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Master M2 sciences du management

Gestion des Ressources Humaines


et Relations du Travail

Mmoire individuel de fin danne

Ralis par Catherine Voynnet Fourboul


Directrice des tudes

Version 2013-2014

voynnetf@yahoo.fr

SOMMAIRE

I.

LE MEMOIRE _______________________________________________________________________ 3
A.
1.
2.
3.

Rle et choix du sujet _____________________________________________________________


Le rle du mmoire ________________________________________________________________
Le choix du sujet et laccs des sources acadmiques ____________________________________
La question de la confidentialit ______________________________________________________

1.
2.
3.
4.

Produire un mmoire _____________________________________________________________ 6


Problmatiser le sujet de faon pertinente_______________________________________________ 6
Analyser en profondeur____________________________________________________________ 11
Discussion ______________________________________________________________________ 21
Propositions oprationnelles ________________________________________________________ 22

1.
2.
3.

Le plan, les formats et la structure du travail_________________________________________


La structure du mmoire ___________________________________________________________
Les mthodes pour vous guider sur la forme____________________________________________
La mise en page__________________________________________________________________

B.

C.

3
3
4
5

23
23
29
29

II. LETUDE DE CAS __________________________________________________________________ 32


III. L'EVALUATION DE LAPPRENTISSAGE ______________________________________________ 33
A.

L'apprciation du travail de l'tudiant par l'entreprise master initial_____________________ 33


Bilan dapprentissage _________________________________________________________________ 33

B.

L'apprciation du mmoire dapprentissage _________________________________________ 33

C.
1.
2.
3.

Conseil pour la soutenance orale dun mmoire ______________________________________


Objectif ________________________________________________________________________
Lexpos (10 minutes)_____________________________________________________________
Questions du jury (10-15 minutes) ___________________________________________________

34
34
34
36

1.
2.
3.
4.

Engagement, Suivi et organisation__________________________________________________


Engagement contre le plagiat _______________________________________________________
Plan de travail Master Initial ________________________________________________________
Plan de travail Master Executive_____________________________________________________
Comment joindre Catherine Voynnet Fourboul _________________________________________

38
38
39
39
40

D.

DCLARATION SUR L'HONNEUR ________________________________________________________ 43


Evaluation CIFFOP Initial ________________________________________________________________ 44
Evaluation CIFFOP Executive _____________________________________________________________ 45
IV. Check list __________________________________________________________________________ 46
Annexe Master 2 Recherche _______________________________________________________________ 48

Les mmoires peuvent tre de diffrente nature selon les cursus au Ciffop : mmoire
dtonnement, mmoire de spcialit ou de groupe, mmoire individuel. Ce document fait tat du
mmoire individuel, mme si le fil directeur est pratiquement le mme pour tous les mmoires.
Une partie est consacre aussi l'tude de cas et aux particularits de sa prsentation.

I.

LE MEMOIRE

Le mmoire individuel de fin danne (ou dapprentissage pour le Ciffop initial) n'est pas
seulement un document que ltudiant(e) peut remettre son entreprise d'accueil afin de
prsenter les rsultats de sa mission. Ce mmoire est aussi un travail universitaire, qui suit des
rgles et qui fait l'objet d'une soutenance devant un jury. A cet effet, il doit resituer la mission
dans le contexte de l'entreprise et prendre du recul par rapport cette mission confie.
Les runions de ladvisory board, au cours desquelles les points de vue des tuteurs se sont
exprims propos des prcdents mmoires, ont permis de retenir un certain nombre de
messages l'attention des tudiants qui sont intgrs la suite. De mme ce guide volue chaque
anne en intgrant les remarques propos des prestations produites par chaque promotion
dtudiants au CIFFOP.
Ce support a pour objet de prciser le rle du mmoire de fin d'anne, la manire d'en choisir le
sujet, la dmarche d'laboration, sa prsentation.

A. Rle et choix du sujet


1. Le rle du mmoire
Le mmoire est lexercice finalisant et intgrant les comptences de ltudiant au cours de son
anne de Master. Il peut s'avrer un lment important du curriculum vitae car il prsente
lavantage dtre crit et doffrir un support communicable ncessitant en consquence, le plus
grand soin quant sa ralisation tant sur le fond que sur la forme.
Le mmoire idal est celui qui satisfait plusieurs parties :
l'entreprise, qui pourra mieux comprendre un problme qui la concerne, et profiter de
lutilit des propositions pour laction
Le jury compos du tuteur et dun responsable acadmique qui attendent un partage
dexprience clair, ancr dans les thories et la pratique.
Le fait dcrire pour ces deux parties ncessite des adaptations de communication aussi bien en
matire de rdaction, que d'expression orale au moment de la soutenance.
Pour les tudiants du master initial
lvaluation
de
lapprentissage
passe
fondamentalement par cet exercice. Si au moment
de la soutenance, les matres d'apprentissage font
tat de leur satisfaction propos de l'action
mene par l'tudiant apprenti, en revanche, le
CIFFOP, les tuteurs ont besoin de comprendre les
raisons prcises de cette satisfaction.

