Vous êtes sur la page 1sur 13

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin

Nombre: Emilio Patricio Gmez

Matrcula: AL02786247

Nombre del curso:

Nombre del profesor:

Administracin de Proyectos de TI

Mtra. Marisa Martnez Muiz


Actividad:

Mdulo 1 Tema 2

1 Participacin en el Foro

Ciclo de vida de un proyecto de TI


Fecha: 14/07/2016
Bibliografa:

Estndares PMI. (2014). Gua PMBOK y estndares. PMI Amrica


Latina. Recuperado Julio 12, 2016 de:
http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards.aspx

Gray, C. y Larson, E. (2009). Administracin de Proyectos (4 Edicin).


Mxico: McGraw Hill. ISBN 9781615021765

Heagney, J. (2012). The Role of the Project Manager. Fundamentals of


project management 4th ed (24 - 30). USA: American Management
Association.

Jack T. Marchewka (2009). Information Technology Project Management.


3rd edition. USA: John Wiley & Sons. ISBN 9780470371930

Phillips, J (2010). IT Project management: on track from start to finish


(Third Edition). USA:McGraw-Hill

PMI. (2014). Certificaciones. PMI Amrica Latina. Recuperado Julio 12,


2016 de:
http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


Ttulo: Qu se requiere para desarrollar un proyecto de TI exitoso?

Saludo:

Buenos / das /Tardes/ Noches

Compaeros es un gusto coincidir con Uds. en este curso y a continuacin me permito


presentarles mi aportacin al foro esperando pueda ser til en el desempeo de alguna
de sus funciones profesionales

Instrucciones:
Lee el siguiente caso y contesta las preguntas que se indican:
Considera que una empresa dedicada al desarrollo de soluciones de TI requiere
desarrollar un proyecto para una empresa dedicada a la fabricacin de bolsas de piel
de diseadores europeos. Se ha llamado a 5 personas para una reunin preliminar y en
dicha reunin se ha establecido que sern las responsables del desarrollo de dicho
proyecto.
Como parte de la reunin se desarrollaron los objetivos del proyecto, y para iniciar el
proceso de aseguramiento del xito del Proyecto se deben analizar y evaluar dichos
objetivos, por lo cual es importante tomar en cuenta los siguientes cuestionamientos en
relacin a la labor del equipo y la planeacin del proyecto:

A. Consideras que tienes la experiencia para formar parte del equipo del
proyecto?
Por supuesto, ya que cuento con 29 aos de experiencia en administracin e
implementacin de reas de Tecnologas de la Informacin, anlisis y reingeniera de
procesos para la mejora de modelos de negocio tanto en organismos de la Iniciativa
Privada como en Gobierno Federal, reconocido a nivel nacional e internacional como
uno de los 40 mejores innovadores de la Administracin Pblica Federal, lder de
gobierno y uno de los 100 mejores CIO en Mxico, caso de xito en la implementacin
de soluciones de cmputo e infraestructura de REDHAT, ORACLE y EMC.
Proyectos donde he tenido la oportunidad de utilizar las herramientas de la
administracin de proyectos, lo que me ha permitido tener proyectos en tiempo, en

