UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE INGENIERA

CONTROL DE OBRA EN LA CONSTRUCCION

DE LA IGLESIA DE JESUCRISTO DE
LOS SANTOS DE LOS ULTIMOS DIAS,
UBICADA EN COATZACOALCOS, VER.

MONOGRAFIA
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

INGENIERO CIVIL

PRESENTA

ISRAEL CARLOS ANTONIO

DIRECTOR DE MONOGRAFIA:

COATZACOALCOS, VER

ING. Manuel Dekar Vidal Cruz

SEPTIEMBRE/2011

DEDICATORIA
Mi monografa la dedico con todo mi amor y cario.
A ti Dios Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud
para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.
Para mis padres principalmente que me dieron la vida y han estado conmigo en
todo momento. Gracias por todo pap y mam por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha
permitido ser una persona de bien y por darme una carrera para mi futuro y
creer en m, aunque hemos pasado momentos difciles siempre han estado
apoyndome y brindndome todo su amor, por todo esto les agradezco de todo
corazn el que estn conmigo a mi lado.
A mis Hermanos
Porque siempre he contado con ellos para todo, gracias a la confianza que
siempre nos Hemos tenido; por el apoyo y amistad Gracias!

Para m esposa muchas gracias por tu infinito amor, cario, comprensin y

apoyo. Siempre estar agradecido por estar a mi lado en todo momento, por
los nimos que me diste cuando lo necesite y por ser paciente conmigo, te amo.

AGRADECIMIENTOS
Primero y como ms importante, me gustara agradecer de manera especial y
sincera al Ing. Manuel Dekar Vidal Cruz, por aceptarme para realizar esta
monografa bajo su direccin. Su esfuerzo y dedicacin.

A los maestros:
Gracias a Ustedes queridos maestros. Ing. Salvador Navarrete Gonzlez, Ing.
Rigoberto Clmaco Martnez, Ing. Manuel Lpez Cobos, por que cual velita
encendida se fueron consumiendo as mismo para darnos su luz de su
conocimiento, gracias por su paciencia, por su simpata, por su comprensin, y
recuerden que lo que ustedes han sembrado durante estos aos pasados,
pronto darn sus ms exquisitos frutos.

INDICE
INTRODUCCION

JUSTIFICACION

11

OBJETIVO GENERAL

13

OBJETIVOS PARTICULARES

13

ANTECEDENTE

14

CONCLUSION

108

BIBLIOGRAFIA

109
CAPITULO I

Planeacin y Control de Obra

1.1

1.2

1.3

Control de Costos

27

1.1.1

28

Diferentes tipos de Costos

Importancia de la Planeacin y Control de Obra

48

1.2.1

Factores para un buen Gerente de Proyecto

48

1.2.2

Objetivo de Planear una Obra

50

Tcnicas de Planeacin

50

1.3.1

Secciones de la Obra

60

1.3.2

Obras Similares

60

1.3.3

Estudios de Modelos

60

1.3.4

Seleccin de Equipos

61

1.4

1.3.5

Equipos Especiales

61

1.3.6

Instalacin de la Obra y Obra Comn

62

1.3.7

Plano de Distribucin

63

1.3.8

Programa de Trabajo

63

1.3.9

Programa de Equipos, Personal y Finanzas

64

Control de Obra

71

1.4.1

71

Controles Principales

CAPITULO II

Recursos de Obra
2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

Control de Costos Materiales

80

2.1.1

Materiales

80

Control de Mano de Obra

85

2.2.1

Tipos de Mano de Obra

85

2.2.2

Consideraciones sobre la Gestin de la Mano de Obra

85

2.2.3

Categoras de los Trabajadores

87

Control de Costos de Subcontratos

89

2.3.1

89

Definicin de Subcontrato

Control de Costos de Equipos

90

2.4.1

90

Equipo Mecnico

Control de Costos de Fletes

93
6

Definicin de Flete

93

Control de Costos de Supervisin

93

Definicin de Supervisin

93

2.5.1
2.6

2.6.1
2.7

Control de Costos de Gastos Generales

93

2.7.1

93

Definicin de Gastos Generales

CAPITULO III

Obra Ejecutada
3.1

Generadores de Obra

101

3.2.1

Tipos de Estimaciones

102

3.3

Reporte Fotogrfico

105

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS
Tabla 1. Costo por la actividad de Trazo y Nivelacin

32

Tabla 2. Costo por la actividad de Acarreo de escombro fuera de obra

33

Tabla 3. Costo por la actividad de Suministro y Colocacin de cama de

Arena para apoyo de instalaciones

34

Tabla 4. Costo por la actividad de por Mano de Obra

35

Tabla 5. Costo por la actividad de Equipo de Pintura

36

Tabla 6. Costo por la actividad de Equipo de Compactacin

37

Tabla 7. Costo por la actividad de Equipo de Oxicorte

38

Tabla 8. Costo por la actividad de Moto conformadora

39

Tabla 9. Costo por la actividad de Material de Consumibles

40

Tabla 10. Costo Indirectos

44

Tabla 11. Presupuesto de Obra

52

Tabla 12. Programa de Obra

66

Tabla 13. Generador de Obra

77

Tabla 14. Catalogo de Materiales

82

Tabla 15. Catalogo de Mano de Obra

88

Tabla 16. Costo de Horario de Equipo

92

Tabla 17. Calculo del Costo Indirecto

96

Tabla 18. Generador de Obra

101

FIGURAS
Figura 1. Grafica de Avance de Obra

74

Figura 2. Estimacin

104

Figura 3. Reporte Fotogrfico

105
8

INTRODUCCIN
El hombre ha utilizado la Planeacin y Control de Obra consiente o
inconscientemente desde que edifico su primera obra. Ha utilizado diferentes
herramientas para auxiliarse en el amplio campo de la construccin, ha ido
perfeccionando sus diferentes tcnicas o mtodos para lograr alcanzar sus
objetivos. Una muestra de esto, es la construccin de los grandes centros
ceremoniales como el de Teotihuacn, Chichen itza, etc. O algunos ms
modernos como la gran Muralla China, Templos Romanos y Catedrales. Todos
estos ejemplos por ms rudimentarios que parezcan, no se hubieran logrado sin
alguna tcnica de gerencia de proyecto.
Dentro de este mbito, la gerencia de proyecto, que no es ms que la
coordinacin de todos los recursos tanto humanos, materiales, equipos y
financieros, en un programa de tiempo y costo determinado para lograr alcanzar
los objetivos planteados. Tomando en cuenta las tres variables importantes que
son: Costo-Calidad-Tiempo. En el pasado no se le tomaba mucha importancia a
esto. Se poda tener mucha Calidad, pero el Tiempo y el Costo se elevaban
considerablemente, por el contrario se poda ganar Tiempo, pero la Calidad
baja y el Costo a largo Tiempo era considerable.
Es por esto que hoy en da se debe de tener una adecuada Planeacin y
Control de obra para que se logre satisfacer cada una de las tres variables
principalmente en nuestro pas que no se le ha tomado mucha importancia a lo
anterior y por el contrario, se improvisa cuando el proyecto esta en marcha o
cuando por algn tramite, como por ejemplo en alguna licitacin, pero a fin de
cuentas no se les toma la importancia que debera de tener.
En el pasado se careca de muchas herramientas de trabajo como programas,
que ahora estn disponibles para facilitar el diseo del proyecto, y una mejor
Planeacin detallada en gerencia y Control de Obra. Dems se deben de tener

Factores que anteriormente no se tomaban en cuenta como la calidad de los

materiales, mano de obra, planeacin estratgica y riesgo que hoy en da juega
Un papel muy importante no solo en un proyecto de construccin, si no en
cualquier que tenga una planeacin, donde se tenga un sistema de produccin
bien detallado, programas analizados y ejecutados que pueden asegurar el
cumplimiento de sus metas y por su puesto el xito de la empresa.
Por todo lo anterior el estudio, anlisis e implementacin de una buena
Planeacin y Control de Obra, ser primordial en cualquier proyecto de
construccin que se realice por mas grande o pequeo que este sea.

10

JUSTIFICACIN
Cuando se planea una obra civil; y en este caso La construccin de una iglesia;
se hace necesario conocer y evaluar su costo, partiendo de la elaboracin del
presupuesto. Para garantizar confiabilidad de este presupuesto es bsico
conocer la manera como se componen los precios unitarios, y la influencia de
todos los factores que de una u otra forma intervienen en los elementos que
constituyen los costos de construccin.
EI monto del presupuesto de la obra, es diferente al valor de ejecucin de la
misma, por lo tanto cada vez mas, entre las empresas constructoras va
imponindose el convencimiento de que sin un control riguroso y sistemtico de
la produccin y el gasto, se camina a ciegas en los resultados econmicos,
estimados en precios aparentemente buenos.
En otros sectores, donde la produccin es regular y perfectamente controlada
los costos obedecen en gran medida estndares preestablecidos.
En la construccin es diferente, el valor de la mano de obra es cambiante,
sufriendo bruscos altibajos por Ia oferta y la demanda; y por la eventualidad y
cambios constantes en el personal a contratar. La mano de obra, los materiales,
y los equipos de construccin, se ven afectados en su costo de utilizacin por
distintas variables que es necesario y conveniente conocer, para estimar con la
mayor aproximacin, la influencia de los factores que los afectan y su
ponderacin en el precio final.

11

El objetivo primordial del control de costos en una constructora consiste en

permitir que se controle el presupuesto de una obra verificando las
contrataciones de mano de obra y la compra de materiales, con el fin de prever
los posibles incrementos de precios, considerando la inflacin existente, y la
escasez de materiales.
Mediante un sistema de control de costos eficaz, se puede evaluar cada una de
las fluctuaciones que se van presentando con respecto al presupuesto inicial, y
conocer de una forma rpida y segura los mrgenes de utilidad en la ejecucin
del proyecto.

12

OBJETIVO GENERAL
El objetivo General de este tema es el de dar a conocer los trminos y controles
de costos y de ejecucin de obra que se llevaron acabo durante el desarrollo
del proyecto denominado CONTROL DE OBRA EN LA CONSTRUCCION DE
LA IGLESIA DE JESUCRISTO DE LOS SANTOS DE LOS ULTIMOS DIAS,
UBICADA EN COATZACOALCOS, VER., donde conoceremos los diferentes
tipos de costos que se desarrollaron durante la ejecucin de la obra, los
diferente tipo de materiales y los diferentes de costos de mano de obra, as
como los diferentes tipos de estimaciones a desarrollar, conoceremos como
ejecutar y desarrollar los rendimientos de maquinaria y equipos, mano de obra y
a obtener las utilidades por cada precio unitario desarrollado.

