W.

Edwards Deming (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y
matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en
Yale. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago.
Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre control estadstico
de la calidad para personal de la industria y universidades.
En 1980 enseo sus mtodos a los japoneses.
En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se
considera su ms importante aportacin: los llamados 14 principios:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Para asegurar la claridad en el propsito, es necesario que la alta direccin de la
organizacin est convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la
poltica de satisfaccin al cliente, que entienda que tipo de cambio debe impulsar
en la organizacin para que sta sea de calidad desde la recepcin del cliente
hasta el servicio de garanta y, por ltimo, que comprenda el significado concreto
de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones especficas en todos
los mbitos de la organizacin.
2. Adoptar la nueva filosofa
Es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como
retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores
y defectos, as como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo,
sistemas diseados para facilitar las funciones de la direccin o de los empleados
sin importar las dificultades que causen al cliente, y una direccin no
comprometida con la calidad y la mejora.
3. Dejar de depender de la inspeccin de todo
Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinnimo de inspeccin,
de tal forma que el nico esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin y
entonces la conducta tpica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es
intensificar la inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no
descuiden su trabajo. Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas de las
fallas del producto o servicio, pero est creada para eliminar las causas que las
originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los
problemas se seguirn presentando indefinidamente.
4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.
Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinnimo de inspeccin,
de tal forma que el nico esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin y
entonces la conducta tpica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es

intensificar la inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que

descuiden su trabajo. Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas de
fallas del producto o servicio, pero est creada para eliminar las causas que
originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad,
problemas se seguirn presentando indefinidamente.

no
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5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio

Llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos
interrelacionados que producen las fallas. Al mismo tiempo es preciso dejar los
hbitos de las corazonadas y analizar objetivamente la situacin mediante datos.
Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin o a
cierta causa especial de variacin.
6. Implantar la formacin (instruir la capacitacin en el trabajo)
Este programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que
requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios
continuos.
No se trata de dar capacitacin y sensibilizacin porque s y desligarla de los
esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitacin para
cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y
desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor
su trabajo.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Es primordial revalorar los estatus internos en la organizacin, que muestren que
el personal es el ms importante, que es el cliente que la direccin debe satisfacer
proporcionndole los medios y el ambiente para hacer un buen trabajo. Para ello,
se debe trasformar el concepto de autoridad: un directivo con autoridad no es el
que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad y los objetivos; el que
cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que tiene claro que el rango
directivo no confiere privilegios, ms bien responsabilidades.
8. Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con
trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podra
ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el
temor; los directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su
vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por
mtodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se
desenvuelven en un sitio cuyo esquema de direccin es el temor, sentirn
desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser
improductivo.
9. Eliminar barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo

La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicacin

sincera y el trabajo en equipo. La comunicacin sincera y el trabajo en equipo
dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerrquicos, es un
aspecto indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los
individuos, equipos y reas de la organizacin sigan trabajando como centros
individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas de productividad.
La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear a toda la organizacin para
que cada persona, rea y departamento colaboren.
10. Eliminar lemas
El hbito de poner nfasis en los resultados deseados estableciendo metas
numricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar
de metas sin fundamento se debe tener orientacin, comunicacin y capacitacin.
El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir
a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se
necesitan mtodos y proyectos que ataquen de raz los problemas que causan la
baja productividad.
11. Eliminar cuotas numricas
Se debe establecer un buen sistema de supervisin del trabajo preestablecido
para los trabajadores. Proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en
la calidad, que logre detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos
monitores cuando un trabajador est dentro del sistema y cuando un trabajador es
un trabajador especial. El programa de la alta direccin es establecer un programa
de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos los niveles de mando
en vez de buscar un incremento de productividad a travs de exigencias
numricas.
12. Eliminar barreras
Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo
sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin,
la toma de decisiones, el diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un
buen trabajo que le genere satisfaccin.
13. Estimular la educacin
Se le debe dar al trabajador algo ms que solo capacitacin tcnica, tambin es
importante se generen programas de educacin continua para todo el personal.
Todos los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con
el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitir mayor reflexin para la
creatividad y la innovacin.
14. Generar un plan de accin

Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la

comparacin con otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento
de realizar el propio. La generacin de aplicar este plan conlleva a implementar
todo el proceso o filosofa del ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).