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INDICE
1 - EVOLUO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Administrao de Compras
1. Noes fundamentais de Compras 11
3. Cotao de Preos 19
4. Negociao 20
5. Pedido/Ordem de Compras 23
6. Licitaes 24
Fontes de Fornecimento
1. Seleo de Fornecedores 25
Gesto de Estoques
1.
2.
3.
4.
5.
Gesto de Estoques 29
Classificao ABC 31
Nveis de Estoque 34
Custos de Armazenagem 41
Estoque mnimo e lote econmico 44
Inventrio
1.
2.
3.
4.
5.
Conceito de Inventrio 45
Inventrio fsico 46
Preparao e Planejamento do Inventrio 47
Contagem do estoque 48
Reconciliao e ajustes 48
2.2 - Subsistemas
A Administrao de Materiais conceituada e estudada como um Sistema
Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo
organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento
de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno,
na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica,
fornecem, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas
alinhadas acima, para uma boa Administrao de Materiais.
ATRIBUIES
DA
ADMINISTRAO
DE
10
Analise
Mercado ou
Neces. Prod.
Programao
e Controle de
Estoques
Controle de
Estoque
Compras
Comercializao
ou
Consumo
Recebimento
Armazenagem
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13
14
15
16
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mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel
aquisio descentralizada.
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contato telefnico com o preenchimento de formulrio padronizado de solicitao de cotao pelo comprador;
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preo unitrio;
prazo de pagamento;
prazo de entrega;
observaes.
O formulrio Solicitao de Cotaes deve descrever claramente o material
pedido, sem ambiguidades, incluindo, se aplicvel:
nmero de desenhos;
cdigos de produtos;
servios de instalao;
seguros;
transporte;
responsabilidades legais;
custos de fretes;
outros servios.
4. NEGOCIAO
4.1. Negociao de Cotaes
Qualquer que seja o tipo de cotao, a negociao posterior parte integrante do
processo de aquisio. Alteraes podem ser incorporadas para que se chegue a um
equilbrio adequado entre as partes, em termos de preo, qualidade, quantidade,
servios associados, etc., atendendo simultaneamente s necessidades de
compradores e vendedores.
A prtica das empresas mencionam os seguintes pontos:
preo negociado se aproxima muito mais dos preos exatos e justos que
simples cotaes concorrentes
permite, durante a negociao, fazer vrias alteraes quanto s
especificaes, alm de permitir um melhor aproveitamento das ofertas.
A negociao importnte, principalmente no caso de produtos novos, onde
no se tem a certeza dos custos de fabricao, e os fornecedores trabalham com
uma margem de segurana que pode ser reduzida no decorrer das negociaes
face as necessidades do comprador.
A habilidade de negociar uma importante ferramenta para o comprador.
Inclui conhecimento dos custos e valores, capacidade de lidar com as pessoas e
manter um relacionamento estreito, estabelecer metas de preos e tentar atingi-
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6. LICITAES
Para o setor pblico o instrumento utilizado para compras a licitao, como forma
de dar transparncia compra pblica.
Licitao o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governamental
pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou servios, segundo
condies por ela estipuladas previamente, convoca interessados na apresentao de
propostas, a fim de selecionar a que se revele mais conveniente em funo de
parmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados.
a) Quem est obrigado a Licitar
Unio, Estados, Municpios, Distrito Federal, Territrios e autarquias esto
obrigados a licitar, em obedincia s pertinentes leis de licitao, o que ponto
incontroverso. O problema que se pe saber se as sociedades de economia mista e
empresas pblicas tambm se sujeitam ao dever de licitar.
b) Inexigibilidade de Licitao
A obrigatoriedade somente no se aplica em determinados casos descritos no
decreto-lei N. 200 de 25 de fevereiro de 1967
c) Princpios de Licitao
A Lei N.8-666, de 21 de junho de 1993, dispe no artigo 3 que as licitaes sero
processadas e julgadas na conformidade com os seguintes princpios: da legalidade,
da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade
administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e
dos que lhe so correlatos.
FONTES DE FORNECIMENTO
1. Seleo de fornecedores
Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar servios com
qualidade se os materiais utilizados ou servios adquiridos, no estiverem nas
especificaes adequadas. Adquirir materiais e servios de empresas que possam
comprovar a eficcia de seu sistema de garantia de qualidade essencial. A empresa
deve evitar, de todas as formas, comprar materiais ou contratar servios de fornecedores no qualificados, que possam comprometer seu produto final.
O processo de seleo de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos
essenciais:
catlogos de fornecedores;
sindicatos e associaes;
publicaes especializadas;
Internet;
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27
2 Regular
4 Excelente
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Atividade
1. Quais voc considera as formas mais eficientes de pesquisa de fornecedores
potenciais?
2. Para itens que envolvem a segurana do usurio, recomendvel que a
avaliao dos fornecedores seja do tipo "qualitativa pelo histrico"? Por qu?
3. Cite e explique as principais diferenas entre auditoria de produto, de processo e
de sistema. Em quais ocasies deve ser aplicada cada uma delas?
4. A tendncia atual a manuteno de parcerias com fornecedores para garantir
a qualidade e promover a reduo dos estoques na empresa compradora.
recomendvel a difuso dessa prtica ao longo de toda a cadeia de suprimentos?
Quais so as dificuldades encontradas pelos fornecedores?
GESTO DE ESTOQUES
1. Gesto de Estoque
Ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinados ao
suprimento das necessidades futuras de material, numa organizao.
Os investimentos no so dirigidos apenas para aplicaes diretas que produzem
lucros. Outros investimentos, que aparentemente, no produzem lucros como os
investimentos em estoque, evitam que a empresa tenha prejuzos, por
desabastecimento, pela no realizao da produo e vendas, a descontinuidade das
operaes ou servios, etc.
