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Faces do
Empreendedorismo
Inovador
VOLUME III
VOLUME II
Ovaldir Nardin
Superintendente Corporativo do Sistema Fiep
Diretor Financeiro
Milton Bueno
Diretor de Relaes com os Sindicatos e Coordenadorias Regionais
Osvaldo Pimentel
Gerente de Planejamento, Oramento e Gesto
Marilia de Souza
Gerente do Observatrio SENAI de Prospeco e Difuso de Tecnologia
COLEO
Faces do
Empreendedorismo
Inovador
Curitiba PR
2008
Ater Cristfoli
Claudio Moura Castro
Eduardo Akira Azuma
Elisangela de Souza Paiva
Guilherme Ary Plonski
Hildegarde Schlupp
Jos Alberto Sampaio Aranha
Joana Paula Machado
Joo Geraldo de Oliveira Lima
Josealdo Tonholo
Leila Gasparindo
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes
Luiz Carlos Ducls
Marcos Mueller Schlemm
Mario Srgio Salerno
Natalino Uggioni
Paulo Alberto Bastos Jnior
Reynaldo Rubem Ferreira Junior
Rodrigo Gomes Marques Silvestre
Rosa Maria Fischer
Sergio Wigberto Risola
Simara Maria de Souza Silveira Greco
SENAI/SESI/IEL, 2008.
de empresas.
COLEO
COLEO
COLEO
Sumrio
APRESENTANDO O VOLUME III...............................................................................................11
Joo Barreto Lopes
PARTE 1
1. EMPREENDEDORISMO INOVADOR: perfil atual do empreendedorismo brasileiro
segundo o Global Entrepreneurship Monitor............................................................13
Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm, Simara Maria de Souza Silveira Greco,
Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior
1. Introduo...........................................................................................................................................13
2. Caractersticas do atual cenrio do empreendedorismo no Brasil.......................................................16
3. Principais dificuldades do empreendedorismo inovador no Brasil........................................................22
3.1 Cooperao Universidade/Empresa.............................................................................................25
3.2 Incubadora de Empresas.............................................................................................................27
4. Insero internacional como canal de conhecimento inovador............................................................29
5. Consideraes finais...........................................................................................................................32
Referncias.............................................................................................................................................34
2. INCUBADORAS...................................................................................................................37
Jos Alberto Sampaio Aranha
1. Histrico.............................................................................................................................................37
2. Mas, o que uma incubadora?...........................................................................................................41
3. Processo.............................................................................................................................................43
4. Objetivos: incubadoras para quem?....................................................................................................46
5. Pases, cidades e comunidades..........................................................................................................46
6. Empresas e fundos de capital de risco................................................................................................49
7. Universidades, agncias de transferncia de tecnologia e programas de formao de empreendedores.....50
8. Incubadora como laboratrio de testes e de inovao........................................................................51
9. Incubadora como local de estudos e pesquisas..................................................................................52
10. Incubadora como estgio orientado..................................................................................................52
11. Tripla Hlice Universidade, Governo e Empresa..............................................................................53
12. Metodologia passo a passo...........................................................................................................55
13. Pr-incubao...................................................................................................................................56
14. Seleo . .........................................................................................................................................57
15. Incubao.........................................................................................................................................58
16. Graduao........................................................................................................................................59
17. Ps-incubao..................................................................................................................................61
18. Ambientes Habitat.........................................................................................................................62
19. Concluses.......................................................................................................................................64
Referncias.............................................................................................................................................65
COLEO
1. Introduo...........................................................................................................................................69
2. Esferas da inovao............................................................................................................................71
2.1 Esfera da cultura do empreendedorismo inovador .....................................................................73
2.2 Esfera da promoo de negcios de alto potencial de crescimento (base tecnolgica) . ............74
2.3 Esfera da promoo de negcios inovadores de base tradicional (no tecnolgicos)...................76
2.4 Esfera dos habitat de inovao ..................................................................................................77
3. Modelo taxonmico de Linsu Kim: uma interpretao esquemtica...................................................82
3.1 Interpretao grfica do MTK......................................................................................................83
3.2 Parques: ponte entre o fazer convencional e a cultura da inovao.............................................88
4. Consideraes finais...........................................................................................................................92
Referncias.............................................................................................................................................92
Resumo..................................................................................................................................................95
1. Introduo...........................................................................................................................................96
2. Organizao e a ao de organizar......................................................................................................99
3. Empresas nascentes e o processo empreendedor............................................................................102
4. Gesto estratgica do conhecimento................................................................................................105
5. Curva da sobrevivncia.....................................................................................................................108
6. Consideraes finais.........................................................................................................................114
Referncias...........................................................................................................................................115
1. Introduo.........................................................................................................................................119
2. Literatura relevante...........................................................................................................................121
2.1 Nascimento de spin-offs: criao e desenvolvimento................................................................121
2.2 Desenvolvimento de produtos...................................................................................................124
2.3 Planejamento sob incerteza.......................................................................................................125
2.4 Technology Roadmap.................................................................................................................128
3. Metodologia de Pesquisa..................................................................................................................129
4. Estudo de Casos...............................................................................................................................131
4.1 Caso I: Base Tecnolgica em Eltrica.........................................................................................131
4.2 Caso II: Base Tecnolgica em Biotecnologia..............................................................................131
4.3. Desenvolvimento do negcio nos dois casos............................................................................132
5. Proposio da arquitetura.................................................................................................................133
5.1 Desenvolvimento do negcio.....................................................................................................135
a. Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto..............................................................................135
b. Desenvolvimento do Mercado.....................................................................................................136
c. Desenvolvimento da Organizao................................................................................................137
5.2. Tool kit para o planejamento inicial de spin-offs........................................................................138
5.3. Integrao dos dois modelos....................................................................................................140
6. Concluso.........................................................................................................................................141
Referncias...........................................................................................................................................142
1. Introduo.........................................................................................................................................145
1.1 Cenrio mundial: era do empreendedorismo e da inovao.......................................................146
1.2. Brasil na rota mundial da inovao...........................................................................................147
2. Dez anos de uma das maiores incubadoras do mundo......................................................................148
3. Empreendedor em uma incubadora vantagens do condomnio......................................................150
4. Novas ferramentas da inovao: comunicao, marketing e patentes..............................................152
5. Inteligncia coletiva no cotidiano das incubadoras............................................................................154
6. Indstria farmacutica nacional: confiana no ambiente da incubadora Case Biolab/
Eurofarma............................................................................................................................................................156
7. Importncia da comunicao na inovao ........................................................................................157
8. Comunicao e relacionamento com pblico estratgico para o empreendedor...............................159
9. Aposta em uma parceria de sucesso...............................................................................................160
10. Chave para o relacionamento com a imprensa................................................................................166
11. Planejamento da comunicao e os prximos dez anos..................................................................170
12. CIETEC na mdia..............................................................................................................................172
13. Empreendedores de sucesso: visibilidade da inovao...................................................................173
14. Concluso.......................................................................................................................................184
Referncias...........................................................................................................................................186
Resumo................................................................................................................................................189
1. Introduo....................... 190
2. Setores de atuao e a dinmica de novos colaboradores.....................................192
2.1 Escola tcnica gratuita..............................................................................................................193
2.1.1 Cursos ofertados e suas etapas.................................196
2.1.2 Resultados..............................................................................................................................198
2.2 Centro de Pesquisa e Desenvolvimento.................................199
2.3 Incubadora de Empresas.............................201
2.3.1 Resultados..............................................................................................................................205
2.4 Apoio Cultura Ateli de Escultura Clssica................................................206
3. Concluso: vale a pena investir em Educao?.................................................................................208
Referncias...........................................................................................................................................209
1. Introduo.........................................................................................................................................211
2. Faces do Empreendedorismo............................................................................................................213
3. Competncias Empreendedoras.......................................................................................................218
4. Educao Profissional e Empreendedorismo Inovador.......................................................................219
5. Contextualizao do HPI....................................................................................................................221
6. Experincia: Hotel de Projetos Inovadores (pr-incubadora)..............................................................227
7. Consideraes finais.........................................................................................................................234
Referncias...........................................................................................................................................238
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PARTE II
1. DESAFIO DE COMUNICAR A INOVAO...........................................................................145
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Resumo................................................................................................................................................241
1. Introduo.........................................................................................................................................242
2. Desenvolvimento das Incubadoras do SENAI/SC..............................................................................247
2.1 Incubadora de Base Tecnolgica de Joinville MIDIVILLE............................................261
2.2 Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima MIDISUL..........................................................265
2.3 Incubadora de Base Tecnolgica de Chapec MIDIOESTE......................................................267
3. Concluses...........................269
Referncias.........................270
6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E EMPREENDIMENTOS SOCIAIS..............................................273
Rosa Maria Fischer
Resumo................................................................................................................................................273
1. Introduzindo o tema..........................................................................................................................274
2. Estudos sobre empreendedorismo social..........................................................................................283
3. Empresas estimulando Empreendimentos Sociais............................................................................285
4. Organizaes da Sociedade Civil estimulando Empreendimentos Sociais.........................................297
Referncias...........................................................................................................................................305
PARTE III
1. NOVOS MATERIAIS, VELHOS HIPPIES E MUITO P&D: CASO DO VO LIVRE......................309
Claudio Moura Castro
1. Introduo.........................................................................................................................................309
2. Pitoresca histria do vo livre...........................................................................................................311
3. Onde Santos Dumont e os irmos Wright se separam: o vo pelo prazer de voar.............................317
4. Asa-delta encontra um rival altura: o parapente............................................................................330
5 Vo livre: Onde est a cincia? E os engenheiros?.............................................................................333
6. Caso da Sol Paragliders.....................................................................................................................346
7. Concluso.........................................................................................................................................349
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Parte I
EMPREENDEDORISMO INOVADOR:
PERFIL ATUAL DO EMPREENDEDORISMO
BRASILEIRO SEGUNDO O GLOBAL
ENTREPRENEURSHIP MONITOR
Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm,
Simara Maria de Souza Silveira Greco,
Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior
1. INTRODUO
O processo de aprendizagem das organizaes em geral foca
na inovao de produtos e servios. Todavia, no processo
de educao continuada, a necessidade de reinveno dos
processos condio fundamental para a competitividade
em nvel global. Das inovaes de processo e de produto
introduzidas nas organizaes produtivas surge tambm
uma demanda por alteraes no modelo de gesto que ir
gerenciar esses novos produtos e processos.
