y clientes.
Tambin pueden producir ventajas competitivas nuevas ms potentes que las ventajas
existentes. Hoy, ninguna compaa ni industria queda aislada de los avances tecnologa de
punta, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnolgicas claves puede representar
la parte ms importante de la auditoria externa de la administracin estratgica.
Para capitalizar eficazmente el comercio electrnico se ha creado dos nuevos puestos,
director de informacin y director de tecnologa con el objetivo de asegurar que la
informacin necesaria para formular, implementar y evaluar este disponibles y tienen la
responsabilidad de desarrollar, mantener y actualizar la base de datos de la empresa.

Las fuerzas competitivas

Una parte importante de una auditoria externa consiste en identificar a las empresas rivales y
determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias. Es esencial para la formulacin exitosa de estrategia.
Preguntas clave sobre los competidores
1. Cules son las principales fuerzas de los competidores?
2. Cules son las principales debilidades de los competidores?
3. Cules son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
4. Cmo es probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias econmicas,
sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, tecnolgicas y competitivas que
afectan a nuestra industria?
5. Hasta qu puntos son vulnerables los principales competidores antes las estrategias alternativas de nuestra
compaa?
6. Hasta qu punto son vulnerables nuestras estrategias alternativas ante los contraataques de nuestros
principales competidores que han tenido xito?
7. Qu posicin ocupan nuestros productos o servicios con relacin a nuestros principales competidores?
8. En qu medida estn entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas antiguas?
9. Qu factores clave han dado por resultado nuestra posicin competitiva presente en esta industria?
10. Cmo han cambiado en aos recientes las clasificaciones de ventas y utilidades de nuestros principales competidores en
la industria? A qu se debe el cambio en las clasificaciones?
11. Cul es la naturaleza de la relacin entre proveedores y distribuidores en esta industria?
12. En qu medida podran los productos o servicios sustitutos representar una amenaza para los competidores de
esta industria?

Los programas de inteligencia sobre la competencia es una de las llaves para el xito, cuanta
ms informacin y conocimientos pueda obtener una empresa sobre sus competidores, tanto
mayor ser la probabilidad de que tenga capacidad para formular y poner en prctica

estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores ms importantes pueden representar

oportunidades externas; las fuerzas de los competidores pueden significar amenazas clave.
Fuentes de IC

Contratar a altos ejecutivos de las compaas rivales

Proveedores
Distribuidores
Clientes
Acreedores
Internet
Publicaciones especializadas

Las empresas necesitan tener un programa de inteligencia sobre la competencia (IC) porque
permite que todas las reas de una empresa tengan acceso a informacin consistente y
verificable para tomar decisiones. Todos los miembros de una organizacin, desde el director
general hasta los guardias, son agentes de inteligencia valiosos y deben sentirse parte del
proceso IC...
Las tres misiones bsicas de un programa de IC son
(1) proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores
(2) identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que
las acciones estratgicas tendran en los competidores y
(3) detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en peligro la
posicin que tiene una empresa en el mercado.
La informacin de la competencia tambin se puede aplicar a las decisiones para formular,
poner en prctica y evaluar estrategias.
Las caractersticas especiales de un buen programa de IC incluyen flexibilidad, utilidad,
oportunidad y cooperacin inter-funcional.
Una manera de analizar la competitividad entre dos o ms empresas consiste en investigar la
uniformidad de mercado (el nmero y la importancia de los mercados en los que una empresa
compite con sus rivales) y la similitud de recursos (es la medida en que pueden compararse el
tipo y la cantidad de recursos internos de una empresa con los de un rival) y determinar cules
son las reas que podran generar una ventaja competitiva dentro de la cadena de valor de
cada compaa.
Anlisis Competitivo: modelos de las 5 fuerzas de Porter
Es un enfoque para desarrollar estrategias en muchas industrias. La naturaleza de la
competitividad en una industria dad estara conformada por 5 fuerzas:
1.
2.
3.
4.
5.