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


costo y expectativas de ambas partes, con el cliente satisfecho por el alcance,
funcionalidad, servicio y el proveedor en la remuneracin econmica esperada, adems
de recomendaciones, ms oportunidades de proyectos, prestigio, aprendizaje, etc.
Adems me ha permitido crear equipos de trabajo interdisciplinarios como lo menciona
(Heagney, 2012). Donde una de las principales responsabilidades que tienen los
administradores de proyectos es la de formar un equipo de trabajo incluyendo a todas
aquellas personas que tengan las habilidades necesarias, para que la tarea que se les
asigne, sea efectuada con eficacia y eficiencia dentro del marco de los indicadores
deseados del proyecto.
B. Qu factores debe considerar el equipo del proyecto para que el proyecto
alcance el xito?
Con base a lo postulado por (Gray & Larson, 2009). Para que un proyecto logre con
xito los objetivos para los que fue desarrollado, es fundamental que el administrador
de proyectos realice una planeacin de cada uno de las etapas y est monitoreando
que se vayan cumpliendo los objetivos establecidos en todo el ciclo de vida del
proyecto.
No obstante existen 4 factores que determinan el xito o fracaso de los proyectos. Los
4 factores tienen una secuencia, donde se van sentando los cimientos del camino al
xito de nuestro proyecto, en la medida que avancemos mostraremos la dependencia
de las acciones y decisiones de cada nivel con su respectivo nivel previo.
Si alguno de los factores no cubre las bases esperadas, los factores siguientes (de
abajo hacia arriba) tendrn que superar las expectativas que compensen las
deficiencias de los anteriores de lo contrario nuestro proyecto puede estar condenado
al fracaso inclusive desde antes de iniciar el mismo.
a)
b)
c)
d)

Negociacin
Tecnologa
Metodologa
Recursos

El primero de ellos es la negociacin, esta etapa es la parte medular de un proyecto,


desde aqu se puede identificar rpidamente si el proyecto tiene los argumentos para
ser exitoso, o est en riesgo el alcance y las expectativas de ambas partes.
En esta etapa deben considerarse 2 rubros importantes, la negociacin interna del
cliente (usuario final) y la negociacin con el proveedor de servicios o el departamento
de TI.
a) Negociacin Interna

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


Esta negociacin suele ser la que define las directrices de todo lo involucrado en el
proyecto, donde se determina los 2 puntos claves de todo el proyecto, la duracin
pretendida y el presupuesto asignado al proyecto. Regularmente esta negociacin se
da por un intermediario interno de TI con el usuario final que regularmente no conoce
de TI.
Para la duracin, es posible que este abierta a negociacin o que el usuario final
espere un plan de trabajo del proveedor, pero el primer punto en contra del xito de tu
proyecto es el caso ms comn, el proyecto debe estar tal fecha, no importa cuando
empieces, ni si estn los requerimientos mnimos para empezar a la brevedad dicho
proyecto.
Para el presupuesto, este puede ser aprobado de la manera tradicional, consigue al
menos 3 propuestas econmicas y la que nos convenza en costo beneficio esa ser la
indicada, lamentablemente el caso ms comn es seleccionar la propuesta ms
econmica (no necesariamente la mejor propuesta en alcance o beneficios) y tomarla
de base para negociar con los otros proveedores que pudieran tener una mejor
propuesta integral, esto puede terminar en 2 escenarios, una guerra de precios entre
los proveedores si el proyecto vale la pena, o que seleccionen la propuesta ms
econmica, con las implicaciones que veremos en los otros factores de xito.
b) Negociacin Externa
Esta negociacin se da entre el intermediario con el usuario final y el departamento de
TI de la empresa o el proveedor de servicios de TI.
En esta etapa es donde el proveedor analiza los requerimientos del proyecto y hace
una estimacin de costo y tiempo, por diferentes factores es posible que los mismos
requerimientos difieran en precio y costo entre varios proveedores del servicio, es aqu
donde las limitantes si es que hay de tiempo y presupuesto para el proyecto toman la
mayor importancia.
En un escenario sano, el decidir por la mejor propuesta en costo-beneficio-tiempo suele
ser la ms acertada, lamentablemente el caso ms comn, es que tomen la propuesta
del proveedor que dijo 4 semanas cuando todos los dems al menos dijeron 8 y el
costo sea en esa proporcin o peor an, con tarifas mucho ms bajas.
Al finalizar esta etapa, ya puede influir de manera positiva o negativa en los otros
factores.
El segundo factor es la Tecnologa, este factor es el siguiente en la secuencia del
camino al xito de tu proyecto de TI, Qu tecnologa hay que utilizar?
En primera instancia, la seleccin de la tecnologa puede ser por los siguientes factores
a) Costo (definido en la negociacin interna)

