ESCUELA PROFESIONAL

: CONTABILIDAD Y FINANZAS

CICLO ACADEMICO

: III CICLO

CURSO

: DIRECCION DE OPERACIONES

TTULO DE LA INVESTIGACIN

IDENTIFICACION

DE

LAS

ESTRATEGIAS DE DIRECCION DE OPERACIONES EN CREACIONES

FACOGA
INTEGRANTES

:
Castro Avila, Rosa.
Dionicio R. Estefany
Perez Quispe, Karina.
Tovar Gonzales, Paola.
Vera Quintana, Doani.

PROFESOR
LUGAR

: DR.PABLO LAVADO DE LA PUENTE

:

SANTA

ANITA

CALANDRIAS N 151

LIMA PER

AV

LAS

2016

ALCANCE DE LA INVESTIGACIN
La empresa Creaciones FACOGA de propiedad de la Srta. Olinda Cotrina
Garca, es una empresa familiar dedicada al rubro textil, ubicado en el distrito
de La Victoria- Gamarra y forma parte de las Pequeas y Medianas Empresas
(MYPES).

Las Mypes en el Per nacen como respuesta a las necesidades insatisfechas

de los sectores socioeconmicos ms desfavorecidos de la poblacin.
La creatividad,

el ingenio y emprendimiento de los peruanos frente a su

situacin han dado origen a que este sector econmico contribuya en el

crecimiento econmico del pas, en la actualidad las MYPES constituyen el
98% de las empresas existentes, reduciendo de esta manera el desempleo.
El Comercio Textil en Gamarra se ha expandido, siendo en la actualidad un
gran emporio comercial, as mismo este sector a pesar de contribuir
activamente en el flujo econmico del pas, no cuenta con el apoyo por parte de
los organismos gubernamentales.

En este sentido, el

objetivo de la presente investigacin es determinar la

relacin que existe entre la microempresa FACOGA y las

Estrategias

Operativas, la metodologa empleada es de tipo descriptivo en donde se ha

utilizado la tcnica de la observacin, la entrevista y se ha consultado diversas
fuentes bibliogrficas.

Los captulos desarrollados en la presente investigacin concuerdan con los

objetivos de la investigacin los cuales se ha desarrollado de la siguiente
manera:
En el primer captulo se describir a la empresa, sus objetivos y la direccin
estratgica.
En el segundo captulo se definir el trmino ciencia en la direccin y como se
relaciona la ciencia y la toma de decisiones.
En el tercer captulo se desarrollar la definicin del plan estratgico, la
determinacin, las operaciones, las etapas y los requisitos para que un plan
estratgico triunfe.
En el cuarto captulo se definir que es gestin de la calidad, la flexibilidad, la
gestin de costo y el tiempo.
Por ltimo es importante sealar que existen indicios por parte del gobierno en
mejorar este sector, ante lo cual el sector de los pequeos y microempresarios
estn a la expectativa de que el estado se convierta en un aliado en su
crecimiento.
Las limitaciones de la presente investigacin radican principalmente en la
escaza informacin actualizada relacionada al rea operativa de la empresa, el
tiempo y las instalaciones del taller.

REALIDAD PROBLEMTICA

El emporio comercial de Gamarra, estn conformados en su mayora

por

ncleos familiares, particularmente migrantes provincianos quienes deseosos

de crearse una fuente de ingresos, realizan grandes esfuerzos por mantenerse

en el mercado.
El estado peruano no brinda las facilidades para la formalizacin, la poca
informacin y la falta de conocimientos de los procedimientos para la
constitucin de una empresa originan que prefieran permanecer en el mercado
informal ya que no pagaran

impuestos, ni IGV

sus ganancias se

incrementan.
El pequeo porcentaje de empresas formales no cuenta con la capacitacin
orientada a mejorar la produccin, estrategias de mercado y la optimizacin de
los recursos que poseen.
As mismo la poca calificacin de los empresarios origina que no haya una
planificacin, diseo y control sistemtico de los procesos que realizan, los
cuales generan desperdicios de los recursos, escasa calidad en el producto
terminado y limitaciones en la comercializacin los cuales en muchos de los
casos termina con el cierre de la empresa.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Determinar influencia de las estrategias operativas en Creaciones FACOGA.

JUSTIFICACIN

Es importante la presente investigacin, ya que debido a la gran competencia

del mercado y la necesidad de permanecer y crecer en este rubro, es necesario
conocer como la aplicacin de la Direccin de operaciones puede mejorar los
procesos, manifestndose en crecimiento de sus ganancias.

Para ofrecer un producto de calidad en el mercado, se necesita realizar un

proceso productivo ptimo, el cual implica poner en prctica los conocimientos
de Direccin de Operaciones y sus capacidades competitivas, tales como
costos, calidad, tiempo y flexibilidad poniendo mayor nfasis en sus
prioridades competitivas de las mismas, los cuales debern ser adecuadas a la
naturaleza de la empresa y al entorno donde se desarrolla.
Este conocimiento nos beneficiar a los integrantes del equipo de trabajo ya
que formar parte de los conocimientos bsicos de nuestra carrera para ser
profesionales competitivos en el mundo globalizado.