OBJETIVO PARTICULAR
En particular la importancia del Control de Obra es la de evaluar el avance
hacia los objetivos ya planeados, comparando durante el proceso de
construccin, lo que se hace con lo que se desea hacer para tomar
posteriormente las medidas correctivas para lograr las metas alcanzadas, en
costo, tiempo y calidad del proyecto a ejecutar. As conoceremos los puntos
importantes del mismo los cuales son: Costo Directo, Costo Indirecto, Utilidad,
Presupuesto y Escalacin de Precios.

13

ANTECEDENTE
La Construccin en Mxico
El desarrollo econmico de nuestro pas no puede concebirse sin la evolucin
de la industria de la construccin y viceversa. Por ello he decidido elaborar un
diagnstico del desarrollo de esta industria ligndola con la economa. Slo as
se puede entender la estrecha correlacin entre ambos. Como se ver, la
industria, con distorsin del mercado, ha experimentado perodos de bonanza
cuando ha sido cobijada por la poltica econmica del momento, como el de la
etapa de 1940-1976, pero tambin ha sufrido los golpes de las crisis de 19821988 de 1995- 1996, cuando el pas tuvo que replantear sus esquemas de
crecimiento y cuando experimento los duros embates del proceso de
globalizacin mundial. Las consecuencias han sido graves y han afectado a uno
de los derechos inherentes del ser humano, como lo es el empleo, pues se trata
de una industria que demanda mucha mano de obra. As, la crisis en la industria
tambin ha detenido la creacin de la infraestructura necesaria para el
desarrollo de un pas.

La construccin se define internacionalmente como la combinacin de

materiales y servicios para la produccin de bienes tangibles. Una de las
caractersticas que la distingue de otras industrias es su planta mvil y su
producto es fijo, ste distinto en cada caso, adems es importante proveedora
de bienes de capital fijo, indispensables para el sano crecimiento de la
economa.

Por tal razn, la industria de la construccin es uno de los sectores ms

importantes y dinmicos por su estrecha vinculacin con : la creacin de
infraestructura bsica como : puentes, carreteras, puertos, vas frreas, plantas
de

energa

elctrica,

hidroelctrica

termoelctrica,

as

como

sus

correspondientes lneas de transmisin y distribucin, presas, obras de

irrigacin, construcciones industriales y comerciales, instalaciones telefnicas y
14

Telegrficas, perforacin de pozos, plantas petroqumicas e instalaciones de

refinacin y obras de edificacin no residencial, entre otras.

La satisfaccin de necesidades humanas, entre las que destacan servicios de

suministro

de

agua

potable,

instalaciones

de

saneamiento,

drenaje,

pavimentacin, obras de vivienda, hospitales y escuelas.

El fuerte impacto multiplicador, que genera en las diversas ramas industriales
de la economa de un pas. Los factores anteriores hacen de la industria de la
construccin el eje fundamental para el logro de objetivos econmicos y
sociales, as como el mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad.

Esta industria, como sector econmico, est incluida en el Sistema de Cuentas

Nacionales, y se relaciona con casi la mitad de las 72 ramas de actividad
econmica que contiene la Matriz de Insumo Producto, destacando entre ellas:
industrias bsicas de hierro o acero, otros productos de minerales no metlicos,
cemento, aserraderos, canteras, arena, grava y arcilla, maquinaria y equipo no
elctrico, otros productos metlicos e industrias qumicas, entre los mas
representativos.

Esto significa que prcticamente la mitad de los sectores productivos de la

economa se relacionan en mayor o menor grado con el sector de la
construccin como proveedores directos.

La participacin de la construccin dentro del Producto Interno Bruto (P.I.B.), ha

llegado a niveles cercanos a 7% en los pases en desarrollo, como es el caso
de Colombia y Uruguay. En los pases industrializados se han alcanzado
valores de 10%, como ocurre con Japn. Canad alcanz el 9% hasta el 2
trimestre del presente ao, en tanto que en Estados Unidos el porcentaje fue
del 11% en el 2 trimestre de 1997.

15

Los pases en desarrollo cuentan con un amplio mercado potencial debido a las
grandes carencias de infraestructura, cuya satisfaccin les permitir la insercin
ms favorable de sus economas a un mundo cada vez ms competido. En los
pases industrializados ha ido aumentando el inters de llevar a cabo
desarrollos tecnolgicos que permitan conservar la vanguardia dentro de la
industria. Es por ello que el sector de la construccin tiene una gran importancia
en el mundo.

BREVE HISTORIA EN MEXICO

En 1939 existan en el pas 90 empresas constructoras y diversos grupos
tcnicos, que con financiamiento estatal realizaban obras y adquiran
maquinaria. En los albores de los 40s, el nmero de trabajadores ocupados en
la construccin representaba 1.8% de la poblacin econmicamente activa, 5.9
millones en un total de 19.7 millones de habitantes.
La dcada de los 40s es especialmente significativa para la economa del pas
y para la industria de la construccin. El mundo estaba sumido en la 2 Guerra
Mundial, la industria de los pases desarrollados estaba dedicada a la
produccin de armamento, lo que permita a las naciones dependientes ejecutar
acciones tendientes a fortalecer su mercado interno y aumentar su planta
productiva.

En el perodo 1930-1950 se crean las empresas mexicanas ms importantes, y

especialmente las dedicadas a la construccin. As mismo se dan los primeros
pasos para organizar el gremio de los constructores.
El 4 de julio de 1947, 17 ingenieros inauguran la empresa Ingenieros Civiles
Asociados (ICA). Entre los ingenieros egresados de la U.N.A:M., estn
Bernardo Quintana, Javier Barros Sierra, Ral Sandoval, Fernando Espinoza,
Fernando Hiriart y Ral Haro Lpez, el capital social inicial de ICA fue de
16

$100.00 pesos. El primer conjunto de vivienda popular erigido en Mxico fue

encargado al grupo ICA y se trato del Miguel Alemn en la Ciudad de Mxico.
ICA realiz tambin la primera obra de construccin pesada ejecutada por
mexicanos en su totalidad y fue el proyecto de ingeniera en la cuenca del ro
Tepalcatepec que abarc presas, canales, puentes, carreteras, viviendas y
escuelas.

En la dcada de los 50s se crea la Cmara Nacional de la Industria de la

Construccin

(C.N.I.C.)

se

da

inicio

la

contratacin

de

obras

gubernamentales por concurso, de acuerdo con lo establecido en el artculo

134 de la Constitucin.
Para 1966 se hizo patente el problema de vivienda, por lo que la industria de la
construccin empez a contribuir en su solucin, para coordinar los esfuerzos
en programas de vivienda, se cre el Centro Impulsor de la Habitacin, A.C.

Con la relacin al transporte areo, de 1966 a 1970 se busc la construccin de

75 aeropuertos con una inversin de 1200 millones de pesos. Para estos aos
el pas creca a un ritmo econmico del 7% anual, con un ndice inflacionario del
2.8% al ao, la industria creci pero de manera desequilibrada que unas ramas
avanzaban ms tanto tcnica como administrativamente.
Despus de la expansin que la construccin mantuvo entre 1970 y 1981 como
resultado, del crecimiento compartido y luego del proyecto petrolero
gubernamental, en 1982 se suscitaron cambios drsticos en el entorno
macroeconmico nacional, mismos que alteraron significativamente la evolucin
y las perspectivas de la economa en general y de la industria de la
construccin en particular.
A principios de 1982 la industria se freno abruptamente, comenzando con un
proceso de desinversin, que implic que en 1988 la construccin registrar un
17

Valor real de tan slo 69.1% del que ya haba registrado en 1981.
Entre 1979 y 1981 el P.I.B. de la construccin creci 12.3% anual promedio, el
doble de la expansin registrada entre 1970 y 1978. Esto incentiv la
capitalizacin de las empresas constructoras del sector formal de la industria,
mismas que aumentaron en nmero de 3,378 empresas en 1970 a 10,300 en
1981. Adicionalmente se intensific la dependencia de la industria al gasto
pblico: la participacin de la construccin pblica paso de 50.8% en 1978 a
56.9% en 1981.
En estos aos la economa se petroliz, y prcticamente la totalidad del
aumento en la participacin del sector pblico en la construccin se debi al
aumento en la infraestructura petrolera y en inversin para la industria
petroqumica.

De hecho, entre 1982 y 1989 la inversin gubernamental se redujo ms del 60%

en trminos reales. Con esto, la actividad de la industria de la construccin,
medida por su P.I.B., fue en 1989 de slo 75% del que se haba registrado en
1981, y el empleo de la construccin se redujo de 2.3 millones en 1981 a 1.9
millones de trabajadores en 1989. Durante 1980-1989 la industria de la
construccin fue el nico sector que present una tasa negativa de crecimiento
acumulado.

LA ERA DE LA GLOBALIZACIN
Hacia principios de la dcada de los 90s y con base en el panorama anterior, la
situacin de la industria de la construccin organizada en Mxico difcilmente le
haba permitido competir con ventaja en el proceso de globalizacin econmica
al que se haba insertado nuestro pas desde su entrada al Acuerdo General de
Aranceles y Comercio ( GATT ) en 1985. As se poda ver que con casi una
dcada de crisis econmica se haba provocado casi un colapso de la demanda
de construccin en nuestro pas.
18

En consecuencia, y hechas algunas excepciones, la industria de la construccin

mexicana, al igual que otras ramas industriales, estaba dbil y descapitalizada
en la coyuntura de la apertura, deban competir con estndares internacionales,
aunque no contara con los recursos de tipo mundial que tenan las empresas
de otros pases.
De hecho, el tamao de las 15 mil empresas socias de la Cmara de la
Industria de la Construccin era muy pequeo, comparado con las empresas
constructoras de Estados Unidos y los dems pases desarrollados.
Estadsticas de 1989 de la cmara registraban 74 empresas gigantes (capital
social mayor de 3.6 millones de dlares), y facturaron en promedio 10.6
millones de dlares mientras que en contraste, la empresa de menor
contratacin de la lista de las 400 constructoras de Estados Unidos obtuvo, en
ese ao 53 millones de dlares. As mismo en el mbito mundial, las principales
compaas eran ms grandes que las empresas constructoras nacionales.

