Know how: saber cmo hacer algo fcil y eficientemente:

experiencia.
Se ha empezado a utilizar habitualmente en los ltimos tiempos en
el mbito del comercio internacional para denominar a los
conocimientos preexistentes, no siempre acadmicos, que incluyen
tcnicas, informacin secreta, teoras e incluso datos privados
como clientes o proveedores. El know-how tiene una directa
relacin con la experiencia, es decir la prctica prolongada que
proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.
Un uso muy difundido del trmino suele utilizarse en la venta
de franquicias, ya que lo que se vende es el saber cmo. Las
franquicias generalmente son vendidas por pases o empresas con
experiencia en un sector, casi siempre los negocios, a personas que
saben poco del tema, lo que supone en un patrimonio de muchos aos
de madurez y una ventaja comparativa muy valiosa frente a
la competencia.
Cuando se aplica a una organizacin se dice que es la experiencia
con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya
sean productivas, administrativas, financieras, comerciales y/o
de control. El know-howen una empresa, a partir de la era industrial,
se ha convertido en un valioso activo intangible, el cual incluye la
forma ms adecuada de mezclar componentes, los equipos
utilizados, el personal que sabe realizar las tareas, etc. Esto es
precisamente lo que ofrecen las franquicias, el cmo hacer las cosas
en una empresa para que esta sea altamente productiva y rentable.
El know-how est ampliamente estudiado en el libro The 8 Skills That
Separate People Who Perform from Those Who Don't (en espaol:
Las ocho habilidades que separan la gente que rinde de la que no)
del Dr. Ram Charan, que es uno de los consultores ms reconocidos
a nivel mundial en esta rea. Antes de dedicarse a la consultora fue
profesor de marketing en la Escuela de Negocios Harvard, la Escuela
de Gestin Kellogg y la Universidad de Boston. Segn este libro, las
ocho habilidades principales del know-how son las siguientes:
1.
Posicionar y reposicionar. Encontrar la idea central del
negocio que permita satisfacer las demandas de los compradores y
hacer dinero.
2.
Identificar con precisin el cambio externo. Detectar las
amenazas de cambio en el comportamiento de industrias y
compradores, para mantener el negocio a la ofensiva.
3.
Liderar el sistema social. Agrupar a las personas
adecuadas con las conductas correctas y la informacin correcta,
para tomar decisiones mejores, ms rpidamente, y as conseguir
resultados.
4.
Examinar a la gente. Calibrar a las personas basndose en
sus acciones, decisiones y conductas, alinendolas a las demandas de
trabajo.
5.
Crear un equipo. Conseguir lderes muy competentes,
emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que
trabajen juntos expeditamente.

6.
Fijar objetivos. Determinar resultados deseados que estn
balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que
es realista conseguir.
7.
Establecer prioridades con precisin lser. Definir el
camino y alinear recursos, acciones y energas, para lograr los
objetivos.
8.
Confrontar las fuerzas sociales. Anticiparse y responder
a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar
su negocio.
Lo que normalmente se conoce como know how hace referencia a la
capacidad que un individuo o una institucin posee para desarrollar
las habilidades tcnicas precisas para reas de trabajo especficas.
El trmino know how proviene del ingls (saber cmo o saber hacer)
y tiene directa relacin con la tecnologa ya que supone la idea de
poseer las habilidades tcnicas necesarias que son requeridas en
diferentes reas, por ejemplo la informtica, la ingeniera, etc.
Tambin se aplica normalmente en empresas en las que es necesario
poseer determinados saberes y capacidades para algunos puestos ms
especficos, por ejemplo, el diseo de proyectos, la seleccin de
personal, el trabajo con grupos, el desarrollo de planes, etc. Muchas
veces, este saber cmo manejarse en el mundo empresarial o en el
mbito de la tecnologa est vinculado con saberes o conocimientos
no adquiridos acadmicamente sino a travs de la prctica y el
perfeccionamiento diarios. En este sentido, el trmino know how da
por sentado cierto nivel de talento y capacidad personal.
En lo que hace especficamente a la tecnologa, la nocin de know
how es utilizada ms que nada en el sentido de saber cmo transferir
y/o manejar equipos, programas y dispositivos, frmulas, diseos y
mtodos de manera conjunta y ordenada. La transferencia a la que se
hace referencia es aquella que sucede a nivel nacional como tambin
a nivel internacional para la cual es necesario contar con las
habilidades y tcnicas requeridas. Tambin puede estar relacionada
con la correcta utilizacin y organizacin de patentes, cdigos y
permisos relacionados con la compra y venta de material tecnolgico
de acuerdo a las disposiciones de los pases y de los organismos
internacionales. El know how en este sentido se utiliza para proteger
el material y la propiedad privada de individuos o instituciones a la
hora de vender y comerciar productos tecnolgicos.
Know how es un conjunto de conocimientos tcnicos y
administrativos que son indispensables para conducir un
proceso comercial y que no estn protegidos por una patente pero
son determinantes para el xito comercial de una empresa.
Know how es una expresin anglosajona usada en el comercio
internacional para designar los conocimientos que no son siempre
acadmicos e incluyen tcnicas, informacin secreta de las
estrategias de la empresa, datos privados de clientes y proveedores,
todo lo que sea conocimiento comn de una empresa y la diferencie
del resto de sus concurrentes.
La palabra know how es una palabra compuesta que proviene del
idioma ingls que data desde el ao 1838 que significa saber cmo