MARCO TERICO

ANTECEDENTES

En el trabajo del (Ministerio de Educacin, 2001) sobre las competencias

necesarias en la creacin y gestin de las pequeas y microempresas (PYME)
se ha identificado las carencias y limitaciones que enfrentan los empresarios
para conducir sus empresas, y la necesidad de poseer competencias bsicas
para la actividad empresarial, as mismo la investigacin de (Velsquez,2003)
plasma

la realidad empresarial colombiana y el desarrollo estratgico que

fortalece la competitividad, el mejoramiento de la gestin de produccin y

logstica, particularmente diseados para pequeas y medianas empresas,
ambos trabajos describen como el desarrollo de sus procesos de operaciones
en mbito de la empresa mejora la eficiencia y productividad de la empresa.

BASES TERICAS

Para construir nuestro marco terico hemos recopilado opiniones y propuestas

de diversos autores nacionales e internacionales en los temas relacionados
con la investigacin.
El entorno donde se desarrolla el presente trabajo es diferente al de los aos
80 ya que el avance cientfico y tecnolgico han permitido el avance en el
campo empresarial producto de la evolucin de los sistemas de produccin y
la competitividad del mercado, tal diversidad ha hecho de que exista un
conjunto de aptitudes y conocimientos comunes.

Segn

Krajewksi,

(2013),

administracin de operaciones

se

refiere
refiere

que:
al

El

diseo,

trmino

direccin

control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en servicios

y productos para los clientes internos y externos.

Segn Heizer, (2009), manifiesta que: La administracin de operaciones (AO)

es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al
transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean
bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. Ya sea que el
producto final sea un bien o un servicio, nos referimos a las actividades de

produccin que ocurren en la compaa como operaciones o administracin de

operaciones.

Segn Krajewksi, (2013), refiere que: Un proceso puede tener su propio

conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras
departa-mentales y requerir recursos de varios departamentos.

Segn Krajewksi, (2013), anuncia que: Los procesos proporcionan productos,

a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de informacin), a los
clientes. Cada proceso y cada persona en una organizacin tienen clientes.
Algunos son clientes externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios
(como fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que
compran los servicios o productos terminados de la empresa. El cliente de la
agencia de publicidad es un cliente externo. Otros son clientes internos, que
pueden ser empleados o procesos que dependen de los insumos de otros
empleados o procesos para realizar su trabajo. El proceso de produccin es un
cliente interno del proceso de diseo y planificacin del anuncio.

Segn Krajewksi, (2013), manifiesta que: Las capacidades competitivas son

las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o
cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad.

Segn Krajewksi, (2013), refiere que: Las prioridades competitivas son las
dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor debe

poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente

como en el futuro.

Segn Bueno (2005), manifiesta que: Define la produccin es como el

conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicas que permiten la
aplicacin sistemtica de unas decisiones que tienen como funcin incrementar
el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.

Segn Schroeder (2011), menciona que: La administracin de operaciones,

como campo de estudio, trata de la produccin de bienes y servicios. Cada da,
entramos en contacto con gran cantidad de bienes o servicios, los cuales se
elaboran bajo la supervisin de los administradores de operaciones. Sin una
administracin de operaciones ecz, una sociedad industrializada moderna no
puede existir. En cualquier organizacin, la funcin de operaciones es el motor
que crea las utilidades de la empresa y respalda la economa global.

Segn Heizer (2009), sostiene que: Para crear bienes o servicios, toda
organizacin desarrolla tres funciones que son los ingredientes necesarios no
solo para la produccin sino para la supervivencia de la organizacin, Dichas
funciones son:
1 Marketing que genera la demanda o, por lo menos, toma el pedido de un
producto o servicio (nada ocurre hasta que no hay una venta).
2 Produccin/operaciones que crea el producto.
3 Finanzas/contabilidad que hace un seguimiento de cmo funciona, paga
facturas y recauda dinero una organizacin.

Segn Heizer (2009) La AO es una de las tres funciones principales de

cualquier organizacin y se relaciona integralmente con el resto de las
funciones empresariales. Toda organizacin comercializa (vende), financia
(contabiliza) y produce (opera), y es importante saber cmo funciona la
actividad de AO.

Segn Heizer (2009), refiere que: La AO es una parte muy costosa de la

organizacin. Un porcentaje importante del ingreso que gasta la mayora de
empresas se invierte en la funcin de AO. Sin duda la AO proporciona una gran
oportunidad para que la organizacin mejore su rentabilidad y renueve su
servicio a la sociedad.

Segn Schroeder (2011), sostiene que: Define Funcin a las operaciones

fundamentales en cualquier organizacin, junto con la de mercadotecnia y las
de nanzas. En una compaa manufacturera, la funcin de operaciones se
denomina por lo comn departamento de manufactura o de produccin;
mientras que en las organizaciones de servicios puede conocerse como
departamento de operaciones o con algn nombre peculiar de su industria,
como el departamento de atencin de plizas de una compaa de seguros. En
general, el trmino genrico Operaciones se reere a la funcin que produce
los bienes o servicios.

