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Section 1 : Contrle de Gestion notion

1.1 Lvolution de la conception de contrle de gestion


Le terme de contrle de gestion a connu la mme volution que celle de la
comptabilit de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrle de
gestion sans vrais matrise de la comptabilit de gestion, ce notion de contrle est n
avec la rvolution industrielle, il est impos dans l'entreprise lors de l'application de la
division du travail et de la rpartition de tches. La mise en place systmatique d'un
systme de contrle des activits de chaque fonction s'est avre indispensable pour
piloter l'entreprise atteindre les objectifs prvus.
Dans sa forme initiale le contrle de gestion un caractre quantitatif bas sur le
contrle budgtaire, la comptabilit analytique et le reporting. Ce modle a t
adopt par les entreprises amricaines (Dupont de Nemours ; General Motors),
europennes et internationales. Ses principales caractristiques peuvent tre
rsumes comme suite :
+Une mesure financire de la performance : L'utilisation des ratios ROI (return on
investissement) en contrle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours
et General Motors. Le ROI rapproche le rsultat d'exploitation de la valeur des actifs
utiliss et constitue en fait une expression de la rentabilit des capitaux engags.
+Existence de centres de responsabilit : Pour que les objectifs de l'organisation soit
atteints travers l'action des units dcentralises, il convient non pas d'exercer un
contrle tatillon de leurs tches quotidiennes mais de leur dlguer l'autorit de
gestion ncessaire sous la forme d'objectifs prcis. Cette dlgation d'autorit
ncessite d'organiser l'entreprise en centre de responsabilit.
+La ncessit de la planification : Le processus de la planification ncessite
d'identifier diffrents horizons : Un objectif long terme pour les objectifs stratgique,
un horizon moyen terme pour l'identification des moyens mettre en oeuvre et la
dfinition des objectif plus tactique, enfin un horizon court terme pour la
planification des actions concrtes dans le cadre de la prparation du budget annuel.
+La boucle de contrle : Le contrle de gestion est peru comme systme de
pilotage autorgul qui s'articule autour de trois phases :
- La prvision qui dbouche sur la planification des objectifs et des moyens chaque
niveau de responsabilit
- Les ralisations qui sont mesures intervalles rguliers, et confrontes la
prvision afin de mettre en vidence des carts.
- Les mesures correctives qui dcoulent de l'analyse des carts.

Au milieu de la dcennie 80, une nouvelle approche cyberntique du contrle de


gestion (avec l'association des sciences informatiques et de tlcommunication)
vient d'apparatre que Hugues BOISVERT qualifie de contrle de gestion
renouvel . Elle tente de dpasser les limites de l'approche traditionnelle. Elle
propose de passer du contrle de gestion par l'amont au contrle de gestion par
l'aval et du cot de revient classique au cot de revient par activit. Les objectifs et
les outils d'analyse sont la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrle de
gestion implique une complmentarit permanente entre gestion stratgique et
gestion oprationnelle.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modles de
contrle de gestion :

1.2 Dfinition de contrle de gestion


Le contrle de gestion est dsormais une pratique courante dans de nombreuses
organisations, avant de l'clairer il est ncessaire de dfinir ses composantes :
contrle / gestion.

A) Dfinition du concept contrle/gestion


Contrle : c'est--dire matrise d'une situation et sa domination pour la mener
vers un sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une faon optimale des moyens rares mis la disposition
d'un responsable pour atteindre les objectifs fixs l'avance.
Partant de ce qui prcde, la fonction du contrle de gestion peut tre dfinie
comme un ensemble de tches permettant d'apprcier des rsultats des centres
gestion en fonction d'objectifs tablis l'avance
Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus. Il sagit en fait
dun cycle constitu de quatre tapes principales :

PLAN

ACT
CHECK

PLAN : planifier
DO : dvelopper
CHECK : contrler
ACT : ajuster

DO

Le contrle de gestion est un contrle intermdiaire entre le contrle


oprationnel et le contrle stratgique.
Il permet de connecter le court terme et long terme.
Et pour assurer le contrle au sein de l'entreprise les responsables doivent
se baser trois critres dvaluation :
la pertinence (des moyens mis en uvre par rapport aux
objectifs);
lefficacit (la capacit atteindre lobjectif, cest--dire
atteindre un rsultat conforme lobjectif) ;
- lefficience (la mise en uvre du minimum de ressources
ncessaires pour le rsultat obtenu).