o saber hacer" con el uso de esta expresin se indica que una

persona conoce como hacer las cosas por haberlas hecho
previamente, es decir, a travs de la experiencia que proporciona la
habilidad o capacidad para hacer algo.
El trmino know how tambin se observa en el rea de marketing y
publicidad la cual se refiere al conjunto de conocimientos o
experiencias en los procesos productivos, ventas u otras actividades
del mercado.
La expresin en ingls know how es opuesta a las expresiones
know why o know what ya que estas ltimas se refieren al
conocimiento terico, es decir, deben de analizar el mercado y el
comportamiento de los consumidores para desenvolver productos o
servicios adecuados a las necesidades de los compradores.
Las informaciones o los conocimientos (know how) deben
permanecer en secreto frente a terceros, es decir, deben de
permanecer dentro del grupo que conforma la empresa, as como, ser
atractivo con el fin de que los dems competidores tengan inters
para adquirir ese know how.
La palabra compuesta know how puede ser substituida por algunos
trminos como: pericias, destrezas, habilidades, dotes,
conocimientos, entre otras.
Know How de uma empresa
Know how empresarial o comercial son el conjunto
de conocimientos que permite la produccin industrial por medio del
empleo de la tecnologa o procesos que son la clave del xito de la
empresa y en la mayora de los casos permanecen en secretos y para
ser cedidos a otra empresa deben de pagar una contraprestacin.
Know How y franquicia
Las franquicias o franchising son el conjunto
de conocimientos (know how)que posee el franquiciador y son tran
smitidos a los franquiciados en forma de manuales operativos
y as seguir con el xito empresarial y ser diferente de las dems
empresas.
Know-How, es un neologismo del idioma Ingls, que data del 1838.
Se define como: saber cmo hacer algo fcil y eficientemente:
experiencia. Tratamos el tema porque nos preguntan qu
significado tiene este trmino en nuestro idioma, en relacin con la
comercializacin. De verdad tiene demasiados profundos
significados y aplicaciones en el comercio y la industria.
La palabra compuesta know-how puede ser reemplazada en
nuestro rico y generoso idioma con muchos trminos: pericias,
destrezas, habilidades, dotes, alto nivel de conocimiento. Palabras
que al igual que know-how significan solo saber cmo hacer algo
pronto y bien hecho.
El know-how tiene una directa relacin con la experiencia, esto es
la prctica prolongada y consistente que proporciona conocimiento
o habilidad para hacer algo.

Cuando se aplica a una organizacin se dice que es la experiencia

con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea
productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control.
El know-how en una empresa, a partir de la era industrial, se ha
convertido en valioso activo intangible, el cual incluye la forma de
mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal que sabe
hacer la receta, etc.
Lo valioso que tienen las franquicias es precisamente el knowHow. Esto es cmo hacerlo todo hasta en sus ms mnimos
detalles para que la operacin comercial sea altamente productiva.

Dr. Ram Charan

Al mencionar el trmino Know-How de inmediato viene a la mente
el libro Know-How: las 8 habilidades que separan la gente que
rinden y las que no (Know-How: the 8 Skills That Separate People
Who Perform from Those Who Dont) del Dr. Ram Charan, quien es
una de las grandes autoridades en administracin y mercadeo que
actualmente existe. Es consultor ms solicitado y mejor pagado del
mundo. Es considerado por la Revista Fortune el mas influyente
consultor del momento.
Antes de dedicarse a la consultora fue profesor de Mercadeo en
Harvard Business School, Kellogg School of Management y Boston
University. En sus inicios como muchos otros profesores de
Harvard ahora eminencias el Dr. Charan fue profesor de marketing
del Programa de Alta Gerencia de INCAE, en Centroamrica.
Los tiempos han cambiado, y hoy en da la hora de consultora de
Charan cuesta la friolera de diez mil dlares. Su hora de conferencia
debe estar por sumas superiores a eso. No hay duda que el Dr. Charan
conoce mejor que nadie lo que es el know-how.
Know How proviene del ingls y significa: "Saber hacer". Consiste
en las capacidades y habilidades que un individuo o una organizacin
poseen en cuanto a la realizacin de un tarea especfica.
Estas capacidades dan valor a la empresa al ir un paso por delante en
cuanto al resto del mercado.
Un concepto moderno
Tiene una relacin directa con la innovacin tecnolgica. Los
poseedores del Know How son los que desarrollan la tecnologa en
primer lugar y, por tanto, dominan el procedimiento.
Con el Know How se obtiene exclusividad para utilizar y mantener
la propiedad industrial sobre un proceso u objeto. De esta forma, se
usa como una gran ventaja competitiva al hacer el producto ms
valioso.
Es importante considerar que el proceso en cuestin ha de ser algo
novedoso y distinto.