Segn Schroeder (2011), menciona que: Proceso Como ya lo observ, los

administradores

de

operaciones

planean

controlan

el

proceso

de

transformacin y sus interfaces. () Esta perspectiva del proceso no

slo brinda una base comn para denir las operaciones de servicios y de man
ufacturacomo procesos de transformacin, sino que, adems, es una base
poderosa para el diseo y el anlisis de las operaciones en una organizacin y
a lo largo de la cadena de suministro.

INDICE

CAPITULO I
LA EMPRESA
1.1 El Entorno Interno De La Empresa
1.2 Objetivos Empresariales
1.3 Quin Debe Asumir La Direccin Estratgica De Una Empresa?
CAPITULO II
DIRECIN DE OPERACIONES

2.1La Ciencia En La Direccin

2.2 La Ciencia Y La Toma De Decisiones
2.3 La Direccin Y La Ciencia De Direccin
2.4 Produccin Y Direccin De Operaciones
2.5 Diseo De Los Sistemas Operacionales Productos Y Procesos
CAPITULO III

PLANIFICACIN

3.1 Por Qu Realizar Un Plan Estratgico?

3.2 Ideas Bsicas A Considerar En La Determinacin De La Estrategia
3.3 La Estrategia De Operaciones
3.4 Etapas Del Proceso De Elaboracin Del Plan Estratgico
3.5 Otros Requisitos Para Que Un Plan Estratgico Triunfe

CAPITULO IV
GESTION DE LAS CAPACIDADES Y PRIORIDADES COMPETITIVAS

4.1 Gestin De La Calidad

4.2 Gestin De Flexibilidad
4.3 Gestin De Costos
4.4 Gestin De Tiempo

CAPITULO V
DIRECCION E INVERSIN

5.1 Diseo De Los Sistemas Operacionales Productos Y Procesos

5.2 Localizacin Y Disposicin De Los Sistemas De Produccin
5.3 Planeacin Y Control De Operaciones
5.4 Costos De Oportunidad Y Criterios De Inversin
5.5 Problema General De La Inversin

Conclusiones
Glosario
Fuentes de Informacin

CAPITULO I
LA EMPRESA

En este primer captulo se describir la importancia del entorno interno de la

empresa sus objetivos de la direccin, ya que se enfatizar las polticas de la
empresa FACOGA que comprende organizar los mtodos y estrategias de
forma coordinada que procura alcanzar sus objetivos por medio de sus
productos terminados.

1.1 EL ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA

Segn Mintzberg. (2005), Manifiesta que:
Es todo aquello ajeno a la empresa, es decir, viene dado por el
conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la firma y que
pueden tener un impacto sobre ella; su importancia en los ltimos aos
se produce por un incremento en su velocidad de cambio y dificultad
para predecirlo. (pag.02)

Se entiende que el entorno de la empresa es importante, para una buena toma

de decisiones a punto del grado de influencia para llegar a un acuerdo de
negociaciones en proveedores y clientes que puedan adquirir nuestro producto
final.

1.1.1 El Interno de la empresa

[IMCP, 1982], Define que:
El control interno comprende de plan de organizacin con todos los
mtodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un
negocio para la proteccin de sus activos, la obtencin de informacin
financiera correcta y segura, la promocin de eficiencia de operacin y
la adhesin a polticas prescritas por la direccin .(pag.04)
Es importante el entorno interno de la empresa porque permite desarrollar un
clima organizado juntamente con todos los recursos humanos que trabajan
logrando un gran equipo con una poltica de valores, responsabilidades,
costumbres, y dando as un mejor servicio.

1.2. OBJETIVOS EMPRESARIALES

Fernndez, (2006) firma que

el sistemas es aquel conjunto que interacciona entre s para lograr un

objetivo que de beneficios en comn, la mayora se representan a
travs de un modelo establecido en el cual se ven esos bloques (p.40).
Es importante los objetivos empresariales porque nos permiten alcanzar metas
propuestas a corto tiempo, tambin son estrategias que se enfoca en
maximizar el valor para el cliente final dndoles mejor resultado respecto a la
calidad del producto.
Segn el Acrnimo S.M.A.R.T. (2015) Define que:
Un objetivo puede ser definido como una meta o propsito que se
desea alcanzar en un tiempo determinado con la inversin de ciertos
recursos, la definicin de objetivos es uno de los pilares de la
planificacin empresarial, hay quienes dicen que trazarse los objetivos
equivocados es fracasar antes de comenzar porque de la definicin de
objetivos partir la planificacin de las acciones y procesos de
cualquier emprendimiento.
Es importante plantearse objetivos donde la empresa pretenda alcanzar con los
recursos que dispone permitindose enfocar esfuerzos hacia una misma
direccin, evaluando resultados obtenidos con los objetivos propuestos y de
ese modo medir la eficacia o productividad de la empresa.

