Universidad Rural de

Guatemala
Facultad: Ingeniera
Carrera: Ingeniera Industrial
Profesor: Lic. Jos Retana
Ctedra: Administracin de
Operaciones

Tema: Just in Time y Administracin por Objetivos

Carn:

Nombre:

12-000-1184

Guillermo

12-000-0236

Marlon

12-000-0239

Melvin

12-000-0392

Francisco

12-000-0547

Bryan

Josu Castillo Figueroa

Jacobo Molina Mndez
Eduardo Sical Reyes
Javier Hernndez Figueroa
Manuel Chic Arriaza

Fecha: 08-11-2015.

INTRODUCCIN:
Tratamos de justificar a cada momento cualquier atraso en la entrega de cualquier producto, por lo que el
Sistema Just in time nos ensea algo prctico para mejorar y que nuestros cliente estn siempre satisfechos,
asi como tambin la administracin por objetivos nos demuestra que teniendo una planificacin podemos
llegar a lograr nuestras metas.

INDICE:
Tema:

No. De Pagina:

Caratula

Introduccin

Indice

I.- El Sistema Just in Time (JIT)

II.- Las metas y Objetivos del sistema JIT

4,5

III.- Lneas de Actuacin de la Gestin Just in time

IV.- Los Instrumentos de la Filosofa Just in time

5,6

V.- Limitaciones y Ventajas del Sistema Just in Time

VI.- Administracin por Objetivos

7,8

VII.- Conclusin

VIII.- Bibliografa

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I. - EL SISTEMA JUST IN TIME (JIT)

El concepto Just in Time fue creado por el ejecutivo de Toyota Motor Co., el seor Taiichi Ohno un da de
1954 en el que visitaba un supermercado en EE.UU. Observ cmo los compradores empujaban sus carros
de arriba y abajo entre las filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y cantidades de artculos que
precisaban. Este tipo de compras en el que el usuario final (el comprador) puede extraer exactamente los
tipos y cantidades de productos necesarios de una amplia gama de stocks de los estantes, era an un sueo
por entonces para el comprador medio japons.
Le pareci a este ejecutivo de Toyota qu, el facilitar que el comprador (proceso siguiente) seleccionara
libremente y extrajese justamente lo que necesitase del proceso anterior, tendera de una forma natural a
eliminar los problemas relacionados con el montaje, tales como, paradas debido a piezas no existentes,
sobreproduccin, compras en exceso, y desperdicio en stocks. Por tanto, en este momento naci el primer
principio de la produccin JIT: Los procesos aguas abajo, extraer o arrastrar los productos de los
procesos anteriores segn se necesitasen en el proceso posterior. En este sentido, como planeta el seor
Kenichi Sekine se puede decir que los Estados Unidos facilitaron la inspiracin para el nacimiento del Sistema
de Produccin de Toyota el Just in Time.
El enfoque JIT supone una nueva forma de gestin constituida por un conjunto de tcnicas y prcticas de
organizacin de la produccin, que pretende que el cliente sea servido cuando lo precise (justo a tiempo) y en
la cantidad y calidad requeridas. Las dos estrategias bsicas de este enfoque consisten en la eliminacin de
todas las funciones innecesarias en las operaciones industriales (llamadas deperdicios) y en producir los
distintos productos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en que se recise y con
la mxima calidad.
La gestin JIT, aplicada de forma generalizada en Japn donde comenz a utilizarse a partir de 1970, esta
experimentando una rpida difusin en occidente de la mano fundamentalmente de las empresas
multinacionales. Sin embargo, la filosofa JIT no es adecuada para todo tipo de industria. Es aplicable
especialmente a las configuraciones productivas repetitivas de unidades discretas, en las que el flujo de
trabajo va a ser dirigido por la programacin del ritmo de produccin tasa de produccin diaria-, y no por
unas rdenes de produccin de desigual tamao. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable,
con gama de productos y estructuras de productos lo ms planas posibles. Tambin se precisa de una
distribucin (layout) de mquinas adecuadas preferiblemente, con una estructura espacial en forma de U
conformando celdas productivas de alto rendimiento.
II. Las Metas y Objetivos del Sistema Just in Time
Frente a las caractersticas perniciosas bsicas que los japoneses identifican en la gestin de la produccin
occidental, indicadas por Schonberger. Fabricacin por lotes Muri (exceso), control de la calidad por mtodos
estadsticos- Muda (desperdicio) y stocks de seguridad- Mura (irregularidad), se plantean como objetivos o
metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averas, cero stocks, cero tiempo ocioso y cero
burocracia; recogidas en la denominada teora de los cinco ceros (Georges Archier y Herv Seryex, 1984).
Para ello se pretende llegar a eliminar los costes originados por la utilizacin de los recursos productivos
innecesarios de productos terminado y de componentes empleados en el proceso de fabricacin que generan
unos costes excesivamente elevados. A continuacin se describen brevemente las metas JIT.