Dessa maneira, torna-se basilar conhecer a realidade brasileira
atual e as caractersticas do empreendedor nacional para
planejar o resultado gerado por esse processo de mudana.
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Rodrigo Gomes Marques Silvestre | Marcos Mueller Schlemm | Simara Maria de Souza Silveira Greco | Joana Paula Machado | Paulo Alberto Bastos Junior
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Rodrigo Gomes Marques Silvestre | Marcos Mueller Schlemm | Simara Maria de Souza Silveira Greco | Joana Paula Machado | Paulo Alberto Bastos Junior
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dos
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Empreendedores Iniciais
Conhecimento dos Produtos
80
80
60
60
40
40
20
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Empreendedores Iniciais
Conhecimento dos Produtos
100
100
Brasil
Produtos conhecidos
Empreendedores Iniciais
Grau de Concorrncia
80
80
80
60
60
60
40
40
40
20
20
20
100
Brasil
Produtos conhecidos
Empreendedores Iniciais
Grau de Concorrncia
80
80
60
60
40
40
20
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Brasil
Baixa concorrncia
Brasil
Baixa concorrncia
Empreendedores Iniciais
Grau de Concorrncia
Brasil
Baixa concorrncia
Empreendedores Iniciais
Idade de Tecnologia
Brasil
Tecnologia Conhecida
Empreendedores Iniciais
Idade de Tecnologia
Brasil
Tecnologia Conhecida
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Intermedirio
2 fatores
1 fator
Nenhum
fator
Mnimo
Potencial
Mdia dos
pases
8,1
8,5
6,7
5,0
42,2
32,9
29,7
30,7
12,9
26,3
30,6
32,3
32,6
41,5
42,0
35,7
19,1
26,3
31,0
22,8
43,8
32,5
Brasil
Mxico
3 fatores
Colmbia
Mximo
Potencial
Chile
Potencial de inovao
do empreendimento
1,3
5,5
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Rodrigo Gomes Marques Silvestre | Marcos Mueller Schlemm | Simara Maria de Souza Silveira Greco | Joana Paula Machado | Paulo Alberto Bastos Junior
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Rodrigo Gomes Marques Silvestre | Marcos Mueller Schlemm | Simara Maria de Souza Silveira Greco | Joana Paula Machado | Paulo Alberto Bastos Junior
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INCUBADORAS
1. HISTRICO
Os programas de incubao de empresas nasceram nos
Estados Unidos da expanso de trs diferentes movimentos
desenvolvidos simultaneamente: condomnios de empresas,
investimentos em novas empresas de tecnologia e programas
de empreendedorismo.
Segundo a National Business Incubation Association (NBIA),
a primeira incubadora surgiu na cidade de Batavia, New
York, em 1959. Segundo Dias, a expresso incubadora de
empresas nasceu quando uma das maiores indstrias desse
estado, a Massey Ferguson, fechou as
portas, deixando um galpo de quase 80
mil m e uma taxa de 20% de desemprego
na regio.
O empresrio americano Joseph Mancuso
comprou as instalaes para arrend-la a
uma empresa que pudesse empregar a
populao e reacender o mercado regional.
Entretanto, a famlia desistiu da idia de
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http://www.nsf.gov/
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http://www.anprotec.org.br/
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3. PROCESSO
William Bolton (Pereira, 2002, p. 39) realizou um estudo,
buscando identificar os motivos pelos quais as empresas
surgiam com base em aes de universidades ou centros
de pesquisa. Como resultado desse estudo, ele criou um
modelo visando reproduzir o fenmeno em outras localidades
com outros agentes. Esses motivos podem ser considerados
pr-requisitos para a existncia de uma incubadora.
No processo, foram identificados quatro fatores responsveis
pelo surgimento de novas empresas, aos quais ele denominou
grupos viabilizadores: Grupo Fonte: elementos com potencial
de idias de negcios viveis; Grupo Mercado: clientes,
parceiros e concorrentes; Grupo Ambiente: elementos e
condies ambientais influentes na vida da empresa e Grupo
Suporte: elementos apoiadores do desenvolvimento e da
consolidao do empreendimento.
A incubadora atua como grupo suporte na ligao do grupo
fonte ao grupo mercado e, para tanto, faz uma seleo dos
empreendimentos potenciais, apia a empresa durante certo
perodo (tempo de residncia (tr)) at ela se tornar autosuficiente. A partir desse ponto, o empreendimento pode se
graduar, passando a vivenciar um perodo de ps-incubao.
relao entre o nmero de empresas, que entram na
incubadora e que permanecem operando por cinco anos aps
a graduao, chama-se taxa de sobrevivncia (ts).
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MATURAO
FORMAO
GRUPO
FONTE
CONCEPO
IDEALIZAO
GRUPO
AMBIENTE
GRUPO
MERCADO
GRUPO
SUPORTE
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http://www.formacao.org.br/projetos2.php?id=20
http://www.ia.org.br/portal/modules/myarticle/myarticle.php?article_id=47
http://www.furnas.com.br/incubadora.asp
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14
Petrobras BR - http://www2.petrobras.com.br/negocios/portugues/downstream/incubadoras.htm
Incubator Business Development der Autovision GmbH. http://www.autovision-gmbh.com/
http://www.genius.org.br/
49
Siemens - http://www.ecin.de/news/2001/02/09/01534/
CIC - Chesapeake Innovation Center - http://www.cic-tech.org/
17
http://ventureahead.com/online_guides/Incubation_Guide/incu5-_Types_of_Incu/body_incu5-_types_of_incu.htm
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NBIA National Business Incubator, Principles & Best Practices. www.nbia.org/resource_center/best_practices/index.php
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http://www.incubadorarevap.com.br/
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13. PR-INCUBAO
Essa fase do processo engloba as duas anteriores na gerao
de um empreendimento: a idealizao e a concepo.
Na idealizao, o empreendedor procura identificar a idia
e seu maior trabalho encontrar outros empreendedores que
compartilhem sua idia para a realizao de um empreendimento
conjunto. Ainda nessa fase, o empreendedor busca a viabilidade
tcnica do empreendimento e subsdios financeiros para a
realizao dos testes e comprovao do prottipo.
Na fase de concepo, o empreendedor vai processar o
amadurecimento da idia pela busca de informaes que
possam justificar a elaborao de um Plano de Negcios com
pesquisas mercadolgicas, custos de produo e estratgias
de comercializao.