1.3. QUIN DEBE ASUMIR LA DIRECCIN ESTRATGICA DE

UNA EMPRESA?

Segn Friedman (1966), Afirma que:

la responsabilidad preferente de la empresa radica en obtener los
mayores beneficios posibles para sus accionistas. De acuerdo con esta
postura clsica, el papel del directivo, como empleado de los
accionistas, se debe reducir a actuar lo ms eficientemente posible en
los mercados de forma que consiga los mayores beneficios para sus
empleados.
Es importante quien debe asumir la direccin estrategia de una empresa para
mantener una responsabilidad as consiguiendo mayores beneficios para la
empresa, relacionado aspectos de produccin de bienes y servicios, dando
desarrollo general para producir productos de alta calidad, conectndose con
trabajadores, clientes ,proveedores, tambin se enfoca a los recurso
financieros y a los de los humanos para resolver problemas, nosotros hemos
aptado algunas reas que puedan ocupar la direccin sin problema alguna son;
rea econmico, el rea de calidad de vida, el rea de inversin social.

CAPITULO II
DIRECCIN DE OPERACIONES

En este captulo se definir al trmino de la ciencia de direccin de operaciones

y como se relaciona la ciencia con la empresa para una buena toma de
dicciones en la operaciones de los productos, tambin con las relaciones de
nuestros proveedores y clientes dndolo un servicio adecuado.

2.1. LA CIENCIA EN LA DIRECCIN

Gmez, R. (2004), afirma que:
Un modo de conocimiento que aspira a formular, mediante lenguajes
rigurosos y apropiados, en lo posible con el auxilio del lenguaje
matemtico, leyes por medio de las cuales se rigen los fenmenos.
Estas leyes son de diversos rdenes. Todas tienen varios elementos en
comn:

ser

capaces

de

describir

series

de

fenmenos,

ser

comprobables por medio de la observacin de los hechos y ser

capaces de predecir acontecimientos futuros

La Ciencia en la direccin es importante para cualquier empresa ya que se

busca la mejora del producto, la Ciencia abarca un factor de gran necesidad ya
que ella se encarga de comprobar los hechos para predecir el futuro de la
empresa.
Bunge (1975), refiere que:
entiende que la ciencia puede caracterizarse como: conocimiento
racional, sistemtico, exacto, verificable y, por consiguiente, falible.
Considera que ciencia es un bien por s mismo, esto es, como un
sistema

de

ideas

establecidas

provisionalmente

conocimiento

cientfico. (pg. 9- 10)

El mtodo cientfico en direccin de operaciones es un procedimiento q permite
conocer la realidad de la empresa contralar las consecuencias o situaciones
futuras en el rea de produccin, la Ciencia es algo vital para la empresa ya
que permite comprender mejor los fenmenos que nos rodea, permitindoles
llegar a comprender mejor el mundo alcanzando el dominio de la situaciones
que nos presenta a diario, gracias a la Ciencia todas las empresas de
desarrollan comparativamente

2.2. LA CIENCIA Y LA TOMA DE DECISIONES

Segn Jimnez, W. (2001) refiere que:
una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales

de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar

propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los
organismos sociales.
La Ciencia en la toma de dicciones es importante porque nos permite organizar
mejor las tcnicas y prcticas, empresa Facoga debe tomar daciones de
Ciencia de alto nivel.
Segn, Fremont E. (2002) afirma que:
La administracin es la coordinacin de hombres y recursos materiales
para la consecucin de objetivos organizacionales, lo que se logra a
travs de cuatro elementos:
* Direccin hacia objetivos
* Apoyado en la gente
* Mediante tcnicas cualitativas y cuantitativa
La ciencia en la toma de dicciones es el proceso administrativo que son las
actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar el recurso
humano, tcnico, material, etc., tales como: planeacin, direccin, toma de
decisiones, control y organizacin.

2.3. LA DIRECCIN Y LA CIECIA DE DIRECCIN

Cuatrecasas, L. (2015) Afirma que:

Es especialmente relevante el nfasis en esta obra hace en las

metodologas ms actuales, ya que se han producido grandes cambios
cuyo motor ha sido la evolucin de nuestra sociedad y, en especial, la
de los mercados y el comportamiento de los consumidores en el ltimo
cuarto de siglo, estos cambios han desconvocado en un nuevo enfoque
de gestin conocido como produccin ajustada o lean, caracterizado
por un mejor aprovechamiento de los recursos y una mayor flexibilidad
para adaptarse a las exigencias variadas y cambiantes de mercados.
(Pg. 02)
Es importante tener una alta relevancia en la ciencia de direccin porque
actualmente se produce constantes cambios cuyo motivo nuestras mquinas
de produccin a mano hoy en da a un sistema integrado, que nos permita
competir con nuestras competencias y logrando una rapidez en entrega de
nuestro producto final.