A gesto dos estoques visa, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio,
em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. Isto
obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no os ter em quantidades
suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo em equilbrio com o fluxo
de consumo.
1.1. Funes do estoque
As principais funes do estoque so:
30
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classe A: constituda por poucos itens (at 10% ou 20% dos itens), o valor de
consumo acumulado alto (acima de 50% at 80% em geral);
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A classe C, por sua vez, constituda por 50% dos itens (10 itens em 20) e
apresenta 5,01% (100% 94,99%) do valor total consumido.
Um dos objetivos da classificao em categorias o estabelecer critrios gerais tanto
para o dimensionamento dos estoques, quanto para o estabelecimento de critrios de
controle.
Dimensionamento de estoque:
itens da classe A devem ter sempre o menor estoque possvel, devendo ser
ressupridos por modelos just-in-time;
33
34
2. NVEIS DE ESTOQUES
2.1. Curva dente de serra
Uma das maneiras de se representar a evoluo do estoque em uma empresa
por um grfico em que no eixo x colocamos o tempo e no eixo y, a quantidade em
estoque. Podemos observar que existem dois perodos distintos: perodo de
Consumo do Estoque e perodo de Reposio do Estoque.
35
10
Demanda
DM = 3+2+1+1+3+5+1+2+0+2 = 20 = 2
10
Quando a demanda e o tempo de reposio so variveis, o clculo de R :
R = demanda mdia no perodo de reposio + estoque de segurana
R=DxL+E
em que:
D = demanda mdia
L = tempo mdio de reposio E = estoque de segurana
E = estoque de segurana
Sistema de reposio peridica
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cumprir o prazo de entrega pelo fornecedor: fabricao, separao e expedio do pedido feito;
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atrasos de entrega pelo fornecedor - o fornecedor nem sempre tem condies de cumprir seus prazos de entrega em virtude de problemas no seu sistema de
produo, transporte ou dependncia de liberao alfandegria.
38
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em que:
PP = Ponto de Pedido
DM = Demanda ou consumo mdio no perodo
TR = Tempo de Reposio
Eseg = Estoque de Segurana
Exemplo:
Calcular o ponto de pedido do item cdigo 12.08.9076-5, que tem um consumo
mdio dirio de 12 unidades, e estoque de segurana de 20 unidades. O prazo de
entrega do fornecedor de cinco dias, e os procedimentos internos de emisso do
pedido de compra demoram dois dias.
TR = Tempo para Procedimentos Internos + Prazo de Entrega
TR = 2+5 = 7dias
PP = DM x TR + Eseg
PP =12 x 7+ 20 = 104 unidades
2.6. Estoque mdio
O estoque mdio- um parmetro til que resume as transaes de entradas e
sadas de determinado item de estoque. Tomando-se uma curva dente-de-serra, com
todas as suas simplificaes, em que, ao atingir o estoque de segurana (Eseg) as
reposies so feitas imediatamente por meio da entrada de uma quantidade Q, o
estoque mdio pode ser calculado pela seguinte frmula:
EM= Q + Eseg
2
em que:
EM =Estoque Mdio
Q = Quantidade adquirida ou fabricada para reposio de estoque
Eseg = Estoque de Segurana
Exemplo:
Calcule o estoque mdio do item em estoque cdigo 12.05.067-3, dado que o lote
de compra de 200 unidades e a empresa mantm um estoque de segurana de 15
unidades.
EM = Q + Eseg = 200 +15 = 100+15 = 115
2
2
No entanto, quando as premissas da curva dente-de-serra no ocorrem, o clculo
do estoque mdio feito pela seguinte frmula:
EM = Ei
n
em que:
EM =Estoque Mdio
Ei = Estoque no final do perodo i
n = Nmero de perodos
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Exemplo:
Calcule o estoque mdio do item em estoque cdigo 12.05.067-3, dado que o
estoque nos ltimos 12 meses foi:
Dia
Estoque
10
50
10
11
50
11
12
Clculos:
Dia
Estoque
12
custo de aquisio;
custo de armazenagem;
41
42
Estudo de Caso
Calcular o custo de armazenagem do item 12.19.457-6. Foram fornecidos os
seguintes dados pela empresa:
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ITEM 12.19.457-6
Lote comprado
Data da compra
01/09/2001
15/11/2001
20/12/2001
Quantidade
500
300
Preo
10,80
11,00
400
10,50
ITEM 12.19.457-6
Ms
SET.
OUT.
NOV.
DEZ.
Estoque mdio
350
100
250
200
Aluguel
Seguros
5.000,00 1.750.00
Perdas
Impostos
Movim.
M.0.
Despesas
2.500,00
1.000,00
3.500,00
7.000,00
2.000,00
Clculos:
CAmi = EMi x PMui x T x CAmu
EMi = 350 + 100 + 250 + 200 = 900 = 225 peas/ ms
4
4
PMui = 500 x 10,80 + 300 x 11,00 + 400 x 10,50 = 12.900,00 = R$10,75 / pea
500 + 300 + 400
1.200
T = 1 + 1 + 1 + 1 = 4 meses
Camu = 1.200+5.000+1.750+2.500+1.000+3.500+7.000+2.000 = 23.950 = 0,13
180.000
180.000
CAm = 225 x 10,75 x 4 x 0,13 = R$ 1.257,75
4. ESTOQUE MNIMO E LOTE ECONOMICO
4.1. Estoque mnimo
Emin = Eseg + C x TR
em que:
Eseg = Estoque de segurana;
C = consumo mdio do material;
TR = tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material;
4.1.1. Estoque mnimo com variao
Emin = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4
Onde:
T1 = Tempo para o consumo.
C1 = Consumo normal mensal
C2 = Consumo mensal maior que o normal
T4 = Atraso no tempo de reposio
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Exemplo:
Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual dever ser o
estoque mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso
de reposio seja de 20 dias e o tempo de reposio de 30 dias.