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


b) Infraestructura o polticas de la empresa
c) Propuesta del proveedor seleccionado
El tercer factor es la Metodologa, una vez que se han decidido las variables de
presupuesto, tiempo y tecnologa, tendremos que decidir que metodologa de trabajo
tendremos que usar, esto debido a que segn las caractersticas de nuestro proyecto
podremos implementar de una u otra forma de trabajo adecuada a cumplir las
expectativas funcionales y de negocio esperadas.
Entendiendo por metodologa las reglas, polticas, tcnicas y procedimientos para el
seguimiento del desarrollo de un proyecto, para esto existen muchas metodologas
documentadas y en diferentes clasificaciones (tradicionales, giles, etc.) y otras son
adaptadas a cada empresa (propietarias, pueden contener mezclas de metodologas).
Por ltimo y como cuarto factor tenemos a los Recursos, de este factor depende el
xito del proyecto, es decir, las personas y sus respectivos perfiles de conocimientos y
experiencia en el tipo de proyecto, metodologa de trabajo y tecnologa.
C. Cmo se debe evaluar si los objetivos del proyecto son completos y
precisos?
Con base a lo que postula (Phillips 2010), un proyecto debe definirse de manera
inteligente, existe una metodologa llamada SMART por sus siglas en ingls, donde
refiere que todo objetivo definido debe de cumplir las siguientes caractersticas:
Especfico (Specific). Lo ms concreto posible
Medible (Measurable). Establecer una meta cuantificable
Alcanzable (Assignable). El objetivo debe de ser un reto, pero alcanzable
Realista (Realistic). Objetivo que este dentro de nuestros recursos
Tiempo (Time-realted). Definido en tiempo que nos ayude a marcar las distintas etapas
para alcanzar las metas
No siempre las necesidades del cliente vienen claramente definidas y aun cuando as
sea, es preciso traducirlas o plasmarlas en objetivos o requisitos de proyecto (de
alcance, calidad, costos y plazos) a partir de los cuales pueda gestionarse el proyecto.
Un proyecto no puede gestionarse solo a partir de necesidades de cliente, sino a travs
de objetivos especficos, medibles, realistas y relacionados con el tiempo.
Para lo cual se debe realizar:
A. El estudio inicial o perfil

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


Que se elabora a partir de la informacin existente, del juicio comn y de la opinin que
da la experiencia. En trminos monetarios solo presenta estimaciones globales de las
inversiones, costos o ingresos, sin entrar en detalles. Aqu se busca determinar si
existe alguna razn que justifique el abandono de una idea antes de que se destinen
los recursos. En este aspecto ser necesario tener en cuenta adicionalmente, un perfil
cultural, es decir, las caractersticas propias de la regin, el sector que se va a
intervenir, sus potencialidades o deficiencias (dofa).
B. Estudio de investigacin o pre factibilidad
Se basa principalmente en informacin de fuentes secundarias para definir, con cierta
aproximacin las principales variables tcnicas, de mercadeo, de produccin,
financieras y administrativas. Esta etapa se caracteriza por descartar soluciones con
mayores elementos de juicio.
C. Estudio final o de factibilidad
Se elabora sobre la base de los antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a
travs de fuentes primarias de informacin. Constituye el paso final del estudio
preinversional.
D. Alcance del estudio de los proyectos
En trminos generales son cinco los estudios particulares que deben de realizarse para
evaluar el proyecto:
1. Viabilidad comercial o del mercado
Indicar si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido por el proyecto y la
aceptabilidad que tendra por su consumo o uso. Estudia los fenmenos de oferta y
demanda, las caractersticas del mercado, definido este como un espacio social, virtual,
flexible y dinmico, conformado por la organizacin como tal, por sus usuarios reales y
potenciales y por los competidores teniendo en cuenta el ciclo de vida de los productos
o servicios.
2. Viabilidad tcnica
Estudia las posibilidades materiales, fsicas, qumicas de producir el bien o servicio que
espera generarse del proyecto. Involucra los costos directos e indirectos de fabricacin
del producto o de prestacin del servicio.
3. Viabilidad de la plataforma jurdica
Contempla dos mbitos el externo, que nos muestran las regulaciones jurdicas