2.4. PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

Segn, H (2009), manifiesta que:
La direccin de operaciones (o administracin de la produccin,
como se llama con frecuencia) puede definirse como la administracin
de los recursos directos necesarios para producir los bienes y
servicios que ofrece una organizacin. El mercado (los clientes de los
productos o servicios de la empresa) da forma a la estrategia
corporativa, que se basa en la misin de la empresa y, en esencia,

refleja la forma en que se la piensa utilizar todos sus recursos y

funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la
ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especfica la
manera en que la empresa emplear sus capacidades de produccin
para apoyar la estrategia corporativa.
La direccin de operaciones es importante porque trata con los recursos
directos de produccin de la empresa, los cuales pueden considerarse como
las cinco P de la direccin de operaciones: Personas, Plantas, Partas,
Procesos y sistemas de Planificacin y control, Las personas son la fuerza de
trabajo directa e indirecta; las plantas, las fbricas o ramas de servicio donde
se realiza la produccin; las partes comprenden los materiales que pasan a
travs del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos
necesarios para lograr la produccin; y los sistemas de planificacin y control.

2.5. DISEO DE LOS SISTEMAS OPERACIONALES

PRODUCTOS Y PROCESOS
Segn Jimnez H. (2013)
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la
mayora de las empresas, ya que hay algunas en las que los
productos experimentan muy pocos cambios. Se refiere a que metas
u objetivos tenemos a futuro y vamos en camino as ello, en la
segunda columna que el producto sea flexible ,el tercer diseo va en
direccin a que el producto no tenga errores y este con un buen

acabado sin defectos ,cuarto diseo prueban el producto para que

estn seguro que al salir al mercado no tenga ninguna falla o queja
por parte de los consumidores, quinto diseo el producto ya est listo
para elaborarse varios de ese tipo ya que ya paso por los anteriores
pasos, sexto diseo ya est a la disponibilidad de los consumidores
por ultimo con los residuos se van a reciclaje y de esta manera se
ayuda al medio ambiente .
Es importante el proceso y producto porque interactan sufriendo todo un
proceso de desarrollo al interior de la empresa y despus de ser introducido en
el mercado, por ello que algunos productos experimentan algunos cambios de
desarrollo.

CAPITULO III

PLANIFICACIN

En este captulo mencionaremos la importancia de la planeacin, ya que toda

organizacin posee fundamentalmente planes o metas a futuro para generar
mayores beneficios, estos objetivos se deben de cumplir en un tiempo
determinado, tomando en cuenta la amplitud y magnitud de la empresa. Por lo
que implica que se debe conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr la meta proyectada, mejorando el uso posible de sus recursos,
tambin veremos las etapas del plan estratgico la misin de la empresa ya
que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y
de esta manera manejar el FODA de la empresa.

3.1 POR QU REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO?

Shapiro, J. (2009), manifiesta que:
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin
estratgica

es

la

planificacin

global

que

permite

la

buena

administracin de un proceso. Adems, te saca de las actividades del

da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un esquema
de lo que ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin

estratgica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a

conseguir.(pag.3)

Al no realizar un plan estratgico es ms seguro que fracasemos como

empresa, para que una organizacin tenga xito debe fijar una direccin el cual
la empresa tendr que alcanzarlo, para as poder tener unos resultados
especficos que se pretende lograr, tambin nos ayuda a las distintas unidades
de trabajo dentro de la organizacin a alinearse con los objetivos de la
empresa.
Por otro lado si una empresa o negocio no tiene su plan estratgico tendra
poca idea hacia dnde dirigirse y estara destinada a fracasar por lo tanto esta
sera una de las principales causas del fracaso empresarial, cuanto ms
conozca y entienda su negocio, ser ms sencillo realizar un plan estratgico

3.2 IDEAS BSICAS A CONSIDERAR EN LA DETERMINACIN DE LA

ESTRATEGIA
Nieves, F. (2006) considera que:
Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y
cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo
sern logrados. Todas las organizaciones poseen mltiples metas, pero
las metas principales que son aquellas que afectan a la direccin
general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas.

Para la elaboracin de un plan estratgico debemos tener claras dos ideas,

dnde estamos y dnde queremos llegar, de esta manera se traza un
esquema en el cual se sealar los pasos para lograrla la meta u objetivo,
una vez elaborado se debe dar a conocer a todos los miembros de la
organizacin y explicarse con detalle, para actuar inmediatamente y as lograr
el xito empresarial.
3.3 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Inzuza, J (20015) afirma lo siguiente:
Se entiende por estrategia de operaciones a la estrategia para la
funcin de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia
de negocio y con otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una
ventaja competitiva para la empresa, satisfaciendo las necesidades del
negocio

Poseer planes a futuro, son aquellas ventajas competitivas que diferencian a

una empresa de las dems, incrementando su competitividad ante empresas
u organizaciones que se desempean en el mismo rubro, generando valor por
medio de los procesos productivos, prestando mayor importancia en el
aumento de calidad, productividad y el ms importante dando satisfaccin al
cliente con precios menores, tambin con un mejor uso del FODA, teniendo
en cuenta de lo que existe en lo interior y exterior de la empresa, y nos
brindar informacin para la mejora constante.

