Cadeia de Ajuda

Agenda
Sesso I Abertura
A. Apresentando o Problema
B. Reflexo em Equipe

Sesso II Conceitos
C. Definio
D. Seqncia Tpica de Acionamento
E. Aplicao Prtica 1

Sesso III Planejando

F.Estrutura para Apoio
G. Responsabilidades
H. Aplicao Prtica 2

Sesso IV Operacionalizando
I. Fases e suas conseqncias
J. Aplicao Prtica 3

Sesso V Implementando e
sustentando
L. Guia Prtico de Implementao
M. Aplicao Prtica 4
N. Concluso

Objetivo do workshop

Mostrar a importncia da Cadeia de Ajuda no
processo de estabilizao produtiva.

Ajudar as empresas a planejar o seu modelo e

como implementar de forma sistemtica.

Sesso I
(Abertura)
A. Apresentando Problema (Fbrica de Chocolate)
B. Reflexo em equipe

A. Fbrica de Chocolate

B. Reflexo em Equipe

Nos temos problemas ???

Sesso II
(Conceitos)
C. Definio
D. Seqncia Tpica de Acionamento
E. Aplicao Prtica 1

C. Definio
uma rotina com a interao e envolvimento entre as
pessoas para se resolver um problema quando ele surge,
iniciando-se pelo operador da produo
Envolve as lideranas imediatas e os responsveis de
todas as reas de apoio, com ferramentas e mtodos
padronizados, para eliminar as instabilidades do
processo

Exemplo Alcoa
Problemas encontrados:

Postura do operador: Eu j fiz minha parte.

No estimulava o operador a resolver o problema.

No promovia o comprometimento.

No proporcionava um maior conhecimento do processo.

No gerava Melhoria Contnua.
Fonte: Lean Summit 2008 - Alcoa

Exemplo
Imagine o que seria se...
TODOS conhecessem a estratgia do negcio
Desde o nvel
mais alto ...

Do nvel de
grupo...
Ao indivduo
no nvel
operacional

Sabendo exatamente o que

necessrio para atingir a
estratgia

ESTRAT
ESTRATGIA
DO NEG
NEGCIO

Liderana
da Planta
Coordenador de Produo
Encarregado

Team Leader

Membros do Time

Fonte: Lean Summit 2008 - Alcoa

Modelo Mental
Tolerncia Zero aos problemas que geram
desperdcios, num ambiente onde no quem o
responsvel e sim qual o problema.

Modelo Mental

D. A Seqncia Tpica

1. Detectar o problema na fonte

Normalmente so problemas de:
 Qualidade.
 Falta de material.
 Quebras ou setups de mquinas.
 Segurana e ergonomia.
 Absentesmos e atrasos.
A primeira interveno feita pelo operador e quanto
mais capacitado e treinado ele for, mais rpido
evitamos as complicaes conseqentes

2. Informao do problema
Depois que um problema ocorre, o
importante a maneira como sinalizamos
isso.
Normalmente utilizamos um sinal
luminoso ou sonoro, que chamado de
Andon.
O sinal dado antes que a produo realmente pare
e nesse intervalo o operador e seu apoio devem agir

3. Apoio da Liderana
A assistncia do Lder da rea aps o
sinal deve ser de maneira automtica.
Dentro do intervalo Pitch ou do Takt.

O operador e esse lder devem resolver o problema utilizando

mtodos bem definidos

4. Problema anotado
Anotamos os problemas no quadro
acompanhamento da produo, quando:

de

O problema foi resolvido ou uma conteno foi feita

para dar prosseguimento produo (histrico).
 O problema no foi resolvido e a produo parou,
mesmo com a atuao das reas pertinentes (fonte de
melhorias).
Os documentos: A3, formulrios com as tratativas dos 5
Por qus e Grficos de Ishikawa ao lado do quadro, so
maneiras de dar um retorno aos funcionrios e visitantes

5. Equipe Multi-Departamental
A interveno do Grupo Multi-departamental dar uma
tratativa mais adequada aos problemas remanescentes, com
mtodos cientficos.
Esse Grupo Multi-departamental formado por pessoas
das reas de apoio produo: Qualidade, PCP,
Engenharia, Manuteno, Suprimentos, Logstica e outros.
Orientados pela gerncia da rea.
Apenas os problemas mais difceis que precisam de mtodos
estatsticos devem ser de responsabilidade do grupo

Teste da Sesso 1
Mltipla escolha, circule a alternativa correta:

1. A Cadeia de Ajuda importante para:

3. A Seqncia Tpica :

A. Estabilizar o processo produtivo.

A

A. Detectar o problema, acionamento visual, apoio da

A
liderana, problema anotado, envolvimento do Grupo
Multi-departamental.

B. Responder rapidamente as solicitaes de

requisio de compras.
C. Determinar as diretrizes da empresa.
D. Nenhuma das anteriores.

2. O Modelo Mental necessrio para a

Cadeia de ajuda :

B. Detectar o problema, analisar a situao, retirar o

produto para rea de retrabalho para no parar a
produo, e fazer um grfico do ms.
C. Anotar o problema, reunir grupo da engenharia, e
criar pulmo para no parar a produo.
D. Nenhuma das anteriores.

A. Tolerncia mxima quanto aos defeitos.

B
B. Tolerncia zero aos problemas e desperdcios.

4. O mtodo simplificado para resoluo dos

problemas no Cho de Fabrica :

C. Tolerncia mnima quanto s quebras de

equipamentos.

A. 6 Sigma.
B
B. 5 Por qus e grfico de Ishikawa.

D. Nenhuma das anteriores.

C. Mtodo de Taguchi.
D. Nenhuma das anteriores.

E. Aplicao prtica 1
Entendendo o Problema da Situao Atual
1. Qual o mtodo de deteco dos problemas?
2. Descreva o organograma e as responsabilidades dos
vrios nveis perante o surgimento de problemas.
3. Qual a atitude dos nveis quando surge um problema?
4. Como so tratados os problemas ?
5. Como feito para se evitar uma re-ocorrncia?

Sesso III
(Planejando a Funo das Pessoas)

F.Estrutura para Apoio

G. Responsabilidades
H. Aplicao Prtica 2

F. Estrutura para Apoio

Em torno de
5:1

Organograma Funcional
Permitir as aes operacionais de planejamento e
execuo de todos os envolvidos.

Freqncia de Atuao
no Gemba

G. Responsabilidades
Deixar claro o papel de cada nvel.
Impedir a ruptura da corrente de atuao.
Todos os funcionrios devem ser capacitados
como mini-cientistas.
Atitudes padronizadas, organizadas e otimizadas que
garantam o envolvimento das pessoas, seguindo uma
seqncia que vai do operador at a direo.

Responsabilidade do
Funcionrio
Seguir o seu trabalho padronizado.
Utilizar rapidamente o 5 Por qus
quando uma anormalidade surgir.
Acionar o Andon quando a anormalidade
est prestes a parar a produo.
Chamar o Lder quando necessrio.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a

matriz de versatilidade e mtodos simplificados de
resoluo de problemas (5 Por qus)

Responsabilidades do Lder
Seguir o Trabalho Padronizado para a sua funo.
Realizar reunies dirias de 5 minutos, utilizar o quadro Kanri-ban e realizar as
escalas.
Visualizao das reas atravs do Andon:
 Verde: analisando e planejando melhorias.
 Amarelo: deslocar e interagir.
 Vermelho: agir para tratamento da causa raiz.
Analisar e interagir dentro do pitch.
Responsvel pelo QAP e direcionar os problemas no solucionados
definitivamente.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a matriz de

versatilidade, e mtodos simplificados de resoluo de problemas
( Grfico de Ishikawa e 5 Por qus)

Exemplo dos 5 Por qus

Causa-Raiz
(Tcnica dos 5 por qus)
POR QUE o computador no est funcionando?
Porque no est ligado tomada.
POR QUE no est ligado?
Porque o cabo foi puxado para fora da tomada.
POR QUE o cabo foi puxado para fora da tomada?
Porque algo prendeu no cabo e o puxou.
POR QUE as coisas prendem no cabo?
Porque o cabo est no cho e fica no caminho.
POR QUE o cabo est no cho e fica no caminho?

SOLUO: Ligue!!

Porque muito longo.

POR QUE o cabo muito longo?
Uh?... No sei

SOLUO A: Diminua o comprimento do cabo.

SOLUO B: Prenda com fita o cabo na parede.
SOLUO C: Leve o computador para mais prximo
da tomada.

Responsabilidades do
Supervisor
Seguir o Trabalho Padronizado para a sua funo.
Analisar o quadro Kanri-ban e viabilizar os treinamentos.
Visualizao das reas atravs do Andon.
Analisar e interagir dentro do pitch.
Resolver os problemas no solucionados do QAP.
Liderar os Kaizens.
Formar novos lderes.
Anlise e planejamento das melhorias e recursos.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade,

liderana e mtodos simplificados de resoluo de problemas.
( Grfico de Ishikawa, 5 Por qus e liderana em Crculo de Kaizen)

Exemplo de Formulrio
para 5 Por qus

Responsabilidades
do Gerente
Seguir o Trabalho Padronizado para a sua funo.
Visualizao das reas atravs do Andon.
Auditar e resolver os problemas no solucionados.
Direcionar os Kaizens.
Formar novos Supervisores.
Liberao dos recursos e investimentos.
Planejamento geral.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade,

liderana e mtodos de resoluo de problemas ( Grfico de Ishikawa, 5
Por qus, Crculo de Kaizen, A3 e outros mtodos cientficos)

Exemplo de Ishikawa
e Documento A3

34

Responsabilidades
do Diretor
Seguir o Trabalho Padronizado para a sua
funo.
Visualizao das reas atravs do Andon.
Auditar as reas.
Puxar os nveis abaixo.
Formar novos gerentes.
Prover os recursos e investimentos.
Planejamento estratgico (Hoshin).

Necessidade: Ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade,

mtodos de resoluo de problemas mais complexos e desdobramento
das diretrizes (Hoshin)

Responsabilidades
do Grupo
Visualizao das reas atravs do Andon.
Utilizao do conhecimento especfico da sua rea
na resoluo dos problemas pendentes do QAP.
Coordenao e envolvimento de outras reas
suporte.

Necessidade: Ser treinado e capacitado sob a matriz de

versatilidade da sua rea, conhecimentos tcnicos e
especficos, e mtodos cientficos e complexos de resoluo
de problemas

Trabalho Padronizado

Fonte: Lean Summit 2008 - Parker

Teste da Sesso 2
Mltipla escolha, circule a alternativa correta:

1. necessrio uma estrutura de apoio para:

3. A matriz de versatilidade importante para:

A. Padronizarmos as aes das pessoas.

A. Identificar deficincias de treinamento.

B. Garantir que todos os nveis tenham possibilidade de

ao.

B. Motivar os operadores e lderes.

C. Possibilitar a multi-funcionalidade.

C. Possibilitar a escala dos postos de trabalho.

D
D. Todas as anteriores.

D
D. Todas as anteriores.

2. Os nveis que devem estar no Gemba so:

A. Operadores e lderes.
B. Operadores, lderes, e supervisores.
C. Operadores, lderes, supervisores, gerentes,
Cdiretores e reas de apoio.
D. Nenhuma das anteriores.

4. A importncia para termos

responsabilidades definidas para:
A. Dar servio ao gerente.
B. No ouvirmos que isso no minha
responsabilidade.
C
C. No quebrarmos a seqenciamento da ajuda.
D. Nenhuma das anteriores.

H. Aplicao Prtica 2
Planejando a Funo das Pessoas
6. Definir a melhor seqncia de acionamento.
7. Definir a estrutura necessria de apoio (organograma),
tempo de dedicao, e a freqncia de cada nvel.
8. Determinar as responsabilidades de cada nvel da
estrutura, e elaborar o Trabalho Padronizado de cada um
deles (responsabilidades, funes, e freqncia).

Sesso IV
(Operacionalizando)
I. Fases da Cadeia e suas conseqncias

J. Aplicao Prtica 3

I. Fases da Cadeia e suas

conseqncias

Grupo
Multi-departamental

Chefe
Gerente

1. Primeira Fase
Reunio Diria x Kanri-ban:
 O Lder realiza a conferncia da presena de seus funcionrios, cerca de 5
minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho.
 Deve garantir que a produtividade seja mantida (perdas com absentesmo).
Distribui os funcionrios conforme a sua capacitao e necessidade de cada
posto de trabalho (matriz de versatilidade).

Quem participa dela normalmente so os funcionrios e seu Lder e

podendo ter a participao do Supervisor:
O funcionrio escolhido de maneira correta possibilita que este tenha
condio de iniciar a Cadeia de Ajuda.
Essa atuao adequada do funcionrio reduz a multiplicao dos problemas.

Durante a escala, tambm feito os informes e cuidados com assuntos

diversos.

Ferramenta Importante
Quadro Kanri-ban

Quantidade
Postos de Trabalho

de
Pessoas

Componentes do Quadro
Kanri-ban

Postos de Trabalho:
A quantidade de postos necessrios para cada rea produtiva produzir
dentro do Takt planejado.
Os postos especficos necessitam de pessoas com melhor desempenho.

Quantidade de Pessoas:
Observa a qualificao mediante a classificao da matriz de versatilidade.
Identifica quem est ausente e a escala dos que esto presentes.

Atravs do Quadro os Lderes promovem os treinamentos determinados pela

Matriz de Versatilidade, executam os Kaizens planejados pelo Supervisor, e
emprestam mo-de-obra para reas com problemas de absentesmo

Postos de Trabalho
FREIO TR

11

P
R
B

33

E
I
X
O

CAB
PINT

2
2

8
4

SDB006
DURR

11 10

COROA

S
D
B
0
0
5

FREIO

C2

GUINCHO

C1

TAMPA

PLAT

54

76
65

7
8

99

CAB
EMBREAGE

TESTE

T/M&T/F

T/M

Quantidade de Pessoas

JOO
DEPTO
8000

Ferramenta Importante
Matriz de Versatilidade

A Matriz de Versatilidade a maneira visual de verificar onde temos problema de

mo-de-obra no qualificada e onde temos processos com deficincia
Tambm atravs dela que temos a condio de formar a multi-funcionalidade,
fundamental para se iniciar a Cadeia de Ajuda

Quem atua na
Primeira Fase

Grupo
Multi-departamental

2. Segunda Fase
Aps a distribuio, o trabalho deve comear rigorosamente dentro do
horrio.
Ao surgir qualquer anormalidade iniciamos a segundo fase:
 Da deteco do problema ao aviso pelo Andon, e seguido do
envolvimento e da ao da liderana.

O sistema deve ser capaz de avisar onde os problemas vo acontecer e

quando:
 Existem duas maneiras de se identificar os desperdcios, ou antes
que eles aconteam ou depois.
 O Jidoka, Pokayoke e Andon, so importantes para se detectar e identificar
uma possvel anormalidade no processo.

Modelo Mental Imediato

Ferramenta Importante
Andon

Detectado a anormalidade, o Andon acionado para chamar a liderana.

O Andon acionado (sinal amarelo aceso), informa-se aos diversos setores da
fbrica sobre a anormalidade no processo cliente.
Tanto o funcionrio quanto a liderana devem dentro do pitch, resolver e impedir a
parada da linha.

Problemas que paralisam a rea so anotadas no Quadro de Acompanhamento

da Produo (QAP)

Quem atua na Segunda Fase

Grupo
Multi-departamental

3. Terceira Fase
Identificao e anlise dos problemas atravs do QAP:
 Com freqncia horria o Lder deve analisar e resolver os problemas que
se encontram sob a sua responsabilidade.
 Diariamente o Supervisor deve analisar e resolver aquilo que o Lder no
conseguiu resolver.
 Durante o dia o Grupo Multi-departamental deve intervir e ajudar onde o
Supervisor tem necessidades.

Durante o seu Gemba a direo confere se a sistemtica da

Cadeia de Ajuda est funcionando adequadamente, checando
as aes da Primeira, Segunda e Terceira Fases

Ferramenta Importante QAP

O que um padro?
importante o entendimento do conceito da padronizao e o
hbito de mant-lo em todas as oportunidades

O TAKT um
padro a ser
seguido?

O padro determinado pelo TAKT a produo planejada

O que um Problema?

Para a Cadeia de Ajuda o fato de no atingir a produo

planejada um problema

Intolerncia aos problemas

na produo - QAP
Reagir
quando o
planejado
no
alcanado

Produo
planejada x real
(Takt)

Outra Ferramenta de Apoio

Kamishibai
Determinamos a
priorizao dos
problemas apontados
pelo QAP e
observaes de todos
os nveis da Cadeia de
Ajuda

O Quadro Kamishibai pode ser utilizado como regularizador das

auditorias da Direo e no auxlio manuteno

Mtodos de Resoluo
por Fase
O problema detectado no Quadro de Acompanhamento da Produo deve ter a
tratativa mais eficiente e rpida, e por isso devemos determinar qual o mtodo
que ser utilizado em cada fase

O Lder e sua equipe devem resolver os problemas mais fceis, utilizando

mtodos como os 5 Por qus:
 Para cada problema anotado, preencher um formulrio induzindo-se a perguntar
os por qus at se chegar a causa raiz, tomar a contra-medida e colocar este
formulrio em um painel ao lado do Quadro.

Os Encarregados e Supervisores devem resolver aquilo que o Lder no

resolveu adotando um mtodo mais completo, por exemplo o Grfico de
Ishikawa com os 5 Por qus, ou o PDCA.

Quando houver a complexidade, o Grupo Multi-departamental poder utilizar

mtodos estatsticos (6 sigma), pois tecnicamente tero mais facilidade e tempo
para determinar aes corretivas.

Mtodos de Resoluo
Para a mxima eficincia na
soluo de problemas
aprenda a utilizar o mtodo
certo no tempo certo!

5 Porqus

Soluo de problemas bsicos

estruturados

% de problemas

100

7 ferramentas da Qualidade

Mtodos estatsticos

50

Fcil
20%

Mdio
60%

Difcil
20%

Quem atua na Terceira

Fase

Grupo
Multi-departamental

Teste da Sesso 3
Mltipla escolha, circule a alternativa correta:

1.Quem normalmente participa da primeira

fase da Cadeia de ajuda:

3. So importantes para as Fases 1, 2 e 3:

A. Gerentes e supervisores.

A. Quadros de acompanhamento, de indicadores e de

acidentes.

B. Alta direo e gerentes.

C. Funcionrios da Engenharia e Qualidade.
D. Funcionrios e lder de um setor.
D

B. Planilha de atrasos e relatrios de pendncias.

C
C. Quadro Kanri-ban, Andon e quadro de acompanhamento
da produo.
D. Nenhuma das anteriores.

2.A segunda fase normalmente ocorre

quando:

4. O Grupo Multi-departamental deve atuar

quando:

A. O supervisor aparece no Gemba.

A. Os funcionrios e seus lderes no querem resolver um

problema.

B. Acontece alguma anormalidade e o Andon

B
acionado.
C. Os gerentes esto fazendo auditorias.
D. Nenhuma das anteriores.

B. Os supervisores e gerentes precisam preparar uma

apresentao.
C
C. A liderana de um setor no consegue resolver um
problema que exige conhecimentos especficos.
D. Nenhuma das anteriores.

61

J. Aplicao Prtica 3
Operacionalizando
9. Planejar as fases da Cadeia de Ajuda.
10. Implementar o Quadro Kanri-ban e a Matriz de Versatilidade
para controlar a multi-funcionalidade.
11. Planejar as Reunies Dirias da liderana (Primeira Fase).
12. Determinar qual o tipo de sistema de aviso (Andon) ser
utilizado (Segunda Fase).
13. Definir e sistematizar a utilizao dos mtodos de resoluo
de problemas (Terceira Fase).
14. Implementar o Quadro QAP e criar os procedimentos.
15. Implementar o Quadro Kamishibai e criar os procedimentos.

Sesso V
(Implementando e Sustentando)

L. Guia Prtico de Implementao

M. Aplicao Prtica 4
N. Concluso

Principais Indicadores
1 Segurana
2 Qualidade
3 Produtividade

L. Guia Prtico de Implementao

Entendendo a Situao Atual
1. Qual o mtodo de deteco dos problemas?
2. Descreva o organograma e as responsabilidades dos
vrios nveis perante o surgimento de problemas.
3. Qual a atitude dos nveis quando surge um problema?
4. Como so tratados os problemas ?
5. Como feito para se evitar uma re-ocorrncia?

L. Guia Prtico de Implementao

Determinando a Situao Futura
6. Definir a melhor seqncia de acionamento.
7. Definir a estrutura necessria de apoio (organograma), tempo
de dedicao, e a freqncia de cada nvel.
8. Determinar as responsabilidades de cada nvel da estrutura,
e elaborar o Trabalho Padronizado de cada um deles
(responsabilidades, funes, e freqncia).
9. Planejar as fases da Cadeia de Ajuda.
10. Implementar o Quadro Kanri-ban e a Matriz de Versatilidade
para controlar a multi-funcionalidade.

L. Guia Prtico de Implementao

Determinando a Situao Futura (continuao)
11. Planejar as Reunies Dirias da liderana (Primeira Fase).
12. Determinar qual o tipo de sistema de aviso (Andon) ser
utilizado (Segunda Fase).
13. Definir e sistematizar a utilizao dos mtodos de
resoluo de problemas (Terceira Fase).
14. Implementar o Quadro QAP e criar os procedimentos.
15. Implementar o Quadro Kamishibai e criar procedimentos.

M. Aplicao Prtica 4
Projetando
16. Determinar sistemtica de medio e acompanhamento.
17. Elaborar um plano de ao para implementao da Cadeia
de Ajuda.

N. Concluso
(Melhoria Contnua)

Casa da BOMBRIL

Mensagem Final
A capacitao tcnica adequada para cada
nvel do organograma um importante fator
para agilizar a Cadeia de Ajuda
tambm um fator de respeito aos
funcionrios, pois no podemos exigir sem
dar condies de trabalho