Se puede decir que el exceso de nacionalismo mal entendido, tanto por parte
del gobierno como de los constructores, permiti un desarrollo autosuficiente
que fortaleci a la industria internamente, pero la volvi poco eficiente y con
bajos niveles tecnolgicos.
El disponer de una tecnologa avanzada constitua una ventaja competitiva,
puesto que significaba la posibilidad de producir ms con menos recursos. Esto
haca necesario que las empresas mexicanas en lo general, y las constructoras
en particular se incorporaran a los mtodos tecnolgicos de vanguardia, ya que
el escaso roce con empresas que utilizaban tecnologas avanzadas no haban
permitido que la industria nacional asimilara e incorporaran el desarrollo de
mejores procesos de produccin como se veran :

19

Mtodos. El uso generalizado de microcomputadoras y de software

transformaban las prcticas de diseo arquitectnico, provocando reduccin de
costos.

Equipo. Las nuevas adquisiciones de maquinaria y equipo de alta tecnologa,

como el equipo de accin hidrulica, torres de construccin, gras trepadoras,
mquinas pavimentadoras continuas, etc. haban hecho a las empresas
constructoras ms competitivas.

Materiales. El uso de nuevos materiales para reducir los costos e incrementar

su vida til se volva cada vez una necesidad imperante, en este sentido el uso
de los plsticos era un ejemplo claro, ya que tena una amplia gama de
aplicaciones.

Componentes. El mtodo de construccin prefabricada agilizaba ya la

construccin, reduca los costos de la mano de obra, disminua los retrasos de
obra

requera

de

una

estructura

de

investigadores

profesionales

especializados en el campo.
Lo grave de estas consideraciones es que la ineficiencia de la construccin fue
posible transferirla al usuario final, dado que se encontraba en un mercado
cautivo.

Durante algunos aos, aun si la existencia de un tratado explcito de libre

comercio que incluyera a los servicios de construccin, se registraron
actividades en Mxico de una decena de las mayores constructoras
norteamericanas.
20

Para ello haba utilizado diferentes formas, desde la asociacin permanente con
firmas nacionales, las alianzas estratgicas o la participacin directa. No
obstante, hay que reconocer que el establecimiento permanente no haba sido
la prctica comn.
Por otra parte, estaba el antecedente de que en Canad durante 1989, primer
ao de vigencia del tratado de ese pas y Estado Unidos, 26 firmas
norteamericanas trabajaron en Canad. De stas, 21 no haban trabajado en
Mxico pero se estimaba que podran hacerlo.
As, ante la promesa de contar con ms oportunidades de negocios, la industria
de la construccin tambin fue parte de los acuerdos del Tratado de Libre
Comercio entre Canad, Estados Unidos y Mxico.
En el Tratado que se negoci con los vecinos del norte, se reconoci que el
sector servicios en la economa de Amrica del Norte representaba ms de 2/3
partes de la economa de la regin. As mismo, adems de su relevancia en el
P.I.B. regional, se reconoca tambin que los servicios son parte fundamental e
indisoluble del comercio de mercancas.
La negociacin cubri dos grandes temas, el comercio transfronterizado de
servicios y los servicios financieros. La industria de la construccin qued
incluida en el primero, tambin se incluyeron los servicios profesionales, los
servicios de computacin, el transporte terrestre, las telecomunicaciones, los
servicios portuarios, los servicios areos especializados, el servicio al mayoreo
y menudeo, los servicios tursticos, entre otros.
Con los acuerdos negociados en el TLC, se esperaba que la industria de la
construccin mexicana pudiera participar en el mercado internacional de la
construccin que aun hoy se encuentra confinado principalmente a la ejecucin
de mega proyectos e involucra slo a las firmas transnacionales ms grandes.
21

Sin embargo, es indudable que desde su entrada en vigor en 1994, las

empresas constructoras nacionales se han visto obligadas a acelerar su
modernizacin para competir.
Ahora las caractersticas de los servicios tienen mayor orientacin hacia la
satisfaccin de los requerimientos y especificaciones del cliente de lo que
tuvieron en el pasado, adems se compite en costo, calidad y tiempo de
ejecucin, y al mismo tiempo se han intensificado los procesos de absorcin de
tecnologas.

LA INTERNACIONALIZACIN
Tradicionalmente se ha considerado la industria de la construccin como un
termmetro que mide el estado general de la economa de un pas. Ello se debe
a que durante los perodos de crisis econmica, esta industria es la que registra
una mayor cada, aunque durante la recuperacin experimenta un crecimiento
mayor al promedio de la economa.
Esta caracterstica llevo a la suposicin de que la industria de la construccin
encabeza e impulsa la recuperacin econmica general. Sin embargo al
observar la secuencia de crisis y recuperacin que nuestro pas ha vivido desde
diciembre de 1994, es posible ver que no necesariamente la construccin es el
motor de la recuperacin macroeconmica.
No obstante aun cuando el impulso de la recuperacin puede estar ubicado en
otro sector econmico (exportaciones), es innegable que la recuperacin de la
industria de la construccin es una condicin sine qua non para consolidar el
crecimiento a travs del empleo y la reactivacin en cadena que esta desata.

Norteamrica ha inducido a las industrias manufactureras los servicios y el

comercio de nuestro pas a aplicar medidas severas de reorganizacin y ajuste
para poder, primero, subsistir y a continuacin competir con las industrias y las
22

Empresas de comercio de Estados Unidos y Canad. La competencia tiende a

agudizarse por las negociaciones con la Unin Europea para establecer con
esa comunidad de pases otra zona de libre comercio.
Para un constructor que se propone a ingresar en el mercado global, la
iniciativa no es tan fcil, ya que en lugar de posicionar sus servicios y
productos, debe posicionarse l mismo como empresario y saber operar en ese
medio que ofrece muchos elementos desconocidos, que frecuentemente son
clave para el buen trmino de una obra: lenguaje, cultura, sistemas polticos y
gubernamentales,

legislacin,

prcticas

comerciales

de

negocios,

disponibilidad de trabajar, infraestructura en comunicacin, economas de

diferente estabilidad y enfoque.
En sntesis, el mercado mexicano de la construccin, no obstante la apertura de
nuestro pas, ha estado predominantemente en manos de las empresas
constructoras mexicanas, con una menor - aunque creciente - presencia de
compaas externas. Este elemento imprime una tendencia fuertemente
conservadora en las empresas mexicanas de la construccin, puesto que al no
haber

prcticamente

competidores

que

operen

bajo

condiciones

de

competitividad, no se advierte la necesidad de realizar cambios drsticos en el

modo de operacin empresarial.
Habremos de aadir otro elemento que favorece una tendencia conservadora
en las empresas: el contratismo de las obras pblicas bajo los esquemas
tradicionales. El anlisis del contrato tpico de una obra pblica fcilmente nos
llevar a determinar que este esquema no favorece, sino que desincentiva la
innovacin, el uso de nuevas tecnologas, la eficiencia y la calidad.

El modelo de obra pblica est enfocado simplemente a obtener el precio ms

barato posible bajo los esquemas de construccin tradicionales. En general,
para empresas con poca experiencia en la exportacin o con expectativas de
23

Trabajar en un pas desconocido, se considera conveniente laborar en

asociacin con firmas locales mediante alianzas estratgicas para tener
mayores posibilidades de xito.

Como ingenieros empresarios podemos inferir que las micro, pequeas y

medianas empresas que conformemos tienen un gran reto derivado de la
economa globalizada, la desarticulacin de las cadenas productivas, su alta
dependencia del mercado interno, su baja capacidad empresarial y su
individualismo.

Las micro, pequeas y medianas empresas para sobrevivir cuentan con la

tecnologa informtica y la administracin. Los sistemas de cmputo deben ser
utilizados con dos objetivos bsicos: la gestin y la promocin. En la primera se
incluyen todos los aspectos administrativos de la empresa, tales como compras,
inventarios, cuentas por cobrar, nmina y estados financieros, entre otros.
En la segunda se incluyen elementos de mercadotecnia y planeacin, como los
catlogos de productos, las cotizaciones, los anlisis de sensibilidad frente a
diversos escenarios y, primordialmente, dar a conocer a las empresas y sus
servicios, as como detectar oportunidades de negocios mediante el uso de
canales de informacin electrnica, es decir, Internet.
Para tener acceso a los mercados globales, las micro, medianas y pequeas
empresas requieren acceso fcil y rpido a fuentes de informacin, para
desarrollar su gestin empresarial requieren de asesora, capacitacin y
asistencia tcnica, para crecer requieren reintegrarse a las cadenas productivas
y asociarse.
Todo esto se puede obtener a travs de centros de informacin, con la ventaja
adicional de que se reducen costos (tarifas homogneas desde cualquier parte),
distancias (informacin de todo el mundo) y tiempos (ahorro en tiempo de
24

Traslado). Vale la pena aclarar que disponer de las herramientas no garantiza el

xito, ya que se requiere saber utilizarlas correctamente.
La informacin se debe utilizar como insumo para crear y aplicar el
conocimiento, puesto que la aplicacin de la informacin permite crear
situaciones de ganar - ganar y sobre todo esto no podra ser lgico dentro de la
globalizacin sin el elemento fundamental de toda actividad que es el hombre.

