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CASO INTRODUCTORIO
Dell Computer
Dell Computer ha disfrutado una dcada de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su rendimiento
promedio sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en ingls) fue un impresionante 48.3%, muy
por encima de la rentabilidad de sus competidores que fabrican computadoras personales (consulte
figura 1.1). Adems, mientras la rentabilidad de stos disminuy abruptamente durante 2001-2004,
lo cual refleja un ambiente de ventas difcil en la industria de las computadoras personales, Dell consigui mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa posee una ventaja competitiva sobre
sus rivales. A qu se debe esto?
Una respuesta podra ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a
clientes o consumidores finales. Michael Dell pens que si eliminaba a los vendedores mayoristas y
distribuidores obtendra la ganancia que de todos modos recibira y podra compartirla con los clientes en forma de precios ms bajos. Al principio, Dell realiz sus ventas directas mediante el correo y
llamadas telefnicas, pero desde mediados de la dcada de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado
a travs de su sitio web. Este sofisticado sitio web le permite a los clientes mezclar y adaptar caractersticas de los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, unidades lectoras de CD y DVD, teclado, ratn y dems, para personalizar sus sistemas de cmputo. La
posibilidad de personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran a Dell y ayud a impulsar las
ventas a una marca de 55 900 millones de dlares en 2004.
Otra razn del alto desempeo de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro
para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200 proveedores, ms de la
mitad de ellos establecidos fuera de Estados Unidos. Por otra parte, emplea internet para transmitir
a sus proveedores informacin en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que
tengan informacin actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes
que producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a doce semanas venideras. Sus proveedores aprovechan esta informacin para ajustar sus propios programas de produccin, fabricar
los componentes suficientes para las necesidades de Dell y embarcarlos del modo ms adecuado para
que lleguen justo a tiempo para su ensamblaje. Esta estrecha coordinacin se traslada todava ms
hacia atrs en la cadena de suministro porque Dell comparte esta informacin con quienes surten a
sus ms importantes proveedores.
La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que desaparezcan de
sta todos los inventarios, excepto los que realmente estn en trnsito entre los proveedores y Dell,
con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con informacin. Dell ha conseguido reducir el inventario al nivel ms bajo en la industria. A mediados de 2006, su inventario rotaba cada cinco das,
comparado con un promedio de cuarenta y un das de uno de sus ms importantes competidores,


  

 
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PARTE 1 Introduccin a la administracin estratgica

'*(63"

Rentabilidad de los fabricantes de computadoras personales en Estados Unidos

Rendimiento del capital invertido ROIC (%)

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

1998

1999
Apple

2000

2001

Dell

2002

2003

Gateway

2004

2005

2006

HewlettPackard

Fuente: Clculos de lnea de valor. Los datos de 2006 se estimaron basados en tres trimestres.

Hewlett-Packard. Esta alta rotacin es una fuente fundamental de ventaja competitiva en la industria de las computadoras,
donde los costos de los componentes representan 75% de los ingresos y suelen disminuir 1% por semana debido a una rpida
obsolescencia.
A pesar de su alta rentabilidad, entre mediados de 2005 y
mediados de 2006, las acciones burstiles de Dell perdieron la
mitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dlares
cada una. Varias razones provocaron este descenso. La primera
razn es que despus de aos de intentarlo, tres de los competidores de Dell Acer, Hewlett-Packard y Lenovo redujeron
su estructura de costos e incrementaron su competitividad, lo
cual les permiti igualar los precios de Dell y aun as obtener
ganancias. La segunda, en 2005 haba madurado el mercado de
consumidores de PC en los pases desarrollados. Para seguir
creciendo, Dell intent ampliar su participacin de mercado.
Sin embargo, aqu enfrenta una dura competencia de HewlettPackard, que ofrece a los usuarios empresariales una variedad
ms amplia de productos, servicios de consultora pormenorizados as como servicio y apoyo posventa. Los usuarios em
em-

presariales valoran mucho todo esto. Tercera, el crecimiento de

Dell haba sido perjudicado por un servicio al cliente deficiente,
rea que, en un intento por reducir costos, la empresa haba subcontratado, o realizado outsourcing a un proveedor radicado
en India, pero descubri que el servicio deficiente alejaba a sus
clientes. Aunque repatri a Estados Unidos el servicio al cliente
para los usuarios empresariales, el dao estaba hecho y esto slo
sirvi para destacar la diferencia entre Dell y Hewlett-Packard
en la mente de los clientes de este sector. Cuarta, en un intento
por ganar participacin de mercado de sus competidores, Dell
redujo precios en 2005 y 2006, pero gan poco en volumen de
ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y experiment slo un lento incremento de las ganancias en 2006.
Muchos inversionistas pensaron que haban concluido los
aos de rpido crecimiento de las ganancias de Dell y vendieron
sus acciones. Los analistas pronostican que la rentabilidad de
Dell, medida por su ROIC, declinar de ms de 60% en 2006
a 30% en 2009, porque competidores como Acer, Lenovo y
Hewlett-Packard comienzan a igualar su estructura de costos y a
diferenciarse de ella en modos que los usuarios aprecian.1


  

 
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