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


existentes que hacen o no viable la puesta en marcha del proyecto y las de carcter
interno, que nos remiten a revisar los procedimientos, el anlisis de informacin para
identificar el tipo de servicios que la empresa est obligada a prestar, de acuerdo con la
filosofa Institucional (misin, visin y valores corporativos).
4. Viabilidad de la gestin
Se refiere a la capacidad administrativa para emprenderlo. Define las condiciones
mnimas que se hacen necesarias para emprender el proyecto tanto en lo funcional,
como en lo estructural. Por lo tanto define el organigrama, manuales de funciones y
procedimientos, estrategias operativas y cronograma del proyecto.
5. Viabilidad financiera
Estima la rentabilidad de la inversin. Para ello se determinan los recursos financieros
(fijos y corrientes), los ingresos estimados, los costos operacionales, las fuentes de
Financiamiento, as como un cronograma de la inversin

E. De qu forma los objetivos del proyecto puedes ser considerados para


medir el xito del proyecto?
En los objetivos del proyecto, se deben establecer mtricas que indiquen cada etapa
del ciclo de vida del proyecto, debiendo estar orientados a la satisfaccin del cliente
tanto interno como externo. El administrador de proyecto debe planear, programar y
controlar las actividades para que el producto del proyecto cumpla con los objetivos de
los stakeholders, se debe seguir el ciclo de vida de la administracin de proyectos con
el fin de usar conocimientos, herramientas y tcnicas en forma adecuada con el
propsito de alcanzar los objetivos del proyecto.
F. Cules son las fases o etapas del ciclo de vida de un proyecto de TI?
Ciclo de vida del proyecto de TI
Existen varios enfoques diferentes para gestionar un proyecto de TI que afecta el ciclo
de vida del proyecto. Las organizaciones pueden seleccionar uno de estos enfoques
populares para ayudar a reducir el riesgo del costoso re-trabajo, los riesgos de cambiar
rpidamente la tecnologa, o la planificacin expansiva en el lanzamiento del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto de un proyecto de TI tradicional se mueve a travs de
iteraciones de la planificacin, la ejecucin y el control hasta que el proyecto se cerr y,
en ltima instancia, se transfiere a los responsables de operaciones. Sin embargo, hay
tres distintos ciclos de vida de la gestin de proyectos de TI:

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


Ciclo de vida predictivo: este es el ciclo de vida del proyecto ms comn y tradicional
para proyectos de TI. En este enfoque, el administrador del proyecto y el equipo
definen primero el alcance del proyecto, el cronograma, y los costos esperados del
proyecto antes de que comience la ejecucin del proyecto. Como parte de la
planificacin del proyecto es comn que las fases del proyecto se definan (cada fase
hace un tipo especfico de trabajo para el proyecto). Para que el proyecto se mueva
desde su inicio hasta su cierre, cada fase debe ser iniciada y completada en el orden
especfico que estaba previsto. Este tipo de enfoque a veces se denomina como
enfoque de cascada ya que el proyecto cae en "cascadas" a las fases del proyecto.
Ciclo de vida iterativo: este enfoque de gestin de proyectos de TI requiere que la
gestin del proyecto se defina al principio del proyecto, pero las estimaciones de costos
y la duracin de la actividad se planean a un nivel superior al comienzo del proyecto.
Conforme se produce la ejecucin del proyecto se crean estimaciones de costos y de la
duracin para el trabajo ms inminente a travs de iteraciones de planificacin. El ciclo
de vida iterativo tambin tiene previstas iteraciones de los beneficios entregados a la
organizacin. Por ejemplo, un ciclo de vida iterativo puede crear un nuevo software con
ms funciones en cada nueva versin, como parte del proyecto.

