Administracao Geral Itens 1 A 3 Aula 01

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Administrao
Geral (Tcnico
Administrativo) ANVISA
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Aula 01 Funes e Estrutura
Prof. Vinicius Ribeiro
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Administrao Geral Anvisa
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Ol pessoal, vamos seguindo?
Tpicos da Aula
Funes e Estrutura ......................................................................... 02
Questes
.................................................................................. 25
Exerccios Trabalhados .................................................................... 42

Gabarito .......................................................................................... 53
1. Funes da administrao: planejamento, organizao,

direo e controle; Estrutura Organizacional.
Vamos comear definindo administrao: o processo de tomada de decises
acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse
sentido, a administrao rene o esforo de todas as equipes presentes em uma
organizao para que todos estejam alinhados para o alcance dos objetivos
traados.
Dentro da administrao, h vrias outras atividades, alm da tomada de
decises: organizao, previso, coordenao, direo e planejamento.
Administrao, segundo Fayol (escola clssica), pode ser definida como o
conjunto das seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar, que formam a sigla POCCC. Esses elementos, tomados em
conjunto, formam o processo administrativo). Nesse sentido, so essas as
funes do administrador, independentemente do nvel em que ele se encontra:
gerncia, coordenao ou diretoria.
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IMPORTANTE: Em concursos, vrios termos podem ter conceitos

diferentes em cada disciplina. Vocs, que estudam Direito
Administrativo, no podem confundir o processo administrativo da
Administrao com esse mesmo termo no Direito.
Aps
Fayol,
vrios
outros
autores
ou
escolas
adotaram
suas
prprias
classificaes das funes do administrador. Hoje em dia, convencionou-se

como processo administrativo as seguintes funes: planejar, organizar,
dirigir e controlar (juntamente com controlar, podemos considerar
tambm a funo avaliar).
A parte de avaliar poderia ser considerada uma tarefa dentro do controle. A
avaliao feita aps a implementao. Representa um controle a posteriori.
Diferente o acompanhamento, que representa um controle concomitante.
Essa abordagem com as quatro funes oriunda da escola neoclssica da
administrao.
outra
abordagem
que
assim
define
as
funes:
planejamento, organizao, comando e controle.

Vale ressaltar a sequncia citada (a neoclssica), com o planejamento iniciando
o processo, que se encerra com o controle e a avaliao.
Coloquei a palavra encerra entre aspas no por acaso. Na verdade, muito mais
do que sequncia, trata-se de um ciclo administrativo, que nunca termina e
sempre
se
retroalimenta,
aperfeioando-se.
Assim,
controle,
ltima
atividade, tem a funo de detectar incongruncias para auxiliar no prximo

planejamento.
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Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando
pela organizao e direo. Finalmente, o controle tem a funo de subsidiar
um novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo. Na verdade,
podemos falar que essa sequncia transcende o conceito de ciclo, j que h
uma interao dinmica entre as funes do administrador.
Cada funo (planejamento, organizao, direo e controle), se tomadas em
separado, so chamadas de funes administrativas.
Planejamento
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a
serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de determinar
a maneira (como) alcan-los. A definio de como atingir o objetivo,
determinando a maneira como sero alocados os recursos da empresa ou
rgo, chamada de estratgia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.
Isso planejamento!!!
Sem o planejamento, tudo vira improviso e a organizao passa a depender da
sorte ou do acaso.
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Organizao
Na organizao (que no o conceito mais amplo que empresa que vimos logo
acima), o foco proporcionar tudo o que til para o funcionamento da
empresa.
Vejamos os principais aspectos da organizao:
Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
A organizao congrega as seguintes atividades:
1. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALIZAO;
2. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALIZAO;
3. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas:
CARGOS E TAREFAS
1) (CESPE MPE-PI 2012) Julgue o item que se segue, relativo a funes

administrativas e ambiente organizacional.
Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou
estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de
recursos necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais.
A questo est correta.
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Estrutura organizacional a maneira com que as empresas organizam os

trabalhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal e distribuem
as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo de ambiente em que esto
inseridas. Digamos que uma preparao (feita aps o planejamento) da
empresa para atingir os objetivos.
Planejamento
Organizao
Estrutura Organizacional
Relacionamento
Pessoal
Autoridade
No
contexto
do
que
chamamos
de
ciclo
Diviso do
Trabalho
administrativo
(planejamento,
organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na funo

organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so
ordenados e o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos.
Gabarito: C
Direo
A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a realizao
do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se realizem,
precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, no adianta, as
atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas.
por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao sobre os recursos
humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao, liderana, etc.
Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:
Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
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Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz

(comunicao).
Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,

negociador.
Podemos dividir a funo direo em nveis: global, departamental e

operacional.
Controle e Avaliao
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento
cara crach. O que foi planejado est sendo executado? Os resultados esto
sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Estabelecimento de padres e
critrios
Observao do desempenho
Comparao desempenho x
padro estabelecido
Ao corretiva
Tipos de Controle
Vejamos os tipos de controle:
Controle pr-ao (prvio): diz respeito verificao dos recursos

(financeiros, humanos e materiais) disponveis para saber se ser possvel
implementar aquilo que foi planejado.
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Controle Concomitante:
o Controle de direo (simultneo): esse controle ocorre durante a
execuo daquilo que foi planejado. Ele dirige os rumos da
execuo medida que pode detectar desvios e corrigi-los ainda
dentro do processo.
o Controle de sim/no: um controle capaz de interromper a ao a
fim de definir aquilo que ser seguido, as condies para isso e os
ajustes/procedimentos necessrios.
Controle ps-ao (feedback): ocorre aps a ao, com o objetivo de

verificar se o resultado foi atingido. aqui que ocorre o feedback
(retroalimentao do sistema).
Funes Organizacionais
Diferente das funes administrativas so as funes organizacionais. Essas
envolvem as principais tarefas (especializaes) realizadas por pessoas ou
grupos em qualquer organizao para o cumprimento dos seus objetivos:
marketing, produo (operaes), finanas, recursos humanos, pesquisa e
desenvolvimento. Essas funes tomadas em conjunto forma a administrao
geral, ou seja, a administrao geral coordena as funes.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) A funo administrativa que

responsvel por influenciar e orientar as atividades relacionadas s
tarefas de diversos membros da equipe ou da empresa como um todo
denominada
a) controle
b) planejamento
c) organizao
d) estratgia
e) direo
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A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a realizao

do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se realizem,
precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, no adianta, as
atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas.
por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao sobre os recursos
humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao, liderana, etc.
Gabarito: E
Estrutura Organizacional
Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma estrutura formal
quanto uma estrutura informal.
Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estrutura pensada e
formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para ns:
organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e
hierarquia? Aquilo o organograma.
Presidente
Diretor de RH
Treinamento
Recrutamento
e Seleo
Diretor
Financeiro
Contas a
Pagar
Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura.

Estrutura Informal: no tem jeito. Ser humano no todo certinho, formal,
sistemtico. Algumas pessoas at so assim, mas as relaes humanas no
so. Da, surgem as informalidades. Na estrutura organizacional ocorre o
mesmo.
A estrutura informal, lgico, no foi instituda pela empresa. Nenhum
presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a
empresa, pensa: meus funcionrios vo ser amigos, faro happy-hour toda
quarta para quebrar a semana e assistir a um jogo... Relaes informais
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surgem espontaneamente, quando surgem interesses comuns, necessidades

de lazer.
s vezes, at com certa frequncia, a prpria estrutura formal beneficia as
relaes interpessoais. Explico: o simples fato de conviver com colegas de
trabalho no dia-a-dia da empresa faz com que esses vizinhos de mesa
estabeleam relaes informais. Se no tivesse aquela pessoa como colega de
trabalho, talvez no ocorresse um encontro entre essas pessoas. Mas a rotina e
a frequncia de relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. No verdade?
Essas relaes informais podem influenciar bastante uma organizao: negativa
ou positivamente.
Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle das relaes
informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque que a
estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado
previamente.
E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar o
desempenho de um determinado setor, por exemplo.
Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes. Vamos separar as
partes da organizao em duas para compreendermos as partes: atividade meio
e atividade fim.
Atividade Meio
Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha

de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de trabalho. So
analistas,
engenheiros,
contabilistas,
estatsticos,
profissionais
de
recursos humanos, etc.
Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so

atividades de apoio, de suporte produo ou prestao dos servios.
Como exemplo, temos a logstica, restaurante, relaes pblicas, etc.
Atividade Fim
Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou

execuo dos servios (core business negcio da empresa).
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Intermedirio:
gerentes
ou
chefia
intermediria
em
que
nvel
operacional se subordina.
Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso

da empresa. E a misso tem tudo a ver com o negcio da empresa. A
misso a razo de ser da empresa.
Princpios
Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a contribuio de
Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que
possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais.
Vejamos.
Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da organizao.

Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a
questo da descentralizao e delegao. Vejamos.
o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel
hierrquico inferior (delegado), para execuo de uma tarefa
delegada, a qual compete ao delegante.
o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta
administrao,
sendo
mais
distribudo
pelos
diversos
nveis
hierrquicos.
Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem
cumpridas
pelos
comandados.
Consequncia
da
autoridade
responsabilidade, que um dever de fazer, uma necessidade de prestar contas

aos chefes.
Disciplina: regras de conduta no trabalho.
Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas
um chefe.
Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma
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direo, com um controle nico.

Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o
interesse do coletivo.
Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao.
Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas.
Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade
superior.
Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao.
Equidade: direitos iguais dentro da organizao.
Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para
garantir o desempenho da organizao e o moral dos funcionrios.
Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de
classe para que haja um propsito comum.
Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para
fixarem as definies.
Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos exclusivamente de
estruturas: unidade de objetivos.
Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem
estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que iro
contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos
nas
classificaes,
essas
definies
faro
mais
sentido,
pois
estaro
contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso
considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas condicionantes.
Tamanho
da
organizao:
quanto
mais
pessoas,
mais
complexa
organizao.
Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de
tecnologia utilizada pela empresa?
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Estratgia: como se pretende atingir os objetivos.

Ambiente: em qual mercado/ambiente est inserida a empresa?
Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil
dos funcionrios da empresa?
Fayol tambm desenvolveu as seis funes bsicas em uma empresa. Vejamos:
Tcnicas: produo de bens ou servios;
Comerciais: compra e venda;
Financeiras: gesto de capitais;
De segurana: proteo e preservao de bens;
Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos;
Administrativas: integrao da cpula com as demais funes. Trata-se de

uma funo que se encontra acima das outras funes.
3) (FGV TJ-AM 2013) A descentralizao faz com que as decises sejam

pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao.
*Os quadros na cor cinza indicam o grau de autoridade para decidir na

organizao descentralizada.
A tendncia moderna utilizar a descentralizao para proporcionar
melhor utilizao dos recursos humanos. Assinale a alternativa que
indica,
respectivamente,
uma
vantagem
uma
desvantagem
da
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centralizao.
a) Vantagem - As polticas podem variar enormemente nos diversos
departamentos
Desvantagem
Proporciona
excelente
treinamento
para
os
administradores mdios
b) Vantagem - As decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores
Desvantagem - Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre
os departamentos envolvidos
c) Vantagem - Maior custo pela existncia de melhor seleo e
treinamento dos administradores mdios
Desvantagem - Maior participao no processo decisrio promovendo
motivao e moral elevado entre os administradores mdios
d) Vantagem - Os administradores podem defender mais os objetivos
departamentais do que empresariais
Desvantagem - As decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores
e) Vantagem - As decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores
Desvantagem - Tomadores de deciso so os que tm mais informaes
sobre a situao
Na centralizao, eu tenho como vantagem a rapidez na deciso. Se algo
precisa ser decidido, no precisa passar pelos diversos nveis. Basta que o
gestor principal decida.
Apesar dessa vantagem, com as decises concentradas no alto escalo, a
tendncia que os nveis mais baixos na hierarquia sofram de falta de
informao/coordenao, uma vez que a deciso tomada e s a eles tomam
conhecimento do que est ocorrendo.
Gabarito: B
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.
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Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe uma

melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura
mais adequada. Certo?
Funcional:
So
estruturas
tradicionais,
divididas
por
funes
ou
especializaes. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas pra

l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.
Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical;

sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho bem especializada.
Essa especializao possui, como consequncia, reas extremamente eficientes
naquilo que fazem, porm com pouco conhecimento do todo, do negcio da
empresa (core business).
De acordo com Fayol, as funes principais, que esto no primeiro nvel desse
tipo de estrutura, so: produo, comercializao, finanas e administrao.
Estrutura Funcional
Caractersticas
Vantagens
Especializada
Melhor
superviso Diluio da autoridade de
tcnica
comunicao
Autoridade dividida ou Contato

funcional
Desvantagens
direto
entre Subordinao mltipla
rgos e cargos
chefes
chefes
dos
chefes
Linhas
diretas
comunicao
de Separa
funes
planejamento
de Tendncia a concorrncia
e entre especialistas
controle e execuo
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Descentralizao
das decises
Linear (ou Militar): a mais simples estrutura, podendo ser chamada de

piramidal, com forte centralizao das decises. Ideal para pequenas empresas.
No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, j que h
diretores, por exemplo, para as diferentes funes.
Estrutura em Linha ou Linear
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
autoridade nica
estrutura simples e de inflexibilidade,

fcil compreenso
dificultando
inovao
linhas
formais
de delimitao ntida de chefia
comunicao
responsabilidades
no
permite
autonomia
especializao
centralizao das decises
facilidade
de toda
implantao
comunicao
passa pelo chefe
indicada para pequenas ou constncia de relaes congestionamento

novas empresas
formais
geram das
estabilidade
linhas
de
comunicao
tpica para empresas onde

predominam as atividades
rotineiras ou padronizadas
Organizao
linha-staff:
tambm
chamada
de
linha-assessoria.
Essa
estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio de reas de apoio
(suporte).
Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam um rgo
de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por
grande parte dos tericos, uma estrutura composta pela autoridade linear e
pela assessoria.
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Linha: tem ao de comando, atividade fim

Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade (mas pode
ameaar a autoridade), atividade meio;
Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica; especializao de
servios.
Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio das ideias do
staff.
Projetizada:
So
estruturas
inovadoras.
Nesse
caso,
orientao
da
organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse tipo
de organizao em empresas prestadoras de servios de informtica. Os
projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil tambm se encaixam
nessa estrutura. Vejamos a figura:
Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada gerncia de

projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos humanos, etc.
Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana um dos
problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, que os gerentes
costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem.
Mesmo assim, comum os funcionrios ficarem preocupados se sero
realocados ou no em futuros projetos.
Matricial: Essa estrutura, tambm chamada de organizao em grade, fica no
meio do caminho entre funcional e a de projetos. Considerada uma estrutura
hbrida, comumente utilizada quando h um grande nmero de projetos
ocorrendo ao mesmo tempo. tambm comum em empresas iniciantes na
gesto de projetos, em que a utilizao da estrutura funcional persiste por certo
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tempo.
Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na
estrutura. Vejamos a ilustrao:
Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperao

interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de ser somente vertical,
passando a ocorrer tambm de forma diagonal. Exemplo: departamento
financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim disso que
passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um chefe j
complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando?
Pois , na matriz, isso no ocorre.
Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes ganham mais
autonomia para tomar de decises.
4) (FCC SERGIPEGS 2013) Considere as informaes abaixo.
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A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
A estrutura funcional reflete as especializaes (I-2); a estrutura matricial
reflete uma combinao entre projeto e funo (II-1); e a estrutura por
projetos reflete atividades temporrias, pois so dedicadas a projetos com
comeo, meio e fim (III-3).
Gabarito: A
Por fim, ainda falando do tipo matricial, apesar de projetos + funes ser o
mais comum, poderamos pensar em outro tipo de combinao, como funes +
clientes, configurando tambm uma matriz.
Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma estrutura em
redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com
multifunes. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a empresa ligada
aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a
rapidez de informaes, ausncia de limites das organizaes tradicionais. No
h linhas hierrquicas.
Divisional:
nesse
tipo
de
estrutura,
empresa
cria
vrias
divises
autossuficientes. Assim, em cada diviso, eu tenho as diversas funes da

empresa: compras, marketing, financeiro, etc. Nesse sentido, eu terei vrios
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departamentos de compras, j que, em cada diviso, esse departamento estar

presente.
Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j comeamos a
perceber qual o foco adotado, se a empresa inovadora ou tradicional.
Em todos esses tipos de estruturas pode coexistir uma estrutura colegiada
decisria. O que isso? So rgos estruturados para tomar as decises. Eles
se renem para decidir sobre aspectos estratgicos da empresa. Suas decises
so tomadas de forma colegiada (em conjunto). Exemplo: Conselho de
Administrao.
Podemos fazer uma separao das estruturas da seguinte forma:
Mecanicistas (tradicionais): aqui esto as funcionais e lineares. So

estruturas mais verticais, com mais nveis hierrquicos.
Orgnicas (modernas, flexveis): aqui esto as demais. So estruturas

com
menos
nveis
hierrquicos,
sendo
mais
horizontais
(planas,
achatadas).
Nos ltimos anos, o termo arquitetura organizacional vem sendo utilizado para
falarmos das estruturas. O conceito mais amplo, pois ele envolve a
estruturao, a maneira de coordenao das atividades e de administrao do
trabalho dos funcionrios, sempre com vistas ao cumprimento dos objetivos
organizacionais.
As arquiteturas organizacionais so um termo diferente para conceituar as
estruturas organizacionais e a departamentalizao. O levantamento e a coleta
de dados/elaborao de diagnsticos so feitos por meio da gesto de
processos, que j estudamos. Coloco aqui temas que complementam o tema.
5) (FCC MPE-AP 2012) Considere o organograma abaixo.
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do tipo
a) Matricial.
b) Em Rede.
c) Linha/Staff.
d) Militar.
e) Plana.
A principal marca dessa estrutura a presena de uma assessoria, que
demonstra uma estrutura linha-staff.
Gabarito: C
Departamentalizao
Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a diviso da
organizao em subunidades com caractersticas semelhantes, com a finalidade
de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa. Ns, na
verdade, j sabamos o que departamentalizao, mas com outro nome:
especializao horizontal.
No se preocupe na prova com a terminao departamentalizao ou estrutura
organizacional. As bancas no fazem distino dos temas. s vezes eles vo
usar um termo, s vezes outro. Apenas para distinguir:
Departamentalizao mais especfico do que a estrutura, voltado para

os departamentos.
A estrutura se envolve com a empresa como um todo.
Vamos aos critrios de departamentalizao:
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Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a diviso

em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da estrutura
funcional.
Por clientes (por mercado): o foco aqui so os clientes. A empresa ir se
dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por
exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de
chocolate, poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de
atendimento Erlan (no conhecem? uma fbrica da minha querida cidade
mineira de Uberlndia, rsrs), diviso de atendimento Garoto. A diviso no
necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por um setor da economia:
diviso de clientes com renda alta; diviso de clientes com renda baixa.
Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou
servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc.
Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com
empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes
diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de atendimento ao
nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada.
Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho.
Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos so
contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio.
como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada
etapa uma unidade.
Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio, como os
demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande,
possvel separar as unidades em nmeros, simples assim. Unidade 1, unidade
2, unidade 3, etc.
22
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Uma dica importante: o examinador, por vrias vezes, ir usar o termo

departamentalizao e o termo estrutura organizacional como se
fossem a mesma coisa. No se preocupe com essa diferena para fins
de prova!!! S se preocupe se o examinador for claro em querer saber a
diferena:
A departamentalizao envolve a diviso do trabalho dentro de uma
estrutura organizacional.
A
estrutura
organizacional
est
mais
relacionada
unidade
de
comando, hierarquia.
6)
(FGV
TJ-AM
2013)
especializao
horizontal
tambm
denominada processo funcional e caracteriza-se pelo crescimento

horizontal do organograma. Pela sua tendncia de criar departamentos,
mais conhecida como departamentalizao.
O fragmento a seguir indicada quando o negcio depende de
diferentes caractersticas de produtos/servios que variam conforme o
tipo
necessidades
do
cliente,
caracteriza
aplicao
da
departamentalizao denominada
(A) por funo.
(B) por processo.
(C) por localizao geogrfica.
(D) por produto ou servio.
(E) por cliente.
Devemos sempre dar preferncia aos clientes quando existem essas grandes
variaes/diferenciaes.
Mesmo
que
questo
tenha
citado
diferentes
produtos, ela menciona a variao do tipo e da necessidade do cliente. Essa
23
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informao deve prevalecer no caso.

Gabarito: E
Critrios de Avaliao de Departamentalizao
Esses critrios possuem o objetivo de avaliar uma departamentalizao. Vamos
conhec-los:
Interdependncia do fluxo de trabalho: agrupamentos com base no fluxo

de um determinado trabalho.
Interdependncia
no
processo:
agrupamentos
de
acordo
com
especializao (funcional).
Interdependncia de escala: agrupamento em busca da maior eficincia

possvel.
Interdependncia social: agrupamento com base nas relaes sociais. As

pessoas so agrupadas na base do fazer juntos, como explica Chiavenato.
Diagnstico
As estruturas organizacionais devem sempre ser observadas pela empresa.
preciso verificar se elas so compatveis com o contexto, com a realidade, com
o mercado.
Para isso, preciso efetuar um diagnstico da empresa. Analisar seus
processos, suas vendas, os colaboradores, sua cultura organizacional, o
mercado, suas relaes com fornecedores e clientes, etc. Com essa anlise,
possvel ter um diagnstico da situao da empresa.
A colaborao dos funcionrios tambm fundamental. So eles que vivenciam
a empresa, podendo palpitar sobre eventuais mudanas. Para isso, um
questionrio pode ser elaborado com perguntas padronizadas, garantindo o
anonimato.
O grande problema do questionrio fidedignidade das informaes passadas
pelos funcionrios. possvel que alguns funcionrios no queiram contribuir
para o processo.
Outra opo que o administrador possui a observao pessoal, ou seja, a
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visita in loco. A anlise presencial do funcionamento da empresa gera boas

ideias sobre mudanas na organizao.
Por fim, vale ressaltar que o processo de implementao de uma nova estrutura
(arquitetura) demanda um acompanhamento, que pode ser realizado por meio
de relatrios.
Questes
7) (CESGRANRIO IBGE 2014) Uma empresa do setor alimentcio tem
tido alguns problemas no fluxo produtivo, e isso tem ocasionado falta
de seus produtos acabados. Para solucionar o problema, o gerente da
unidade estabeleceu um sistema para acompanhar o fluxo de produo,
que possibilita detectar desvios e proporcionar aes corretivas para
que o fluxo volte normalidade.
A
soluo
encontrada
pelo
gerente
refere-se
que
funo
da
administrao?
a) Planejamento
b) Coordenao
c) Organizao
d) Controle
e) Direo
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento
cara crach. O que foi planejado est sendo executado? Os resultados esto
sendo obtidos?
O controle passa pelas seguintes fases:
estabelecimento de padres e critrios
observao do desempenho
comparao do esperado x desempenho
ao corretiva
Gabarito: D
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8) (CESGRANRIO IBGE 2014) Uma empresa do setor de turismo est

iniciando um processo de mudana em sua estrutura, atividades,
pblico-alvo, etc. Isso consequncia de um novo direcionamento para
o posicionamento da empresa no mercado.
As mudanas que esto ocorrendo na empresa so decorrentes de que
funo da administrao?
a) Centralizao
b) Planejamento
c) Previsibilidade
d) Mix de marketing
e) Diviso do trabalho
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a
serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de determinar
a maneira (como) alcan-los. A definio de como atingir o objetivo,
determinando a maneira como sero alocados os recursos da empresa ou
rgo, chamada de estratgia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.
Efetuando o planejamento, a empresa tem condies de pensar mudanas
dentro da organizao, alterando seu posicionamento no mercado.
Gabarito: B
9) (CESGRANRIO FINEP 2014) Uma empresa est em franca expanso
e, para dar suporte a essa expanso, ampliou suas instalaes, quadro
de pessoal, produo e vendas. Todo esse movimento resultado de
uma ampla ao de busca pela competitividade e eficincia. Essa ao
consistiu no ordenamento dos recursos e das funes a fim de facilitar
o trabalho e criar uma nova estrutura para a empresa.
No processo administrativo, a ao se refere funo
a) Planejamento
b) Direo
c) Organizao
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d) Controle
e) Coordenao
Organizao:
dividir o trabalho
designar atividades
agrupar atividades em rgos e cargos
alocar recursos
definir autoridade e responsabilidade
Gabarito: C
10) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Um aluno aprendeu, no curso
tcnico, sobre as funes que um administrador exerce.
Dentre essas funes, a que ele considerou mais interessante para as
organizaes pblicas foi a do desenvolvimento da funo controle,
uma vez que envolve determinadas aes, tais como a de
a) alocar recursos e competncias de forma interligada e por meio de
uma estrutura organizacional adequada.
b) definir os objetivos a serem alcanados e como fazer para atingi-los
no curto, mdio e longo prazos.
c) estar atento aos desafios existentes no ambiente de negcios, dada a
natureza da organizao.
d) incentivar e dinamizar as pessoas, dando-lhes metas e objetivos a
serem alcanados.
e) monitorar, avaliar e tomar aes corretivas, no sentido de garantir o
alcance dos objetivos organizacionais.
Vejamos as alternativas.
a) funo organizao.
b) funo planejamento.
c) funo planejamento.
d) funo direo.
e) essa a nossa resposta.
Gabarito: E
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11) (FCC TRT-MA 2014) Sobre as estruturas organizacionais formais

considere:
I. A criao de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra
tendncia de perda de inovao na gesto pblica.
II. Um dos tipos de departamentalizao o funcional, pois permite
otimizar recursos e aumentar a especialidade.
III. A representao grfica da estrutura organizacional feita pelo
fluxograma, que reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tendese a um aumento da amplitude de controle das chefias.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
Vejamos os itens.
I) Item errado. A unidade staff contribui para a inovao na gesto.
II) Item certo. Na departamentalizao funcional, ocorre a especializao.
III)
Item
errado.
estrutura
organizacional
representada
por
um
organograma.
IV) Item certo. Quando a estrutura mais horizontal (achatada; plana), temos
menos chefes. Com essa menor quantidade de chefes, os poucos que sobram
comandam muitas pessoas, aumentando a amplitude de controle.
Gabarito: D
12)
(FCC
TRT
24
2011)
desenho
departamental,
ou
departamentalizao, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o

a) linear.
b) staff.
c) funcional.
d) programtico.
28
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e) empresarial.
Quando falamos em estrutura organizacional, temos a estrutura matricial, staff,
linear, funcional, etc.
Quando falamos em departamentalizao, temos a funcional, a por clientes, a
por critrio geogrfico, etc.
Assim, um tipo de desenho departamental o funcional.
Gabarito: C
13) (FCC TRT 24 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e
que no a reparte com ningum:
a) gerencial.
b) funcional.
c) staff.
d) linear.
e) operacional.
Essa estrutura com o superior sendo a autoridade nica e absoluta a linear.
Gabarito: D
14) (FCC TRT-15 2013) O conceito de departamentalizao das
organizaes corresponde.
a) a um conceito superado de diviso de atribuies dentro de uma
organizao, fortemente ligado ao modelo burocrtico.
b) ao grupamento de atividades logicamente em rgos, bem como a
diviso dos rgos em unidades menores, segundo critrios que podem
ser, entre outros, funcional ou por produto.
c) separao de funes em uma estrutura de plano de cargos e
salrios, segundo critrios que podem ser, entre outros, por clientela.
d) segregao de atividades em setores da organizao, centrais ou
perifricos, de acordo com a maior ou menor importncia da atividade.
e) descentralizao das atividades, com delegao de atribuies e
maior autonomia aos colaboradores da organizao.
O conceito correto de departamentalizao o grupamento de atividades
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seguindo uma lgica (critrio) especfica, como a departamentalizao por

produto. No se trata de um conceito superado.
A departamentalizao no representa tambm a estrutura de plano de cargos
e salrios e nem pondera as atividades de acordo com sua importncia.
Na departamentalizao, pode haver descentralizao ou no.
Gabarito: B
15)
(FCC
TRT-15
organizaes
2013)
funcionais
Denominam-se
as
estruturas
estruturas
funcionais
de
ou
organizao
departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. As

funes principais, no primeiro nvel, so:
a) recursos humanos; finanas; produo e vendas.
b) planejamento; direo; comunicao e implementao.
c) gerenciamento de pessoal; administrao de projetos; produo e
comercializao.
d) produo; comercializao; finanas; e administrao.
e) planejamento; execuo; controle e avaliao.
De acordo com Fayol, as funes principais, que esto no primeiro nvel desse
tipo de estrutura, so: produo, comercializao, finanas e administrao.
Gabarito: D
16) (FCC SERGIPEGS 2013) Estrutura Organizacional
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas,
servindo como base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o
conjunto de atribuies a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas,
organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at
os trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os
nveis organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir
a tomada de decises.
30
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A estrutura organizacional representa a organizao das atividades e a

coordenao delas.
A letra d) poderia causar dvida, mas esse o conceito de hierarquia, da linha
hierrquica.
Gabarito: C
17) (FCC TRF-5 2012) A estrutura que NO se parece com uma
pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao operando
simultaneamente, denominada
a) Funcional.
b Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
A
concorrncia
de
duas
bases
(funo
projetos)
reflete
uma
departamentalizao matricial.
Gabarito: D
18) (FCC MPE-AP 2012) Uma rede pode ser entendida como uma malha
de interao entre todos os pontos que a delineiam. Tal afirmao
destaca a noo de redes organizacionais, que alm das relaes entre
os pontos, possuem outras caractersticas. So elas:
a)
participao
independente,
transposio
de
fronteiras
multiplicidade de lderes.
b) interligao voluntria, participao hierarquizada e propsito
unificador.
c) diversidade, transposio de fronteiras e centralizao.
d) participao hierarquizada, propsito unificador e diversidade.
e) interligao voluntria, centralizao e participao independente.
Uma estrutura em rede marcada pela participao independente, pela
transposio de fronteiras, pela multiplicidade de lderes, pela interligao
voluntria, pela ausncia de hierarquia, pelo multi-propsito, pela diversidade e
pela descentralizao.
31
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Gabarito: A
19) (FGV SUDENE 2013) A figura a seguir representa o desenho de uma
estrutura organizacional departamentalizada.
Nessa
estrutura
organizacional
foi
adotado
critrio
de
departamentalizao
(A) por funes.
(B) por produtos ou servios.
(C) geogrfica.
(D) por clientela.
(E) por processo.
A departamentalizao ilustrada ocorre pelas diferentes funes da empresa:
produo, vendas, finanas.
Gabarito: A
20)
(FGV
SEFAZ
RJ
2010)
Modelos
organizacionais
so
formas
genricas estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse

sentido,
assinale
alternativa
que
pode
ser
considerada
uma
caracterstica do modelo organizacional celular.

(A) Comunicao formalizada.
(B) Elevada especializao do trabalho.
(C) Foco no desempenho das funes.
(D) Departamentalizao funcional.
(E) Estrutura horizontal.
De antemo, cabe mencionar que esse tipo de estrutura difere-se das
estruturas tradicionais (linear, funcional, linha-staff).
Em uma organizao celular, classificvel como estrutura moderna/inovadora,
so criadas diferentes clulas especializadas em determinado trabalho, com
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flexibilidade para as diferentes demandas. Esse tipo de estrutura possui uma

forma horizontal, com poucos chefes e muita autonomia e cooperao entre
os membros de cada clula. Esse tipo de estrutura se confunde com as
estruturas em rede. A empresa, como um todo, passa a ser uma orientadora
das diversas clulas.
Vejamos o conceito de clula: menor poro de matria viva; unidades
estruturais e funcionais de organismos vivos.
Gabarito: E
21) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) No processo administrativo, so
funes do controle:
a) o controle pr-ao, o controle concorrente e o controle por
feedback
b) o controle grfico, o controle documental e o controle por relatrios
c) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos
custos
d) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
e) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados
Na funo controle, temos:
controle prvio: diz respeito verificao dos recursos (financeiros,

humanos
materiais)
disponveis
para
saber
se
ser
possvel
implementar aquilo que foi planejado;
controle concomitante: esse controle ocorre durante a execuo daquilo

que foi planejado. Ele dirige os rumos da execuo medida que pode
detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo;
Controle ps-ao: ocorre aps a ao, com o objetivo de verificar se o

resultado foi atingido. aqui que ocorre o feedback (retroalimentao do
sistema).
Gabarito: A
22) (FGV TJ-BA 2015) Um gerente descreve seus planos para os
funcionrios e apresenta as instrues sobre como execut-los em
funo dos objetivos da empresa. Considerando as funes clssicas da
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administrao, pode-se dizer que ele est:

(A) planejando;
(B) dirigindo;
(C) controlando;
(D) motivando;
(E) supervisionando.
Essa relao com o funcionrio se d no momento da direo.
Gabarito: B
23) (CESPE TJ-ES 2011) O processo de organizao pressupe a
maneira como as tarefas so divididas e os recursos so distribudos.
isso mesmo. uma etapa posterior ao planejamento, que ajuda a por em
prtica aquilo que foi planejado.
Gabarito: C
24) (CESPE TJ-AL 2012) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.
Essa escola trouxe tona as quatro funes mais conhecidas hoje acerca do
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
34
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Gabarito: D
25) (CESPE TJ-RO 2012) As funes clssicas do administrador incluem
a) planejamento, produo, venda e controle.
b) liderana, planejamento, captao e organizao.
c) planejamento, organizao, comando e controle.
d) planejamento, execuo, distribuio e organizao.
e) organizao, comando, produo e anlise.
Na viso clssica, no tnhamos a direo. A terceira funo era o comando.
Gabarito: C
26) (CESPE MS 2010) Julgue o seguinte item em C (Certo) ou E
(Errado).
Considere a seguinte situao hipottica.
A ONG Viver com Sade est divulgando na mdia do DF e de Gois uma
nova
campanha
alertando
populao
para
importncia
do
aleitamento materno. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se

analisar a quantidade mdia de doaes para os bancos de leite antes e
aps a divulgao da campanha.
Nessa situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de
planejamento da organizao.
Pessoal, planejamento no comeo. No caso hipottico j foram obtidos
resultados, ou
seja, a
fase
de
planejamento
passou. Essa
anlise
comparativa ir sim subsidiar um novo planejamento. No obstante, o processo

em voga o controle e a avaliao. Ok?
Gabarito: E
27) (CESPE ABIN 2010) O xito de uma organizao depende, em
grande
parte,
do
poder
de
controle
exercido
sobre
os
seus
colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e

cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente
mantido nas organizaes em geral.
No podemos afirmar que a maioria das pessoas interioriza as obrigaes,
cumprindo seus compromissos de forma voluntria. Sabemos que o ser humano
35
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complexo, exigindo-se um trabalho motivacional dentro da empresa para que

eles possam desempenhar seus papis de forma satisfatria.
Sendo assim, o controle no facilmente mantido dentro de uma empresa.
Gabarito: E
28) (CESPE ANP 2013) No que se refere ao controle como uma das
funes da administrao, julgue o item abaixo.
Controlar implica reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros
e
de
informao
para
que
os
objetivos
organizacionais
sejam
cumpridos.
Essa a etapa da organizao.
A organizao congrega as seguintes atividades:
1. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALIZAO;
2. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALIZAO;
3. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas:
CARGOS E TAREFAS
Gabarito: E
29) (CESPE TJ-AC 2012) Julgue o item seguinte, relativo funo
administrativa de controle.
Os tipos de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes
iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo
implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao sobre
os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos parmetros
aceitveis.
O
controle
precisa
acontecer
antes
do
incio
do
plano,
ou
seja,
preliminarmente. Iniciada a execuo do plano, preciso que haja um controle

concomitante para detectar desvios de rota ou necessidade de alteraes diante
da realidade imposta. Esse controle que ocorre durante pode ser um controle de
direo ou um controle de sim e no.
Por fim, temos o controle ps-ao (feedback). Esse o momento de verificar
se o resultado foi realmente atingido.
36
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Gabarito: C
30) (CESPE ANP 2013) Considerando as funes de administrao,
julgue o item a seguir.
Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os
aspectos mais concretos do processo administrativo, a atividade de
direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as
pessoas, influenciando-as e motivando- as constantemente para o
trabalho.
A atividade abstrata a de planejar. Dirigir e organizar so atividades
concretas.
Gabarito: E
31) (CESPE TJ-RO 2012) O monitoramento do progresso de uma
atividade
implementao
das
mudanas
necessrias
sua
efetivao relacionam-se funo denominada

a) controlar.
b) planejar.
c) liderar.
d) inovar.
e) organizar.
Controlar monitorar, avaliar. ver o que precisa ser mudado e o que precisa
ser mantido.
Gabarito: A
32) (CESPE TRT 10 2013) Para assegurar maior controle sobre as
operaes
da
instituio,
essencial
concentrar
esforos
para
desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura.

Nem adianta tentar desconstruir grupos informais. Eles sempre existiro. Uma
organizao formada de pessoas. Pessoas estabelecem laos com outras
pessoas. Isso normal.
Mesmo que o gestor queira ter o mximo de controle possvel, essencial que
ele no tente desconstruir esses grupos. Ele deve, por outro lado, reconhecer
37
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os grupos informais, saber da existncia deles e t-los sob controle, sob a sua
amplitude de viso.
Fatores formais: custo da estrutura, coordenao entre chefia e subordinados
(autoridade e responsabilidade), importncia das atividades.
Fatores informais: processo poltico (envolvendo atos de poder), preparao
dos empregados para mudanas, rede de relaes pessoais e sociais, a
existncia de lderes informais.
Gabarito: E
33) (CESPE ANAC 2012) Os problemas de controle na estrutura
funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado
do
aumento
da
complexidade
interna
provocada
pelo
natural
crescimento no conjunto de bens e(ou) servios ofertados pela

organizao.
Parece estranho, mas est correto. medida que a empresa vai tendo xito no
mercado, ela aumenta suas vendas e tende a expandir a sua fbrica, o seu mix
de produtos. Isso causa problemas no controle da estrutura, que fica mais
complexa com a variedade de itens.
Gabarito: C
A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui
programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da
sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no
Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o
estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de
servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal
ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao.
Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo
organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com
relao ao processo organizacional.
38
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34) (CESPE MS 2010) A ampliao da rea de atuao da ONG em

apreo para o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de
departamentalizao por servio da organizao por se tratar de
diferentes localidades.
Departamentalizao por produtos ou servios: as unidades refletem os
diferentes produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de
bolos, etc.
No porque ela vai atuar em outro estado, que ela vai mudar seu modelo de
departamentalizao. A estruturao geogrfica no obrigatria. A ONG pode
manter seu modelo, dividindo sua estrutura conforme os seus diferentes
servios: incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, etc.
Gabarito: E
35) (CESPE EBC 2011) O modelo matricial um tipo de estrutura
resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo
tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado
por projeto.
A matriz um modelo hbrido: projetos + estrutura tradicional.
Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na
estrutura. Vejamos a ilustrao:
Gabarito: C
39
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36) (CESPE TJ-ES 2011) Um dos problemas comuns s estruturas

matriciais a formao de habilidades administrativas especficas e
gerais ao mesmo tempo.
Isso no problema. Trata-se de uma vantagem da estrutura matricial. Nos
projetos, adquire-se habilidades gerais e nas funes, habilidades especficas
so agregadas.
Gabarito: E
37) (CESPE TRE-RJ 2012) A administrao estuda mtodos que visam
otimizar recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva.
Atualmente,
com
escassez
de
recursos
naturais,
humanos
financeiros, imperativo adotar tcnicas eficientes de gesto.

Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da
administrao como cincia.
A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos,
unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a
finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional.
Quanto mais vocabulrio tivermos, melhor. Isso vale para qualquer matria.
A primeira parte da questo define bem departamentalizao. No entanto, ao
colocar como sua finalidade a elevao da entropia no sistema organizacional, a
questo comete um grande erro. Vejam o significado de entropia:
Entropia: Deteriorao do sistema
Mais uma palavrinha:
Negentropia: tambm conhecida como sintropia ou entropia negativa, o
antdoto da entropia a ordenao do sistema.
A departamentalizao nunca vai buscar a desordem, a deteriorao.
O enunciado fala tambm sobre Administrao. Veja:
Vamos definir administrao? o processo de tomada de decises acerca de
objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse sentido, a
administrao rene o esforo de todas as equipes presentes em uma
organizao para que todos estejam alinhados para o alcance dos objetivos
traados.
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Administrao, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das seguintes
atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Esses
elementos, tomados em conjunto, formam o processo administrativo).
Gabarito: E
38) (CESPE ANP 2013) A departamentalizao funcional organiza o
trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
Isso mesmo. Departamentalizar funcionalmente separar por especializaes
diferentes.
Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a diviso
em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da estrutura
funcional.
Gabarito: C
39) (CESPE ANP 2013) A departamentalizao por produto dificulta a
avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de
trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.
Muito pelo contrrio. Se eu separo por produtos, eu consigo medir o
desempenho de cada departamento responsvel por um produto especfico, que
a unidade de trabalho.
Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou
servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc.
Gabarito: E
40) (CESPE DETRAN-ES 2010) A adoo da departamentalizao
funcional contraindicada caso a direo de um rgo pblico objetive
criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que
favorea o desenvolvimento da inovao e da criatividade.
Perfeito. Se
especializaes,
rgo
pois
busca
assim
a
a
inovao, ele
flexibilidade
no
pode
perdida.
ficar
Essa
preso
flexibilidade
(liberdade) fundamental para aflorar novas ideias.

A departamentalizao funcional mecanicista. Para ter um ambiente que
estimula
inovao,
departamentalizaes
modernas
(orgnicas)
so
requeridas.
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Gabarito: C
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE MPE-PI 2012) Julgue o item que se segue, relativo a funes
administrativas e ambiente organizacional.
Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou estruturao,
que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios
para o alcance dos objetivos organizacionais.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) A funo administrativa que responsvel
por influenciar e orientar as atividades relacionadas s tarefas de diversos
membros da equipe ou da empresa como um todo denominada
a) controle
b) planejamento
c) organizao
d) estratgia
e) direo
3) (FGV TJ-AM 2013) A descentralizao faz com que as decises sejam
pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao.
*Os quadros na cor cinza indicam o grau de autoridade para decidir na

organizao descentralizada.
A tendncia moderna utilizar a descentralizao para proporcionar melhor
utilizao
dos
recursos
humanos.
Assinale
alternativa
que
indica,
respectivamente, uma vantagem e uma desvantagem da centralizao.

a)
Vantagem
As
polticas
podem
variar
enormemente
nos
diversos
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departamentos
Desvantagem - Proporciona excelente treinamento para os administradores
mdios
b) Vantagem - As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios
executores
Desvantagem - Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os
departamentos envolvidos
c) Vantagem - Maior custo pela existncia de melhor seleo e treinamento dos
administradores mdios
Desvantagem - Maior participao no processo decisrio promovendo motivao
e moral elevado entre os administradores mdios
d) Vantagem - Os administradores podem defender mais os objetivos
departamentais do que empresariais
Desvantagem - As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios
executores
e) Vantagem - As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios
executores
Desvantagem - Tomadores de deciso so os que tm mais informaes sobre a
situao
4) (FCC SERGIPEGS 2013) Considere as informaes abaixo.
A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
43
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e) I-2, II-3 e III-1.

5) (FCC MPE-AP 2012) Considere o organograma abaixo.
do tipo
a) Matricial.
b) Em Rede.
c) Linha/Staff.
d) Militar.
e) Plana.
6) (FGV TJ-AM 2013) A especializao horizontal tambm denominada
processo
funcional
caracteriza-se
pelo
crescimento
horizontal
do
organograma. Pela sua tendncia de criar departamentos, mais conhecida

como departamentalizao.
O fragmento a seguir indicada quando o negcio depende de diferentes
caractersticas
de
produtos/servios
que
variam
conforme
tipo
necessidades do cliente, caracteriza a aplicao da departamentalizao

denominada
(A) por funo.
(B) por processo.
(C) por localizao geogrfica.
(D) por produto ou servio.
(E) por cliente.
7) (CESGRANRIO IBGE 2014) Uma empresa do setor alimentcio tem tido
alguns problemas no fluxo produtivo, e isso tem ocasionado falta de seus
produtos acabados. Para solucionar o problema, o gerente da unidade
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estabeleceu um sistema para acompanhar o fluxo de produo, que possibilita

detectar desvios e proporcionar aes corretivas para que o fluxo volte
normalidade.
A soluo encontrada pelo gerente refere-se a que funo da administrao?
a) Planejamento
b) Coordenao
c) Organizao
d) Controle
e) Direo
8) (CESGRANRIO IBGE 2014) Uma empresa do setor de turismo est iniciando
um processo de mudana em sua estrutura, atividades, pblico-alvo, etc. Isso
consequncia de um novo direcionamento para o posicionamento da empresa
no mercado.
As mudanas que esto ocorrendo na empresa so decorrentes de que funo
da administrao?
a) Centralizao
b) Planejamento
c) Previsibilidade
d) Mix de marketing
e) Diviso do trabalho
9) (CESGRANRIO FINEP 2014) Uma empresa est em franca expanso e, para
dar suporte a essa expanso, ampliou suas instalaes, quadro de pessoal,
produo e vendas. Todo esse movimento resultado de uma ampla ao de
busca pela competitividade e eficincia. Essa ao consistiu no ordenamento
dos recursos e das funes a fim de facilitar o trabalho e criar uma nova
estrutura para a empresa.
No processo administrativo, a ao se refere funo
a) Planejamento
b) Direo
c) Organizao
d) Controle
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e) Coordenao
10) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Um aluno aprendeu, no curso tcnico, sobre
as funes que um administrador exerce.
Dentre essas funes, a que ele considerou mais interessante para as
organizaes pblicas foi a do desenvolvimento da funo controle, uma vez
que envolve determinadas aes, tais como a de
a) alocar recursos e competncias de forma interligada e por meio de uma
estrutura organizacional adequada.
b) definir os objetivos a serem alcanados e como fazer para atingi-los no
curto, mdio e longo prazos.
c) estar atento aos desafios existentes no ambiente de negcios, dada a
natureza da organizao.
d) incentivar e dinamizar as pessoas, dando-lhes metas e objetivos a serem
alcanados.
e) monitorar, avaliar e tomar aes corretivas, no sentido de garantir o alcance
dos objetivos organizacionais.
11) (FCC TRT-MA 2014) Sobre as estruturas organizacionais formais considere:
I. A criao de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra
tendncia de perda de inovao na gesto pblica.
II. Um dos tipos de departamentalizao o funcional, pois permite otimizar
recursos e aumentar a especialidade.
III. A representao grfica da estrutura organizacional feita pelo fluxograma,
que reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a um
aumento da amplitude de controle das chefias.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
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12) (FCC TRT 24 2011) O desenho departamental, ou departamentalizao,

apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o
a) linear.
b) staff.
c) funcional.
d) programtico.
e) empresarial.
13) (FCC TRT 24 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior
tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte
com ningum:
a) gerencial.
b) funcional.
c) staff.
d) linear.
e) operacional.
14) (FCC TRT-15 2013) O conceito de departamentalizao das organizaes
corresponde.
a) a um conceito superado de diviso de atribuies dentro de uma
organizao, fortemente ligado ao modelo burocrtico.
b) ao grupamento de atividades logicamente em rgos, bem como a diviso
dos rgos em unidades menores, segundo critrios que podem ser, entre
outros, funcional ou por produto.
c) separao de funes em uma estrutura de plano de cargos e salrios,
segundo critrios que podem ser, entre outros, por clientela.
d) segregao de atividades em setores da organizao, centrais ou
perifricos, de acordo com a maior ou menor importncia da atividade.
e) descentralizao das atividades, com delegao de atribuies e maior
autonomia aos colaboradores da organizao.
15) (FCC TRT-15 2013) Denominam-se estruturas funcionais ou organizaes
funcionais as estruturas de organizao departamentalizadas pelo critrio
funcional no primeiro nvel. As funes principais, no primeiro nvel, so:
47
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a) recursos humanos; finanas; produo e vendas.

b) planejamento; direo; comunicao e implementao.
c)
gerenciamento
de
pessoal;
administrao
de
projetos;
produo
comercializao.
d) produo; comercializao; finanas; e administrao.
e) planejamento; execuo; controle e avaliao.
16) (FCC SERGIPEGS 2013) Estrutura Organizacional
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
atribuies a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas,
organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os
trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a
tomada de decises.
17) (FCC TRF-5 2012) A estrutura que NO se parece com uma pirmide,
porque existem duas bases de departamentalizao operando simultaneamente,
denominada
a) Funcional.
b Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
18) (FCC MPE-AP 2012) Uma rede pode ser entendida como uma malha de
interao entre todos os pontos que a delineiam. Tal afirmao destaca a noo
de redes organizacionais, que alm das relaes entre os pontos, possuem
outras caractersticas. So elas:
a) participao independente, transposio de fronteiras e multiplicidade de
48
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lderes.
b) interligao voluntria, participao hierarquizada e propsito unificador.
c) diversidade, transposio de fronteiras e centralizao.
d) participao hierarquizada, propsito unificador e diversidade.
e) interligao voluntria, centralizao e participao independente.
19) (FGV SUDENE 2013) A figura a seguir representa o desenho de uma
estrutura organizacional departamentalizada.
Nessa estrutura organizacional foi adotado o critrio de departamentalizao

(A) por funes.
(B) por produtos ou servios.
(C) geogrfica.
(D) por clientela.
(E) por processo.
20) (FGV SEFAZ RJ 2010) Modelos organizacionais so formas genricas
estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a
alternativa
que
pode
ser
considerada
uma
caracterstica
do
modelo
organizacional celular.
(A) Comunicao formalizada.
(B) Elevada especializao do trabalho.
(C) Foco no desempenho das funes.
(D) Departamentalizao funcional.
(E) Estrutura horizontal.
21) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) No processo administrativo, so funes
do controle:
a) o controle pr-ao, o controle concorrente e o controle por feedback
b) o controle grfico, o controle documental e o controle por relatrios
49
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c) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos

d) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
e) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados
22) (FGV TJ-BA 2015) Um gerente descreve seus planos para os funcionrios e
apresenta as instrues sobre como execut-los em funo dos objetivos da
empresa. Considerando as funes clssicas da administrao, pode-se dizer
que ele est:
(A) planejando;
(B) dirigindo;
(C) controlando;
(D) motivando;
(E) supervisionando.
23) (CESPE TJ-ES 2011) O processo de organizao pressupe a maneira como
as tarefas so divididas e os recursos so distribudos.
24) (CESPE TJ-AL 2012) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.
25) (CESPE TJ-RO 2012) As funes clssicas do administrador incluem
a) planejamento, produo, venda e controle.
b) liderana, planejamento, captao e organizao.
c) planejamento, organizao, comando e controle.
d) planejamento, execuo, distribuio e organizao.
e) organizao, comando, produo e anlise.
26) (CESPE MS 2010) Julgue o seguinte item em C (Certo) ou E (Errado).
Considere a seguinte situao hipottica.
A ONG Viver com Sade est divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova
campanha alertando a populao para a importncia do aleitamento materno.
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Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade mdia de

doaes para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha.
Nessa situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de
planejamento da organizao.
27) (CESPE ABIN 2010) O xito de uma organizao depende, em grande parte,
do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria
deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos,
o controle facilmente mantido nas organizaes em geral.
28) (CESPE ANP 2013) No que se refere ao controle como uma das funes da
administrao, julgue o item abaixo.
Controlar implica reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros e de
informao para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos.
29)
(CESPE
TJ-AC
2012)
Julgue
item
seguinte,
relativo
funo
administrativa de controle.
Os tipos de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem;
o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo implementados; e o
de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no intuito de
corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis.
30) (CESPE ANP 2013) Considerando as funes de administrao, julgue o
item a seguir.
Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos
mais concretos do processo administrativo, a atividade de direo mais
abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as pessoas, influenciando-as e
motivando- as constantemente para o trabalho.
31) (CESPE TJ-RO 2012) O monitoramento do progresso de uma atividade e a
implementao das mudanas necessrias sua efetivao relacionam-se
funo denominada
a) controlar.
b) planejar.
c) liderar.
d) inovar.
51
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e) organizar.
32) (CESPE TRT 10 2013) Para assegurar maior controle sobre as operaes
da instituio, essencial concentrar esforos para desconstruir os grupos
informais presentes em sua estrutura.
33) (CESPE ANAC 2012) Os problemas de controle na estrutura funcional
podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da
complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens
e(ou) servios ofertados pela organizao.
A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de
incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao
sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros. A
referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende
ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade
precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do
entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da
organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo
organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com relao ao
processo organizacional.
34) (CESPE MS 2010) A ampliao da rea de atuao da ONG em apreo para
o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de departamentalizao por
servio da organizao por se tratar de diferentes localidades.
35) (CESPE EBC 2011) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da
integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura
funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
36) (CESPE TJ-ES 2011) Um dos problemas comuns s estruturas matriciais a
formao de habilidades administrativas especficas e gerais ao mesmo tempo.
37) (CESPE TRE-RJ 2012) A administrao estuda mtodos que visam otimizar
recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva. Atualmente,
com a escassez de recursos naturais, humanos e financeiros, imperativo
adotar tcnicas eficientes de gesto.
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Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administrao

como cincia.
A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades
ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de
elevar a entropia do sistema organizacional.
38) (CESPE ANP 2013) A departamentalizao funcional organiza o trabalho e
os funcionrios em reas de especializao distintas.
39) (CESPE ANP 2013) A departamentalizao por produto dificulta a avaliao,
realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido
separao das diferentes divises dos produtos.
40) (CESPE DETRAN-ES 2010) A adoo da departamentalizao funcional
contraindicada caso a direo de um rgo pblico objetive criar, nos diversos
setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o desenvolvimento da
inovao e da criatividade.
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
31)
32)
33)
34)
35)
36)
37)
38)
39)
40)
Abrao e bons estudos!!!
53

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1. Funes da administrao: planejamento, organizao,

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IMPORTANTE: Em concursos, vrios termos podem ter conceitos

classificaes das funes do administrador. Hoje em dia, convencionou-se

planejamento, organizao, comando e controle.

atividade, tem a funo de detectar incongruncias para auxiliar no prximo

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1) (CESPE MPE-PI 2012) Julgue o item que se segue, relativo a funes

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Estrutura organizacional a maneira com que as empresas organizam os

organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na funo

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

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Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz

Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,

Podemos dividir a funo direo em nveis: global, departamental e

Controle pr-ao (prvio): diz respeito verificao dos recursos

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Controle ps-ao (feedback): ocorre aps a ao, com o objetivo de

2) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) A funo administrativa que

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A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a realizao

Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura.

surgem espontaneamente, quando surgem interesses comuns, necessidades

Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha

recursos humanos, etc.

Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so

Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou

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Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso

Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da organizao.

responsabilidade, que um dever de fazer, uma necessidade de prestar contas

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direo, com um controle nico.

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Estratgia: como se pretende atingir os objetivos.

Tcnicas: produo de bens ou servios;

Comerciais: compra e venda;

Financeiras: gesto de capitais;

De segurana: proteo e preservao de bens;

Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos;

Administrativas: integrao da cpula com as demais funes. Trata-se de

3) (FGV TJ-AM 2013) A descentralizao faz com que as decises sejam

*Os quadros na cor cinza indicam o grau de autoridade para decidir na

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Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe uma

especializaes. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas pra

Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical;

superviso Diluio da autoridade de

Autoridade dividida ou Contato

entre Subordinao mltipla

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Linear (ou Militar): a mais simples estrutura, podendo ser chamada de

estrutura simples e de inflexibilidade,

de delimitao ntida de chefia

passa pelo chefe

indicada para pequenas ou constncia de relaes congestionamento

tpica para empresas onde