Caractersticas

La informacin ha de ser guardada para mantener el secreto

frente a terceros fuera de la compaa. La empresa ha de ofrecer
todas las herramientas posibles para mantener el carcter secreto de
la informacin

El procedimiento (o elemento) denominado como Know

How ha de tener atractivo comercial, es decir, el resto de
competidores han de tener inters real por adquirir ese Know How
Principio de Pareto
El principio de Pareto1 2 es tambin conocido como la regla del 8020, distribucin A-B-C, ley de los pocos vitales o principio de
escasez del factor.3
Recibe uno de sus nombres en honor a Vilfredo Pareto, quien lo
enunci por primera vez.
Pareto
enunci
el
principio
basndose
en
el
denominado conocimiento emprico. Estudi que la gente en su
sociedad se divida naturalmente entre los pocos de mucho y los
muchos de poco; se establecan as dos grupos de proporciones 8020 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de poblacin,
ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un
80 % de poblacin, el 20 % de ese mismo algo. En concreto, Pareto
estudi la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubri fue que
el 20 % de los propietarios posean el 80 % de las tierras, mientras
que el restante 20 % de los terrenos perteneca al 80 % de la
poblacin restante.
Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su
aplicacin reside en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es
aproximada y adaptable a cada caso particular.
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la
poltica y la Economa. Se describi cmo una poblacin en la que
aproximadamente el 20 % ostentaba el 80 % del poder poltico y la
abundancia econmica, mientras que el otro 80 % de poblacin, lo
que Pareto denomin las masas, y tena poca influencia poltica.
As sucede, en lneas generales, con el reparto de los bienes
naturales y la riqueza mundial.
Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los
esfuerzos de control en los artculos o mercancas ms significativos,
se suele utilizar el principio de Pareto. As, controlando el 20 % de
los productos almacenados puede controlarse aproximadamente el
80 % del valor de los artculos del almacn. La clasificacin ABC de
los productos tambin se utiliza para agrupar los artculos dentro del
almacn en un nmero limitado de categoras, cuando se controlan
segn su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20 % de los
artculos, que generan el 80 % de los movimientos del almacn, se
colocarn cerca de los lugares donde se preparan los pedidos, para
que se pierda el menor tiempo posible en mover mercancas dentro
de un almacn.
En control de calidad
No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de
gestin, como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en
cuestiones relacionadas con el control de calidad (el 20 % de los
defectos afectan en el 80 % de los procesos). As, de forma

relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que

participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente
relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de error.
En ingeniera del software
De la misma manera, en el mundo de la ingeniera del software el
principio de Pareto puede ser enunciado de diferentes formas:

As por ejemplo cuando hablamos de los costes de

desarrollo podramos decir que el 80 % del esfuerzo de desarrollo
(en tiempo y recursos) produce el 20 % del cdigo, mientras que el
80 % restante es producido con tan solo un 20 % del esfuerzo.

Si hablamos de pruebas de software, el principio nos dice

que el 80 % de los fallos de un software es generado por un 20 %
del cdigo de dicho software, mientras que el otro 80 % genera tan
solo un 20 % de los fallos.
Adems existen algunas particularizaciones o instancias conocidas
del principio, como la regla del noventa-noventa cuyo enunciado en
tono cmico dice que el primer 90 % del cdigo ocupa el 90 % del
tiempo de desarrollo. El 10 % restante del cdigo ocupa el otro 90 %
de tiempo de desarrollo haciendo alusin a la creencia en el entorno
del desarrollo de software de que cualquier planificacin nace
condenada a no cumplirse.[cita requerida] De ah que los porcentajes
referidos al tiempo son mayores a 100.
En redes informticas para ordenadores
La compaa Cisco calcula que el 80 % del trfico de una red o
subred de datos ser destinado a dispositivos de otras redes y que
solo el 20 % restante ir a los dispositivos locales. Conocida entonces
como la regla 80/20 de redes informticas de datos. Esto claramente
evidencia que si los dispositivos de una LAN no alcanzan el gateway,
los usuarios no podrn efectuar sus trabajos.
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva
cerrada o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos
de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de
Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.
Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o
empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales
psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la grfica al
principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como
sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las
causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y
rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para
poder establecer un orden de prioridades en las decisiones dentro de
una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver
o mejor evitarla.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de

anlisis que permite discriminar entre las causas ms importantes de
un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos
y triviales).
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendr ms

impacto, optimizando por tanto los esfuerzos.

Proporciona una visin simple y rpida de la importancia

relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de

solucionar otras y ser resueltas.

Su visin grfica del anlisis es fcil de comprender y

estimula al equipo para continuar con la mejora.
Origen del Diagrama de Pareto
En 1909 el economista y socilogo Vilfredo Pareto (1848 1923)
public los resultados de sus estudios sobre la distribucin de la
riqueza, observando que el 80% de la misma se encontraba
concentrada en el 20% de la poblacin.
A finales de los aos 30, durante una visita a la central de General
Motors Corporation para el intercambio de buenas prcticas de
ingeniera industrial, Juran tuvo la oportunidad de conocer los
trabajos de Pareto sobre la distribucin de la riqueza.
Ms adelante Juran, mientras preparaba la primera edicin de su
obra Manual de Control de la Calidad, se vio ante la necesidad de dar
un nombre corto al principio de los pocos vitales los muchos
triviales. Bajo el ttulo La mala distribucin de las prdidas de
calidad, en el que figuraban numerosos ejemplos de mala
distribucin, tambin seal que Pareto haba encontrado mal
distribuida la riqueza. Asimismo mostr ejemplos de curvas
acumulativas para la desigual distribucin de la riqueza y la desigual
distribucin de las prdidas de calidad. Titul esas curvas
como principio de Pareto de la distribucin desigual aplicado a la
distribucin de la riqueza y la distribucin de las prdidas de
calidad.
Este ttulo dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de
los pocos vitales con carcter universal fue formulado por Pareto.
Como el mismo Juran reconoce en The Non-Pareto Principle: Mea
Culpa, esta implicacin es errnea, ya que la primera exposicin del
principio como universal corresponde al propio Juran, que no a
Pareto. Tambin reconoce que si lo hubiera expuesto de otro modo,
seguramente se habra denominado principio de Juran, al que
hoy se conoce como principio de Pareto y, consecuentemente, hoy
se denominara diagrama de Juran, al que se utiliza bajo el nombre
de diagrama de Pareto. Sin embargo, Juran tena necesidad de una
denominacin abreviada, y no tuvo reparos aplicar el nombre de
principio de Pareto.
Algo ms para finalizar este post. Incluso las curvas acumulativas
caractersticas del diagrama de Pareto, no se deben a l, sino al
economista norteamericano Max Otto Lorenz (1905), quien dedujo
la curva de Lorenz: una medida de la desigualdad en los ingresos de
una sociedad.