Ciclo de vida adaptable: este ciclo de vida del proyecto tambin utiliza una iteracin
de la planificacin y ejecucin, pero la planificacin suele durar dos semanas. Este
mtodo utiliza una ola de planear y ejecutar a travs de explosiones cortas de
planificacin y ejecucin. Se esperan cambios en esta aproximacin al proyecto de TI y
es ideal para proyectos de desarrollo de software. La gestin de proyectos gil y Scrum
son ejemplos de un ciclo de vida adaptable.
Todos estos ciclos de vida utilizan el concepto de fases para avanzar con el trabajo del
proyecto. Una fase describe el tipo de trabajo que se llevar a cabo en esa parte del
proyecto. El administrador del proyecto, los requisitos de la organizacin, e incluso los
requisitos del cliente pueden influir en la forma en que el administrador de proyectos se
adaptar con determinado tipo de ciclo de vida de proyectos.
Con base a lo que postula (Phillips 2010), las fases podran ser:
Iniciacin se identifica el objetivo del proyecto, necesidad o problema. El director del
proyecto es asignado al proyecto y se crea la carta del proyecto.
Planificacin el director del proyecto y el equipo del proyecto trabajan en conjunto
para planificar todos los pasos necesarios para llegar a una conclusin exitosa del
proyecto. Los procesos de planificacin de proyectos son de naturaleza iterativa y se
espera que la planificacin suceda con frecuencia durante todo el proyecto.

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


Ejecucin una vez que se ha creado el plan del proyecto, el equipo busca ejecutar el
plan de proyecto para crear los entregables. El proyecto puede pasar por la fase de
planificacin segn sea necesario a lo largo de la ejecucin del mismo.
Seguimiento y control conforme el proyecto es ejecutado por el equipo, el gerente
de proyecto monitorea y controla el trabajo para evaluar los factores de tiempo, costo,
alcance, calidad, riesgo y otros relacionados. El seguimiento y control es tambin un
proceso continuo para asegurar que el proyecto alcanza las metas para cada objetivo
del proyecto.
Cierre al final de cada fase y al final de todo el proyecto, el cierre del proyecto
garantiza que todo el trabajo se ha completado, es aprobado, y finalmente se transfiere
la propiedad del equipo del proyecto al de operaciones.

Conclusin y Despedida:
Muchas organizaciones concentran sus esfuerzos en arreglar los errores en lugar de
prevenirlos, para eso la importancia que debe darse a la administracin de proyectos
en cada uno de los esfuerzos que se hagan por mejorar los procesos de negocio a a
travs de la automatizacin de stos.

Muchas gracias por su lectura y aportaciones

AP.2 Ricardo Alberto Fernndez Oviedo

Titulo: Fases o Ciclo de vida de un Proyecto de TI

Saludo:
Buenas tardes compaero,
a continuacin me permito darte alguna retroalimentacin para complementar la aportacin rea
lizada