Rivalidad entre empresas competidoras

Entrada potencial de nuevos competidores
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los consumidores

Porter menciona tres pasos que pueden indicar si el nivel de competencia en una industria
que podra permitir si la empresa obtendr utilidades aceptables:
1. Identificar los aspectos o elementos claves de cada una de las fuerzas competitivas
que impactan a la empresa.
2. Evaluar que tan fuerte e importante es cada elemento para la compaa
3. Tomando en cuenta la fuerza conjunta de los elementos, decidir si vale la pena
entrar o permanecer en la Industria.
La rivalidad en una industria: usualmente toma la forma cuando las empresas luchan por una
posicin utilizando diversas tcticas (por ejemplo, la competencia de precios, batallas
publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad
cuando las empresas sienten la presin competitiva o ven una oportunidad para mejorar su
posicin, el xito de una empresa proviene si sus estrategias le proporcionen una ventaja
competitiva sobre las estrategias de la competencia.
Poder de negociacin de los Clientes: cuando los clientes estn concentrados, son muchos
o compran por volumen, su poder de negociacin representa una importante fuerza que afecta
la intensidad de la competencia en una industria.
-si son importantes para el vendedor
-si los vendedores estn luchando por la cada en la demanda
-Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidad y precios. El uso
de internet en ste aspecto los ha beneficiado sustancialmente.
-Si el cliente puede sustituir el producto fcilmente

Entrada potencial de nuevos competidores:

Si las barreras de entradas son dbiles aumentar la intensidad de la rivalidad. Las
barreras contra los ingresos pueden incluir la necesidad de obtener tecnologa,
conocimientos tcnicos especializados, falta de experiencia, lealtad del cliente, saturacin
del mercado, etc.
Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida
que el precio relativo de stos disminuye y los consumidores incurren por cambiar a ellos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Tambin afecta la intensidad de la competencia en una industria, cuando hay un gran
nmero de proveedores, cuando solo existen solo unas cuantas materias primas sustitutas
o cuando el costo de cambiar a otras es alto.
La clave es realizar sociedades estratgicas con los proveedores, contribuir para ambos
a reducir los costos de inventarios y logstica, acelerar la disponibilidad de componentes de
nueva generacin, mejorar la calidad de las partes y componentes que proveen, reducir los
ndices de defectos, reducir la obtencin de ahorros significativos en los costos,
Barreras de Salida:
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que
las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e
incluso dando prdidas.

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
Herramientas y tcnicas de pronsticos
Los pronsticos son suposiciones basadas en informacin acerca de tendencias y eventos
futuros que ayudarn a identificar eficazmente las oportunidades y amenazas externas
claves. Casi todas las empresas proyectan sus propios ingresos, utilidades y participacin
en el mercado.
Las herramientas de pronsticos pueden clasificarse en dos grupos, Tcnicas cuantitativas:
son los ms apropiados cuando existen datos histricos disponibles y cuando se espera que
las relaciones entre variables clave sigan siendo las mismas en el futuro y Tcnicas
Cualitativas. Los pronsticos acertados pueden proporcionar ventajas competitivas
importantes.
Formulacin de suposiciones
Las suposiciones solo son necesarias para las tendencias y eventos futuros que tengan
mayor probabilidad de afectar de manera significativa el negocio de la compaa. En
conjunto con la identificacin de los eventos futuros los estrategas logran sacar adelante el
proceso de administracin estratgica.

Matriz de evaluacin de factores externos.

Permite que los estrategas resuman y evalen informacin econmica, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
Se desarrollan en cinco pasos:

1. Elaborar una lista de los factores claves identificados en el proceso de auditoria

externa, tanto como oportunidades y amenazas.
2. Asigne a cada factor una ponderacin entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante). La ponderacin indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar
el xito en la industria donde participa la empresa. La suma total de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0
3. Asigne a cada factor externo clave una calificacin de 1 a 4 puntos para indicar
que tan eficaz responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor.
4(respuesta superior), 3 (la respuesta est por encima de la media, 2 (las
respuesta es promedio), 1 (la respuesta es deficiente).
4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su calificacin, para determinar una
puntuacin ponderada total de la organizacin.
5. Sume todas las puntuaciones ponderadas para cada variable para determinar la
puntuacin total para la organizacin.
La puntuacin ponderada total ms alta es de 4.0 indicando que la organizacin est
respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes y la
ms baja es 1.0 indicando que las estrategias de la empresa no estn ayudando a
capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Matriz de perfil competitivo
Identifica los principales competidores de la compaa, as como las debilidades y
fortalezas. Las ponderaciones y puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo
significado que la matriz anterior.
Los factores crticos de xito en sta matriz incluyen tano cuestiones internas como
externas, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 es
fortaleza principal, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad principal.
Las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales para la competencia pueden
comparadas contra la compaa nuestra, ste anlisis comparativo brinda informacin
estratgica interna.