La relacin 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por

ejemplo, el 80% de los problemas de una organizacin son debidos
a un 20% de las causas posibles. El 80% de los defectos de un
producto se debe al 20% de causas potenciales, el 80% del
absentismo es causado por un 20% de empleados Evidentemente,
la relacin no debe ser exactamente 80/20, pero s se puede aventurar
que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los
problemas.
Una importante aplicacin del Principio de Juran (o de Pareto) est
en el diseo de programas de mejora de la Calidad de modo que una
mejora deber tener como objetivo a los pocos vitales.
Elaboracin del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo
de tiempo al que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio
determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categora que contenga ms elementos y,
siguiendo en orden descendente, calcular:

Frecuencia absoluta.

Frecuencia absoluta acumulada.

Frecuencia relativa unitaria.

Frecuencia relativa acumulada.

4. Dibujar el diagrama de Pareto.

5. Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje
horizontal, aparecer tambin en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la
conexin de estos puntos se formar una lnea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo,
fecha de realizacin, periodo estudiado,
8. Analizar el diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos

de incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de
asistencia: Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).
Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas
sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el
80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
La minora vital aparece a la izquierda de la grfica y la mayora til
a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la
mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual
siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala
vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o
porcentaje.
La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola
revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es
importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin
malgastar esfuerzos.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

La minora de clientes que representen la mayora de las

ventas.

La minora de productos, procesos, o caractersticas de la

calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de
reelaboracin.

La minora de rechazos que representa la mayora de quejas

de la clientela.

La minora de vendedores que est vinculada a la mayora

de partes rechazadas.

La minora de problemas causantes del grueso del retraso

de un proceso.

La minora de productos que representan la mayora de las

ganancias obtenidas.

La minora de elementos que representan al grueso del

costo de unos inventarios.
Concepto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los
datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un
orden de prioridades.
Qu es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un
estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que
la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la
mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto
estableci la llamada Ley de Pareto segn la cual la desigualdad
econmica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que
hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los
pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es
utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde
dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms
significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir
ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con
frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto
de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de
los problemas.
En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas
y Toma de Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e
Integrador)[1], vemos como la utilizacin de esta herramienta puede
resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero,
quien constantemente a la hora de resolver problemas solo apaga
incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.
Cundo se utiliza?

Al identificar un producto o servicio para el anlisis para

mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los

problema o causas de una forma sistemtica.

Al identificar oportunidades para mejorar

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por

producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y

establecer la prioridad de las soluciones

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un

proceso (antes y despus)

Cuando los datos puedan clasificarse en categoras

Cuando el rango de cada categora es importante

Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada

y es por lo tanto til en la determinacin de la causa principal durante
un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite ver cules son
los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer
prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems,
problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto
negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos
pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de
nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos
durante un proyecto para lograr mejoras:

Para analizar las causas

Para estudiar los resultados

Para planear una mejora continua

Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como

fotos de antes y despus para demostrar qu progreso se ha
logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla
pero poderosa.
Cmo se utiliza?
1.
Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis
identificado (incluir el periodo de tiempo).
2.
Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de
mucha ayuda en este paso.
3.
Ordenar los datos de la mayor categora a la menor
4.
Totalizar los datos para todas las categoras
5.
Calcular el porcentaje del total que cada categora
representa
6.
Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario y
secundario)
7.
Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia
(de 0 al total, segn se calcul anteriormente)
8.
De izquierda a derecha trazar las barras para cada categora
en orden descendente. Si existe una categora otros, debe ser
colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse
en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de
las categoras.
9.
Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje
acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%
10.
Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado,
comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora
(la ms alta)
11.
Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los
datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
12.
Analizar la grfica para determinar los pocos vitales
Consejos para su construccin / interpretacin
Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un grfico de barras
que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a
derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar
causas, estudiar resultados y planear una mejora continua.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de
interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no
indican una clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en

el grfico cuando todas las barras son ms o menos de la misma

altura.
Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras
para sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen
anlisis e interpretacin depende en su gran mayora de un buen
anlisis previo de las causas y posterior recogida de datos.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no
aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como vlido en
literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya
encontrado una excepcin. Es mucho ms probable que simplemente
no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se
deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y
repetir el Anlisis de Pareto.
Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a cabo un proceso de
Resolucin de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario
manejar cada una de las herramientas bsicas de la calidad, tanto
desde el punto de vista terico como desde su aplicacin.
La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede definir
completando las siguientes oraciones de ejemplo:
Existen (nmero de categoras) contribuyentes relacionados con
(efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales) corresponden al
(nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero)
categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia
potencial para nuestros esfuerzos.
Relacin con otras herramientas
Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:

Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

Check List de Revisin

Check List de reunin de datos

Matriz para la Planeacin de Acciones

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a
tomar decisiones en funcin de prioridades, el diagrama se basa en
el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el
20% de las causas que los originan".
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de
los problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema,
siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de
triviales.
Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de
Pareto tambin se le conoce tambin como regla 80 - 20 o tambin
por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.
El diagrama de Pareto es un caso particular del grfico de barras, en
el que las barras que representan los factores correspondientes a una
magnitud cualquiera estn ordenados de mayor a menor (en orden
descendente) y de izquierda a derecha.
Este principio emprico que se presenta en todos los mbitos de la
vida como el econmico (la mayor parte de la riqueza est
concentrada en unas pocas personas), el geogrfico (la mayora de la
poblacin vive en una pequea parte del territorio), etc., se aplica al
anlisis de problemas entendiendo que existen unos pocos factores
(o causas) que originan la mayor parte de un problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un

problema.

Determinar las causas raz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben

mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por

comparacin con los Paretos iniciales).
Modo de aplicacin del diagrama de Pareto
Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos
de realizar los siguientes pasos:

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras

Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el

nmero de veces que se ha producido.

Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada

categora, el acumulado se calcula sumando los porcentajes
anteriores a la categora seleccionada.

Construccin del diagrama en funcin de los datos

obtenidos anteriormente.
Generacin del diagrama de Pareto
El diagrama es grfico que contiene las categoras en el eje horizontal
y dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional
a la magnitud medida (valor total de los datos) y el de la derecha con
una escala porcentual del mismo tamao.
Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha,
pero poniendo en ltimo lugar la barra correspondiente a otros
(aunque no sea la menor).
Se marcan en el grfico con un punto cada uno de los porcentajes
acumulados (los puntos se pueden situar en el centro de cada una de
las categoras o en la zona dnde se juntan una con otra) y se unen
los puntos mediante lneas rectas.
Se separan (por medio de una lnea recta discontinua, por ejemplo)
las pocas categoras que contribuyen a la mayor parte del problema.
Esto se har en el punto en el que el porcentaje acumulado sume entre
el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre
un cambio importante de inclinacin).
Qu es un diagrama de Pareto?
Un diagrama de Pareto es un tipo especial de grfica de barras donde
los valores graficados estn organizados de mayor a menor. Utilice
un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen
con mayor frecuencia, las causas ms comunes de los defectos o las
causas ms frecuentes de quejas de los clientes.
El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su
principio de la "regla 80/20". Es decir, 20% de las personas poseen
80% de la riqueza; o 20% de la lnea de producto puede generar 80%
de los desechos; o 20% de los clientes puede generar 80% de las
quejas, etc.
Ejemplo de un diagrama de Pareto
Un gerente desea investigar las causas de la insatisfaccin de los
clientes en un hotel determinado. El gerente investiga y registra las

razones

de

las

quejas

de

los

clientes.

Por lo general, el eje y de la izquierda es la frecuencia de ocurrencia,

mientras que el eje y de la derecha es el porcentaje acumulado del
nmero total de ocurrencias. El eje x muestra las categoras de los
defectos, quejas, desperdicios, etc.
Qu es un diagrama de Pareto ponderado?
Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera la
frecuencia de ocurrencia, sino tambin su importancia. Un diagrama
de Pareto ponderado puede explicar la gravedad de los defectos, o su
costo o cualquier elemento al que desee hacer un seguimiento. Por
ejemplo, supongamos que usted tiene 5 defectos de revestimiento a
los que est haciendo seguimiento: arrugas, manchas, rayas,
salpicaduras de sucio y burbujas.
Usted recolecta datos acerca de la frecuencia de la ocurrencia de
defectos y el costo de reparar las unidades defectuosas. Un diagrama
de Pareto ponderado puede cambiar su prioridad con respecto a los
proyectos de mejora al considerar los datos basndose tanto en los
datos de costo como de frecuencia. Por ejemplo, aun cuando las
arrugas sean ms frecuentes, son menos costosas de reparar que las
salpicaduras de sucio, las cuales son una ocurrencia ms rara. Al
tener en cuenta tanto el costo como la frecuencia, usted comprender
mejor el costo de una calidad deficiente (COPQ).

Diagrama de Pareto que considera solamente la frecuencia

Los defectos que ocurren con mayor frecuencia son las arrugas y las
manchas. Basndose en esta informacin, probablemente decida
desarrollar un proyecto de mejoras para reducir las arrugas y las
manchas.