Estoy de acuerdo a lo que mencionas

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


"El ciclo de vida del proyecto de un proyecto de TI tradicional se mueve a travs de iteraciones
de la planificacin,
la ejecucin y
el
control hasta que el proyecto se cerr y,
en ltima instancia, se transfiere a los responsables de operaciones. "
Sin embargo
Existe gran variedad de ciclos de vida aplicables a la gestin de proyectos. A este respecto, en
la actualidad tenemos como referentes dos enfoques en cierto modo extremos que marcan dos
maneras muy distintas de enfrentarnos a los proyectos. El enfoque predictivo y el enfoque gil.
Un enfoque predictivo supone un gran esfuerzo en planificacin inicial y
replanificacin cada vez que se aceptan cambios en
el proyecto. Por lo tanto, este enfoque es recomendable para entornos cambiantes pero no alta
mente cambiantes. Aunque este enfoque es aplicable a cualquier tipo de proyecto, ejemplos cla
ros de aplicacin seran la construccin de una lnea de metro, un puente,
el desarrollo de un software crtico,
etc.
Es decir, proyectos donde una plantificacin correcta y detallada es clave.
Ejemplos de enfoques predictivos son PMBOK o PRINCE2.
En
el otro extremo tenemos los enfoques adaptativos o giles, donde el esfuerzo en planificacin e
s ligero y se va descubriendo
el proyecto conforme avanza. Estos enfoques estn preparados para entornos altamente cambi
antes y
con
alto grado de innovacin. Ejemplos claros de aplicacin seran proyectos tecnolgicos con requ
erimientos poco claros o proyectos de investigacin.
Ejemplos de enfoques giles son LEAN o SCRUM.

Despedida
Espero esta aportacin pueda serte de utilidad y quedo pendiente por si tuvieses alguna obsrev
acin

Bibliografa

Estndares PMI. (2014). Gua PMBOK y estndares. PMI Amrica Latina. Recuperado
Julio 12, 2016 de: http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards.aspx
Gray, C. y Larson, E. (2009). Administracin de Proyectos (4 Edicin). Mxico:
McGraw Hill. ISBN 9781615021765
Heagney, J. (2012). The Role of the Project Manager. Fundamentals of project
management 4th ed (24 - 30). USA: American Management Association.
Jack T. Marchewka (2009). Information Technology Project Management. 3rd edition.
USA: John Wiley & Sons. ISBN 9780470371930

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin

Phillips, J (2010). IT Project management: on track from start to finish (Third


Edition). USA:McGraw-Hill
PMI. (2014). Certificaciones. PMI Amrica Latina. Recuperado Julio 12, 2016 de:
http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx

AP.3 Luis Alberto Gardea

Titulo: Fases o Ciclo de vida de un Proyecto de TI

Saludo:
Buenas tardes compaero,
a continuacin me permito darte alguna retroalimentacin para complementar la aportacin rea
lizada
Estoy de acuerdo a lo que mencionas
de acuerdo a (Phillips 2010) consta de los siguientes grupos de proceso:
1. Inicio
2. Planificacin
3. Ejecucin
4. Seguimiento y control
5. cierre

Sin embargo creo que falta complementar con lo siguiente:


Ciclo de vida del proyecto de TI
Existen varios enfoques diferentes para gestionar un proyecto de TI que afecta el ciclo de vida
del proyecto. Las organizaciones pueden seleccionar uno de estos enfoques populares para
ayudar a reducir el riesgo del costoso re-trabajo, los riesgos de cambiar rpidamente la
tecnologa, o la planificacin expansiva en el lanzamiento del proyecto. El ciclo de vida del
proyecto de un proyecto de TI tradicional se mueve a travs de iteraciones de la planificacin,
la ejecucin y el control hasta que el proyecto se cerr y, en ltima instancia, se transfiere a los
responsables de operaciones. Sin embargo, hay tres distintos ciclos de vida de la gestin de
proyectos de TI:
Ciclo de vida predictivo: este es el ciclo de vida del proyecto ms comn y tradicional para
proyectos de TI. En este enfoque, el administrador del proyecto y el equipo definen primero el
alcance del proyecto, el cronograma, y los costos esperados del proyecto antes de que
comience la ejecucin del proyecto. Como parte de la planificacin del proyecto es comn que