25

CAPITULO I
Planeacin y Control
De Obra

26

1.1 CONTROL DE COSTOS

EI control de costos en la construccin, se inicia paralelamente en la

concepcin del proyecto de construccin, y por supuesto desde el mismo
instante en que se elabora el presupuesto de obra. A travs de la historia las
empresas constructoras han realizado esta actividad nombrndola de diferente
manera. Algunas han preferido que esta actividad Ia realice directamente la
Administrativa de Obra; otras por el contrario prefieren que personal de la obra
ejerza directamente esta labor; y otro grupo de empresas constructoras han
decidido que el control de costos debe ser realizado por funcionarios de la
misma empresa pero ajenos al departamento de construcciones, para lograr as
mayor confiabilidad de que este control se est desenvolviendo dentro de un
ambiente neutral y sano para el bien de la misma empresa
En este punto vale la pena aclarar que no es conveniente que el control de
costos sea realizado por el mismo ejecutor del presupuesto de obra.
EI control de costos, de una u otra manera, e independientemente de las obras
a ejecutar, se ha venido realizando desde mucho tiempo atrs, debido a las
mismas necesidades de los proyectos.
Como esta labor se ha venido desarrollando a travs del tiempo, ya se han
desarrollado sistemas computarizados para agilizar su mecanismo de
operacin. Gracias a esta innovacin se ha visto un cambio radical en la rapidez
y efectividad de dicha labor.
Por eso mientras en pocas anteriores solo se realizaba el control manual sobre
las contrataciones ya ejecutadas y pagadas, ahora con la rapidez de los
sistemas computarizados se tienen -paquetes-con los cuales se puede realizar
un control previo de contrataciones y prever variaciones en el presupuesto. Con
esta informacin, se pueden modificar los precios de venta del inmueble para
no afectar la utilidad esperada de los proyectos.
27

El control en la administracin moderna consiste en la funcin de comprobar y

verificar las actividades que se adelantan con el fin de orientarlas a los objetivos
y planes de la empresa. Cualquier ciclo racionalizado de produccin, y en
nuestro caso en la construccin: Planeamiento, Organizacin, Produccin y
Control; conlleva esta esencial funcin que constituye una herramienta clave en
la gestin empresarial para hacer cumplir los planes trazados y lograr las metas
propuestas.
Con referencia a las nociones expuestas que definen conceptualmente el
marco de la funcin del control en general, puede abordarse el anlisis de las
formas y aspectos en que la misma debe cumplirse con un sentido integral en
el campo de la construccin, destacando en las diversas fases de este proceso
las actividades, elementos y aspectos que deben ser objeto de control. En la
edificacin pueden distinguirse tres grandes etapas de control: Planeamiento,
Construccin y Vida til.

1.1.1 DIFERENTES TIPOS DE COSTOS

A) COSTO DIRECTO POR MANO DE OBRA

El costo directo por mano de obra es el que se deriva de las erogaciones que
hace el contratista por el pago de salarios reales al personal que interviene en
la ejecucin del trabajo.

B) COSTO DIRECTO POR MATERIALES

El costo directo por materiales es el correspondiente a las erogaciones que
hace el contratista para adquirir o producir todos los materiales necesarios para
la correcta ejecucin del trabajo, que cumplan con las normas de calidad y las
especificaciones generales y particulares de construccin requeridas por la
entidad o dependencia.
Los materiales que se usen podrn ser:
28

1.- Materiales permanentes

Son los que se incorporan y forman parte de la obra

2.- Materiales temporales

Son los que se utilizan en forma auxiliar y no pasan a formar parte integrante de
la obra.

C) COSTO DIRECTO POR MAQUINARIA

El costo directo por maquinaria o equipo de construccin es el que se deriva del
uso correcto de las mquinas o equipos adecuados y necesarios para la
ejecucin del trabajo.

D) COSTO POR DEPRECIACION

Es el que resulta por la disminucin del valor original de la maquinaria o equipo
de construccin, como consecuencia de su uso, durante el tiempo de su vida
econmica. Se considera una depreciacin lineal, es decir que la maquinaria o
equipo de construccin se deprecia en una misma cantidad por unidad de
tiempo.

E) COSTO POR INVERSION

Es el costo equivalente a los intereses del capital invertido en la maquinaria o
equipo de construccin como consecuencia de su uso, durante el tiempo de
vida econmica.

F) COSTOS POR SEGURO

Es el que cubre los riesgos a que est sujeta la maquinaria o equipo de
construccin por siniestro que sufra. Este costo forma parte del costo horario,
ya sea que la maquinaria o equipo se asegure por una compaa aseguradora,
o que la empresa constructora decida hacer frente con sus propios recursos a
los posibles riesgos como consecuencia de su uso.
29

G) COSTOS POR MANTENIEMIENTO MAYOR O MENOR

Es el originado por todas las erogaciones necesarias para conservar la
maquinaria o equipo de construccin en buenas condiciones durante su vida
econmica.

H) COSTOS POR CONSUMOS

Son los que se derivan de las erogaciones que resulten por el uso de
combustible u otras fuentes de energa y , en su caso, lubricantes y llantas.

I) COSTOS COMBUSTIBLE
Es el derivado de todas las erogaciones originadas por los consumos de
gasolina y diesel para el funcionamiento de los motores de combustin interna
de la maquinaria o equipo de construccin.

J) COSTOS POR SALARIOS DE OPERACIN

Es el que resulta por concepto de pago del o de los salarios del personal
encargado de la operacin de la maquinaria o equipo de construccin, por hora
efectiva de trabajo.

K) COSTOS INDIRECTO
Corresponde a los gastos generales necesarios para la ejecucin de los
trabajos no incluidos en los costos directos que realiza el contratista, tanto en
sus oficinas centrales como en la obra, y comprende entre otros los gastos de
administracin,

organizacin,

direccin

tcnica,

vigilancia,

supervisin,

construccin de instalaciones generales necesarias para realizar los trabajos, el

transporte de maquinaria o equipo de construccin, imprevistos, y en su caso
prestaciones laborales y sociales correspondiente al personal directivo y
administrativo.

30

L) COSTO POR FINANCIAMIENTO

El costo por financiamiento deber ser representado por un porcentaje de la
suma de los costos directos e indirectos y corresponder a los gastos derivados
por la inversin de recursos propios o contratados que recibe el contratista para
dar cumplimiento al programa de ejecucin de los trabajos calendarizados y
valorizados por periodo.
A continuacin se muestra un ejemplo de los diferentes tipos de costos que se
manejaron por medio del anlisis de precio en la ejecucin de la obra.

31

Tabla 1. Costo por la actividad de Trazo y Nivelacin

32

Tabla 2 Costo por la actividad de Acarreo de escombro fuera

de la obra

33

Tabla 3 Costo por la actividad de Suministro y colocacin de

cama de arena para apoyo de instalaciones
34

Tabla 4 Costo por la Mano de Obra

35

Tabla 5 Costo por el Equipo de Pintura

36

Tabla 6 Costo por el Equipo Compactacin

37

Tabla 7 Costo por el Equipo de Oxicorte

38

Tabla 8 Costo por la Moto conformadora

39

Tabla 9 Costo por Materiales Consumibles

40

41

42

43

Tabla 10 Costo Indirectos

44

45

46

47

1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION Y CONTROL DE OBRA

La Planeacin y Control de Obra se define como la coordinacin de todos los
recursos tanto humanos, materiales, equipos y financiero, en un programa,
tiempo y costo determinado, para lograr alcanzar los objetivos planteados.
Bajo este principio, se debe de poner mucho nfasis en la correcta interaccin
de todas las actividades que intervienen en la elaboracin del proyecto ya que
solo as se obtendrn mejores resultados, por eso todos los proyectos de
construccin requieren de una correcta planeacin, donde se le exige a cada
uno de los participantes producir algo nico, en este caso sus actividades, en
donde su participacin y mano de obra sea importante durante la elaboracin
del mismo.
La buena gerencia debe usarse a lo largo de toda la construccin del proyecto
de principio a fin, es decir, desde el inicio del estudio de vialidad, la planeacin
del lugar de trabajo de construccin, hasta la entrega del proyecto al cliente. Se
deben coordinar todas las personas y subcontratistas que se vean envueltas en
cada una de las actividades o partidas. En otras palabras, aplicar la gerencia de
control de un proyecto determinado.

1.2.1 FACTORES PARA UNA BUENA GERENCIA DE PROYECTO

a) Planeacin: La finalidad es hacer ms flexible, valindose de algunas
herramientas o tcnicas, cada una de las actividades involucradas en el
proyecto para que puedan realizarse de manera ms eficaz, evitando
problemas y anticipndose a posibles errores que sean difciles o
imposibles de resolver.
b) Organizacin: La organizacin de todas las actividades vienen despus de
la planeacin, ya que se aterrizan todas las ideas o soluciones posibles y se
relacionan cada una de ellas. En la organizacin, se deben de ordenar
48

Todos los factores por mas mnimos que sean, se deben de tomar en
cuenta todos los recursos tanto materiales, humanos, financieros, etc., y
como va a ser su interaccin porque a final de cuentas son quienes hacen
el proyecto.
c) Gerencia: Una vez planeado y organizado el proyecto el gerente debe de
coordinar todas las actividades, personal, subcontratistas, etc., para que no
caigan en conflictos de logstica, en donde cada uno de ellos tendr su
tiempo y espacio para realizar sus actividades de una manera eficaz y
ordenada.
d) Supervisin: Este es un punto importante en la gerencia de un proyecto,
ya que el gerente se debe de involucrar directamente en la supervisin de
cada una de las actividades realizadas en el proyecto ya que con esto
puede

evaluar

la

calidad

tanto

de

materiales,

mano

de

obra,

especificaciones, etc.
e) Control: Una vez teniendo todos los puntos anteriores bien definidos y
delimitados, la parte de control de obra es muy importante ya que es quien
va amostrar cmo va la obra de acuerdo a lo planeado en calidad,
presupuesto, programacin y tiempo.
f)

Estados Financieros: Es una parte muy importante ya que de acuerdo al

buen manejo de los recursos financieros, se puede tener un correcto flujo
de efectivo y manejo de recursos, el pronto cobro de estimaciones y pago
de pasivos, da una mejor estabilidad financiera al proyecto, sobretodo, se
puede saber cunto se ha gastado, cunto se ha cobrado, ejercido, etc.,
esta informacin es de gran valor ya que con esta se puede dar cuenta de
la posicin financiera en la que se encuentra el proyecto.

Teniendo en cuenta todos estos puntos cual mas grande o pequeo sea el
proyecto, se deben de dividir todo el conjunto de actividades que no sean
difciles de manejar (con detalle a criterio) ni mucho menos dificultar su control.
49

1.2.2 OBJETIVOS DE PLANEAR UNA OBRA

El planear una obra tiene sus objetivos principales en el anlisis de como era
hecho el trabajo, en qu orden y con qu recursos, reduciendo el numero de
actividades o eventos manejables. La prevencin de cualquier contingencia o
de cmo manejarlas y sobre todo anticiparse al riesgo donde sus efectos
puedan ser minimizados.
La programacin de recursos en general, es tambin parte esencial de una
correcta planeacin, ya que conforme se va avanzando se debe de ir
suministrando cada uno de los recursos, pero no solo en el suministro si no
tambin la programacin de compra o peticin de materia prima, negociando
con el proveedor el tiempo de entrega as como de precio.