3.4 ETAPAS DEL PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Cruz, S. (2003), manifiesta que las etapas son:
1) Analizar los escenarios: Esta fase consiste en estudiar las
circunstancias

que

rodean

la

empresa

para

detectar

las

oportunidades y anticiparse a los riesgos. El mundo cambia de

manera acelerada y, por ello, es necesario conocer en qu se
modifican los escenarios donde interactan las personas, las
organizaciones y la empresa.
2) Formular una visin de futuro: hacia dnde vamos! Es importante
definir un destino al que querer dirigirse. La visin ayudar a
desarrollar conductas proactivas, creativas e innovadoras en el
equipo y, con estas, hacer frente a los desafos que se encontrar la
empresa por el camino para llegar a su meta.
3) Seleccionar las estrategias ms adecuadas: Estrategia, camino,
travesa, senda, ruta, trayecto son sinnimos de lo que ser el
medio para conseguir llegar al destino, destino que la empresa
identifica en su visin. Cmo en la vida real, siempre existe ms de
una va para alcanzar el destino, la meta propuesta. Y si tenemos un
solo camino Houston tenemos un problema. Por lo tanto, hay
que intentar definir ms de una estrategia y entre ellas, elegir las
ms convenientes, en funcin de la visin, el tiempo disponible, los
recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada
alternativa.
4) Asignar una misin: Que haremos? y Dnde lo haremos? son
las preguntas que responde la misin. La misin es el resultado de
una visin previa que indica hacia dnde desean dirigirse y de la
eleccin de determinadas estrategias que permitirn alcanzar las
metas definidas.
5) Disear una estructura adecuada: La empresa debe tener una
estructura adecuada a la misin asignada. Procesos, recursos
humanos, etc.

6)

Preparar el plan de accin: Se definen los objetivos asignados a

cada persona y a cada departamento, se obtienen y se asignan los
recursos (humanos, materiales, tecnolgicos y econmicos), se
ponen en marcha las actividades y se monitorean.

Todos los pasos para la elaboracin de un plan estratgico son importantes de

esta manera la empresa estar en continua evolucin, el cual generar una
gran ventaja que ayudar alcanzar el xito, diseando las estrategias
apropiadas conociendo a la competencia, y el uso eficiente de informacin
acerca del mercado u entorno social en el que se desenvuelve, para fortalecer
y mejorar las acciones dentro de la empresa y cumplir la misin, todo ello
contribuye a que la empresa no tenga fallas, en comparacin con las dems.

3.5 OTROS REQUISITOS PARA QUE UN PLAN ESTRATGICO TRIUNFE

Sainz. (2003) considera que los requisitos son los siguientes:

Contar con una organizacin que sea capaz de ejecutar las

estrategias.
Ejercer un liderazgo estratgico.
Moldear la cultura corporativa para que concuerde con las

estrategias.
Disear un plan de incentivos que estn estrechamente relacionados

con los objetivos y las estrategias definidas.

Instalar sistemas de gestin que apoyen su supuesta en prctica

(polticas, procedimientos, sistema de informacin y control).

Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia.

Se debe tener el apoyo por parte de toda la empresa dar todo lo que se
necesite para que no tengan ningn problema al poner en marcha el plan

estratgico y por parte del personal todos deben tener en claro y motivados al
objetivo plasmad

CAPITULO IV

GESTIN DE LAS CAPACIDADES Y PRIORIDADES COMPETITIVAS

En este captulo se dar a conocer que tan importante es la gestin de las

capacidades y prioridades competitivas, ya que se tomar en cuenta la gestin
de calidad, flexibilidad de costos y de tiempo al momento de formacin de la
empresa su crecimiento y estabilidad, en la ocasin de competir y posicionarse
en el mercado.

4.1. GESTIN DE LA CALIDAD

Miranda, F., Chamorro, A. and Rubio, S. (2007), refiere que:
se identifica en la actualidad como aplicable a toda la actividad
empresarial y a todo tipo de organizaciones. La calidad se extiende a las
diferentes funciones empresariales, a todas las organizaciones y
tambin a todos los servicios, los productos intermedios y a todos los
clientes, tanto externos como internos. (pag.24)
Se sabe que la calidad es un factor importante dentro de la empresa, porque de
ello depende que su producto o servicio de alguna u otra manera se mantenga
vigente en el mercado para que los clientes puedan adquirirlos y seguidamente
consumidos.

4.2. GESTIN DE LA FLEXIBILIDAD

Porret, M. (2014), afirma que:

Siempre se ha considerado como vrtice de la flexibilidad la suscripcin

de contratos de trabajo que se adapten a las necesidades de la empresa
ms que a la necesidad de la sociedad en cuanto a la estabilidad del
empleo y el reparto uniforme del mismo. (pg. 418)
Cada empresa necesita ser flexible porque existen elementos internos y
externos dentro de su ambiente, que estn en constante modificacin y
evolucin, la empresa tiene que adaptarse a los cambios en su entorno en el
tiempo para poder ser competitiva desde sus procesos y operaciones, en la
toma de decisiones y en cuanto a productividad, si no lo hace su
posicionamiento decae y deja de ser necesaria.