Cero Defectos.- Las empresas japonesas parten de un concepto de la Calidad total, incorporando sta desde
la etapa de diseo del producto y continuando en su proceso de fabricacin, de modo que se aplica en todos
los mbitos de actuacin empresarial. Se utilizan mquinas que producen piezas de calidad uniforme, se
concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas permanentes de mantenimiento
preventivo y se lleva a cabo una comprobacin continua de la lnea de produccin mediante sistemas
automticos y por el propio personal de la factora.
Cero Averas.- Es necesario poder mantener funcionando simultneamente todas las piezas de la maquinaria
industrial. Esto se facilita mediante una distribucin en planta adecuada, con programas de mantenimiento
preventivo y con personal polivalente.
Cero Stocks.- Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no slo por el coste que implican,
sino tambin porque vienen a ocultar ciertos problemas de produccin y de calidad, como incertidumbre en las
entregas de los proveedores, paradas de mquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc.
Cero Tiempo Ocioso.- Para reducir al mximo los ciclos de fabricacin de los productos (lead time), es
necesario eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en
particular los tiempos de espera, de preparaciones y de trnsito.
Cero Burocracia (cero papel).- Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias a
una red de ordenadores que agiliza la transmisin y acceso a la informacin desde las distintas secciones.
III.- Lneas de Actuacin de la Gestin Just in Time
Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just in Time plantea tres vas de actuacin:
Flexibilidad del aparato productivo, mejora de la Calidad y Minimizacin del coste.
Flexibilidad del aparato productivo
Esta va se encamina a conseguir la implantacin del concepto de flujo de produccin en el que se fabrica
unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado pide en cada momento. Normalmente las empresas
disponen de unas herramientas de gestin de produccin que permiten establecer un calendario de
fabricacin en base a las necesidades que se prevn en el mercado en un determinado perodo de tiempo.
Son sistemas basados en previsiones de la demanda y que establecen de una manera relativamente rgida la
actuacin de cada lnea de produccin durante un perodo de tiempo; planifican las materias primas y
componentes necesarios, la capacidad de produccin a utilizar, los lotes de producto a fabricar y la cadencia
de fabricacin de los mismos.
Mejora de la Calidad
A travs de las tcnicas del JIT se pretende llegar al concepto de Calidad Total. Son los mismos operarios los
que rechazan los artculos defectuosos sin que stos pasen al proceso siguiente, y a travs de los crculos de
calidad proponen sugerencias de mejora. Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los procesos
productivos a propuesta del trabajador supone, adems una motivacin para el mismo.
Minimizacin del Coste
Como es conocido el coste constituye hoy da una variable competitiva, que permite competir en precios a las
empresas; por tal motivo es necesario un constante cuestionamiento de los costes y una decidida actuacin
encaminada a reducirlos.
IV.- Los Instrumentos de la Filosofa Just in Time
El sistema JIT propone diversas acciones para mejorar y agilizar la produccin, utilizando de una forma ms
eficiente los recursos y minimizando as los costes. Entre las acciones fundamentales que lo caracterizan
como modelo de gestin, se pueden mencionar las siguientes:

La Produccin Nivelada
El JIT requiere que el flujo de produccin sea lo ms uniforme posible, es decir, que los materiales fluyan en el
proceso de fabricacin de forma continua y estable. Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de
atenuacin de las variaciones en la tasa de produccin.
Relacin con Los Proveedores

Conseguir las metas perseguidas por la filosofa JIT, aplicando los instrumentos que propone el sistema,
conlleva la adopcin de un modelo de produccin que requiere una progresiva evolucin, no slo del rea de
produccin, sino de la totalidad de la empresa e incluso de sus relaciones con proveedores y clientes. As
pues, si nos centramos en los cambios en el mbito interno, obtendremos mejoras en el proceso de
fabricacin, pero para continuar el proceso de mejora se tendr que conseguir cambios en las relaciones con
los proveedores y clientes (mbito externo).
Diseo apropiado de la distribucin en planta
La produccin JIT evita en lo posible la distribucin en planta por funciones (por conjuntos de mquinas
homogneas), en las que suele trabajarse con lotes de produccin grandes con objeto de aumentar la
eficiencia de cada departamento (ptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulacin y trnsito,
que no generan valor aadido al producto. Se intenta sustituir por una distribucin que siga el flujo de
procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos.
El cuadro refleja las diferencias fundamentales entre la distribucin en planta tradicional y la propuesta por el
sistema Just in Time.
La reduccin de los tiempos de preparacin
La disminucin de los tiempos de fabricacin de los distintos artculos supone reducir los tiempos de espera
entre procesos, los tiempos de transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. Para reducir los
ltimos, es necesario reducir los tamaos de los lotes a ejecutar y para ello se deben reducir los tiempos de
preparacin de las mquinas.
Adaptacin a la demanda
La flexibilidad en el nmero de trabajadores de una seccin para adaptarse a las modificaciones de la
demanda se denomina Shojinka. Ello supone la reasignacin de los obreros a las mquinas en funcin de la
tasa de produccin requerida con objeto de incrementar la productividad del proceso. Los requisitos
necesarios para la existencia de Shojinka, son un diseo adecuado de la Distribucin en planta.
Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias
El concepto de Soikufu supone la implantacin de sistemas de sugerencias individuales y de grupos
reducidos, como los crculos de Calidad. Estos constituyen pequeos grupos de 10-12 personas que se
renen peridicamente para discutir aspectos relacionados con su entorno de trabajo que pueden ser
mejorados. La actividad de estos grupos data de hace aproximadamente 25 aos, cuando los fabricantes
japoneses trataban de mejorar la calidad de sus productos en los mercados internacionales.
El control automtico de defectos
El control automtico de defectos (Jidoka) consiste en la utilizacin de equipos productivos con mecanismos
automticos de retroalimentacin que detectan las anormalidades o defectos en los tems fabricados. Cuando
esto sucede, la lnea o la mquina implicada se detiene automticamente o con ayuda de los operarios. Se
eliminan los departamentos de verificacin fuera de la lnea, tanto de productos de fabricacin propia como en
la recepcin de piezas del exterior. Para ello, se realiza un control de calidad efectivo al impedir que las piezas

defectuosas pasen al proceso siguiente. La deteccin de la anomala, en el mismo momento de producirse,

permite modificar inmediatamente las condiciones de produccin hasta corregirla, ya sea manualmente o
mediante un control adaptable en los sistemas automatizados.

V.- Limitaciones y Ventajas del Sistema Just in Time

En el Orden de mencionar algunas limitaciones a la implementacin del sistema JIT, al revisar la literatura y
estudiar los intentos de implantacin por empresas de diferentes sectores como Automocin, Tecnologas de
la Informacin y Construcciones Mecnicas, lo que se observa son ms bien excusas para la no implantacin.
Si se observan los estudios sobre estas empresas los problemas planteados por ellas son entre otros los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Los proveedores no suministran las materias primas en pequeos lotes ni con una periodicidad
diaria.
La lnea de produccin sufre paradas, y la produccin se retrasa constantemente.
Se necesita un software especializado que resulta muy costoso.
Se pierde la pista de los materiales dentro de la fbrica con las rdenes de trabajo y as el control de
las existencias.
Producen en pequeas escalas, por lo que no les interesan estos nuevos sistemas tan complicados.
Deben fabricar en lotes grandes, porque slo fabrican sobre pedidos.
No hay necesidad de modificar sus sistema productivo actual, porque su fbrica ya funciona bien
como est.