1.3 TECNICAS DE PLANEACION

La planeacin y control de una faena es el proceso de definir, coordinar y
determinar el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr
la ms eficiente y econmica utilizacin de los equipos, elementos y recursos
de que se dispone y de eliminar diversificaciones innecesarias de los esfuerzos,
proceso que se establece o define en un plan de trabajo, el cual debe ser
controlado a lo largo de la faena para saber si se est cumpliendo o si debe ser
sometido a una revisin o modificacin a fin de que se pueda cumplir con el
objetivo final fijado.
Para ello se debe establecer un sistema para medir el avance que se est
realizando y poder compararlo con el proceso que se haba programado o
planeado; que adems, permita controlar lo empleado en mano de obra,
equipos y materiales con relacin al programa.
El programa debidamente controlado permitir:
1) Conocer qu actividad no se est desarrollando de acuerdo al programa.
2) Poder tomar una decisin en el momento adecuado.
50

3) Mostrar un orden y disciplina de trabajo.

4) Proporcionar un medio de comunicacin tanto vertical como horizontal.

Los principios bsicos de una programacin y su control son aplicables

igualmente a proyectos simples o complejos.
Un Plan de Trabajo, que es un conjunto de programas detallados, determina el
orden, los mtodos de Construccin y la organizacin que se dispondr para la
ejecucin de las obras. En otras palabras, podramos decir que consiste en
planear para cada etapa de la faena, cundo, con qu, y cmo se ejecutar.
El estudio del plan de trabajo es, por lo tanto, idealmente previo a la confeccin
del presupuesto de la obra, y a la iniciacin de los trabajos. Su objeto es evitar
que durante la construccin deba improvisarse sobre cual parte de la obra debe
iniciarse en ese momento, con qu equipo o herramientas se va a ejecutar, qu
operarios se destinarn a esa faena, quin ser su jefe y cuales sus
atribuciones.
Lo mismo puede decirse respecto al resto de la organizacin de como ser
bodegas, contabilidad y dems servicios. De esto se desprende que coordinar
los distintos trabajos para mantener en ocupacin contina a un nmero de
operarios y equipos es preocupacin importante del plan de trabajo.
El plan de trabajo que del menor costo de construccin, ser el que mejor
coordine las distintas etapas de la construccin dando la continuidad al trabajo y
sistematizando, a semejanza, en lo posible, al trabajo de una fbrica, en que
cada operacin es bien determinada y el operario sabe exactamente lo que
debe realizar. Establecer las fechas en que los operarios, materiales y equipos
deben llegar a la obra.
Fijar las normas para controlar los avances, rendimientos, costos, etc. Estos
controles permiten saber si las obras estn progresando de acuerdo al plan
elaborado o no, para que en este ltimo caso se efecten los cambios o
mejoras necesarias al programa de trabajo para recuperar el tiempo perdido o
reducir los costos con el uso de otros mtodos de trabajo.
51

Se elegirn los mtodos de trabajo y equipos a emplear y se fijar la ubicacin

de los talleres, oficinas, bodegas, plantas de fuerza, comedores, casas para
habitacin, etc.

Tabla 11 Presupuesto de Obra

52

53

54

55

56

57

58

59

A continuacin se muestran los principales puntos que deben considerarse al

estudiar un plan de trabajo, planos y programas que intervienen en la
construccin de una obra.

1.3.1 Secciones de la Obra

Si se estudia el plano de planta general de un proyecto se ver, en la mayora
de los casos, la conveniencia de dividir la obra en secciones, para los efectos
de la construccin. Los motivos que influirn en la eleccin de las secciones
pueden ser: diferente ubicacin de los trabajos, que se ejecuten con distinto
equipo, que los operarios sean de especialidades distintas, que deban
ejecutarse en distintas pocas, etc. Al ubicar en el tiempo las etapas de trabajo
de las diferentes secciones habr que coordinar trabajos similares a fin de evitar
la duplicacin de equipos y mantener lo ms constante posible el nmero de
operarios.

1.3.2 Obras Similares.

El estudio del plan de trabajo de obras similares resulta una buena gua para
elegir l o los mtodos de trabajo a emplear, siempre que se hagan las
correcciones necesarias para tomar en cuenta la diferencia entre los factores
locales, la magnitud de las obras comparadas, calidad del personal, etc.,
especialmente cuando las obras que se comparan son de diferentes pases.
Esta primera seleccin de los mtodos de trabajo o sistemas de construccin
deber ser confirmada o modificada al hacer los estudios econmicos
comparativos de los costos de construccin con los diferentes tipos de equipos
que se pueden usar.

1.3.3 Estudio de Modelos

En algunos casos en que las reas de trabajo son restringidas o deben
construirse importantes ataguas, se pueden prevenir errores o descubrirse
fases del trabajo no previstas estudiando las operaciones en modelos de la
60

Faena ejecutados con dicho objeto. Lo mismo puede decirse con respecto a los
equipos especialmente diseados para un trabajo determinado. Tambin se han
usado los modelos para instruir a los capataces y operadores de equipos sobre
la forma de abordar una faena delicada, la que, ejecutada en otra forma, podra
poner en peligro la seguridad del personal.

1.3.4 Seleccin del Equipo

Gran parte del capital de trabajo de una empresa corresponde a inversiones en
equipo de construccin. La seleccin del equipo mas adecuado a usar en la
faena debe ser, por lo tanto, motivo de un cuidadoso estudio econmico
comparativo entre los diversos equipos con que se puede realizar un trabajo.
La adquisicin de un equipo debe considerarse como una inversin que se
recuperar con una cierta utilidad, durante su vida til. Toda adquisicin de
equipo debe estar justificada por un estudio que demuestre que la suma de los
costos de operacin, mantencin, reparacin y depreciacin del equipo elegido
es menor que la de otros equipos o que los costos que se obtendran por
mtodos manuales, siempre que ellos permitan realizar la obra en los plazos
fijados.
El tamao o capacidad de produccin del equipo debe corresponder a la
establecida en el programa de trabajo a fin de que las mquinas trabajen con su
mejor rendimiento. Adems, el tipo de equipo debe ser el adecuado a la clase
de trabajo asignado, especialmente en obras de movimiento de tierras.

1.3.5 Equipos Especiales

En ciertos casos los equipos estndar pueden no ser los ms apropiados para
el trabajo y resultar ms econmico para el constructor disear el equipo
especial. Por ejemplo, moldes sobre carros para ejecutar la concreta dura de un
canal o de un tnel. Como estos equipos especiales solo tendrn aplicacin en
la obra para la cual fueron proyectados, su costo menos el valor recuperable de
los materiales usados en l, debe amortizarse totalmente en dicha obra.
61

En todo caso la eleccin de un equipo especial deber ser justificada por medio
de un estudio econmico comparativo entre el uso de los equipos
convencionales y el equipo especial ideado para esa obra. En la ejecucin de
estos equipos especiales se usar, en lo posible, elementos y materiales
estndar por ser de menor costo, dar un mayor valor de recuperacin y porque
los repuestos se pueden comprar en el mercado sin necesidad de ordenarlos
especialmente.

1.3.6 Instalacin de Faenas y Obras Anexas

Elegidos los mtodos de construccin y los equipos, quedarn a su vez fijadas
las instalaciones anexas necesarias para su funcionamiento, como son:
caminos de circulacin, planta de fuerza, de concreto, talleres, la cantidad de
campamentos, etc. Teniendo presente la duracin de la obra, las condiciones
climticas, la posibilidad de usar estas instalaciones en una prxima faena, se
determinar o especificar el tipo de instalacin a ejecutar. Por ejemplo se
especificar si los campamentos sern de materiales ligeros y construidos en la
obra o sern prefabricados, o previendo su uso en otra faena, sern del tipo
desarmare.
Entre las obras anexas se considerarn, entre otras, las siguientes:

1. Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la faena.

2. Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de concreto;
3. Talleres, maestranzas, garajes;
4. Lneas de transmisin de energa elctrica, caeras de abastecimiento de
agua y de aire comprimido;
5. Patios de almacenamiento de materiales;
6. Oficinas, bodegas, laboratorios;
7. Sistemas de comunicaciones (telfonos, radios, etc.,)
8. Instalaciones para abastecimiento de bencina y petrleo;
9. Campamentos para habitacin;
62

10. Escuelas, policlnicas, campos de deportes, club social, restaurantes,

lavanderas, carniceras, panadera;
11. Servicios sanitarios y servicio de incendio.

1.3.7 Plano de Distribucin

El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular el programa de
trabajo bajo el cual se ejecutar la obra. Este plan de trabajo se resume en un
plano de planta general del proyecto de la obra en el que se indica la
disposicin dada a todos los elementos que intervienen en la construccin,
como son, caminos, planta de concreto, acopios de agregados, zonas de
emprstitos, reas para desmontes, planta de fuerza, oficinas, laboratorios,
campamentos, bodegas, etc. Este plano general de distribucin de las faenas
se completar con todos los planos de detalle que se estime necesario para la
construccin y montaje de los edificios, maquinarias y equipos que en l se
indican. Es importante verificar acuciosamente en este plano general de
distribucin que el programa de trabajo concebido sea de fcil realizacin y sus
etapas estn bien coordinadas, porque cualquier defecto de funcionamiento o
de coordinacin que se presente durante la construccin significar modificar
las instalaciones con el consiguiente atraso y mayor costo de las obras.

1.3.8 Programa de Trabajo

Especificados los trabajos a ejecutar, faltara ubicarlos en el tiempo. La
representacin grfica es la ms adecuada y se hace de tal forma que se lleva
en las ordenadas las distintas secciones de la obra con sus detalles ms
importantes y en las abscisas el tiempo. Debe hacerse un estudio detenido de
este grfico para verificar que las secciones de la obra y cada una de sus
partidas a ejecutar estn coordinadas entre s, es decir, haya una sucesin
lgica entre ellas; que faenas similares, en distintas secciones, estn
desplazadas en el tiempo para no duplicar los equipos y aumentar
innecesariamente el personal; que faenas que solo puedan realizarse en ciertas
63

Estaciones del ao estn bien ubicadas en la programacin; etc.; En el grfico,

el tiempo se puede dividir en meses como as en obras de mayor complejidad, o
cuando se quiere llevar un control mas exacto, se hacen divisiones semanales o
diarias.
En el diagrama de Gantt, mostrado anteriormente, no se indican claramente las
dependencias o interconexiones entre las diversas actividades ni tampoco la
coordinacin que debe existir entre las distintas actividades en la forma expresa
en que se establece en los diagramas en forma de red. Es por ello que el uso
de ambos sirve para llevar durante la construccin, el control de avance de las
faenas.

1.3.9 Programas de Equipos, Personal y Financiero

De lo anteriormente expuesto se deduce que los factores que intervienen en la
determinacin de un programa de trabajo son un gran nmero y que, por lo
tanto, no es fcil encontrar directamente la solucin. Solo por aproximaciones
sucesivas y estableciendo prioridad a algunas variables podremos llegar a la
solucin mas conveniente.
En otras palabras, el programa de trabajo no ser el mismo si se trata, por
ejemplo, de hacer una obra en el menor plazo posible o si se exige que su costo
sea el menor posible. Una manera de proceder sera, por ejemplo la siguiente:
Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en el cual el
plazo de ejecucin est fijado, los costos debern ser los mnimos compatibles
con el plazo dado y no hay limitacin para la adquisicin de equipos.
Se fijaran tentativamente las secciones de la obra y se elegiran dos o tres
mtodos de construccin para cada etapa de la obra basndose en la propia
experiencia, en obras similares y en las especificaciones del proyecto. Con
estos datos se dibujaran los respectivos anteproyectos de Plano de
Distribucin y de programa de trabajo, los que representaran las posibles
soluciones. En seguida se determinaran los costos unitarios para cada una de
las soluciones o programas de trabajo, las inversiones en equipo y los plazos de
64

Ejecucin. Comparando los resultados obtenidos para las distintas soluciones

se elegir una de ellas o una combinacin de ellas como la ms conveniente.
Los clculos de costos unitarios para los distintos anteproyectos mencionados
anteriormente no se hacen con todo detalle sino con vista a obtener resultados
comparables entre si, ya que se trata solo de determinar, en forma rpida, cul
es el mtodo de trabajo mas econmico. Elegido en definitiva el sistema de
trabajo se repetirn los clculos con todo detalle determinando adems los
materiales, operarios, equipos, etc., que se usarn en la operacin y se
confeccionar el plano de ubicacin de la instalaciones, programa de avance y
dems programas de detalle que completan el programa de trabajo y
determinan como debe ser efectuada cada operacin en la faena. En los
prrafos siguientes se indicarn dichos programas.

65

Tabla 12 Programa de Obra

66

67

68

69

a) Programa del Equipo.

Este programa indica el tiempo de uso que tendr el equipo, lo que justifica su
adquisicin o no.
Sirve de base para determinar la inversin en equipos y repuestos, el tiempo de
ocupacin de los operadores, la fecha en que el equipo debe llegar a la faena,
etc.
b) Programa de trabajadores.
Es necesario conocer el nmero de trabajadores que habr en la faena. Un
cuadro como el de la figura indica, por especialidad el nmero que se
necesitar mensualmente, as como del costo por especialidad.
Este cuadro tiene especial importancia para juzgar la bondad del programa de
trabajo y puede sugerir modificaciones que eviten el tener que contratar o
despedir trabajadores varias veces. La contratacin de personal especializado
en un gran nmero puede ser difcil, y por lo tanto, obliga a bajar el promedio de
preparacin exigido. En cuanto a los despidos, hay leyes que fijan el monto por
trmino de contrato, el cual lo debe cancelar la empresa constructora al
trabajador.
Una curva de ocupacin mas pareja, sin grandes fluctuaciones, reduce los
gastos de despido, disminuye los gastos de instalacin de campamentos y no
produce la desmoralizacin de los trabajadores por efecto de la inestabilidad del
empleo.
c) Programa Financiero.
Para que un programa de trabajo se pueda cumplir es indispensable contar con
los fondos necesarios para hacer en las fechas previstas las adquisiciones del
equipo, las instalaciones anexas, pago de sueldos, adquisicin de materiales,
etc.
El programa de trabajo ser, por lo tanto, la diferencia entre las sumas
invertidas en las obras y las recibidas del propietario por cancelacin de los
70

Estados de pago. Si se llevan en grficos dichos valores se tendr el monto del

capital de trabajo que se necesite cada mes.
Para mayor claridad se hacen grficos separados para cada una de las partidas
importantes.

1.4 CONTROL DE OBRA

1.4.1 Controles Principales

a) Control de avance.
Si en una faena es indispensable tener un programa de trabajo para saber
cundo, con qu y cmo se ejecutarn las obras, es tambin importante,
durante la construccin, saber si se est realizando de acuerdo a lo
programado. Para ello es necesario establecer un sistema de control que
mantenga informado al ingeniero en jefe, peridicamente, del avance efectuado
en cada una de las faenas a fin de que cualquier atraso o deficiencia en alguna
de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el nmero de
trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el programa de
trabajo, si se constata que hubo un error de planeacin y se pueda, por lo tanto,
mantener en sus lneas generales el programa primitivo y cumplir con los plazos
de entrega. Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable que
no pueda continuarse con el programa de trabajo primitivo y deba estudiarse
uno nuevo, cuya aplicacin significar ciertamente trastornos y mayor costo de
las obras.

b) Control de rendimiento
Si en una faena se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar
ningn control de los das faltados o de las horas no trabajadas, se dira que la
faena esta totalmente sin control. Las mquinas o equipos que trabajan en una
faena tienen costo de operacin del orden de 30 a 60 veces el costo de un
71

Operario, por lo tanto, con mucha mayor razn debera decirse que una faena
est sin control si ni se lleva un control de los rendimientos obtenidos y las
horas trabajadas para cada una de las mquinas que operan en la faena.
Cada equipo deber tener una hoja de vida para llevar el control de costos y
diariamente se llevar en un grfico la produccin obtenida y los totales por
mes.
En algunos equipos, como puede ser en una planta de concreto, resulta muy
sencillo controlar su operacin por medio de equipos inscriptores. El grfico
obtenido indica la produccin de concreto, el consumo de cemento, el tiempo de
revoltura, el peso de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo perdido,
fallas, etc., Los gastos que estos controles originarn son siempre una fraccin
del valor de las economas que se obtienen en la operacin de equipo y en los
otros trabajos relacionados con l. Por ltimo, toda esta informacin tiene un
gran valor para el estudio de los presupuestos de nuevas obras.
c) Control de Costos.
La industria de la construccin tiene, en lo referente a la determinacin de los
costos, una diferencia fundamental con respecto a la industria manufacturera.
Consiste en que la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta
antes de la ejecucin de la obra, basado en supuestos no siempre bien
conocidos y dichos precios permanecen invariables durante toda la obra
aunque ellos resulten inferiores a los costos reales, es decir, produzcan
perdidas, en cambio la segunda establece sus costos y, por tanto, el precio de
venta de los productos que elabora despus de experimentar un proceso de
elaboracin que, generalmente, es repetitivo y puede , en cualquier momento,
en que se haya producido una variacin de los costos, aumentar sus precios de
venta hasta que haya remunerativos.
Un sistema de contabilidad de costos permitir determinar, en cada momento
de la construccin, qu tems del presupuesto han sido mal calculados, es
decir, si sus costos reales son superiores a los previstos y de su anlisis deducir
las correcciones o modificaciones que hay que introducir en los mtodos de
72

Trabajo, en los equipos, supervisin, sistemas de pago, etc., a fin de reducir las
prdidas a un mnimo. La importancia o la extensin que se quiera dar a la
contabilidad de costos quedar fijada al establecerse el sistema de cuentas, en
otras palabras, al enumerar los tems del presupuesto con sus divisiones y
subdivisiones que se quieren establecer como cuentas para controlar cada uno
de ellos, as como las cuentas que se abran o establezcan para controlar los
costos de operacin de los equipos y plantas de construccin, ya sea por
grupos de equipos similares o individualmente para cada uno de ellos.
El sistema de cuentas debe estar ntimamente relacionado con el presupuesto
de la obra con el objeto de permitir, en cada tem, una fcil comparacin de los
costos reales con las estimaciones originales del presupuesto.
Durante la construccin es probable que se estime conveniente crear nuevas
divisiones o subdivisiones de los tems establecidos as como eliminar o refundir
algunos por no dar informacin de mayor inters. En una contabilidad de costos
bien planeada estas modificaciones son muy simples de realizar. Al establecer
una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un medio para
obtener cierta informacin til para el control de la faena y para poder deducir
de ella, en el momento oportuno, las correcciones o modificaciones de los
mtodos de trabajo que se estn empleando y que en ningn caso es un fin. En
consecuencia, debe ser realista, simple y fcil de comprender por el personal
que va a usar la informacin que ella proporcione y ser entregada puntualmente
en las fechas establecidas. El atraso en su entrega puede significar un atraso
igual en la toma de decisiones con perjuicio para la faena.

73

Figura 1 Grafica de Programa de Obra

74

75

76

Tabla 13 Generador de Obra

77

Organizacin de la Faena.
Generalmente se representa la organizacin del personal de la faena en forma
de un organigrama en el cual se establecen las funciones de dicho personal y
sus dependencias. Se complementa con un manual de funciones en que se
detallan sus obligaciones y atribuciones.
El organigrama es una representacin grfica de las partes que componen una
organizacin y que forman un todo nico. Cuando numerosas personas deben
trabajar juntas hay muchas oportunidades para que se produzcan mal
entendido y roces por falta de una determinacin precisa de las funciones,
responsabilidades, campos de accin de cada uno y lneas de comunicacin.
En el organigrama dichas responsabilidades y obligaciones quedan bien
definidas. Las lneas de comunicacin son tanto horizontales como verticales y
funcionan en ambas direcciones.
Generalmente se establecen entre los supervisores lneas de comunicacin
informales, que no se indican en el organigrama y que a veces son ms
eficientes que las formales. El organigrama de la faena deber ser conocido por
todo el personal. Debido a expansin o contraccin de las actividades o a
cambios de personal puede ser necesario introducir cambios en la organizacin,
en consecuencia, debe revisarse cada cierto tiempo e introducir las
modificaciones necesarias.
Las funciones a realizar en una obra, sea esta grande o pequea, son prcticamente las mismas.