4.3. GESTIN DE COSTOS

Buffa, E (1973), afirma que:
La comprensin del comportamiento y las estructuras de los costos son
esenciales al tratar con los problemas de la direccin de operaciones. Es
importante conocer acerca de la preparacin contable convencional de
los costos (de manera que se puedan interpretar correctamente) y de la
construccin de costos para propsitos de decisin. (pag.29)
Es importante la gestin de costos porque est presente en todo momento para
la subsistencia de la empresa especialmente los 6 primeros meses que son los
ms crticos en el cual la empresa no genera utilidades, ms all del margen de
re-inversin y ayudar a controlar y medir el rendimiento y el rol de la empresa.

4.4. GESTIN DE TIEMPO

Esteban, C. (n.d.), afirma que:
A la hora de gestionar nuestro tiempo entran en juego factores
econmicos y criterios de eficiencia relativos a la maximizacin de su
utilidad y la eficacia en la organizacin, de las diferentes actividades con
que llenamos nuestro tiempo. A la vez sin que este necesariamente
reido con lo anterior, juegan un papel importantes los valores y
preferencias individuales para priorizar unas actividades frente a otras y
dedicarles una parte mayor o menor de nuestro tiempo. Del mismo
modo, podramos afirmar que las elecciones relativas a cmo y en que
utilizar nuestro tiempo estn influidas por factores culturales y roles
aprendidos de los que, en muchas ocasiones, no somos ni siquiera
conscientes, pero que constituyen un determinante bsico en nuestras
elecciones. Por ltimo podemos referirnos a la disponibilidad de tiempo
que, como recurso limitado que es, tiene unas posibilidades claramente
delimitadas y se ve afectado por infinidad de condicionantes que van a
marcar su uso y orientarlo en una u otra direccin. (pg. 2)
Lo importante viene a la hora de trazar metas y objetivos, desglosados en
fases, grupos de actividades y procesos para llevarlos a cabo, cada uno debe
tener una fecha limita porque hay actividades y procesos que por caracterstica
pueden ser consecutivas o otras son paralelas dependiendo de ello, se trazar
un plazo, una fecha de inicio y una fecha de cierre, cuanto menos tiempo se
abarque, menos cantidad de gasto acarrear la empresa y mientras ms rpido
logre objetivos ms competente se vuelve.

CAPITULO V

DIRECCIN E INVERSIN

En este captulo se informar lo importante que es la direccin e la inversin en

la empresa FACOGA ya que la inexperiencia y la deficiente direccin de los
empresarios al formar nuevas organizaciones, trae como consecuencia ciertas
limitaciones en su desarrollo de operaciones haciendo que esta pueda entrar
crisis y posteriormente su posible cierre.

5.1. DISEO DE LOS SISTEMAS OPERACIONALES PRODUCTOS Y

PROCESOS
Buffa, E (1973), afirma que:
Los sistemas operacionales son, rara vez, diseados de manera total y
no aparecen completamente desarrollados como lo vemos, sino que por
lo comn son un producto del diseo, el desarrollo, la modificacin y el
nuevo diseo de acuerdo con el desarrollo y cambio de las condiciones.
(pg. 73)
Las proyecciones, las metas y los planes son crticos, ya que es sobre
esa base de ellos que la empresa contraiga compromisos a largo
alcance. Estos compromisos se encuentran en tres reas principales que
a menudo implican grandes gastos: los productos, su diseo, el nfasis
puesto y los niveles de calidad; los mercados y, por tanto, muy
posiblemente la localizacin de la planta y los almacenes tambin entran
en el diseo del sistema de produccin. (pg. 73)

Los sistemas operacionales son importantes para cualquier empresa ya que se

basan sobre sus metas, y que les permitirn tener compromisos a largo plazo,
y ello de alguna manera es un aspecto positivo para cualquier empresa porque
genera cierta estabilidad y rango frente a otras que compiten en el mercado.

5.2. LOCALIZACION Y DISPOSICION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

Buffa, E (1973), afirma que:
La localizacin geogrfica de un sistema de produccin tiene una gran
influencia en el diseo del mismo, debido a que existen ciertos factores
fsicos que influirn tanto en la disposicin como el diseo de la
construccin y, adems, porque la localizacin determinar parcialmente
los costos de capital y de operacin. (pg. 133)
Es importante porque se necesita de un lugar amplio, que permita la
produccin en cantidad si lo amerita, un lugar de fcil acceso para el
transporte y la cercana a los puntos de venta, para economizar los
gastos del transporte de los bienes terminados, todo ello favorecer a la
reduccin de tiempo e incremento de dinero.