Los beneficios que proporciona el sistema JIT ya han sido expuestos a lo largo del estudio y la caracterizacin
del mismo; lo que s se puede resaltar es que, al ser la filosofa de fabricacin Justo a Tiempo un proceso de
mejora continua, las ventajas no se acaban con su aplicacin, sino que habr que buscar y se podrn
conseguir mejoras adicionales durante muchos aos; como dijera su creador Taiichi Ohno el sistema Just in
time es un sistema de mejora continua que se puede decir no tiene techo lmite visible.
VI.- ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
APO: El sistema denominado APO implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para
todos los niveles en la jerarqua de la administracin y en todas las unidades de la organizacin.
La APO es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas fundamentales
en una forma sistemtica y que est conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
La administracin por objetivos se ha usado ampliamente para la evaluacin del desempeo y motivacin del
empleado, pero en realidad es un sistema de administracin.
Este enfoque estimula la autoevaluacin y el autodesarrollo, los subordinados asumen la responsabilidad de
fijar objetivos a corto plazo para ellos mismos y despus los revisan con el supervisor, despus se evala el
desempeo en relacin con los objetivos y principalmente lo hacen los propios subordinados.
Proceso de la administracin por objetivos
El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo activo del Director General, quien le da
direccin a la organizacin. Sin embargo, no es esencial que la fijacin de objetivos se inicie en la cima.
Puede comenzar a nivel de divisin, al nivel del gerente de mercadotecnia o incluso mas abajo.

Al igual que en toda planificacin, una de las necesidades crticas en la APO es el desarrollo y la difusin de
premisas de planeacin consistentes. No se puede esperar de ningn gerente que fije metas o que establezca
planes y presupuestos sin guas de accin.
Consiste en fijar metas al nivel ms alto de la organizacin, clarificar los papeles especficos de los
responsables de lograr las metas y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden
establecer metas para los gerentes de lnea as como para el personal staff. Las metas pueden ser
cualitativas o cuantitativas.
Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administracin, con frecuencia obliga a los
gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus
metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.
1.- Fijacin en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el establecimiento de objetivos es que el
Director General determine lo que l percibe como el propsito o misin y las metas ms importantes para un
determinado perodo futuro.
2.- Clarificacin de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y submeta deben ser la
responsabilidad clara de una persona en particular; sin embargo, al analizar la estructura de una organizacin
con frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita clarificacin
reorganizacin. En ocasiones resulta imposibles estructurar una organizacin en forma tal que un objetivo sea
la responsabilidad personal de alguien.
3.- Establecimiento de los Objetivos de los subordinados: Despus de asegurarse de que los gerentes
subordinados han sido informados de los objetivos generales estrategias y premisas de planeacin entonces
pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos. El superior les pregunta a los
subordinados qu metas creen ellos poder cumplir, en qu perodo y con qu recursos, pero los superiores
tienen la responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados.
4.- Reciclaje de Objetivos: Es difcil establecer objetivos comenzando en la cima y dividindolos entre los
subordinados. Tampoco se deben comenzar desde abajo. Se necesita un grado de reciclaje, por tanto la
fijacin de objetivos no es slo un proceso conjunto sino recproco. La alta direccin puede tener idea de los
objetivos de los subordinados pero seguro cambiarn su aportaciones.

VII.- CONCLUSIN:
En este tema pudimos aprender tcnicas y conceptos manejados en JIT, as como tambin la administracin
de Objetivos, llevndonos al uso de esta herramienta a tener un control de flujo de materiales y proceso
continuos.

VIII.- BIBLIOGRAFIA
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/planeacinycontroldelaproduccion/default.asp

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