Nessa fase, encontra-se o laboratrio de idias, ou hotel
de empreendimentos, que abriga projetos submetidos a
um processo de seleo para serem apoiados desde a fase
de prospeco tecnolgica at a elaborao dos planos de
negcios do futuro produto ou empreendimento nascente.
O processo de seleo para a fase de pr-incubao realizado
por um consrcio que avalia se o projeto em questo deve ou
no ser apoiado pela incubadora. Ele pode vir de projetos
desenvolvidos nos ncleos de pesquisa ou estimulados por
meio de prmios ou concursos.
A pr-incubao pode ser realizada num perodo de seis a
doze meses, em cinco etapas: Prospeco da Tecnologia;
Negociao de Direitos e de Usos; Pesquisa de Mercado;
Plano de Marketing; Plano de Negcios. Aps a elaborao
do Plano de Negcios e constatada a sua viabilidade, ele
deve ser encaminhado para a seleo de uma incubadora.
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14. SELEO
Pode se considerar a seleo de um empreendimento o mais
importante passo de uma incubadora. Conforme (Wiggins e
Gibson, 2003), ela deve ser racional, ser bem comunicada e
estar de acordo com a misso (seguindo critrios definidos
e conformes aos objetivos dos investidores) e o contexto da
incubadora. Cada passo do processo, como sensibilizao,
orientao, recrutamento, apoio, acompanhamento e seleo,
deve requerer extrema ateno e detalhe.
Esses critrios podem abranger: gerao de tecnologia e
inovao; gerao de trabalho; arrecadao de impostos;
diminuio da desigualdade; desenvolvimento local ou da
APL; responsabilidade social. Porm, independentemente
do objetivo especfico, devem ser verificadas as chances de
sustentabilidade do empreendimento candidato.
No caso do Instituto Gnesis da PUC-Rio20, como exemplo,
esse processo ocorre semestralmente, por edital,
constituindo-se de trs etapas: anlise dos planos de
negcios (financeira, mercadolgica e inovao); anlise
dos empreendedores (perfil apropriado); apresentao
ao consrcio. Os projetos aprovados nessa ltima fase
passam a integrar o conjunto de empresas apoiadas pela
incubadora.
O processo de avaliao das empresas baseia-se nos
seguintes critrios:
viabilidade tcnica e econmica do empreendimento
com potencial de crescimento;
20
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17. PS-INCUBAO
O objetivo da ps-incubadora dar continuidade ao apoio
s empresas graduadas, por meio da sua insero nas redes
e consrcios integrantes dos relacionamentos estabelecidos,
contribuindo para seu crescimento e consolidao.
Por intermdio da rede de ps-graduao, as empresas recebem
auxlio para estabelecer parcerias de comercializao;
promoo comercial; novos canais de distribuio;
parcerias internacionais mediante misses e encontros e,
principalmente, capacitao gerencial para viabilizar todas as
aes anteriormente ditas.
Dentro da metodologia, alguns Fatores Crticos de Sucesso
demandam especial ateno do gerente:
Aes de incentivo ao empreendedorismo na localidade.
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Termo cunhado por Etzkowitz Erro! Indicador no definido. A Triple Helix denota um modelo espiral de inovao que incorpora
a evoluo das ligaes mltiplas que emergem nos diversos estgios do processo de inovao resultante das interaes das
esferas institucionais Universidade Indstria Governo.
21
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19. CONCLUSES
A organizao de um ambiente propcio inovao cada vez
mais a sada para os negcios intensivos em conhecimento.
Quando aplicado ao desenvolvimento de uma regio, esse
ambiente chamado de ecossistema e seu projeto baseia-se
na mudana cultural do sistema produtivo local.
A incubadora o melhor processo para gerar inovao e deve
ser utilizada para a criao desses ambientes, que podem
estar nas empresas, universidades e cidades e devem ter e
manter capital intelectual e capital social.
A incubadora deve ter seus objetivos bem definidos e
harmonizados com seus parceiros investidores e com
um modelo de governana transparente e eficiente. O
gerente da incubadora pea chave para o sucesso dos
empreendimentos e o processo de seleo sua fase mais
crtica, por possibilitar a entrada de candidatos de qualidade
para se obter empreendimentos de qualidade.
A forma de se avaliar o gerente do futuro medir a sua
capacidade de administrar as pessoas na estruturao do
conhecimento. O grande desafio imposto aos programas de
gerao de empreendimentos desenvolver nos gerentes
novas habilidades e conhecimentos (algumas ainda no
suficientemente testadas ou desenvolvidas), como a gesto
de relacionamentos e a estruturao de ambientes que
permitam o compartilhamento de informaes e a troca de
experincias.
64
COLEO
REFERNCIAS
ALMEIDA, Mariza C.A. Evoluo do Movimento de
Incubadoras no Brasil. Tese de doutorado em Engenharia de
Produo da UFRJ - XXI, p. 174. Rio de Janeiro:COPPE/
UFRJ, 2004.
ARANHA, J.A.S; BUENO, J.A.P; SCAVARDA, LCC;
SILVEIRA, M.A. Entrepreneurship in the engineering
curriculum: some initial results of PUC- Rios experiment.
International Conference on Engineering Education (ICEE
98). Rio de Janeiro: 1998.
ARANHA, J. A. S. e col. Modelo de Gesto para Incubadoras
de Empresas Implementao do Modelo Rede de
Tecnologia do Rio de Janeiro. Reinc. Rio de Janeiro: WalPrint
Editora, 2002.
ARANHA, J.A.S; OHAYON, P;DIB, S.Korman. Avaliao
do Capital Conhecimento em Programa de Formao
de Empreendedores. Trabalho apresentado na WCBI
ANPROTEC, DF. Braslia: 2001.
ARANHA, J.A.S. Modelos de incubadora. InfoDev Support
Center (iDisc), set. 2003.
ARANHA, J.A. Programa Gnesis da PUC-Rio de Integrao
Universidade Empresa. XX Congresso Nacional da
Sociedade Brasileira de Computao, Anais SBC2000, VIII
WEI. Curitiba: Editora Universitria Champagnat, 2000.
ARANHA, J.A.S. Captulo Incubadoras de Empresas. Livro
Louis Jacques Filion Boa Idia e Agora. So Paulo: Cultura
Editores Associados, 2000.
BAETA, A.M.C; SILVA, R.M.N. Glossrio ANPROTEC.
Braslia: Anprotec, 2002.
BIAGIO, L. A. Incubadoras de Empreendimentos Orientados
para o Desenvolvimento Local e Setorial Planejamento e
Gesto. Braslia: ANPROTEC/ SEBRAE, 2006.
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http://www.nbia.org/
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1. INTRODUO
A baixa capacidade de desenvolvimento endgeno de regies
perifricas est diretamente relacionada carncia de instituies
que favoream a cultura do empreendedorismo e da inovao,
deixando essas regies em estagnao social e econmica.
O fortalecimento da competitividade em territrios, com
base na cooperao entre instituies do conhecimento e
estruturas produtivas com elevado contingente de micro e
pequenas empresas (MPEs), tem sido o caminho seguido por
pases e regies. Esse parece ter sido o caso do nordeste da
Itlia, para alavancar os nveis de eficincia (produtividade)
e distribuio de renda em regies perifricas. Nesse sentido,
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Reynaldo Rubem Ferreira Junior | Joo Geraldo de Oliveira Lima | Josealdo Tonholo
No approach schumpeteriano ..o fluxo circular da vida econmica fechado....as famlias e as empresas tomadas
individualmente agem, ento, de acordo com os elementos empiricamente dados e de uma maneira tambm empiricamente
determinada. Obviamente, isso no significa que no possa haver alguma mudana em sua atividade econmica. Os dados podem
mudar e todos agiro de acordo com essa mudana, logo que for percebida. Mas todos se apegaro o mais firmemente possvel
aos mtodos econmicos habituais e somente se submetero presso das circunstncias se for necessrio. Assim, o sistema
econmico no se modificar arbitrariamente por iniciativa prpria, mas estar sempre vinculado ao estado precedente dos
negcios. (Schumpeter, 1982, pp. 12 e 13).
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Reynaldo Rubem Ferreira Junior | Joo Geraldo de Oliveira Lima | Josealdo Tonholo
ANPROTEC/SEBRAE Estabelecendo um Novo Modelo de Apoio a Novos Empreendimentos, Plano de Ao 2006/2008, Braslia:
2006.