5.3. PLANEACIN Y CONTROL DE OPERACIONES

5.3.1. PROGRAMACIN Y CONTROL PARA SISTEMAS DE

PRODUCCIN DE ALTO VOLUMEN
Buffa, E (1973), afirma que:

El programa por agregacin incorpora las decisiones bsicas,

estableciendo tasas de produccin y los niveles de contratacin. Pero
an queda una interaccin entre la tasa de produccin y el nivel de
contratacin y la pregunta para decidir cmo se dividir la produccin por
agregacin entre los productos individuales. (pg. 193)
A la empresa FACOGA deber de tener control riguroso en cuanto a
produccin, para que de esta forma no se generen prdidas que puedan
afectar a la empresa, en el presente y futuro, para generar mayor utilidad y no
prdidas.

5.3.2. PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS GRANDES

Buffa, E (1973), afirma que:
El punto clave que diferencia la programacin y el control de proyectos
grandes, es la complejidad resultante del nmero muy grande de
actividades requeridas de un numero posiblemente muy grande de
componentes y piezas. Como el proyecto, por su naturaleza, es a tiempo
definido, el costo de toda la planeacin y programacin requeridos debe
ser absorbido por el proyecto. (pg. 197)
La empresa FACOGA deber planificar y ver a futuro para que posea un mejor
control en cuanto a proyectos y no se vea afectado cuando se tenga que tomar
alguna decisin.

5.4. COSTOS DE OPORTUNIDAD Y CRITERIOS DE INVERSION

Buffa, E (1973), afirma que:

Los costos de oportunidad representan otro concepto que entra en los
problemas de inversin de capital. (pg. 37)
El costo de oportunidad es lo que dejamos de adquirir para comprar otra, un
ejemplo de ello podra ser que la empresa x tenga que elegir entre comprar
medio millar de utensilios de cocina y 800 tiles escolares, el dueo de la
empresa evala las dos opciones y elige comprar los 800 tiles escolares ya
que es temporada escolar y eso le generar ms oportunidad. En este caso la
empresa FACOGA deber aprender a utilizar de manera eficiente los costos de
oportunidad para saber cul es la mejor opcin.

5.5. PROBLEMA GENERAL DE LA INVERSION

Buffa, E (1973), afirma que:
Cuando hacemos una inversin para obtener una ganancia de cualquier
clase, estamos esperando que el ingreso neto futuro descontado iguale
por lo menos a la inversin. La tasa de descuento que regresa el flujo de
pagos futuros del ingreso neto a un valor presente igual a la inversin
neta original es la tasa de recuperacin. (pg.51)
Esto pasa gracias a que la empresa x que compre y productos y en el futuro
utilice los productos para obtener algn beneficio en valor monetario, esperar
como mnimo de inversin lo que se utiliz para adquirir y de productos, ya
que si no se da o se cumple con esto la empresa estara teniendo prdidas.

CONCLUSIONES

Una empresa necesita una serie de pasos los cuales estn dirigidos a
metas u objetivos de tal manera que se

realizar en un tiempo

establecido. Estas metas se alcanzaran con el buen manejo de los

recursos de la empresa, si tenemos una organizacin operando en
forma organizada al combinar la tcnica y los recursos para elaborar o
prestar un servicio alcanzaremos el propsito de colocarlos en el
mercado para obtener una ganancia y lograr los objetivos.

 La direccin de operaciones en las organizaciones es importante ya que

la produccin y distribucin de bienes o servicios es su razn de
existencia, es por ello que la direccin de operaciones se encarga de las
operaciones de produccin y distribucin de los productos de la
organizacin y sus actividades son las de la gestin de compras, control
de inventario, control de calidad, el almacenamiento, la logstica y las
evaluaciones, gran parte de la atencin se centra en la eficacia y
eficiencia de los procesos. Por lo tanto, la gestin de operaciones a
menudo incluye la medicin y el anlisis de los procesos internos.
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin
de una estrategia slida para la empresa, as mismo especifica la
relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los
objetivos, por otro lado al realizar el anlisis del entorno est cifrado en
identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las
amenazas que se vislumbran en el futuro y el anlisis interno de la
empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por
comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que
ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que
una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea
estratgica.

GLOSARIO

DIRECCIN: Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento.

ESTRATEGIA: Proceso regulable, conjunto de reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento.
PLANIFICACIN:
Plan general, metdicamente organizado yfrecuentemente de gran amplitud,
para obtener unobjetivo determinado, tal como el desarrolloarmnico de una
ciudad, el desarrollo econmico,la investigacin cientfica, el funcionamiento
de una industria, etc.

 EMPRESA:
Unidad de organizacin dedicada a actividadesindustriales, mercantiles o de
prestacin deservicios con fines lucrativos.
CAPACIDAD:
Aptitud para ejercer personalmente underecho y el cumplimiento de una obli
gacin.

FUENTES DE INFORMACIN

REFERENCIA BIBLIOGRFICA

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Cadena de Suministro. Dcima Edicin. Mxico, Pearson.

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