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


las fases del proyecto se definan (cada fase hace un tipo especfico de trabajo para el
proyecto). Para que el proyecto se mueva desde su inicio hasta su cierre, cada fase debe ser
iniciada y completada en el orden especfico que estaba previsto. Este tipo de enfoque a veces
se denomina como enfoque de cascada ya que el proyecto cae en "cascadas" a las fases del
proyecto.
Ciclo de vida iterativo: este enfoque de gestin de proyectos de TI requiere que la gestin del
proyecto se defina al principio del proyecto, pero las estimaciones de costos y la duracin de la
actividad se planean a un nivel superior al comienzo del proyecto. Conforme se produce la
ejecucin del proyecto se crean estimaciones de costos y de la duracin para el trabajo ms
inminente a travs de iteraciones de planificacin. El ciclo de vida iterativo tambin tiene
previstas iteraciones de los beneficios entregados a la organizacin. Por ejemplo, un ciclo de
vida iterativo puede crear un nuevo software con ms funciones en cada nueva versin, como
parte del proyecto.

Ciclo de vida adaptable: este ciclo de vida del proyecto tambin utiliza una iteracin de la
planificacin y ejecucin, pero la planificacin suele durar dos semanas. Este mtodo utiliza
una ola de planear y ejecutar a travs de explosiones cortas de planificacin y ejecucin. Se
esperan cambios en esta aproximacin al proyecto de TI y es ideal para proyectos de
desarrollo de software. La gestin de proyectos gil y Scrum son ejemplos de un ciclo de vida
adaptable.
Todos estos ciclos de vida utilizan el concepto de fases para avanzar con el trabajo del
proyecto. Una fase describe el tipo de trabajo que se llevar a cabo en esa parte del proyecto.
El administrador del proyecto, los requisitos de la organizacin, e incluso los requisitos del
cliente pueden influir en la forma en que el administrador de proyectos se adaptar con
determinado tipo de ciclo de vida de proyectos.
Con base a lo que postula (Phillips 2010), las fases podran ser:
Iniciacin se identifica el objetivo del proyecto, necesidad o problema. El director del proyecto
es asignado al proyecto y se crea la carta del proyecto.
Planificacin el director del proyecto y el equipo del proyecto trabajan en conjunto para
planificar todos los pasos necesarios para llegar a una conclusin exitosa del proyecto. Los
procesos de planificacin de proyectos son de naturaleza iterativa y se espera que la
planificacin suceda con frecuencia durante todo el proyecto.

Ejecucin una vez que se ha creado el plan del proyecto, el equipo busca ejecutar el plan de
proyecto para crear los entregables. El proyecto puede pasar por la fase de planificacin segn
sea necesario a lo largo de la ejecucin del mismo.
Seguimiento y control conforme el proyecto es ejecutado por el equipo, el gerente de
proyecto monitorea y controla el trabajo para evaluar los factores de tiempo, costo, alcance,

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin


calidad, riesgo y otros relacionados. El seguimiento y control es tambin un proceso continuo
para asegurar que el proyecto alcanza las metas para cada objetivo del proyecto.
Cierre al final de cada fase y al final de todo el proyecto, el cierre del proyecto garantiza que
todo el trabajo se ha completado, es aprobado, y finalmente se transfiere la propiedad del
equipo del proyecto al de operaciones.

Despedida
Espero esta aportacin pueda serte de utilidad y quedo pendiente por si tuvieses alguna observ
acin

Bibliografa

Estndares PMI. (2014). Gua PMBOK y estndares. PMI Amrica Latina. Recuperado
Julio 12, 2016 de: http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards.aspx
Gray, C. y Larson, E. (2009). Administracin de Proyectos (4 Edicin). Mxico:
McGraw Hill. ISBN 9781615021765
Heagney, J. (2012). The Role of the Project Manager. Fundamentals of project
management 4th ed (24 - 30). USA: American Management Association.
Jack T. Marchewka (2009). Information Technology Project Management. 3rd edition.
USA: John Wiley & Sons. ISBN 9780470371930
Phillips, J (2010). IT Project management: on track from start to finish (Third
Edition). USA:McGraw-Hill
PMI. (2014). Certificaciones. PMI Amrica Latina. Recuperado Julio 12, 2016 de:
http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx