Herramientas para Jefaturas Efectivas

Gestin del cuidado, la confianza y forma de ser del

lder.

La Sinceridad, las Competencias, y el cumplimiento de los Compromisos son claves para juzgar si
alguien, o equipo, o una organizacin pueden ser juzgados como dignos de Confianza.

Gestin del cuidado del equipo

Qu hace falta: Cuidar que todo el equipo entienda y comparta el Para Qu del propsito que los convoca, y
posteriormente velar y cuidar este propsito.
Escucha Activa: Cuidar la capacidad de Escuchar a los otros y tomar nocin de cun escuchado (y cuidado) se
siente quien habla, y tomar nocin de s me siento escuchado por el equipo y de no ser as, manifestarlo como
medida de autocuidado.
Hablar eficientemente: Cuidar el modo de expresar las ideas, que las afirmaciones sean verdaderas, las
declaraciones vlidas, los juicios fundados, hacer pedidos y ofertas claras y concretos. Velar por hablar ms positiva
que negativamente.
Acciones Especficas: Cuidar que las acciones demandadas, solicitadas y ordenadas sean lo ms especficas
posibles, con el objetivo de evitar la subjetividad y el asumir supuestos. Tiene que ver con cuidar que se ha entendido
y comprendido plenamente la tarea.
Condiciones Satisfaccin: Cuidar que las condiciones que van a permitir evaluar si un pedido o una oferta han sido
satisfechas completamente, sean lo ms claras posibles, entre ellas, la accin, quin lo har y el tiempo. Esto, al igual
que las Acciones Especficas, disminuye el riesgo que genera la subjetividad, y por lo tanto, cuida la relacin.
Competencias Habilidades: Cuidar que a quien se le solicite algo tenga las competencias para llevar a cabo esa
accin, y al revs, quien ofrece algo, vele por tener las competencias y habilidades para hacer lo que ofrece. Esto, a
su vez, permite generar un juicio creador de confianza, pues al solicitar algo se tendr la confianza que se obtendr el
resultado esperado.

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Sinceridad: Cuidar qu tan sincero se est siendo con el equipo, qu tan sincero se es al escuchar, al hablar, al pedir
y al ofrecer. La Sinceridad es el primer juicio generador de Confianza, es decir; entre ms sincero el equipo juzgue
que el lder es, ms confianza le tendrn.

Compromisos: Entre ms se honren los compromisos cumplindolos, ms se cuidan las relaciones y por ende, a
todo el equipo. Adems, el cumplimiento de compromisos genera el principal juicio creador de confianza, es decir,
entre ms cumplido sean el lder y los miembros del equipo, ms Confianza habr entre todos.

De la Gestin del Cuidado del Equipo, hacia la creacin de Confianza

Lo interesante e importante, es que cada una de estas variables estn interconectadas y vinculadas entre s, y todas
son ingredientes para la generacin de Confianza.
As, por ejemplo, para determinar el Qu hace falta, se requiere mucha Escucha y Compromiso y que los
miembros Hablen con Sinceridad, a la vez que la Escucha tambin tiene que ser sincera.
Aqu los actos lingsticos cobran vital importancia, no solo para la gestin del cuidado, sino tambin para la
generacin de Confianza. Los actos lingsticos son las Afirmaciones, Declaraciones, y Juicios. Entre ms
Afirmaciones Verdaderas, ms Declaraciones Vlidas (es decir, que se tenga la autoridad para hacerlo), y ms
Juicios Fundados (es decir con fundamentos) se hagan, ms Confianza se crear, pues el equipo no solo juzgar que
lo dicho ha sido de forma sincera, sino tambin honesta, con la Verdad, con la autoridad, y con sustentos y
fundamentos comprobables.
La Sinceridad, las Competencias, y el cumplimiento de los Compromisos (denominado como Confiabilidad o Historial
de Cumplimientos), son claves para juzgar si alguien, o equipo, o una organizacin pueden ser juzgados como dignos
de Confianza.
Qu es confiar?, qu entendemos por confiar?, qu significada confiar?
Juzgar...
Los Juicios Constitutivos de la Confianza
Sinceridad
Competencia
Confiabilidad

Actuar Conscientemente...
Crear, Mantener, y Restaurar la Confianza:
A travs de nuestras prcticas y relaciones cotidianas.
Para desarrollar instituciones donde estas prcticas sean parte del tejido conversacional.

Acciones para Generar Confianza

Tener conversaciones abiertas sobre la confianza.
Decir la verdad.
Agradecer a quienes cumplan sus compromisos con nosotros.
Reclamar a quienes no cumplan sus compromisos con nosotros.
Distinguir entre las promesas que otros nos hacen, y nuestras propias expectativas.

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Acciones para Mantener la Confianza

Apoyar a quienes se han comprometido contigo de manera de contribuir a su cumplimiento.

Preguntarse primero, cmo confiar?, y despus en quin confiar?
Distinguir en qu dominios juzgar la Sinceridad, la Competencia, y la Confiabilidad de las dems personas para
confiar.
Acciones para Restaurar la Confianza
Pedir disculpas por nuestros errores, inconsistencias, y promesas no cumplidas.
Aprender a perdonar.
No asumir que todos los quiebres de confianza son traiciones.
Recordar que la confianza no solo se gana, tambin se otorga.
Requisitos para Construir la Confianza en la Organizacin
El compromiso de los lderes.
La competencia de los lderes para generar confianza.
Romper el secreto (las conversaciones de pasillo).
Generar espacios de confianza.
Determinacin para terminar con la cultura de la impunidad.
Determinacin para terminar con la cultura de la falta de reconocimiento.

Forma del Ser del lder

Qu de mi forma de Ser est siendo una traba e impedimento para el desarrollo de mi equipo?
Pregunta clave que todo Jefe o Lder de equipo se debiera hacer continuamente.

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Formulacin: Qu hace falta?

Mostrar la Visin.
Inspiracin.
Convocatoria.
Declaracin que esto pasar.
Establecer las reglas, guas, y participantes.
Forma de Ser del Lder (Inspirador/Motivador/Visionario)
Autoridad Formal + Informal
Visin + Posibilidad
Respeto & Conexin
Compromiso con el Resultado
Concentracin: Solo Hazlo!
Las cosas ya se formularon, planificaron, y establecieron.
No hay espacio para la Creatividad ni el error.
Se sabe lo que hay que hacer.
Mucha tensin.
Mucha supervisin.

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Forma de Ser del Lder (Directivo / Comandante)

Autoridad Formal
Lder habla, el resto sigue
Respeto, Conexin y Armona
Autocuidado
Movimiento: Lo estamos haciendo
Apertura.
Liberacin de tensin y energa.
Espacio para equivocarse.
El movimiento permite que las personas generen interaccin.
nfasis en mantener el movimiento.
Se ha generado un contexto de obviedad.
Forma de Ser del Lder (Abierto y con buena Escucha)
Autoridad Formal + Informal
Apertura a Alternativas
Generador de Espacios de conversacin
Desapego
Estabilidad: Finalmente!
Se enfatizan las rutinas y los estndares.
Se crea estructura.
Se da importancia a la estadstica, los patrones, a lo que funciona.
Empoderamiento y delegacin.
Se tiene claro la red de ayuda.
Mucha documentacin.
No se da espacio a la creatividad, sino a la Estabilidad.
Forma de Ser del Lder (Delegativo)
Autoridad Formal + INFORMAL
Alta Delegacin y Empoderamiento
Mantencin
xito: Lo gramos!
Celebracin.
Preparacin para lo que viene.
Limpiar las relaciones.
Cierre de reuniones y contratos.
Espacio de reconocimiento de las fuentes de los resultados.
Prepararse para lo siguiente.
Forma de Ser del Lder (Festivo y de Contencin)
Autoridad INFORMAL + Formal
Vigilante
Resolvedor de Conflictos y de Duelos
Anticipador del futuro
Autogestin

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Autor: Rodrigo Silva 2013

Ejercicio
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