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Fonte: ANPROTEC
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Reynaldo Rubem Ferreira Junior | Joo Geraldo de Oliveira Lima | Josealdo Tonholo
os nveis de educao (da pr-escola aos cursos de psgraduao), divulgao da cultura empreendedora e da
inovao por meio da mass media, organizao de concursos
de planos de negcios e outros25. Os loci de execuo dessas
aes variam desde os bancos escolares convencionais at a
criao de escolas de disseminadores. A palavra-chave para
definir o grau de desempenho desta esfera, que tambm
acaba sendo refletida num gargalo para as regies menos
desenvolvidas, : Educao.
2.2 Esfera da Promoo de Negcios de Alto Potencial de Crescimento/
Base Tecnolgica
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Na concepo de Schumpeter (1984, p. 112) a capacidade de empreender se traduz em inovaes, que so o impulso
fundamental que inicia e mantm o movimento da mquina capitalista [e decorre] dos novos bens de consumo, dos novos mtodos
de produo ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organizao industrial que a empresa capitalista cria.
28
A idia que o sucesso competitivo passa a depender da criao e renovao das vantagens competitivas dinmicas por parte da
empresa, num processo em que cada produtor se esfora por obter peculiaridades que o distingam favoravelmente dos demais, como,
por exemplo, custos e/ou preos baixos, melhor qualidade, menor lead-time, maior habilidade de servir clientela e outros.
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4. CONSIDERAES FINAIS
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RESUMO
O argumento central deste artigo explora a importncia de se
estabelecer, desde os primrdios de um novo empreendimento
(start-up), a base de relaes, de recursos e de conhecimento
necessria para seu correto posicionamento estratgico.
Decises tomadas pelo empreendedor, nos primeiros momentos
da concepo de um novo negcio, podem ser vitais para
alocao eficiente dos recursos, normalmente escassos nesse
estgio do empreendimento, e podem at comprometer o futuro
da organizao ou o seu futuro.
Evidncias empricas revelam que as decises tomadas
no estgio inicial da atividade empreendedora podem ser
estratgicas para a sobrevivncia das empresas. Dados
recentes trazidos do campo indicam que a alta taxa de
mortalidade dos empreendimentos nascentes deve-se, de
forma marcante, baixa compreenso por parte dos sujeitos
empreendedores da base requerida e disponvel para a
estruturao inteligente do novo negcio.
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2. ORGANIZAO E A AO DE ORGANIZAR
A questo bsica, que abrange tanto as atividades em torno
de um novo empreendimento quanto a empresa nascente
e a gesto estratgica do conhecimento (conceitos centrais
deste artigo), est no fato de dependerem de alguma
forma de organizao do trabalho a ser realizado. A noo
de organizao essencial para que se compreenda o
processo empreendedor tal como descrito aqui. No caso
das empresas nascentes, ou dos novos empreendimentos a
questo concernente diz respeito diviso do trabalho,
coordenao das aes e distribuio e controle
dos recursos, sem as quais o novo empreendimento
encontrar dificuldades para se consolidar. A estruturao
e organizao das atividades e das equipes evidenciam-se
como aspecto crtico na viabilidade e longevidade de novos
empreendimentos (Scott, 1981).
O conceito organizao adquire significados distintos,
dependendo do nvel de anlise escolhido. Na tradio
clssica, organizao referia-se diviso racional do trabalho,
o que implicava diferenciao das atividades e resultante
especializao do trabalhador. No caso da discusso em
torno do conceito de estratgia, a questo que interliga
organizao com estratgia tem j longa data. Chandler
(1962) estabeleceu o princpio, seguido por muitos, de que
a organizao segue a estratgia, ou seja, a estratgia
que define e delimita o tipo de estrutura necessrio para a
consecuo dos objetivos traados. Ao estabelecer tal relao,
Chandler, em verdade, nomeou o conceito de estratgia como
fundamental nas decises administrativas, subordinando a
organizao aos seus requisitos.
Perspectivas mais recentes colocam a discusso em termos
da interao da estratgia com a organizao. A teoria das
organizaes, ao enfatizar a importncia de se analisar a
base de recursos, faz com que, em ltima anlise, se busque
a relao adequada (fit) entre os recursos disponveis
(estrutura, conhecimento, tecnologia, acesso a matria-prima,
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motivos (*)
Identificou uma
oportunidade de negcios
Tinha experincia anterior
Estava insatisfeito no seu
emprego
Tinha capital disponvel
Tinha tempo disponvel
Estava desempregado
Aproveitou incentivos
governamentais
Foi demitido e recebeu
FGTS/indenizao
Aproveitou algum
programa de demisso
voluntria
Outros
Empresas
de sucesso
58,8
Empresas
extintas
70,9
23,2
12,8
13,9
4,7
13,4
5,8
9,8
3,6
2,1
3,5
8,1
1,2
1,6
2,3
1,0
0,0
8,3
9,3
Este estudo revela na Tabela 2 as reas de conhecimento
consideradas importantes no primeiro ano de atividade
na empresa. A atividade de planejar surge como a de
maior relevncia, tanto na avaliao dos empreendedores
das empresas bem-sucedidas (50,1%), como pelos
empreendedores das empresas extintas (54,7%). O fator
organizao aparece como terceiro fator mais importante
(22,8%) nas empresas bem-sucedidas e recebe 40,7% na
avaliao dos empreendedores das empresas extintas.
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motivos (*)
Planejamento
Vendas
Empresas de
sucesso
59,1
32,1
Empresas
extintas
54,7
16,3
Organizao empresarial
Relaes humanas
22,8
21,8
40,7
23,3
Marketing
Gesto financeira
Conjuntura econmica
Informtica
Processo decisrio
Outros
21,2
11,9
8,3
4,2
1,6
1,0
18,6
26,7
11,6
7,0
0,0
1,2
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30
20
10
0
. ano
1
2 primeiros anos
Micro
Pequenas
Mdias
3 primeiros anos
Grande
1. ano
2. ano
Micro
Pequenas
3. ano
Mdias
Grande
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Conhecimento
Tempo
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PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
SPIN-OFFS ACADMICOS
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes,
Guilherme Ary Plonski e Mario Srgio Salerno
1. Introduo
O desenvolvimento de um spin-off acadmico ser
tratado neste artigo, fundamentando-se em uma pesquisa
bibliogrfica e em dois estudos de casos. Ser proposto
um modelo integrando o processo e o desenvolvimento do
negcio e o planejamento estratgico, que muitas vezes se
confundem. Os spin-offs acadmicos vm atraindo a ateno
das comunidades acadmica e poltica nas ltimas duas
dcadas pela possibilidade de gerao de renda e criao
de empregos com base em resultados de pesquisas (Mustar
et al., 2005). Os spin-offs acadmicos podem ser definidos
como empreendimentos criados no intuito de viabilizar
a transferncia formal ou informal de tecnologias e de
conhecimento gerados em instituies de cincia e tecnologia
(universidades, centros de pesquisa e outros) mediante o
lanamento de produtos e servios no mercado (Heirman
& Clarysse, 2007; Shane, 2004; Roberts, 1991). Motivado
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Ferramentas
Analticas
Planejamento de cenrios
Mtodos de Prospeco
Um pequeno conjunto
discreto de resultados
pode ser definido
Anlise de deciso
Modelos de avaliao
de opes
Teorias dos jogos
Um limitado conjunto
de cenrios podem
ser concebidos ou
percebidos
um futuro claro
um pequeno conjunto
futuros alternativos
Reconhecimento de padro
Modelos dinmicos no
lineares
verdadeira ambiguidade
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3. Metodologia de Pesquisa
Voss et al. (2002) argumentam que a metodologia de
estudo de caso particularmente til quando o objetivo
da pesquisa a proposio de novo modelo ou de nova
teoria. Isso compatvel com o objetivo da pesquisa, qual
seja, construir modelo de desenvolvimento de produtos
integrado com o planejamento estratgico para spin-offs
acadmicos. Procurar-se- compreender as variveischave do desenvolvimento do negcio (tecnologia/produto,
organizao e mercado) no contexto de spin-offs acadmicos
e as relaes entre essas variveis, alm de compreender a
elaborao do planejamento inicial de um spin-off.
Para cumprir os objetivos estabelecidos pela presente
pesquisa, estruturou-se a pesquisa de campo da seguinte
forma: i- elaborao dos protocolos e instrumentos de pesquisa;
ii- definio de universo de critrios para distinguir potenciais
casos de investigao; iii- seleo de casos; v- conduo da
pesquisa de campo; e vi- elaborao do modelo.
Voss et al. (2002) reforam que a validade dos resultados
obtidos em um estudo de caso depende do rigor na concepo
dos protocolos (elaborados por meio da reviso da literatura
especfica sobre desenvolvimento de produtos, planejamento
inicial e technology roadmap) e dos instrumentos de pesquisa.
Esses protocolos corresponderam s perguntas-chave que
orientaram os questionrios e os roteiros de pesquisa
aplicados nos casos. Para permitir a armazenagem, o estudo
e a anlise das informaes obtidas pelo estudo de campo
e pelos documentos gerados, foi construdo um arcabouo
informacional.
Foi feita a seleo de spin-offs acadmicos com tecnologias
inicialmente concebidas dentro da universidade, cujos
fundadores fossem os pesquisadores responsveis por essa
concepo. Foi elaborada uma lista com dez potenciais
spin-offs para serem estudados. Para seleo dos casos a
serem investigados, foram analisados trs critrios: relevncia,
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Elaborao de um Portflio
de Aes
Seleo da postura
estratgica
Gerncia ativa da
estratgica
Tacit
Explicit
Tacit
Explicit
Socialization
Externalization
learning
cycle
Internalization
Combination
Identificao e classificao
das incertezas
Technology Roadmap
time
Market
Technology Roadmap
Parte B
Product
Technology
Desenvolvimento da
Tecnologia-Produto
Processo de
Desevnvolvimento do
Negcio
Parte A
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Desenvolvimento da
Organizao
Desenvolvimento do
Mercado
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Investigao
de Mercado
Prottipo
Conceitual
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Projeto do
Processo
Projeto do
Produto
Prottipo
Embrionrio
Prottipo
Funcional
Lanamento
do Produto
Prottipo
Comercial
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Elaborao do
projeto
organizacional
Implementao
do projeto
organizacional
Projeto
Organizacional
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6. Concluso
Este artigo foi consagrado ao planejamento e desenvolvimento
de spin-offs acadmicos, empresas que vm despertando o
interesse da academia e de polticos pela possibilidade de
gerao de riqueza e de empregos com base em pesquisas
realizadas em centros acadmicos.
Prope-se, ao longo desta exposio, uma arquitetura
integrando dois processos, que, no contexto de spin-offs
acadmicos, se confundem: o planejamento do negcio e
o seu desenvolvimento. Por meio dos casos investigados,
observou-se que a evoluo da estratgia afetava e era
afetada pelo desenvolvimento do produto, do mercado
e da organizao emergente. As abordagens correntes de
planejamento abarcam somente a dimenso produto. Como foi
constatado na pesquisa emprica, o produto configura-se apenas
uma dimenso e seu desenvolvimento depende diretamente
do desenvolvimento do mercado e da organizao.
O planejamento estratgico proposto diferente das abordagens
para grandes empresas (do tipo tamanho nico). O processo
sugerido cclico e visa ao tratamento das decises sob
incerteza. Em todos os casos estudados, o modelo de negcio foi
se modificando durante o processo, por causa das incertezas
e das novas informaes que emergiram. Nesse sentido, a
estratgia foi constantemente revisitada, sendo modificada e
modificando o desenvolvimento do negcio.
O desenvolvimento do negcio foi subdividido em trs
dimenses: tecnologia/produto; mercado e organizao.
Apesar de ser a atividade central nos primeiros anos de vida
de um spin-off, o desenvolvimento da tecnologia/produto
depende do desenvolvimento do mercado em termos da
prospeco de clientes, parceiros, fornecedores e outros. Ao
mesmo tempo, a organizao emergente deve ser concebida
para facilitar o desenvolvimento, a produo e a distribuio
do produto, alm de se criar uma organizao que permita
outras inovaes necessrias para o crescimento do negcio.
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PARTE II
1. INTRODUO
Nos tempos atuais, os jovens se deparam com um mercado de
trabalho bem diferente do vivenciado por seus pais e avs.
As mudanas ocorridas nas ltimas dcadas criaram novo
cenrio para os que saem das universidades. As oportunidades
cada vez mais se traduzem no apenas por escassos bons
empregos, mas principalmente pela abertura de espao para
novos empreendimentos com foco em projetos inovadores.
A alta competitividade global e a tendncia das
organizaes, que antes produziam tudo internamente,
deram lugar a negcios mais focados e apoiados por
cadeias produtivas formadas principalmente por micro,
pequenas e mdias empresas. Essa onda de procura por
empresas dedicadas inovao tecnolgica chegou ao
meio acadmico, onde a maior parte da pesquisa cientfica
produzida.
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Media training
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638 entrevistas;
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REFERNCIAS
ANPROTEC Aventura do Possvel 20 anos. Braslia:
ANPROTEC, 2006.
ANPROTEC 15 anos: como o Brasil desenvolveu um dos
mais importantes movimentos de Incubadoras e Parques.
Braslia: 2001.
ARBIX, Glauco; SALERNO, Mario e TOLEDO, Demtrio.
Estratgias de Inovao em Sete Pases - Observatrio da
Inovao e Competitividade do IEA. Pesquisa USP
BENKLER, Yochai. The Wealth of Networks. London: Yale
University Press, 2008.
CIETEC. Relatrio de Atividades. CIETEC, 2007.
DAVENPORT, Thomas H. The Attention Economy. Boston:
Harvard Business School Press, 2001.
DAVILA, Tony. As regras da inovao. Porto Alegre: Ed.
Bookman, 2007.
186
COLEO
Videodepoimento
no
Seminrio
Teoria
do
desenvolvimento
187
188
COLEO
FUNDAO EDUCERE DE
CAMPO MOURO/ PR
Ater Cristfoli e Eduardo Akira Azuma
RESUMO
A Fundao EDUCERE de Campo Mouro, instituio
privada e sem fins lucrativos, atua de forma inovadora
em relao maioria das instituies do terceiro setor em
trs esferas distintas, mas complementares entre si: escola
tcnica com cursos de eletrnica bsica e desenho mecnico
industrial; centro de pesquisa e desenvolvimento; sistema
de incubadora de empresas. Essa atuao diferenciada
foi estruturada em razo das especificidades da regio,
explorando um setor da indstria que est emergindo e
despontando como alternativa socioeconmica vivel para
o municpio.
189
1. INTRODUO
J se tornou lugar comum a necessidade do investimento em
educao para o crescimento econmico do pas, a exemplo
dos tigres asiticos e do sistema educacional meritocrtico
da ndia (que, por meio do investimento na matemtica, foi
o principal ator no surgimento dos empreendimentos do Vale
do Silcio), alm da prpria transformao social gerada por
esse tipo de apoio.
Entretanto, encontra-se o grande hiato desse discurso entre
os diversos mecanismos de investimento em educao e os
nveis a serem priorizados, principalmente, levando-se em
conta um pas em desenvolvimento e com parcos recursos
destinados educao bsica.
Nesse sentido, algumas iniciativas da prpria sociedade
civil, aplicadas de forma subsidiria e criativa em
relao aos modelos do Estado, vm colhendo resultados
surpreendentes at mesmo para seus idealizadores,
angariando colaboradores e transformando localidades no
interior do pas.
Seguindo a mesma tendncia, o empresariado, ainda que
no ritmo de seu crescimento, tambm est investindo e
constatando as benesses de fomentar programas e projetos
de capacitao e qualificao nas comunidades em que esto
sediados seus empreendimentos.
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191
192
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Professores
Engenheiro Mecnico
Engenheiro Eletricista
Nmero
01
02
Advogado
Tcnico em Eletrnica
01
04
Tcnico em Mecnica
Graduanda em Administrao
Total
02
01
11
195
196
COLEO
7 meses
3 meses
197
COLEO
produto empresa
Quality 1
Clean Test
Saubern
Mdica
descrio
Primeira reprocessadora automtica de
filtro dialisador do Brasil. Desenvolvida
por alunos da escola tcnica que
posteriormente incubaram uma empresa
para fabric-lo. O produto j premiado
pela FINEP e foi comercializado nos
hospitais de referncia do pas, como
Albert Einstein em So Paulo.
(Continuao do Quadro 3)
produto empresa
descrio
Biojato
Ortus
Ortusonic
Ortus
Banho Maria
Sieger
Destinado ao uso nos mais diversos
- Stern 6
Equipamentos tipos de laboratrios para aplicaes
Mdicosorolgicas, clnicas e analticas.
Laboratoriais
200
Duo
Biovisium
Nabucha
Medical Via
Lctea
COLEO
As empresas denominam-se incubadas, quando ainda esto iniciando suas atividades, sem faturamento expressivo, no tm
capacidade de auto-sustentao, ou no produzem receita suficiente para arcar com todos os custos fixos do negcio. Assim que
elas passam a ter tal capacidade, tornam-se graduadas.
32
201
202
empresa
descrio
1) ORTUS
INDSTRIA E
COMRCIO LTDA
2) SIEGER
EQUIPAMENTOS
MDICOS
LABORATORIAIS.
empresa
descrio
4) VISIUM
BIOSSEGURANA
LTDA.
5) CLEANUP BRAZIL
BIOTECNOLOGIA
LTDA.
6) PROJETARE
PROJETOS
MECNICOS LTDA.
7) MGE DO BRASIL
MONTADORA
GERAL DE
ELETROELETRNICOS
LTDA.
COLEO
(Continuao do Quadro 4)
203
(Continuao do Quadro 4)
empresa
descrio
204
9) LEVE
EQUIPAMENTOS
LTDA.
10) BUSKER
PRODUTOS
ELETRNICOS
LTDA.
11) R&A
Equipamentos
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2.3.1 Resultados
Arranjos Produtivos Locais do Estado do Paran: identificao, caracterizao e construo de tipologia. Instituto Paranaense de
Desenvolvimento Econmico e Social, Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenao Geral. Curitiba: IPARDES, 2006.
35
205
206
Ibidem
COLEO
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COLEO
REFERNCIAS
209
210
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1. INTRODUO
O projeto poltico-pedaggico dos cursos de formao
profissional do SENAI/PR prope o desenvolvimento de
competncias empreendedoras. Em busca de realiz-lo,
percebeu-se premente necessidade de incrementar aes
de curto prazo voltadas para o exerccio empreendedor em
ambiente propcio para os discentes serem sistematicamente
assistidos na fase inicial desse aprendizado e, ao mesmo
tempo, poderem empreender projetos inovadores com real
viabilidade de mercado.
Dessa forma, o projeto pedaggico transcenderia a relao
ensino/aprendizagem tradicional, oportunizando espao para
concretizar competncias empreendedoras to requeridas
pelo atual mercado de trabalho, alm de disseminar essa
cultura na prtica educacional.
211
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3. COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS
Becker e Lacombe (2005) discutem a dimenso individual
das competncias na perspectiva da atitude social e pessoal
do profissional, ressaltando a dimenso da aprendizagem
em situaes denominadas por Zarifian (1996, in Becker
e Lacombe, 2005) de eventos que exigem capacidade
de mobilizar conhecimentos especficos pr-existentes e
prprios para atividades especficas. Seguem a discusso
aportando afirmao de Le Boterf (1998, in Becker e
Lacombe, 2005) que a competncia aparece na ao do
indivduo e no existe antes dela (Becker e Lacombe, 2005,
p. 169).
A noo de competncia apresentada pelas autoras contrape-se
noo de competncia como repertrio de conhecimentos,
habilidades e atitudes, como recursos estticos acumulados ao
longo do tempo. Requer a noo do evento, como situao
que mobiliza de forma prtica esses conhecimentos. Dutra
(2004) discute com clareza essa questo e introduz o conceito
de entrega que os indivduos realizam durante os eventos.
Para esse autor, ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e
no pelo que entregam, criamos uma lente que distorce a
realidade (Dutra, 2004, p. 28). Fica claro, ento, que a noo
de competncias est relacionada capacidade de entrega do
trabalho pelas pessoas, ou como o autor enfatiza, quando h
competncias em ao.
Ruas (2004, p. 07) defende que as competncias que viabilizem
uma relao mais adequada com a instabilidade do ambiente
acabam por se tornar fundamentais para a sobrevivncia e
competitividade das empresas e tambm para a empregabilidade
das pessoas. Aponta as competncias como: capacidade de
adaptao, flexibilidade, percepo acerca do que no visvel
e nem objetivo, improvisao, criatividade e outras semelhantes.
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Maring
Londrina
HPI CIETEP
HPI CIC
4
Toledo
Cascavel
2
3
Curitiba
Legenda
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Oeste / Sudoeste
Campos Gerais
Noroeste
Norte
HPI
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6. EXPERINCIA: PR-INCUBADORA
HOTEL DE PROJETOS INOVADORES
O Hotel de Projetos Inovadores (HPI) do SENAI/ PR tem
como finalidade contribuir no s com o esforo institucional
de promover a inovao, mas tambm de fomentar a
capacidade criativa e empreendedora dos discentes e
docentes. Foi um esforo de mbito local realizado com foco
nacional de consolidao e implantao de uma cultura
sobre a necessidade de melhorias dos ndices sociais e de
inovao do Brasil.
O HPI funciona como pr-incubao, cujo objetivo, nesse
estgio, desenvolver o comportamento e a formao do
empreendedor via disponibilidade de recursos e apoio
para o desenvolvimento do projeto em prottipo e plano
de negcios. O hotel disponibiliza apoio para melhoria do
potencial do projeto, conhecimento de mercado e definio
de novas estratgias. Os projetos podem ser hospedados
por um perodo determinado de tempo at que estejam
prontos para serem oferecidos ao mercado, incubados ou
para transferncia de tecnologia. Os projetos hospedados,
a princpio, demandam tecnologias simples e investimentos
iniciais baixos, mas com potencial de crescimento.
Ressalta-se que o SENAI/PR, por intermdio do Programa
Inova, ao qual o HPI est vinculado tcnica e gerencialmente,
adota os seguintes requisitos em todas as suas aes.
a) Criatividade das pessoas para formar novas idias que
gerem inovaes em produtos, servios, processos ou
inovaes organizacionais.
b) Ambiente de estmulo criatividade e inovao dotado
de competncias tcnicas e gerenciais que promovam a
receptividade de idias inovativas, a assuno de risco
de erro, do tempo de implementao de idias e de apoio
persistncia.
227
projetos hospedados;
patentes geradas;
projetos graduados;
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Estgios
Hospedagem
Projetos Inovadores
Incubao de Projetos
Inovadores
Crescimento
Incubao
Projeto
Experimental
Concepo
Tempo
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U.O.
U.O.
HPI
Projeto A
Redes Internas
U.O.
Projeto
HPI
Programa
INOVA
Projeto B
Projeto C
Redes Internas
SERVIOS
TCNICOS E
TECNOLGICOS
RH
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COLEO
234
COLEO
235
236
COLEO
237
REFERNCIAS
BECKER, G. V.; LACOMBE, B. M. B. Gesto, inovao
e competncias: conciliando idias no estudo dos
empreendedores de incubadores de base tecnolgica. In
RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os novos
horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e
competncias. PA: Bookman, 2005.
CAVALCANTI, T. B. Instituies de Direito Administrativo.
9. ed. RJ: Freitas Bastos, 1971.
DOLABELA, F. Pedagogia Empreendedora. SP: Cultura,
2003.
DORNELAS, J. C. Assis. Empreendedorismo: Transformando
Idias em Negcios. 2.a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
238
COLEO
239
COLEO
SENAI-SC E INCUBADORAS DE
EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA:
MODELO DE GESTO
Hildegarde Schlupp, Natalino Uggioni e Elisangela de Souza de Paiva
RESUMO
O objetivo deste artigo apresentar a atuao do SENAI/SC na
gesto de incubadoras de empresas de base tecnolgica. Essa
instituio implementou e gerenciou a operacionalizao de
trs Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica (IBTs),
no mbito do Projeto Pgaso, por meio de parceria entre
a Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
(FIESC) e o Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID).
Essas incubadoras esto estratgica e geograficamente
distribudas pelo estado de Santa Catarina, contribuindo
para a gerao de novos postos de trabalho e aumentando a
competitividade dos novos empreendimentos. Os ambientes
esto estruturados de forma flexvel, portanto, podem
241
1. INTRODUO
O desenvolvimento econmico e social do estado de Santa
Catarina alcanou bons resultados durante o perodo em que
o modelo econmico brasileiro era fechado e privilegiava a
substituio de importaes com subsdios, alto crescimento da
renda, parques industriais diversificados e distribudos em
plos regionais com boa distribuio de renda. Esse modelo
vigorou at o incio dos anos 1990.
242
COLEO
243
244
COLEO
245
246
COLEO
247
COLEO
Informao Tecnolgica
Certificao de Pessoas
COLEO
COLEO
254
COLEO
256
COLEO
258
na fase de crescimento:
0,7 x CCR
na fase de consolidao:
0,9 x CCR
na fase de liberao:
COLEO
1,0 x CCR
projeto vivel;
competitividade controlada.
259
260
COLEO
261
Ano I
Ano II
Ano III
Ano IV
Ano V
(dez/1999)
(dez/2000)
(dez/2001)
(dez/2002)
(dez/2003)
ndice de
ocupao
75,7%
91,6%
97,2%
100%
77%
Nmero de
Mdulos
Ocupados
13
16
16
19
14
*Empregos
Gerados
*Nmero de
Empregos
70
103
122
152
115
*Produtos
e Servios
Gerados
13
14
24
23
24
*Nmero de
Clientes
70
172
378
339
362
*Nmero de
Scios
13
18
27
31
32
*faturamento
2.035.606,40
4.095.982,80
6.380.861,12
8.779.263,24
9.040.042,88
indicaes
Ano VI
Ano VII
Ano VIII
Ano IX
(dez/2004)
(dez/2005)
(dez/2006)
(dez/2007)
50,68%
85,42%
100%
100%
12
14
12
12
*Empregos
Gerados
86
79
93
*Nmero de
Empregos
90
72
67
75
*Produtos e
Servios Gerados
37
44
40
34
*Nmero de
Clientes
451
495
276
272
ndice de
Ocupao
Nmeros de
Mdulos Ocupados
*Nmero de Scios
*faturamento
262
36
34
27
25
6.424.327,85
5.123.951,94
4.140.766,98
5.341.836,48
COLEO
rea (m2)
N.o
Scios
N.o
Empregados
Eletron Trade
Point da
Eletrnica LTDA
01.09.2003
101,81
02
04
Daqsys dados e
controle LTDA
01.02.2004
60,00
03
02
Itflex comrcio
16.07.2004
de equipamentos
e material para
informtica LTDA
36,00
02
04
158,42
02
24
Gati-Gesto e
assessoria em
tecnologia LTDA
28.09.2004
56,33
03
19
103,00
05
18
Supplier Indstria
e Comrcio de
Eletroeletrnicos
LTDA
01.11.2005
40,77
04
02
Brasil Automatics
Automoo e
Tecnologia LTDA
03.07.2006
56,94
03
01
Iafox Solues
para automoo
LTDA
02.10.2006
28,00
03
01
641,27
27
75
empresas
263
Ms
Graduao
N.o
Scios
N.o
Empregados
Siq Servio
Metrolgico LTDA
maro-03
02
12
Isa do Brasil
Automoo
Industrial LTDA
maro-03
02
10
maro-03
02
06
Hahntel S/A
maro-03
05
41
outubro-03
02
06
HBTEC Projetos
e Servios em
Informtica LTDA
dezembro-04
07
04
EGS - Engenet
Sul Tecnologia
de Informao e
Automoo LTDA
janeiro-05
04
03
Sysfocus Software
LTDA
janeiro-06
01
01
Difermac Indstria,
Comrcio e
Representaes
LTDA
janeiro-06
02
10
Migros
Equipamentos
Industriais LTDA
janeiro-06
02
maio-06
02
01
dezembro-06
02
10
24
104
Engekronos
Prestadora de
Servio LTDA
Nitreao Tratamento
Superficial LTDA
Di Planejamento
Visual LTDA
264
COLEO
Ano III
Ano IV
Ano V
Ano VI
(dez/2001)
(dez/2002)
(dez/2003)
(dez/2004)
ndice de ocupao
18%
45%
61%
72,20%
Nmero de Mdulos
Ocupados
11
13
*Nmero de
Empregos
12
32
66
98
*Produtos e
Servios Gerados
19
25
13
*Nmero de
Clientes
42
119
98
2.212
*Nmero de Scios
21
17
17
678.600,00
1.796.537,00
4.801.559,55
6.645,327,00
*faturamento
265
indicaes
Ano VII
Ano VIII
Ano IX
(dez/2005)
(dez/2006)
(dez/2007)
ndice de ocupao
61,00%
55%
61%
Nmero de Mdulos
Ocupados
11
10
*Nmero de Empregos
40
45
41
*Produtos e Servios
Gerados
11
10
09
*Nmero de Clientes
1497
348
300
20
19
16
6.311.450,00
6.568.126,11
711.363,68
*Nmero de Scios
*faturamento
Data
ingresso
rea (m2)
N.o
scios
n.o
empregados
Pharmaceutical
04/04/07
19,45
01
03
RH Service
01/09/06
20,35
01
03
Diplan
01/08/05
19,45
01
03
Volpe
09/11/03
9,38
01
01
Berimbau
25/05/05
49,76
04
20
Logosystem
01/02/06
41,71
02
03
High Connection
01/09/06
30,35
01
01
Deps
01/11/06
40,71
01
03
Consulti
16/06/03
51,77
02
09
Digitrom
06/10/03
47,82
02
04
330,75
16
50
TOTAL
266
COLEO
ms
graduao
N.o
scios
n.o
empregados
Biotech
setembro-05
04
04
Tecnnic
maio-05
02
02
Florestal S.A.
agosto-06
01
100
Laboratrio Controller
junho-06
02
01
AGP5
maio-05
02
12
RC Tecnologia
junho-06
02
04
13
123
267
Ano V
Ano VI
Ano VII
Ano VIII
Ano IX
(dez/2003)
(dez/2004)
(dez/2005)
(dez/2006)
(dez/2007)
ndice de
ocupao
33,33%
100%
40%
20%
20%
Nmero de
Mdulos
Ocupados
*Nmero de
Empregos
16
*Produtos
e Servios
Gerados
22
16
*Nmero de
Clientes
275
28
31
47
*Nmero de
Scios
13
*faturamento
487.54,64
480.000,00
964.308,40
1.284.265,93
1.408.197,59
ms
graduao
N.o
scios
n.o
empregados
CHOAITEC Indstria de
Equipamentos e Mquinas
Frigorficas Ltda
28/05/2003
02
08
Cardume Indstria e
Comrcio de Peixes
05/09/2002
03
05
Pasteca - M.F.Franchising
03/05/2004
02
27
14/04/2004
02
25
Plastgramp
16/01/2004
02
00
11
65
Total
268
COLEO
3. CONCLUSES
O modelo de gesto de incubadoras de empresas, apresentado
neste artigo e implementado nas incubadoras do SENAI/SC, tem
demonstrado ser eficaz e atender aos anseios e expectativas
organizacionais, bem como das empresas residentes que
valorizam o fato de estarem fazendo uso das instalaes da
instituio.
Os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
constituem um modelo sistmico de gesto adotado por
inmeras organizaes de classe mundial (FNQ, 2001, p. 4).
Os critrios especficos foram construdos sobre uma base
de fundamentos essenciais para a obteno da excelncia do
desempenho.
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 27 itens
de avaliao. Destes, vinte representam os aspectos de enfoque
e aplicao e sete, os de resultados. Os mesmos podem
ser utilizados como referncia para uma organizao moldar
e ajustar seu sistema de gesto, realizando auto-avaliao
em seu status quo para efetuar melhorias e implementar o
resultado do seu aprendizado, rumo excelncia.
269
REFERNCIAS
FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA
CATARINA et al. Projeto Pgaso: incubadoras de base
tecnolgica. Florianpolis: IEL, 1997.
270
COLEO
271
272
COLEO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E
EMPREENDIMENTOS SOCIAIS
Rosa Maria Fischer
RESUMO
As pesquisas em andamento no CEATS (Centro de
Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor)
visam apreender as caractersticas dos empreendimentos
sociais e, mais amplamente, discutir a dinmica de
transformao social que pode haver entre empreendedorismo
social e desenvolvimento socioambiental sustentvel.
Para efeito de anlise, este texto enfoca, de um lado,
empreendimentos estimulados por empresas privadas e,
de outro, por organizaes da sociedade civil. aferida
a importncia do papel das alianas estratgicas
intersetoriais na concepo, implantao e consolidao
de tais iniciativas. Ao descrever seu desempenho,
observa-se seu potencial de contribuio para alavancagem
da gerao de renda e do desenvolvimento local. Mas tambm
se verificam os obstculos e limitaes sua perenidade e
consolidao, principalmente, se forem colocados parmetros
de desempenho empresarial para avaliar sua performance.
273
1. INTRODUZINDO O TEMA
As pesquisas realizadas pelo CEATS37 atualmente esto
focadas na ampliao do conhecimento derivado da
teoria e da prtica, acerca das possveis relaes entre
o Empreendedorismo Social e o Desenvolvimento
Socioambiental Sustentvel. Esse objetivo justifica-se pela
importncia de cada um desses temas em um pas como
o Brasil, caracterizado pela economia emergente e pela
democracia em processo de consolidao.
De um lado, destaca-se o fenmeno organizacional do
surgimento de empreendimentos voltados gerao de valor
econmico e de valor social. Este ltimo consiste em grande
diferencial, na medida em que contribui para reduzir as
condies sociais de iniqidade e excluso que afetam vastos
segmentos populacionais. De outro lado, evidencia-se o
desafio do desenvolvimento, que se renova periodicamente
ao longo da histria do pas, demonstrando que, isolado,
o crescimento econmico no suficiente para superar os
entraves da distribuio desigual de renda, da carncia
de condies para o exerccio da cidadania e da utilizao
predatria dos recursos humanos e naturais.
DEMANDA EMPRESARIAL E DEMANDA ACADMICA
274
COLEO
Representando a FEA/USP, o CEATS a nica organizao brasileira a participar do SEKN, rede de universidades iberoamericanas, coordenada pela Harvard Business School, com a misso de fortalecer pesquisa, ensino e prtica de gesto do
empreendedorismo social. As atividades consistem no desenvolvimento conjunto de material didtico e publicaes que versam
sobre empreendedorismo social, alianas estratgicas intersetoriais e gesto no Terceiro Setor.
38
39)
275
40
276
SEKN et al. Parcerias sociais na Amrica Latina: lies da colaborao entre empresas e organizaes da sociedade civil. Rio de
Janeiro: Elsevier; Campus, 2005. 388 p. ISBN 8535215956.
41
COLEO
42
NICHOLLS, A. Playing the field, Social Entrepreneurship Posting from Oxford, vol. 1, autumn, 2006.
277
43
278
SEN, Amartya K. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p.
PRAHALAD, C. K. The fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits. Wharton School Publishing,
2005.
44
COLEO
279
280
COLEO
281
Localizao das aes desenvolvidas pelas organizaes e parcerias analisadas nos estudos do CEATS aqui
referidos.
282
COLEO
SEN, A.K. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p. Bibliografia; CDU - 330:300; N.
- 184a. ISBN 8571649782.
47
283
284
49
50
PORTER, M. e KRAMER M. Estratgia e Sociedade Harvard Business Review, dez. 2006, vol. 84, n. 12, p. 52
Relatrio Anual da Pobreza G20 (2004)
BARBOSA, B. Brasil comea 2006 sem quebrar ciclo da pobreza, dizem especialistas. In: Carta Maior, jan/ 02, 2006.
COLEO
52
285
FISCHER, Rosa M. O desafio da colaborao: prticas de responsabilidade entre empresas e terceiro setor. So Paulo: Gente,
2002. 172 p.
53
COLEO
KRETZMANN (1995) ressalta a importncia de elaborar o inventrio das competncias e potencialidades que qualquer
comunidade detm para promover seu desenvolvimento.
55
287
DRUCKER, P. Inovao e Esprito Empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1994. & DRUCKER,
P. Administrao de Organizaes sem Fins Lucrativos:princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1995.
57
288
58
COLEO
289
290
COLEO
291
292
COLEO
293
294
COLEO
295
296
63
Natura Ekos: da floresta a Cajamar. FISCHER, R.M. e CASADO, T. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003
COLEO
297
298
COLEO
300
COLEO
302
COLEO
304
COLEO
REFERNCIAS
AUSTIN, James E. The collaboration challenge: how
nonprofits and businesses succeed through strategic
alliances. Boston, MA: Jossey-Bass, 2000. 203 p.
AUSTIN, James E.; et al. Building new business value chains
with low income sectors in Latin America. In: RANGAN,
V. Kasturi; QUELCH, John A.; HERRERO, Gustavo;
BARTON, Brooke (Orgs.). Business solutions for the global
poor. Boston, MA: Jossey-Bass, 2007(p. 193- 206).
BARBOSA, Bia. Brasil comea 2006 sem quebrar ciclo
da pobreza, dizem especialistas. Agncia Carta Maior, jan.
2006. Disponvel em: <http://www.reporterbrasil.com.br/
exibe.php?id=473>. Acesso em: 17 abr. 2008.
BROSE, Markus. Redes: breve introduo arte de tecer
Capital Social. Portal Pr-Menino. Disponvel em: <http://
www.promenino.org.br/Ferramentas/Conteudo/tabid/77/
ConteudoId/e809a3fb-acde-468d-81df-8763743db56b/
Default.aspx>. Acesso em: 17 abr. 2008.
305
306
COLEO
307
308
COLEO
Parte III
1. INTRODUO
As palavras Inovao, Criatividade, Pesquisa e Desenvolvimento
evocam imagens de processos e laboratrios sofisticados.
Pensa-se logo em difuso de semicondutores em salas
limpas, estaes espaciais ou mapeamento de algum
genoma celebrado. Por relevantes que tais assuntos possam
ser, os termos citados cobrem um universo muito limitado
do que inovao. Na grande coleo de objetos, mquinas
e processos que cercam o cotidiano, h muita inovao, mas
nem sua criao e nem os resultados se parecem com esses
processos descritos. Grande parte do progresso no se d
em recnditos laboratrios, mas em um mundo muito mais
banal e mais simples.
309
310
COLEO
311
312
COLEO
313
314
COLEO
315
COLEO
317
68
318
COLEO
319
320
COLEO
321
322
69
COLEO
323
324
COLEO
325
COLEO
327
328
COLEO
329
330
71
Fritz Kurz, Wie alles begann, Fly and Glide (setembro, 1995)
COLEO
331
332
COLEO
333
334
Henrique Lins de Barros, Santos Dumont e a inveno do vo, (Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2003) p.26.
COLEO
75
Ibid, captulo 2.
76
335
336
COLEO
profisso ou
formao
Atividade ou campo
de atuao
Dickerson
Agente de seguros
Bill Moyes
Eletricista e
mecnico
Primeiro fabricante de
asas (Moyes)
Larry Newman
Piloto de avio
Desenhista e fabricante
de asas (Electra Flyer)
Tom Peghiny
Adolescente, na
poca
Desenhista e fabricante
de asas (Peregrine)
Laurent de
Kalbermaten
Banqueiro
Desenhista e fabricante
de asas (Ailes de K)
Gerard Bossom
Aougueiro,
cozinheiro,
marceneiro, poeta e
paraquedista
Inventor do parapente
Richard Trinquier
Mdico
Inventor do parapente
Robert Grahm
Michel le Blanc
Qumico
Desenhista e fabricante
de parapentes (ITV)
Bob Trampeneau
Aeromodelista
Desenhista e fabricante
de asas(Sensor/Seedwing)
Hannes Papesh
Bernd Gartig
Msico de rock
Gin Seouk
Construtor de
barcos
Desenhista e fabricante
de parapentes (Gin)
337
COLEO
339
340
COLEO
Eine Branche hangt an dunnen Leinen, Fly and Glide (julho, 1996)
341
342
COLEO
343
344
COLEO
345
346
COLEO
347
348
79
COLEO
349
350
COLEO
351
Chefe da Diviso de Programas Sociais no BID. Ao aposentarse do BID, tornou-se Presidente do Conselho Consultivo da
Faculdade Pitgoras, no final do ano 2001. Autor de mais de
trinta e cinco livros e mais de trezentos artigos cientficos;
Articulista da revista Veja. Contatos: claudioc@pitagoras.
com.br e Claudio&Moura&Castro@attglobal.net
Eduardo Akira Azuma
352
COLEO
353
COLEO
COLEO
357
358
COLEO
359
360
COLEO
361
362
COLEO
Crditos
Diretor Regional
Joo Barreto Lopes
Diretor de Operaes
Marco Antnio Areias Secco
Gerente Programa INOVA SENAI/SESI
Sonia Regina Hierro Parolin
Servio Social da Indstria - SESI
Diretor Superintendenete
Jos Antnio Fares
Priscila Bavaresco
363