Diagrama de Pareto ponderado que considera el costo y la

frecuencia
Los defectos ms costosos son las rayas y las salpicaduras de sucio.
Basndose en estos datos ms informativos, usted decide que es
mejor desarrollar un proyecto de mejoras orientado a reducir las
rayas y las salpicaduras de sucio.
Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de
Pareto
El diagrama de Pareto es fcil de entender y utilizar; sin embargo, es
importante tener en cuenta lo siguiente:

Datos recolectados durante un corto perodo de tiempo,

especialmente de procesos inestables, pueden llevar a conclusiones
incorrectas. Debido a que los datos podran no ser confiables, usted
podra obtener una idea incorrecta de la distribucin de defectos y
causas. Cuando el proceso no est en control, las causas pueden ser
inestables y los pocos problemas vitales pueden cambiar de una
semana a la siguiente. Los perodos de tiempo cortos podran no ser
representativos de la totalidad de su proceso.

Los datos recopilados durante largos perodos de tiempo

pueden incluir cambios. Busque en los datos estratificacin o
cambios en la distribucin del problema en el tiempo.

Elija categoras cuidadosamente. Si su anlisis de Pareto

inicial no produce resultados tiles, es recomendable que se asegure
de que sus categoras sean significativas y de que su categora "otro"
no sea demasiado grande.

Elija criterios de ponderacin cuidadosamente. Por

ejemplo, el costo podra ser una medida ms til para asignar
prioridades en comparacin con el nmero de ocurrencias,
especialmente cuando difieren los costos de varios defectos.

Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debera

reducir el nmero total de elementos que necesitan reparacin.
Concentrarse en los problemas con el mayor costo debera aumentar
los beneficios financieros de la mejora.

La meta de un anlisis de Pareto es obtener la mxima

recompensa de los esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que
los problemas pequeos y fciles de resolver deban ignorarse hasta
que se hayan resuelto los problemas ms grandes.
Recursos humanos
En la administracin de empresas, se denomina Recursos
humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organizacin, aunque lo ms
frecuente es llamar as al sistema o proceso de gestin que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear tanto una persona,
como un departamento en concreto junto a los directivos de la
organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RR. HH. Con
la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la
estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son
consideradas como los nicos recursos vivos y eficaces capaces de
llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da
se percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que

no se administran personas ni recursos humanos, sino que se

administra con las personas, vindolas como agentes activos y
proactivos dotados de inteligencia, innovacin, creatividad y otras
habilidades.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por
reas
tales
como
reclutamiento
y
seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del
personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de
la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos
opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como
la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la
estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los
Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales
como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en
equipo, la negociacin y la cultura organizacional.1
Por lo tanto, la administracin de recursos humanos se refiere
tambin a las polticas y prcticas que son imprescindibles para
manejar las relaciones personales, as como las necesidades de stos,
la seleccin de candidatos, la aplicacin de programas de induccin,
administracin de sueldos, incentivos, prestaciones y
la comunicacin dentro de la empresa.
Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la
empresa:

Determinar las necesidades del personal.

Decidir si contratar empleados de forma temporal o

permanente en base a las anteriores necesidades.

Seleccionar y potenciar a los empleados ms eficientes.

Supervisar el trabajo de los empleados.

Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre

los empleados.

Redactar los documentos y polticas de los empleados.

Asegurar un alto rendimiento.

Administrar las nminas y pagas extra de los empleados.

Asegurar la igualdad de oportunidades entre los

empleados.

Combatir la discriminacin.

Resolver posibles problemas referentes al trabajo.

Asegurar que las prcticas de la empresa se rigen en base a

varias regulaciones.

Trabajar la motivacin de los empleados.

Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias
capacidades interpersonales. Una vez sabiendo manejar esto, es
posible que el trabajo resulte ms efectivo.
Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto
de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados
con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin,
tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las
necesidades humanas de una industria en un plazo determinado,
cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.4

Finalidad
La planificacin de personal tiene los siguientes fines:
1.
Utilizar con eficacia los recursos.
2.
Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
3.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o
reduccin del negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar
de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero
directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las
necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la
empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien
bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice
la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar
medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las
posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad
permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para
cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus
caractersticas esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el
desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs
de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el
estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan
su clasificacin en orden a dicha posicin.5
La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal,
individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y
promocionado en los planes generales de la empresa comprende el
estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio
y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o
estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se
llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o
reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y
seleccin y el estudio de los puestos de trabajo
Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a
la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del
personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los
distintos puestos de trabajo a cubrir.
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no
a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente.
Es importante distinguir previamente entre la competencia
profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente
naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia est
vinculada al desempeo profesional, no es independiente del
contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la
relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la
cualificacin profesional, definida como el conjunto de
competencias profesionales con significacin para el empleo que
pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de
formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona
cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un
determinado trabajo, que dispone de todas las competencias
profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias

mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo.

Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de

los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de
evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el

punto anterior.

En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el

puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la
importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de
las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos
obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin
la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se
les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo.
Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear
distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si
es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben
validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los
postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de
esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible
que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.4
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El
departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario
contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial
o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante
del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias
para ste.4
Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin
acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.6
El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos que se
proponen para atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin.7
La eficacia de este proceso se ve en la cantidad de personas que atrae
para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin acorde a
las necesidades de recursos humanos, presentes y futuras, de la
organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planificacin que consta
de tres fases:

Qu necesita la Empresa en trminos de personas.

Investigacin interna de las necesidades

Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos.

Investigacin del mercado laboral

Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.

Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar
Investigacin interna de las necesidades
Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y
perfiles de puestos considerando todas las reas y niveles de la
organizacin.