78

CAPITULO II
Recursos de Obra

79

2.1 COSTOS DE MATERIALES

2.1.1 Materiales
El costo de los Materiales necesarios a utilizar para la construccin de la Iglesia
de Jesucristo de los Santos de los ltimos Daz, son componentes bsicos
dentro de un anlisis de Costos Unitarios. El costo utilizado es de material
puesto en Obra que incluir los siguientes rubros:
Precio del Material en el centro abastecedor.
Los Precios de materiales, ser aquellos que se tomen del costo en fabrica del
proveedor.
Costo de Flete
Flete es el costo del Transporte desde el centro abastecedor hasta el almacn
de la Obra, como se indica en el clculo de flete.
Costo de Almacenamiento

El presente es el de almacenar, el cual es un servicio auxiliar en la construccin

de la Iglesia, sus deberes sern como:

1. Recibir, para salvaguarda y proteccin, todos los materiales necesarios para

la construccin de la Iglesia.
2. Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas por
el Ingeniero Residente.
3. Llevar los registros de almacn necesarios.
4. Hacerse cargo de los materiales en el curso de la construccin.
5. Mantener el almacn limpio y en orden, teniendo un lugar para cada cosa y
manteniendo cada cosa en su lugar.
Se considerara el costo de almacenamiento en un monto no mayor del 2% del
costo del material.

80

Los materiales que se usen podrn ser permanentes o temporales, los primeros
son los que se incorporan y forman parte de la obra; los segundos son lo que se
utilizan en forma auxiliar y no pasan a formar parte integrante de la obra. En
este caso se deber considerar el costo en proporcin a su uso.
El costo unitario por concepto de materiales se obtendr de la expresin
M= Pm*Cm
Donde M representa el costo por material
Pm Representa el costo bsico vigente de mercado, que cumpla con las
normas de calidad especificadas para el concepto de trabajo de que se trate y
que sea el ms econmico por unidad de material, puesto en el sitio de los
trabajos. El Costo bsico unitario del material se integrar sumando al precio de
adquisicin en el mercado, los acarreos, maniobras, almacenajes y mermas
aceptables durante su manejo. Cuando se usen materiales producidos en la
obra, la determinacin del precio bsico unitario ser motivo del anlisis
respectivo.
Cm representa el consumo de materiales por unidad de medida del concepto de
trabajo. Cuando se trate de materiales permanentes, Cm se determinar de
acuerdo con las cantidades que deban utilizarse segn el proyecto, las normas
de calidad y especificaciones generales y particulares de construccin que
determine la dependencia o entidad, considerando adicionalmente los
desperdicios que la experiencia determine como mnimo.
Se muestra una parte de la lista de materiales que se utiliz

para la

construccin de la Iglesia.

81

Tabla 14 Catalogo de Materiales

82

83

84

2.2 Costos de Mano de Obra

En la contabilidad general de las empresas constructoras se entiende por mano
de obra el coste total que representa el montante de trabajadores que tenga la
empresa incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a
cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto
su correcta administracin y control determinar de forma significativa el costo
final del producto o servicio.

2.2.1 Tipos de mano de obra

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que

tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn

servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas

administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al
comercio.

Mano de obra de gestin: es la mano de obra que corresponde al personal

directivo y ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial: es la mano de obra generada por el rea

comercial de la empresa y la constructora

2.2.2 Consideraciones sobre la gestin de la mano de obra

La empresa debe conocer el costo real de la mano de obra tanto la directa

como la indirecta.
La empresa debe tener siempre ajustada la plantilla de acuerdo con sus

necesidades.
Los trabajadores deben tener la experiencia, capacitacin y destreza

necesaria de acuerdo a las funciones que desarrolle cada uno. trabajo de la

empresa es estacional debe tener un sistema de contratacin que le permita
85

Ampliar o disminuir la plantilla de acuerdo con los requerimientos de la

produccin.
Para tener una adecuada administracin y control de la mano de obra, es
necesario:
Establecer diseos adecuados de seleccin de personal
Aplicar programas de formacin profesional permanente
Analizar bien los puestos de trabajo para asignarlos de forma adecuada
convenio colectivo pactado con los trabajadores que conlleve la paz social en

el seno de la empresa.
Establecer condiciones higinicas, sanas y seguras

que garanticen un

trabajo eficiente y de buena calidad.

Establecer controles que garanticen la minimizacin de la capacidad ociosa.

Mano de Obra
El costo de la mano de Obra est determinado por categoras como: Capataz,
Operario, Oficial y Pen.

C.U = Mo + Eq + Mat + Herr

Para la ejecucin de las partidas se considerara los precios vigentes del costo
de la mano de Obra en el territorio Nacional.
El costo de la Mano de Obra es la sumatoria de los siguientes rubros que estn
sujetos a las disposiciones legales vigentes:
Jornal Bsico Comprende la remuneracin Bsica.
Leyes Sociales.
Bonificacin Unificada de Construccin
Bonificacin por Movilidad Acumulada.

86

2.2.3 Categoras de los trabajadores

Operario
Albail, carpintero, fierrero, electricista, gasfitero, plomero, almacenero, chofer,
mecnico y dems trabajadores calificados en una especialidad en el ramo. En
esta misma categora se consideran a los maquinistas que desempean las
funciones de los operarios mezcladores, concreteros, wincheros, etc.

Oficial o Ayudante
Los trabajadores que desempean las mismas ocupaciones, pero que laboran
como ayudantes del operario que tenga a su cargo la responsabilidad de la
tarea y que no hubieran alcanzado plena calificacin en la especialidad, en esta
categora tambin estn comprendidos los guardianes.
Pen
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas
tareas de la construccin.
Capataz
En lo referente a los capataces se denominar Capataz A al encargado de
realizar todo tipo de trabajo a excepcin de los trabajos de movimientos de
tierras y uso de explosivos, de los cuales se encargar el Capataz B.

87

Tabla 15 Catlogo de Mano de Obra

88

2.3 COSTOS DE SUBCONTRATOS

2.3.1 Definicin de Subcontrato
Se entiende por subcontrato la situacin derivada de un contrato celebrado
entre una empresa , denominada contratante principal , y otra , denominada
subcontratista , en virtud del cual se conviene que , en ejecucin de otro
contrato celebrado entre el contratante principal y una tercera empresa llamada
comprador el subcontratista entregar elementos o realizar prestaciones
que el contratante principal debe incorporar o utilizar en el suministro de la
unidad o de las unidades que le han sido encargadas por
a) En el aspecto jurdico
Que el subcontratista no sea firmante del contrato celebrado entre el
contratante principal y el comprador, y el contratante principal siga siendo el
nico responsable de la ejecucin del contrato respecto del comprador y
soporte la totalidad de los riesgos que puedan ser objeto de garanta con
respecto a este ltimo
b) En el aspecto Tcnico y Econmico
Que los suministros del subcontratista consistan en productos _(excluyendo
materias primas y productos semielaborados y/o prestaciones que
constituyan para el comprador, desde un punto de vista tcnico y
econmico, un complemento necesario de los suministros realizados por el
contratante principal.

89

2.4 COSTOS DE EQUIPOS

2.4.1 Equipo Mecnico
El equipo es un elemento muy importante, ya que tiene una gran incidencia en
el costo del proyecto, sobre todo en lo que se refiere a las actividades de
movimiento de tierras y pavimentos.
Para calcular el costo de alquiler horario de los equipos hay que tener presente
dos elementos fundamentales:
Costo de Posesin
Donde se incluyen las depreciaciones, intereses, capital, obligaciones
tributarias, seguros, etc.
Costo de Operacin
Donde

se

incluyen

combustibles,

lubricantes,

filtros,

neumticos,

mantenimiento, operador y elementos de desgaste.

Los Costos de Alquiler, horario del equipo mecnico, que se utilizarn para el
desarrollo del presente proyecto se cotizarn en el mercado nacional.
Para obtener el costo de materiales de cantera se efectuarn sub-anlisis como
la determinacin:
Se muestra una parte de la relacin de equipo mecnico a utilizar en el
desarrollo del presente Proyecto.
El costo por maquinaria o equipo de construccin, es el que resulta de dividir el
importe de costo horario de la hora efectiva de trabajo, entre el rendimiento de
dicha maquinaria o equipo en la misma unidad de tiempo.
El costo por maquinaria o equipo de construccin, se obtiene de la expresin:
ME= Phm/Rhm
Donde
ME Representa el costo horario por maquinaria o equipo de construccin
90

Phm Representa el costo horario directo por hora efectiva de trabajo de la

maquinaria o equipo de construccin, considerados como nuevos; para su
determinacin ser necesario tomar en cuenta la operacin y uso adecuado de
la mquina o equipo seleccionado, de acuerdo con sus caractersticas de
capacidad y especialidad para desarrollar el concepto de trabajo de que se
trate. Este costo se integra con costos fijos, consumos y salarios de operacin,
calculados por hora efectiva de trabajo.
Rhm Representa el rendimiento horario de la maquinaria o equipo,
considerados como nuevos, dentro de su vida econmica, en las condiciones
especficas del trabajo a ejecutar, en las correspondientes unidades de medida,
el que debe corresponder a la cantidad de unidades de trabajo que la mquina
o equipo ejecutada por hora efectiva de operacin, de acuerdo al rendimiento
que determinen en su caso los manuales de los fabricantes respectivos, la
experiencia del contratista, as como, las caractersticas ambientales de la zona
donde vayan a realizarse los trabajos.

91

Tabla 16 Costos de Horarios de Equipos

92

2.5 COSTOS DE FLETES

2.5.1 Definicin de Flete
Es el precio del transporte de mercancas, que puede fijarse por un tanto al
mes, por una cantidad proporcional al peso, volumen o nmero de mercancas
transportadas o por una cantidad alzada.
Costo de Flete es el costo del Transporte desde el centro abastecedor hasta el
almacn de la Obra, como se indica en el clculo de flete.

2.6 COSTOS DE SUPERVISIN

2.6.1 Definicin de Supervisin.
La palabra supervisin es compuesta, viene del latn visus que significa
examinar un instrumento ponindole el visto bueno; y del latn super que
significa preeminencia o en otras palabras: privilegio, ventaja o preferencia por
razn o mrito especial. Supervisin es pues, dar el visto bueno despus de
examinar y la supervisin de obras tiene por objetivos bsicos vigilar el costo,
tiempo y calidad con que se realizan las obras.

2.7 COSTOS DE GASTOS GENERALES

2.7.1 Definicin
Los Gastos Generales son aquellos costos indirectos relacionados a la
ejecucin de la obra, que no intervienen directamente en el proceso
constructivo pero que sirven de apoyo o complemento para el logro de la meta u
objetivos y pueden ser ejecutados en el lugar de la obra o desde otras
instalaciones ajenas a ella, y son derivados de la propia actividad empresarial o
de administracin, por lo que no pueden ser incluidos dentro de las partidas de
las obras o de los costos directos. Los gastos generales pueden ser gastos fijos
y gastos variables. El presupuesto de gastos generales que se considera en el
93

Expediente Tcnico no puede ser usado para gastos de materiales de

construccin y otros gastos faltantes para la ejecucin de la obra como es el
caso de la supervisin y/o liquidacin. Cabe agregar que cuando se elabora un
expediente tcnico se debe considerar los costos directos (insumos o servicios
que intervienen en el proceso constructivo de la obra y se clasifican en mano de
obra,

materiales,

equipos

herramientas)

los

gastos

generales;

adicionalmente al monto total de la obra, deben considerarse los gastos de

supervisin y de liquidacin, los cuales no forman parte de la partida de gastos
generales. Los gastos generales para una obra por administracin directa estn
referidas a todos los costos indirectos cualquiera que sea su denominacin, no
previstos y que posibiliten la continuidad de la obra (son aquellos relacionados a
la ejecucin de la obra, que no intervienen directamente en el proceso de
construccin, pero que sirven de apoyo o complemento para el logro de la meta
del proyecto y pueden ser ejecutados en el lugar de la obra o desde otras
instalaciones ajenas a ella). En cuanto a financiar los materiales de
construccin que se requieren para la culminacin de la obra, esto tendra que
ver con la sustentacin que se realice explicando los motivos de la necesidad
de una mayor cantidad, no programada. Lo que podra dar lugar a un reajuste
del presupuesto, si existieran saldos o de lo contrario la solicitud de un
presupuesto adicional para resolver dicho problema. Por lo general los Gastos
Generales se consideran como un porcentaje de los costos directos, que varan
entre el 5% al 10%. Las municipalidades debern instituir buenas prcticas para
evitar problemas en la ejecucin y control presupuestal y financiero de la obra.
Como punto de partida, se debe proceder a una correcta definicin de las
partidas de gasto del proyecto en el Expediente Tcnico, el cual debe
contemplar, entre otros, los siguientes aspectos:
1) Los clculos de la estructura del presupuesto del proyecto deben cumplir el
siguiente esquema: + Costo Directo:(Materiales, equipos, herramientas y Mano
de

Obra

calificada

no

calificada).

Gastos

Generales

Variables

(Administrativos: Administrador de Obra, Almacenero, Guardin y Asistencia

94

Tcnica: Residente de Obra y/o Maestro de Obra vinculados al plazo de

ejecucin). + Gastos Generales Fijos (Financieros no vinculados al plazo de
ejecucin). = Costo de Obra (Para el caso de ejecucin por administracin
directa) Si la obra es ejecutada por contrato se debe aadir: + Utilidad + IGV =
Costo de Obra (Presupuesto Base para el caso de ejecucin por contrato) +
Costo de Supervisin + Costo de Liquidacin = Costo Total del Proyecto de
Inversin.
2) El Expediente Tcnico es el documento que permite una adecuada
ejecucin de un proyecto de Infraestructura, por lo tanto su contenido debe ser
exclusivamente relacionado a los aspectos tcnico constructivos, indicando al
detalle las diferentes actividades (partidas) con sus respectivos costos parciales
y totales que se requieren para lograr el objetivo o meta del proyecto,
sustentado en las especificaciones tcnicas o caractersticas del proceso de
ejecucin del proyecto En el caso de un proyecto que no sea de infraestructura,
el expediente responder bsicamente al detalle de las actividades a
implementar, con la relacin y caractersticas de los insumos que se requerirn
para lograr la meta u objetivo propuesto, as mismo cuantificado o valorado
cada una de las actividades para efectuar el control correspondiente.
Los costos indirectos se expresan como un porcentaje del costo directo de cada
concepto de trabajo. Dicho porcentaje se calculara sumando importes de los
gastos generales que resulten aplicables y dividiendo esta suma entre el costo
directo total de la obra.

95

Tabla 17 Calculo del Costo Indirecto

96

97

98

99

CAPITULO III
Obra Ejecutada

100

3.1 Generadores de Obra

Los

nmeros

generadores,

tambin

conocidos

como

generadores

generadoras de obra, se pueden definir como el documento mediante el cual se

lleva a cabo la cuantificacin volumetra de un trabajo concepto de obra,
debidamente ubicado y referenciado por ejes, tramos, reas etc., dicha
informacin es elaborada por el residente de obra y avalada por la supervisin a
travs de la firma autgrafa, esto en virtud de que el generador antecede a una
estimacin de obra.

Tabla 18 Generador de Obra

101

3.2.1 Tipos de Estimaciones

ESTIMACIONES. Para la obtencin de recursos econmicos en la obra, se
acostumbra presentar al cliente una evaluacin econmica del avance del
periodo.
ESTIMACIONES DE OBRA PBLICA. En el caso de Obra Pblica y contratos
a precios unitarios, ser la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas, la que defina
la operatividad de la construccin y en este tipo de obra podran generarse las
siguientes estimaciones:

ESTIMACIN DE OBRA NORMAL. Estimacin del avance de los conceptos

contemplados en el contrato, volmenes que no rebasen los presupuestos y
precios unitarios contratados.

ESTIMACIN DE OBRA ADICIONAL O EXCEDENTE. Estimacin del avance

de los conceptos contemplados en el contrato, pero con volmenes que
exceden

al

presupuesto

precios

unitarios

contratados.

ESTIMACIN DE OBRA EXTRAORDINARIA O FUERA DE CONTRATO.

Estimacin del avance de obra o conceptos no contratados y, volmenes del
avance conciliado y precios unitarios de los mismos.

ESTIMACIONES DE REAJUSTE O ESCALATORIAS. Son las estimaciones

del ajuste de precios unitarios debido a diferencias con respecto a los
contratados inicialmente. El ajuste puede calcularse con la actualizacin de
todos los insumos y de cada uno de los precios unitarios; o mediante la
utilizacin de ndices de actualizacin global autorizados que pueden aplicarse
sobre

las

estimaciones

normales,

excedentes

extraordinarias.
102

ESTIMACIONES DE OBRA PRIVADA. En la obra privada sern los clientes los

que determinen en acuerdo con la empresa constructora la forma de estimacin
para llevar un control exacto del avance fsico de la obra. En este tipo de obra
podemos llevar un control global de la obra normal, excedente, extraordinaria y
actualizar los precios unitarios para obtener un solo importe de la estimacin
Las estimaciones de los trabajos ejecutados se debern formular con una
periocidad no mayor de un mes. El contratista deber presentarlas a la
residencia de obra dentro de los seis das naturales siguientes a la fecha de
corte para el pago de las estimaciones que hubiere fijado la dependencia o
entidad en el contrato, acompaadas de la documentacin que acredite la
procedencia de su pago, la residencia de obra para realizar la revisin y
autorizacin de las estimaciones contar con un plazo no mayor de quince das
naturales siguientes a su presentacin. En el supuesto que surjan diferencias
tcnicas o numricas que no puedan ser autorizadas dentro de dicho plazo,
estas se resolvern e incorporarn en la siguiente estimacin.
Las estimaciones por trabajos ejecutados debern pagarse por parte de la
dependencia o entidad, bajo su responsabilidad, en un plazo no mayor a veinte
das naturales, contados a partir de la fecha en que hayan sido autorizados por
la residencia de la obra de que se trate.
Los pagos de cada una de las estimaciones por trabajos ejecutados son
independientes entre si, y por lo tanto, cualquier tipo y secuencia ser solo para
efecto de control administrativo.

103

Fig. 2 Estimacion de Obra

104

3.3 Reporte Fotogrfico

A continuacin se muestra el avance de la obra que se ejecut durante la
construccin de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los ltimos das, por
medio de lo que denominamos Reporte Digital o Reporte Fotogrfico

Fig. 3 Reporte Fotografico

105

106

107

CONCLUSIN
En el desarrollo de este trabajo en la modalidad de monografa denominado

CONTROL DE OBRA EN LA CONSTRUCCION

DE LA IGLESIA DE

JESUCRISTO DE LOS SANTOS DE LOS ULTIMOS DIAS,UBICADA EN

COATZACOALCOS, VER., se manejaron diferentes tipos de costos que se
presentan en una obra. La importancia que debe de tener una buena
Planeacin y Control, as como el de saber administrar y optimizar todos los
recursos que se tengan para el desarrollo de la misma. Un punto importante
para llevar un buen control de una obra, es el de programar las actividades por
fechas, como se realizo en la construccin de la Iglesia, as como el programar
la compra de todos los materiales que se van a necesitar para la ejecucin de la
misma, el contrato de la mano de obra seleccionada, y una vez ya realizado el
trabajo, tener el control del volumen de obra ejecutado, para tener una
posibilidad de liquidez mas amplia para continuar con esta. Este es un punto
tambin muy importante el control de avance de la obra, este nos llevara a
conocer realmente mediante la comparacin de lo programado, cual es el
porcentaje que se tiene real de los trabajos, si se esta cumpliendo con lo
pactado en el contrato, o si estamos atrasados, que tanto representa este
atraso y como nos afecta como compaa. El volumen desarrollado en la
realizacin de los trabajos ejecutados, nos lleva a la generacin de volmenes
que al cuantificarse se representan en una Estimacin, que nos permitir cobrar
todo lo ejecutado y tener ms liquidez monetaria. Tambin se muestra que hay
que presentar una evidencia de todo los trabajos realizados en un lbum
fotogrfico que acompaara a la Estimacin para su cobro. Aqu se muestran
los anlisis de precios por materiales, mano de obra, maquinaria y equipo,
mano de obra calificada devengada como indirectos, as como el pago de
papelera, equipo de oficina, etc., las graficas de los avances de la obra por
semana, los volmenes que se generaron y su estimacin. Tener todos estos
conocimientos me llevara a tener una mejor organizacin, control y planeacin
de los proyectos a futuro.
108

BIBLIOGRAFIA
Consulta Personal

Experiencia de la Obra Ejecutada por la Empresa

Planificacion y Construccion S.A. de C.V.

Alcudia, C. (2002). Propuesta de un Sistema Integral de Planeacin y Control
de Proyectos de Construccin en Yucatn, Tesis indita de Maestra, UADY,
Mrida, Mxico.
Control y Tiempo en Edificaciones de Ing. Carlos Juarez Salazar
Editorial Limusa Witey S.A. Mxico 1971
HANSEN, DON & MOWEN, MARYANE (1996). Administracin de Costos.
Internacional, Mxico, Editorial. Thomson.
MANUAL DE COSTOS S10.
SERPELL BLEY ALFREDO (1993), Administracin de operaciones de
construccin, Chile, Ediciones Universidad Catlica de Chile.

109