La dmarche "DPP"
Fonctionnem
ent

Diagnos
tic

Dysfonctionne
ment

Cause
La
dmarche
"DPP"

Pronosti
c

Prescript
ion

Demander
la
consquen
ce du

Recommanda
tion

APPROVISIONNEMENT
Dfinition
Lapprovisionnement a pour but de rpondre aux besoins de lentreprise en matire de
produits ou de services ncessaires son fonctionnement. Il consiste acheter, au bon
moment et au meilleur prix, les quantits ncessaires de produits de qualit des fournisseurs
qui respecteront les dlais. Il comporte donc un lment achat et un lment gestion des
stocks.
Cette fonction est dautant plus importante pour la comptitivit de lentreprise que le rapport
qualit- cot des approvisionnements aura une incidence sur le rapport qualit-cot de la
production.
La valeur des achats reprsente de 30 85 % du chiffre daffaires des entreprises selon leur
secteur dactivit. Une bonne politique dachat peut donc permettre une entreprise de
rduire de manire significative ses cots de production et damliorer en consquence sa
marge commerciale. Bien acheter permet lentreprise daccrotre sa rentabilit.

2. Les objectifs de lapprovisionnement.


Lapprovisionnement a deux grands objectifs :

Des objectifs de cots : rduire les cots dachat et les cots de stockage. Les moyens
utiliss par le service achat sont varis : pression sur les fournisseurs pour obtenir les
meilleurs prix et des dlais de paiement importants, lachat en grande quantit mais une
gestion trs fine des stocks : ne pas avoir trop sans manquer, car une rupture de stock est
souvent prjudiciable.

Des objectifs de qualit : privilgier la qualit de lapprovisionnement, cest rduite les


malfaons, les dchets et donc amliorer la qualit finale des produits.

Lachat :
Approvisionner une entreprise en matires et produits intermdiaires consiste rpondre
quatre questions :
Quels produits faut-il commander ? Cela suppose une bonne connaissance des besoins de la
production pour une entreprise (besoins en matires premires, matires consommables,
fournitures) et de ses clients pour un distributeur.
A quel producteur faut-il commander ? Il sagit de se procurer des informations sur les
diffrents fournisseurs qui peuvent satisfaire les besoins de lentreprise et doprer une
slection en fonction de certains critres.

A quel prix ?
Selon quelles conditions ? Ce sont les conditions de vente que lacheteur ngocie.
le prix.
la qualit (respect du cahier des charges fixant les exigences techniques)
les dlais de livraison et leur respect.
le service aprs-vente (maintenance des biens de production : machines, ordinateurs)
les facilits de paiement.
la scurit (rgularit et sret des approvisionnements)
la garantie.

La slection des fournisseurs se fait au moyen


Des appels doffre effectus par voie de presse ou par circulaire.
De la ngociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels et ngociation des
conditions.
Des centrales dachat qui sont charges de trouver les fournisseurs et de ngocier les
conditions de vente pour les entreprises de distribution.
Les rponses des fournisseurs se font souvent en deux temps : par tlphone ou en face face
avec lacheteur pour ngocier et mettre en place les accords dans un premier temps, mais il est
ncessaire de confirmer par crit pour que les clauses du contrat soient officialises. Pour un
service, le fournisseur peut notamment tablir un devis qui est une description prcise des
travaux effectuer accompagne dune estimation de prix.
COUT DACHAT : cout de la logistique Transport/Manutention

La gestion des stocks.


Le stock est constitu de lensemble des biens en attente dutilisation et qui peuvent donc :
- soit tre vendus en ltat (stock de chaussures dun distributeur) ;
- soit tre vendus aprs transformation (planches de bois qui serviront faire des tables) ;
- soit consomms au premier usage (charbon, ptrole).
Il permet dajuster les flux de livraison aux flux de consommation. La gestion des stocks
consiste dterminer la fois les quantits commander et le moment auquel il convient de
passer la commande, avec pour objectif de minimiser les cots qui leur sont attachs.
Plusieurs systmes de gestion des stocks existent, parmi lesquelles :

- le systme quantit fixe et priodicit variable : lorsque le niveau de stock atteint un


plancher, appel stock dalerte, on dclenche une commande. Le suivi du stock se fait laide
dune fiche de stock sur laquelle sont enregistres les entres et les sorties dun produit ce qui
permet, tout moment den connatre les quantits encore disponibles.
-le systme priodicit fixe et quantit variable : la commande est passe date fixe afin
de reconstituer le stock un niveau considr comme optimal. On y ajoute un stock de
scurit destin se prmunir contre les ventuelles ruptures de stock conscutives des
retards de livraison ou une augmentation de la production.
-Le juste--temps ou gestion flux tendus : mise en place chez Toyota puis par les entreprises
japonaises et les entreprises occidentales les plus performantes, ce systme a pour objectif de
faire tendre vers zro les stocks de produits finis, de produits intermdiaires, de matires
premires et de composants (zro stock), pour rduire au maximum les cots induits par les
stocks.