Planificacin de recursos humanos

Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades
de personal en la organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza de
trabajo requerida para la realizacin de la actividad futura de la
Empresa.
Modelo basado en la demanda estimada del producto servicio
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la
demanda estimada del producto, la relacin entre estas dos variables
son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnologa,
la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la
disponibilidad de personas en la organizacin
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos
histricos y est dirigido al nivel operativo de la organizacin.
No considera posibles imprevistos, como estrategias de los
competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de
materia prima, etc.
Modelo Basado en Segmentos de Puestos
Se elige un factor organizacional cuya variacin afecte las
necesidades del personal (ventas, produccin, expansin, etc.) Se
establecen niveles histricos de cada factor Se determinan los niveles
histricos de mano de obra en cada rea funcional Se proyectan los
niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional
correlacionndolos con los factores estratgicos correspondientes.
Modelo de Grfica de Reemplazo
Es una representacin grfica de quien sustituye a quien, depende de
dos variables: desempeo actual y posibilidad de promocin
estimando el xito futuro en las nuevas funciones.
Se considera formacin escolar, experiencia profesional, puestos
desempeados, resultados alcanzados, aspiraciones y objetivos
personales, etc.
Modelo Basado en el Flujo de Personal
Describe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la
organizacin.
El seguimiento de entrada, promocin, transferencias y salidas
permite una prediccin a corto plazo de las necesidades de personal
Modelo de Planeacin Integrada
Considera los siguientes factores:
Volumen planeado de produccin Cambios tecnolgicos que
modifiquen la productividad del personal Condiciones de oferta y
demanda en el mercado y el comportamiento de clientes
Planificacin de carrera dentro de la organizacin
Investigacin externa del Mercado
Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el
mercado de Recursos Humanos de acuerdo a las caractersticas del
personal que estemos buscando. Cada segmento del mercado tiene
caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes
expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de
comunicacin y se le puede abordar de manera diferente.
El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e
identificar las fuentes proveedoras de Recursos Humanos, a estas se
les denomina Fuentes de Reclutamiento.

El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la

Empresa:

Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Reducir la duracin del proceso de seleccin

Reducir costos al ser ms eficientes.

El proceso de reclutamiento
Como al Reclutamiento se le considera una funcin de equipo sus
medidas dependen de una decisin de lnea, la cual se expresa a
travs de un documento conocido como requisicin de personal.
El jefe del departamento donde se origin la vacante deber llenar la
requisicin de personal, asentando en la misma:

Denominacin del puesto

Ubicacin

Causa que genera la vacante

Caractersticas especiales que deber reunir el candidato

(Perfil)

Salario

Prestaciones

Jornada Laboral
Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicacin de fecha en
que termina el contrato

Firma de:

Jefe de departamento

Gerente de rea

rea de finanzas

Direccin general, si el puesto lo requiere

Recursos humanos al recibir el documento

Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisicin
de personal deber verificar:

Si la vacante se debe a un puesto de nueva creacin, antes

de proceder al reclutamiento se deber realizar el Anlisis de Puesto
correspondiente, la Descripcin de Puesto y el Perfil del Puesto.

Los datos asentados en la requisicin de personal debern

coincidir con los datos de la descripcin de puesto, si existe alguna
diferencia se deber aclarar con el jefe inmediato del puesto vacante
ya que es posible que con la dinmica de la organizacin el puesto es
cuestin tenga ajustes, de ser as, se proceder a modificar la
descripcin de puesto y solicitar las firmas de autorizacin
correspondientes.

Verificar en la Plantilla de Personal Autorizado que la

vacante realmente exista, si la vacante se da por aumento de personal
se tendr que verificar que exista presupuesto para que la Empresa
pueda cumplir con las obligaciones Obrero Patronales.
Fuentes de reclutamiento
Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos
con la disyuntiva de Dnde buscar a los candidatos adecuados?, el
reclutamiento no es solo atraer personas a la Empresa, sino atraer a
las personas que posean las caractersticas que requiere nuestra
vacante.

El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo

identificamos como Mercado Laboral que a su vez lo podemos
dividir en 2: Fuentes Externas que se refiere a las personas que se
encuentran fuera de la Empresa y Fuentes Internas los que ya se
encuentran laborando en la Organizacin que por algn motivo
contamos con sus datos generales.
Fuentes internas
En muchas ocasiones las vacantes son cubiertas con personal que ya
labora en la Empresa a travs de:

Promociones

Transferencias de personal

Personal en desarrollo

Planes de carrera
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones
relacionadas con otros subsistemas:

Resultados obtenidos cuando fue seleccionado

Resultados de evaluaciones de desempeo

Resultados en programas de capacitacin

Anlisis y Descripciones de puestos

Planes de carrera

Condiciones de promocin y remplazo

3.1.1.1 Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico

Mayor rapidez

Presenta un ndice de validez y de seguridad

Es una fuente poderosa de motivacin

Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin

Desarrolla un saludable espritu de competencia

3.1.1.2 Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de
desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior Puede
generar conflicto de intereses Cuando se administra incorrectamente
se puede llegar a una situacin denominada Principio de Peter en
donde la persona alcanza su nivel de incompetencia, es decir,
podramos estar promoviendo a un excelente jefe para convertirlo en
un mal Gerente. Cuando se realiza continuamente, lleva a los
empleados a limitarse cada vez ms a las polticas y estrategias de la
organizacin. No se puede hacer en trminos globales en toda la
organizacin Podramos romper la sinergia generada en el
departamento que nos proporciona al elemento Se cubre una vacante
pero generamos otra.
Fuentes externas
Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas
las personas que se encuentran fuera de la Organizacin.
El buscar candidatos en toda la poblacin es imposible por lo que nos
vemos en la necesidad de segmentar a la poblacin basndonos en
las caractersticas principales que requiera la persona para ocupar la
vacante.
Generalmente segmentamos con base a:

Conocimientos generales

Conocimientos especficos

Experiencia
Habilidades
Nivel socio econmico
Geogrficamente

Medios
Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir
los Medios por los cuales daremos a conocer la(s) vacante(s).
Si optamos por fuentes internas los medios ms comunes a utilizar
son los tableros de avisos, la Revista de la Empresa, avisos al
personal, comunicado al Sindicato, etc.
As mismo puede ser que la vacante en cuestin sea cubierta por
alguna persona que se encuentre en proceso de desarrollo, promocin
cambio lateral.
Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario se
platique esta posibilidad con el Supervisor del empleado y el
Responsable del rea tanto del rea donde se encuentra el empleado
como de donde existe la vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios ms
comunes estn: peridico, revistas, volantes, carteles (posteo),
medios masivos de comunicacin como radio y televisin, juntas de
intercambio, despachos especializados, head hunter, etc.
Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la
productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos,
tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados
en sus tareas laborales.4
Tipos de capacitacin
Existen distintos tipos de capacitacin, fundamentalmente tres:

Capacitacin para el trabajo: va dirigida al trabajador que

desempear una nueva actividad, ya sea por su reciente ingreso o
porque fue reubicado en su empresa.

Capacitacin promocional: es para aquellos trabajadores

que estn en posibilidad de ascender de puesto.

Capacitacin en el trabajo: est encaminada al desarrollo

de habilidades, conocimiento y actitudes en los trabajadores, con el
fin de que ejerza sus actividades laborales de la mejor manera
posible, haciendo competitiva su empresa/organizacin.8
Beneficios de la capacitacin
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones
como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de
que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los
empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. 4 Es
decir, la capacitacin otorga muchos beneficios en el contexto
laboral, beneficios para el trabajador, la empresa y el pas. Por
ejemplo:

Provoca un incremento de la productividad y calidad de

trabajo.

Aumenta la rentabilidad de la organizacin.

Desarrolla una alta moral en los empleados.

Ayuda a solucionar problemas.

Reduce la necesidad de supervisin.

Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad.
Facilita que el personal se identifique con la empresa9

Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo
de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas.
El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de
las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el
desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

Desarrollar las habilidades de los empleados.

Identificar problemas de desempeo.

Corregir el desempeo pobre.

Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.

Fomenta relaciones laborales.

Brinda asesora.

Mejora el desempeo y la actitud.4

La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en
estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las
cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de
tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada
uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad
del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad,
responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio. Estas
generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos
concretos y obtener retribuciones especficas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:

Sistema de graduacin de puestos: supone que varias

personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las
descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de
importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de
algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.

Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados

o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco
en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las
Fuerzas Armadas.

Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar

cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia,
requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez
determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede
determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la
retribucin total.

Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan

los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo,
responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada
uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar
la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de
comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas
ponderaciones.4

Incentivos
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los
servicios prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad
fsica que ponen a disposicin mientras que podran realizar en su
lugar otra actividad. La compensacin no slo se refiere al aspecto
monetario, sino que tambin incluye otros incentivos o beneficios no
monetarios que complementan la remuneracin econmica.
Dependiendo del tipo de empresa y de sus polticas, pueden ser de
diversos tipos, tales como:
Monetarias

Sueldo.

Pago anual nico.

Bonos.

Porcentajes de ganancias.

Crditos.

Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.

No monetarias

Descuentos en productos o servicios de la empresa.

Convenios con obras sociales.

Salas para cuidado de hijos.

Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.

Planes de retiro y jubilacin.

Telefona celular.

Uniformes.

Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin

o convenios laborales.
Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar su relacin
laboral con la organizacin mientras le resulte conveniente, es decir
que sienta que lo que recibe a cambio de su trabajo sea justo y acorde
a sus necesidades. La compensacin en este sentido juega un papel
fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el
motivador extrnseco por excelencia y es determinante en cuanto a
permanencia del mismo en la organizacin. No obstante, no implica
necesariamente una alta productividad o motivacin por agregar
valor a la empresa, cuestiones que se encuentran ms relacionadas
con el compromiso emocional o intrnseco, es decir la pasin y
dedicacin por lo que uno hace.4
En este mismo sentido, es que las aportaciones que en la actualidad
realizan los especialistas en investigacin en el campo del uso de las
compensaciones y los beneficios, nos invitan a considerar algunos
aspectos de importancia como es, el reconocimiento de los distintos
grupos etarios y su efecto dinmico al querer impactar aspectos
intrnsecos y extrnsecos de la motivacin del colaborador, a travs
de las remuneraciones o incentivos. As, al momento de establecer
planes o estrategias de compensaciones, stos debera ser capaces de
ajustarse a las necesidades particulares de las organizacin, de tal
forma trasformar estos planes en un medio sustentable para la
atraccin y retencin de talento