Emin = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67
Emin = 45,2 unidades, ou seja, 46 unidades.
4.2. Lote econmico
O Lote Econmico (Le) o resultado de um procedimento matemtico, atravs
do qual a empresa adquire o material necessrio s suas atividades pelo seu custo
mais baixo. Essa prtica torna possvel diluir os custos fixos entre muitas unidades
e portanto, reduzir o custo unitrio. Isso, porm, no se consegue de graa: estoques so criados e custam dinheiro.
Portanto, no se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de
reposio se tornam muito grandes, os estoques resultantes crescem alm de
certos limites e, os custos tanto de capital como de manuseio, excedem as
possveis economias em custos de transporte, produo e administrao.
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual.
Os elementos que influenciam essa determinao so:
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aspecto, erros, por maiores que sejam na apurao destes custos no afetam de
forma significativa o resultado ou a soluo final.
4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O
material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra
pressupe, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme.
Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que
no se consiga resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo
consumo seja de ordem aleatria e descontnua.
INVENTRIO
1. CONCEITO DE INVENTRIO
Inventrio basicamente uma lista de bens e materiais disponveis em estoque
que esto armazenados na empresa ou ento armazenados externamente, mas
pertencentes a empresa.
A origem da palavra inventrio vem da palavra inventarium, um termo Romano
(latim) para designar um grande documento/lista, onde se encontravam registrados os
produtos dos armazns. A principal caracterstica de um bom inventrio so os
detalhes, quanto mais minucioso e mais preciso for um inventrio, melhor ele cumpre
o seu papel.
No Brasil, este conceito regulamentado pelo Conselho Federal de
Contabilidade que determina os padres para produo de inventrios atravs das
Normas Brasileiras de Contabilidade. Segundo estas normas, no Brasil, as
empresas tributadas com base no lucro real, devem produzir trimestralmente ou
anualmente o Livro de Registro de Inventrio.
O Livro de Registro de Inventrio obrigatrio para estas empresas e tem como
objetivo principal registrar todas as mercadorias presentes no estoque para realizar o
balano da empresa.
A atualizao do Livro de Registro do Inventrio tambm obrigatria, toda vez
que for iniciado um processo de incorporao, ciso (a empresa vai se dividir em 2 ou
mais empresas), fuso (a empresa vai ser unir a outra empresa) ou falncia.
1.1. Inventrio nas Empresas de Manufatura
Como trabalham com estoques tanto de matrias primas, quanto de produtos
acabados e como este processo dinmico (os nmeros dos estoques variam
diariamente e constantemente) a produo a atualizao dos inventrios uma prtica
comum, o chamado Controle de Estoque.
O inventrio de uma empresa de manufatura pode ser dividido em alguns mdulos:
Inventrio de Matria Prima: Mdulo do inventrio atualizado com os dados das
quantidades, valores e descrio de todas as matrias primas armazenadas
pertencentes empresa.
Inventrio de Material em Processo: Material em processo toda e qualquer
matria prima que j entrou na linha de produo e que atualmente est sendo
convertida em outros produtos mais complexos, ara tornar o inventrio mais preciso,
tambm interessante contabilizar este material.
Inventrio de Produtos Acabados: Mdulo do inventrio onde esto registrados
todos os dados relativos aos produtos finais que j esto acabados e que esto
estocados esperando para serem vendidos.
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2. INVENTRIO FSICO
Como garantia do bom funcionamento de um Almoxarifado necessrio que,
periodicamente, executem-se contagens fsicas de seus itens de estoque, para
verificar as discrepncias entre o estoque fsico e os registros.
Os inventrios podem ser:
a) Gerais:
Efetuado no final do exerccio, abrange todos os itens de estoque de uma s vez. Por
tratar-se de uma operao de durao prolongada, que, por incluir quantidade elevada
de itens, impossibilitam as reconciliaes, anlise das causas de divergncias e
consequentemente ajustes.
b) Rotativos:
Tem como norma distribuir as contagens ao longo do ano, com maior freqncia,
porm concentrada a cada ms em menor quantidade de itens, reduzindo o tempo da
operao, dando melhores condies de anlise das causas de ajustes e visando
melhor controle. Abranger atravs de contagens programadas todos os itens de
vrias categorias de estoque. Dividindo-se em trs grupos:
Grupo 1 - neste grupo esto enquadrados os materiais de maior valor em estoque
e os mais requisitados. Inventariados trs vezes, ao ano.
Grupo 2 - itens de importncia intermediria quanto ao valor de estoque,
estratgia e manejo. Inventariados duas vezes ao ano.
Grupo 3 - formado pelos demais itens. Itens de pequeno valor de estoque. Os
materiais desse grupo sero inventariados uma vez ao ano.
3. PREPARAO E PLANEJAMENTO PARA O INVENTRIO
Devero ser providenciados:
a) Folhas de convocao e servios, definindo os convocados, datas, horrios e locais
de trabalho.
b) Fornecimento de meios de registros de qualidade e quantidade adequada para uma
correta contagem.
c) Reanlise da arrumao fsica.
d) Mtodo de treinamento e execuo.
e) Atualizao e anlise dos registros.
f) CUT-OFF para documentao e movimentao de materiais a serem inventariados.
3.1. Convocao
Com pelo menos trs semanas de antecedncia a lista de convocao deve ser
distribuda para cada funcionrio participante. Nesta lista devera constar a relao dos
participantes e a formao das equipes de 1 contagem (reconhecedores) e as
equipes de 2 contagem (revisores), j organizadas.
3.2. Arrumao fsica
As reas e os itens a serem inventariados devero ser arrumados da melhor forma
possvel, agrupando os produtos iguais, identificando todos os materiais, deixando os
corredores livres e desimpedidos para facilitar a movimentao, isolando os produtos
que no devam ser inventariados, se for o caso. Dever tambm ser providenciado
com antecedncia todo o equipamento necessrio para a realizao do inventrio.
3.3. Registro do inventrio
Pode-se faz-lo criando um sistema de registro capaz de assegurar e garantir a
correta contagem.
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Uma das melhores maneiras atravs de um carto com partes destacveis para
at trs contagens. Os cartes podero ser impressos em cores distintas para
identificar os tipos de estoque a serem contados.
Os cartes devem conter, no mnimo, os seguintes campos:
- cdigo;
- descrio;
- local;
- quantidade;
- unidade;
- visto;
- conferido.
3.4. CUT- OF dos estoques (cortes)
o momento em que os registros e documentos contbeis, refletem o
levantamento do inventrio.
Considera-se o que est registrado at aquele momento no inventrio e exclu os
posteriores registros, que equivalem a materiais no registrados at o momento do
corte e no devem ser inventariados.
Deve haver um cuidado em relao a mercadorias j faturadas e no entregues,
(elas devem ser segregadas): inventariadas e depois excludas, evitando a duplicidade
de apropriao.
Tambm pode ocorrer com as mercadorias entregues (entregas parciais), no
registrada a fatura e com mercadorias em viagem (no chegou), mas j registradas.
Deve haver um cuidado muito grande nesses casos, para evitar que eles influenciem
duplamente nas demonstraes contbeis.
Na data do corte, o auditor deve anotar os ltimos registros e verificar as entradas
e sadas anteriores e posteriores ao corte, para certificar-se que o inventrio est
correto.
O auditor no pode deixar de investigar os produtos internos, que abrange a
movimentao entre o almoxarifado e as reas de produo, de expedio ou de
depsito, evitando que ocorra alguma distoro.
O corte poder consistir em um mapa com todos os detalhes dos trs ltimos
documentos emitidos antes da contagem (notas fiscais, empenho, requisies etc.).
Caso este procedimento no seja bem feito, corre-se o risco do inventrio no
corresponder realidade.
No dever ocorrer movimentao de materiais na data da contagem. Os
fornecedores devero ser instrudos para no entregarem materiais nessa data.
3.5. Atualizao e registros de estoque
Todas as entradas, sadas e saldos dos itens devero estar obrigatoriamente
atualizados at a data do inventrio. O Controle de Estoque ter a incumbncia de
assegurar que todos os tipos de documentos utilizados para registrar o movimento
foram considerados.
4. CONTAGEM DO ESTOQUE
Todo item do estoque, sujeito ao inventrio, ser contado necessariamente duas
vezes. A primeira contagem ser realizada pela 1 equipe, que poder efetu-la
imediatamente aps ter fixado ao lote o carto de inventrio. Feitas as anotaes de
contagem na primeira parte do carto, o executor da contagem o entregar ao
responsvel pela primeira contagem, que o entregar, por sua vez, ao responsvel
pela segunda contagem.
A segunda equipe analogamente registrar o resultado de sua contagem na
segunda parte do carto, entregando-o depois ao coordenador de inventrio. Se a
primeira contagem conferir com a segunda contagem, o inventrio para este item est
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correto; no caso de no conferir, faz-se necessrio uma terceira contagem por outra
equipe, diferente das que efetuou a contagem anteriormente. A tala identificadora do
lote permanecer afixada ao material como prova de que foi contado. Esta poder ser
retirada somente aps o trmino do inventrio.
5. RECONCILIAES E AJUSTES
Os setores envolvidos nos controles de estoque devero providenciar justificativas
para as variaes ocorridas entre o estoque contbil e o inventariado. O Controle de
Estoque providenciar a valorizao do inventrio em um mapa, cuja funo exibir
com clareza as diferenas a maior e a menor, como tambm a diferena global, entre
os dois estoques.
Os percentuais de diferenas podem ser aceitos ou no. Como regra geral para os
itens classe A, no devem ser aceitos ajustes de inventrio, procurando sempre
justificar o motivo da diferena.
Depois de aprovado o ajuste do inventrio, o Controle de Estoques emitir relao
autorizando os ajustes devidos.
Atividade
1- O que vem a ser inventrio, sua principal caracterstica e o que deve conter?
2- Como conhecido o inventrio das empresas de manufatura, quanto
atualizao de estoques.
3- De acordo com os conceitos de gesto patrimonial, quais so os mdulos de
inventrio de uma empresa de manufatura? Explique os mdulos de inventrios.
4- Qual a periodicidade de atualizao pelas empresas de manufatura, tributadas
com base no lucro real, do Livro de Inventrio?
5- Quais as desvantagens em termos de anlises de divergncias, anlises e
correes de resultados do Inventrio Geral?
6- Quais so os passos de um inventrio geral?
7- O que CUT- OFF (Corte)
8- Como se processa a contagem de estoque e as reconciliaes e ajustes?
9-Idealize um carto de registro de inventrio, de acordo com as informaes do
item 3.3.
II CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO
1. Introduo
Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem
prhistrico estava executando uma atividade de produo. Com o passar do tempo,
muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo de certos bens,
e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por
terceiros. Surgiamos primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada.
Com a Revoluo Industrial e a descoberta da mquina a vapor por James Watt,
tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina.
A mudana trouxe exigncias: a padronizao dos produtos e seus processos de
fabricao; o treinamento e habilitao da mo-de-obra; a criao e o desenvolvimento
de quadros gerenciais e de superviso; desenvolvimento de tcnicas de planejamento
e controles financeiro e da produo; e desenvolvimento de tcnicas de vendas.
No fim do sculo XIX, surgiram os trabalhos de Taylor (considerado o pai da
Administrao Cientfica) e acontece a anlise da relao entre o output - uma
medida quantitativa do que foi produzido, ou o valor das receitas provenientes da
venda dos produtos e/ou servios finais - e o input - uma medida quantitativa dos
insumos, ou o valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital,
instalaes prediais e outras - sistematizao do conceito de produtividade; que nos
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2. A fbrica do futuro
Quando ouvimos a expresso "fbrica do futuro" pensamos em uma instalao
repleta de robs, computadores comandando todas as operaes e, no mximo,
algumas poucas pessoas para ligar e desligar as mquinas. Essa viso no
corresponde realidade, a fbrica do futuro caracteriza-se por outros aspectos, alm
do elevado grau de automao, ela esta devidamente organizada em torno da
tecnologia, do computador, que integra, por softwares especialmente desenvolvidos,
praticamente todas as atividades. H o uso generalizado de ferramentas como CAD,
CAM, CIM, MRP, MRP II, ERP, EDI e, principalmente, a presena do trabalhador do
conhecimento (o knowledge worker, o colaborador que usa a cabea, o saber, mais do
que as mos).
Outra caracterstica da fbrica do futuro a alta produtividade. O nmero de
atividades que no agregam valor ao produto reduzido a praticamente zero.
A fbrica do futuro apresenta as seguintes caractersticas:
organizao da produo: focada na alta produtividade. As atividades que
no agregam valor so eliminadas. Os refugos e retrabalhos no so admitidos, os
mtodos de trabalho tm mecanismos para a preveno de problemas. Os nveis de
estoques so baixssimos, pois o just-in-time est em toda parte, e os componentes
so entregues diretamente nas linhas de fabricao e/ou montagem. As fbricas so
extremamente limpas e organizadas, em decorrncia da aplicao sistemtica do
housekeeping. Os colaboradores so treinados em vrias funes, desde a operao,
preparao e manuteno at projetos de novos produtos e/ou processos produtivos.
O planejamento, a programao e o controle da produo e dos processos produtivos,
so controlados por computadores por meio de softwares integrados.
projeto dos produtos e dos processos: os projetos dos produtos so
desenvolvidos juntamente com os processos onde sero fabricados. A engenharia
simultnea utilizada passando a ser lugar comum em todas as empresas. A ateno
aos objetivos dos clientes guia o projeto, e a utilizao de tcnicas como o
desdobramento da funo qualidade e a anlise de falhas assegura maior qualidade
e confiabilidade aos produtos.
layout: as grandesfbricas so divididas em vrias pequenas unidades dentro
da fbrica original, devidamente focalizadas, organizadas em clulas de produo,
com elevado grau de automao. Os novos projetos envolvem reas muito reduzidas
para estoques de matrias-primas e produtos acabados e no h previso de reas
para retrabalho. At mesmo as reas reservadas para os produtos em processo so
reduzidas, pois as linhas so balanceadas de forma a permitir um fluxo contnuo e sem
acmulo em determinados pontos do processo.
comunicao visual: as informaes sobre produo, produtividade, objetivos
atingidos e a atingir, porcentagem de refugos etc. esto dispostas em quadros
espalhados por todas as instalaes, para serem lidos, analisados e criticados por
todos os colaboradores. As informaes so disponibilizadas em tempo real, com a
utilizao de painis eletrnicos conectados a vrios terminais de entrada de dados e
de leitoras pticas que, como parte integrante de sistema de cdigo de barras, so
responsveis pelo monitoramento do processo produtivo, pelo recebimento de
matria-prima, pela expedio de produtos acabados, pelo ponto dos colaboradores
etc.;
posto de trabalho: o posto de trabalho projetado tendo em vista os
conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-estar e segurana dos
colaboradores. O ambiente de trabalho, alm de extremamente limpo, conta com
floreiras, jardins, verdadeiras salas de estar, com poltronas, cafezinho, jornais do dia,
53
revistas etc., tudo no meio das mquinas, ao lado de corredores com o trnsito de
empilhadeiras e e outros meios de transporte interno;
compromisso com o meio ambiente: a fbrica do futuro ecologicamente
correta, no poluidora. So certificadas nos termos da ISO 14000 ou normas
correspondentes. A preocupao em trabalhar com materiais reciclveis est presente
em todas elas. H ainda a contabilizao dos custos sociais e ambientais, como
tambm a utilizao de tecnologias adequadas, tendo em vista as necessidades
humanas e a preservao do meio ambiente;
3. Avaliao da produtividade
A conceituao de produtividade a que considera a produtividade como a
relao entre o valor do produto e/ou servio produzido e o custo dos insumos
para produzi-lo. Assim, a produtividade depende essencialmente do output - o
numerador da frao, e do input - o denominador.
Vrios so os fatores que determinam a produtividade de uma empresa:
relao capital-trabalho: indica o nvel de investimentos em mquinas,
equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada. As substituies
de equipamentos so feitas sempre no sentido de obteno de melhorias na
produtividade;
escassez de alguns recursos geram problemas de produtividade, como a energia
eltrica, onde aumentos de custos geram impacto nos processos industriais e afetam
as produes das fbricas que no geram sua prpria energia;
mudanas na mo-de-obra por alteraes de processos produtivos, em que se
exjge pessoal com maior grau de instruo.No adianta ter mo-de-obra barata se no
for produtiva;
inovao e tecnologia so responsveis pelo aumento da produtividade nos ltimos anos. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) do perspectivas de
aumento da produtividade a mdio e longo prazos;
restries legais tm imposto limitaes a algumas empresas, forando-as a
implantar equipamentos de proteo ambiental, com impactos na produtividade.
fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se
empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas;
qualidade de vida, reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa.
Muitas organizaes se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus
colaboradores, na certeza de que o retomo em termos de produtividade imediato.
54
Exemplos
1.Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior, sabendo-se
que incorreu em custos de $ 66 milhes, referentes a todos os insumos utilizados.
Input = $ 66.000.000,00/ano
Output = 1.400.000t/ano
Produtividade =_1.400.000_ = 0,021 t/$
66.000.000
ou produziu 21kg com o gasto de $ 1,00.
2. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas, no
perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $ 12,00
a unidade. Foram gastos $ 357.000,00.
Output = 35.000 unidades x $12,00/unidade =$ 420.000,00
Input = $ 357.000,00
Produtividade = 420.000 = 1,18, ou 118%
357.000
55
56
Recursos Empresariais
57
5. Sistemas de produo
Sistema: um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.
Figura: representao clssica de sistema;
58
estabelecidos. Assim, uma deciso ou ao tanto mais eficaz quanto mais prximos
dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos;
eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em
sua produo (input), medidos na mesma unidade.
Exemplos
1. Qual a eficincia de um transformador eltrico que no processo de reduo de
tenso de 11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850kWh e envia 830kWh?
e=output
input
ou:
e= 830kWh = 0,98, ou 98%
850kWh
2. Qual a eficincia econmica de uma empresa que incorreu em custos de $
150.000,00 para gerar uma receita de $ 176.000,00?
e = output
input
ou:
e=176.000 = 1,17 ou 117%
150.000
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
Exemplo
As vendas de veculos no atacado (das fbricas para os
revendedores) cresceram 36 %; em janeiro, na comparao com igual
ms do ano passado. Foram vendidos por volta de 116 mil automveis e
comerciais leves ante 84.900 a um ano.
A Fiat ampliou a produo na fbrica de Betim (MG) no ms
passado e vendeu s lojas 36.100 veculos, 5% a mais que em
dezembro. Os operrios esto cumprindo uma hora a mais por dia
alm da jornada normal e trabalhando aos sbados.
Fonte: SILVA, C. Venda de carros no atacado aumenta 36%. 0 Estado de So Paulo,
So Paulo, 03 fey. 2001. Economia.
74
Perodo
1 trim.
200
Demanda
Produo:
250
Normal
T. extra
Subcontr.
50
Prod - Dem
Estoques:
50
Inicial
100
Final
75
Mdio
0
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Subcontr.
Estoques
Atrasos
Total $
Total
2000
250
250
250
250
250
250
250
2000
50
50
(50)
(150)
(50)
50
50
100
150
125
0
150
200
175
0
200
150
175
0
150
0
75
0
0
0
0
50
0
0
0
0
0
50
25
0
650
50
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
8000
150
0
1150
250
0
1250
350
0
1350
350
0
1350
150
0
1150
0
1000
2000
0
0
1000
50
0
1050
1300
1000
10300
75
Alternativa 2
Na segunda alternativa vamos admitir a introduo de turnos extras de at 40
unidades por trimestre, um ritmo de produo normal de 230 unidades e a
possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos perodos seguintes.
Perodo
1 trim.
200
Demanda
Produo:
230
Normal
T. extra
Subcontr.
30
Prod - Dem
Estoques:
50
Inicial
80
Final
65
Mdio
0
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Subcontr.
Estoques
Atrasos
Total $
2 trim.
200
Total
2000
230
230
20
230
40
230
40
230
40
230
230
1840
140
30
50
(30)
(130)
(30)
30
30
(20)
80
110
95
0
110
160
135
0
160
130
145
0
130
0
65
0
0
0
0
30
0
0
0
0
0
30
15
0
520
30
920
0
920
0
920
120
920
240
920
240
920
240
920
0
920
0
7360
840
130
0
1050
190
0
1110
270
0
1310
290
0
1450
130
0
1290
0
600
1760
0
0
920
30
0
950
1040
600
9840
Alternativa 3
Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produo normal seja
de 200 unidades por trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possa ser obtida
com turnos extras e o restante subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades.
No se aceitam atrasos na entrega.
Perodo
1 trim.
200
Demanda
Produo:
200
Normal
0
T. extra
0
Subcontr.
0
Prod - Dem
Estoques:
50
Inicial
50
Final
50
Mdio
0
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Subcontr.
Estoques
Atrasos
Total $
800
0
0
100
0
900
2 trim.
200
Total
2000
200
0
0
0
200
0
0
0
200
40
25
(35)
200
40
150
(10)
200
40
75
15
200
0
0
0
200
0
0
0
1600
120
250
(30)
50
50
50
0
50
50
50
0
50
15
32,5
0
15
5
10
0
5
20
12,5
0
20
20
20
0
20
20
20
0
245
0
800
0
0
100
0
900
800
0
0
100
0
900
800
240
250
65
0
1355
800
240
1500
20
0
2560
800
240
750
25
0
1815
800
0
0
40
0
840
800
0
0
40
0
840
6400
720
2500
490
0
10110
76
7. Ambientes de Manufatura
Na manufatura discreta, o sistema de PPCP funo dos ambientes de
manufatura que podem ser visualizados sob o aspecto do ponto de desacoplamento
ou CODP - customer order decoupling point, que o ponto a partir do qual o
material identificado com um pedido especfico de um determinado cliente. O CODP
importante porque define o que ser produzido com base em previses de venda e o
que ser produzido com base em pedidos dos clientes em carteira.
As Figuras a seguir ilustram a questo.
77
Uma outra viso dos ambientes de manufatura dada pelo posicionamento dos
estoques no sistema produtivo e que pode ser vista na figura a seguir:
78
79
Caso P seja muito maior que D, o ambiente de manufatura ser o MTS. Como
exemplo, podem ser citadas as chamadas confeces pronta-entrega e as
montadoras de veculos de srie.
Caso P seja maior que D, os ambientes de manufatura podem ser o MTS e,
eventualmente, o ATO. Isso depender do fato de o cliente estar ou no disposto a
aceitar como tempo para a entrega, o tempo de montagem do produto e o tempo de
entrega. Nesse caso, podem ser citadas as montadoras de computadores.
Caso P seja pouco maior, igual ou at menor que D, pode-se pensar nos
ambientes MTO e ETO, dependendo do tipo de produto a ser fabricado e das
necessidades do cliente. A Tabela a seguir resume a questo.
80
81
82
83
Notamos, pela figura, que um ciclo fechado; o sistema JIT levanta problemas que
so analisados por meio das tcnicas de melhoria/soluo de problemas. No processo
de procura das solues, todos os colaboradores devem ser envolvidos,
84
85
86
87
88
89
O OPT no deve ser visto como alternativa ao MRP, sendo possvel utiliz-los
simultaneamente. A grande vantagem trazida pelo OPT sua simplicidade na
focalizao das restries crticas ou gargalos. Trabalhando sob uma tica similar ao
kaizen, o OPT busca a melhoria nos gargalos, continuamente, e poupa os esforos
nos locais no-gargalo. A programao do MRP em locais no-gargalo pode ser
simplificada, utilizando-se os conceitos OPT.
O sistema OPT traz mais vantagens quando aplicado em linhas de produo
complexas com vrias estaes de trabalho. Em fbricas, onde a fbrica inteira vista
como uma unidade nica de produo, os conceitos de ritmo de produo e tempo de
produo/unidades fabricadas so mais utilizados na gesto da programao.
Atividade - Questes para discusso
1. Por que o JIT uma filosofia gerencial, com escopo de aplicao bem alm da
reduo dos estoques?
2. Comente alguns tipos de desperdcios usualmente encontrados nas empresas.
Como a filosofia do JIT pode ajudar a reduzi-los ou mesmo a elimin-los?
3. Por que se deve estabilizar o plano de produo, com uma demanda diria
constante para o sucesso da aplicao do sistema kanban?
4. Como a reduo dos tempos de preparao (setup times) influencia os estoques
em processo? Como influencia o sistema kanban?
5. Explique a importncia da qualidade na implantao do sistema kanban.
6. Descreva um sistema kanban que possa operar sem cartes. Quais vantagens
traz em relao ao sistema com cartes?
7. Como poderia o sistema JIT ser aplicado na indstria de servios? D um
exemplo de que isso perfeitamente vivel.
8. Em que condies o MRP mais recomendvel que o JIT e vice-versa?
9. Como o JIT trata os gargalos no fluxo produtivo de um certo produto ou famlia
de produtos? Explique.
5. Manuteno
1. Manuteno produtiva total
A manuteno de instalaes tem por objetivo mant-las operando nas condies para as quais foram projetadas, e fazer com que retornem a tal condio, caso
tenham deixado de exerc-la. Uma instalao mantida, com poucas interrupes, traz
empresa vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Nesse enfoque as
empresas procuram novas tcnicas de aumento da confiabilidade, melhorando a
manuteno dos equipamentos crticos e no crticos.
Interrupes levam quase sempre a uma queda na qualidade. Mquinas com
defeitos, trabalhando de forma inadequada, no fabricam produtos dentro das
especificaes previstas.
A concepo de que todo equipamento quebra est sendo reformulada. Dentro dos
conceitos modernos, j se adota o princpio de zero quebra, isto , no se admite
mais a interrupo do processo produtivo em decorrncia da parada de um
equipamento.
2. Tipos de manuteno
A manuteno era classificada em preventiva e corretiva. Recentemente,
surgiram os conceitos de manuteno preditiva e produtiva total (TPM - total
productive maintenance).
Manuteno corretiva
A manuteno corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva
de um equipamento ou instalao que tenha cessado ou diminudo sua capacidade de
exercer suas funes. a mais usual. Todas as empresas tm uma pessoa ou equipe
90
91
92
Atividade
1. O que manuteno e qual sua principal implicao?
2. Quais so os tipos de manuteno? Defina os tipos.
3. O que manuteno produtiva total (TPM)?
4. Quais as seis grandes perdas, objeto das recomendaes da TPM.
5. O que vem a ser Polticas de Manuteno?
3. PROGRAMAS DE QUALIDADE APLICADOS NA PRODUO
1. Qualidade
Filosofia de gerenciamento
O conceito da importncia da qualidade surge em 1970, com o renascimento da
indstria japonesa que faz da qualidade uma arma para a vantagem competitiva.
Atualmente a qualidade esta no conceito de gerenciamento das empresas, no h
como sobreviver sem qualdiade.
Definies de qualidade
As mais relevantes:
transcendental: entende-se qualidade, sendo constituda de elevados
padres, universalmente reconhecidos;
focada no produto: a qualidade constituda de variveis e atributos que
podem ser medidos e controlados;
focada no usurio: a qualidade a adequao ao uso, produto o que o
cliente compra; essa definio muito importante para a competitividade da empresa;
focada na fabricao: "qualidade a adequao s normas e s
especificaes". A definio leva a buscar melhorias nas tcnicas de projeto de
produto e de projeto de processos e no estabelecimento de sistemas de normas.
focada no valor: para o consumidor, a qualidade uma questo de o produto
ser adequado ao uso e ao preo. Essa definio tem sido cada vez mais aceita pelo
mercado.
Outras:
A totalidade dos requisitos e caractersticas de um produto ou servio que
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. (American
Society for Quality ASQ / The American National Standards Institute ANSI, 1978)
Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (Philip
Bayard Crosby, 1986)
Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.
(William Edwards Deming, 1993).
93
94
produtos e servios;
TQM - total quality management (1985): controle da qualidade total um
conceito abrangente, que envolve no somente aspectos de qualidade mas tambm
avaliao dos produtos, projeto de produtos e de processos, suprimentos, logstica e
soluo de problemas, e fortemente apoiado nas pessoas da empresa.
Excelncia empresarial (1987): sistema de avaliao de empresa envolvendo
mltiplos aspectos.
2. Programas de qualidade
Diversos programas podem ser utilizados, entre eles:
Programa zero defeito, P. Crosby
Produto ou servio livre de defeitos, so necessrias 14 etapas:
1. envolvimento da alta direo da empresa;
2. estabelecimento de um grupo para o programa zero defeito;
3. identificao do "nvel atual de qualidade" da empresa;
4. estruturao e obteno dos custos da qualidade;
5. atuao na cultura da empresa:comprometimento de todos para com a
qualidade;
6. estabelecimento de sistema de aes corretivas para os principais problemas de
qualidade;
7. desenvolvimento do programa zero defeito;
8. treinamento dos envolvidos;
9. estabelecimento de metas de qualidade;
10. instituio oficial do programa dentro da empresa;
11. identificao e remoo das causas dos erros;
12. premiao das metas alcanadas;
13. estabelecimento de grupos de qualidade na alta direo da empresa;
14. recomeo do ciclo.
Os princpios de Deming
E. W. Deming enumera 14 princpios e como metodologia o ciclo da melhora
contnua:
1. educar e desenvolver o pessoal;
2. implantar a nova filosofia de no aceitar defeitos;
3. eliminar a inspeo do produto como forma de ter qualidade, atuar na
preveno;
4. diminuir o nmero de fornecedores (um para cada pea) e no comprar pela
etiqueta do preo, mas pelo custo do sistema;
5. utilizar tcnicas estatsticas para o acompanhamento dos processos (CEPcontrole estatstico do processo);
6. treinar todos no trabalho;
7. mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time;
8. eliminar o medo (de dar sugestes ou de dizer o que est errado);
9. eliminar as barreiras entre as vrias reas da empresa;
10. eliminar metas desnecessrias e inconsistentes;
11. estabelecer padres adequados;
12. instituir programas de treinamento em metodologias estatsticas;
13. desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal;
14. estabelecer sistema para implantar os princpios.
Com relao soluo de problemas, E. W. Deming desenvolveu o ciclo PDCA Roda de Deming, que consiste em quatro passos:
95
96
97
98
99
3. Engenharia robusta
A qualidade uma virtude do projeto e a robustez do produto a funo de um
bom projeto. Para o consumidor, a prova da qualidade e robustez do produto seu
desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas, o produto deve
suportar as mais difceis situaes de uso, situaes adversas da natureza e dos
prprios componentes sem apresentar defeitos.
4. Engenharia de valor
Outra tcnica muito importante a anlise de valor, concebida pelo pessoal de
compras das empresas quando comeou a questionar possibilidade da substituio
dos materiais do projeto, por materiais mais baratos e que exercessem a mesma
funo com a mesma, ou melhor, qualidade.
A metodologia segue o processo cientfico de anlise:
selecionar o produto: escolher o produto que esteja em condies de ser
melhorado.
obter informaes: levantar fluxogramas de processos, desenhos,
especificaes, roteiros de fabricao, levantamento de custos etc.;
definir funes: definir, de forma objetiva, em poucas palavras, a funo do
componente no produto como um todo.
gerar alternativas: a fase criativa.( gerar o mximo possvel de alternativas).
avaliar alternativas: efetuar anlise crtica das alternativas identificando as que
mais benefcios podem trazer;
selecionar alternativa: selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e
obter a aprovao da alterao junto engenharia de produto:
implantar: implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizaes dos
projetos, lista de material, especificaes etc. por meio de uma ordem de
alterao de produto.
A engenharia de valor tem por diretrizes bsicas:
a) reduzir o nmero de componentes;
b) usar materiais mais baratos;
c) simplificar processos.
5. O conceito do ciclo de vida
O projeto do produto leva em considerao que o produto tem um cicio de vida.
Alguns mais longos, outros mais curtos, outros que j nascem com data prevista para
ser retirados do mercado, com morte prevista. o conceito de obsolescncia
planejada, introduzido por Alfred Sloan Jr. na General Motors. Se constata, que se
torna cada vez mais curto o ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e
flexibilidade cada vez maiores.
100
101
Documentao do produto
Uma vez definido o produto (ou alterao), isto deve ser documentado. As formas
mais usuais de documentao so:
102
estrutura analtica
Pea XYZ
Etiqueta
Parafuso
Cantoneira
R 209
Suporte
Cantoneira
R 207
Rolamento
Parafuso
Retentor
Porca
103
lista de material
Atividade
1. Um produto para ser funcional tem que ser ergonmico?
2. O que a engenharia robusta?
3. No que consiste a engenharia de valor?
4. Qual o papel da rea de compras na engenharia de valor?
5. Qual a diferena entre engenharia simultnea e engenharia concorrente?
5. Seguros
1. Definio
Contrato aleatrio, pelo qual uma das partes se obriga, mediante cobrana de
prmio, a indenizar outra de um perigo ou prejuzo eventual (Aurlio Buarque de
Holanda Ferreira).
Cosseguro
o seguro relativo ao mesmo bem ou a riscos relativos ao mesmo bem, realizado
por dois ou mais seguradores cotizantes, denominados cosseguradores. , portanto,
a distribuio de um seguro entre duas ou mais seguradoras.
No seguro com clusula de cosseguro, emitida uma nica aplice pela
seguradora lder. A atribuio do lder receber a proposta, emitir a aplice, receber e
distribuir o prmio e tambm, atender liquidao do sinistro.
Na aplice dever constar, obrigatoriamente, a quota de participao de cada
seguradora no total da Importncia Segurada, garantindo-se que a responsabilidade
seja assumida perante o segurado.
Resseguro
, tambm, uma tcnica utilizada para pulverizar as responsabilidades.
104
105
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