Pour les tudiants du master Executive


On peut aussi faire un parallle avec
l'apprentissage et surtout l'investissement
en temps sur un sujet de rflexion amenant
la prise de recul et la mise en oeuvre d'un
document porteur de sens et communiqu
lors de la soutenance.

Pour les tudiants du master initial


Il peut tre ncessaire d'expliquer l'entreprise
que le travail de lapprenti a un double objectif :
vous amener tre efficace et concret :
votre dmarche doit tre oprationnelle et
utile pour l'entreprise ;
vous pencher sur les rflexions que vous
inspire cette exprience la lumire des
enseignements que vous avez suivis.

Pour les tudiants du master Executive


Les tudiants du Master executive ne sont
pas tenus de communiquer leurs travaux
dans leur entreprise ; nanmoins ils peuvent
partager librement tout ou partie de leur
travail avec les personnes de leur choix. Ils
ne sont pas tenus de produire un mmoire
exclusivement centr sur leur entreprise.

Un mmoire n'est pas un simple compte-rendu, mais un exercice de prise de recul par rapport
une situation concrte.
Il mrite de faire lobjet dune courte synthse dans un CV afin de valoriser lexprience de
lapprenti.
Ce que l'on attend un mmoire, c'est qu'il prenne en compte un auditoire qui n'est pas l'entreprise
o se droule le travail de terrain ou lapprentissage.
Qu'est-ce que la personne qui n'est pas tudiante au CIFFOP peut retenir de l'exprience
de l'tudiant ?
Est-ce que ce qui est dcrit dans l'entreprise constitue la bonne faon de faire les choses ?
Pourquoi ce qui se fait en entreprise lest-il ?
Quel est l'avis de l'tudiant ce propos ?
2. Le choix du sujet et laccs des sources acadmiques
Le choix du sujet est dcisif.
Pour les tudiants du master initial
Deux cas de figure peuvent se prsenter :
l'entreprise vous confie, soit une mission
prcise, soit un ensemble de tches.
Dans la premire hypothse, la mission
constitue l'ossature de votre rapport
Dans la deuxime hypothse, l'ensemble
de tches qui vous a t confi, ne
permet pas de dgager spontanment
un sujet. Dans ce cas, un change avec
votre matre dapprentissage (Ciffop
Initial) peut vous permettre de trouver
un sujet de mmoire. Votre tuteur ou
votre responsable pdagogique vous
aident dans lorientation du choix du
sujet.

Pour les tudiants du master Executive


Pour les professionnels d'entreprise le cas le
plus courant consiste choisir un sujet en
fonction d'un problme rsoudre au sein de
l'entreprise.
Les enseignements font tat de problmes
d'actualit qui peuvent susciter des envies
d'approfondissement et donc des thmes de
mmoire applique l'entreprise.
Lorsque l'tudiant n'est pas en entreprise, il
peut choisir un sujet mergeant lui permettant
d'accrotre son expertise et son employabilit.
Les tuteurs acadmiques et professionnels
peuvent aider trouver un sujet de mmoire.

La consultation des mmoires dj effectus peut aider l'tudiant dans le choix dun sujet. Il est
possible de consulter certains mmoires en ligne partir de la bibliothque du CIFFOP.
Ancienne version

Nouvelle version

http://biblibosquet.free.fr/pmb/opac_css/

http://ciffopexec.fr/documents/
un mot de passe sera attribu

http://biblibosquet.free.fr
login : bosquet - MdP : paris2

La plupart des lments thoriques est accessible lectroniquement :


Banque de donnes acadmiques
internationales
Banque de donnes acadmiques
francophones

<http://search.ebscohost.com/userlogin.asp>
Login : eparis2
Mot de passe : ep409s2
Cairn Accessible sur environnement numrique paris 2
ds lobtention de la carte tudiant

Autres moteurs intressants :


Citeseer
http://books.google.fr/ http://www.auditsocial.org/
AEF (site payant
voir votre entreprise) http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/01-actes-congres.html
Google Scholar
littrature recommande : Harvard Business Review

3. La question de la confidentialit
Pour les tudiants du master initial
La confidentialit peut engendrer des
problmes pour la rdaction du mmoire
individuel. Si tel tait le cas, vous devez avertir
le CIFFOP pour tre assist dans la structuration
de votre mmoire.
Si l'entreprise exige la confidentialit de ce
mmoire, ltudiant(e) doit demander la
transmission par l'entreprise d'une lettre,
l'attention du CIFFOP, prcisant la dure de la
confidentialit ; une copie devra tre insre en
seconde page du mmoire. Seuls les membres

Pour les tudiants du master Executive


Dans ce Master, le choix est de ne pas avoir de
mmoire confidentiel afin de partager les
connaissances.
Dans ces conditions il devient ncessaire :
*dvoquer l'entreprise uniquement de faon
succincte, sans donner trop de dtails ; il s'agit
de faire des choix pour exprimer le contexte de
faon pertinente.

du jury auront accs ce mmoire. Ces


mmoires ne seront pas accessibles la
bibliothque du CIFFOP.
Il est galement prudent de soumettre,
suffisamment longtemps avant la soutenance le
projet de mmoire au sein de l'entreprise et en
particulier au Matre dapprentissage dans
l'entreprise, ceci afin de pouvoir, le cas chant,
le modifier.

*de rendre les crits anonymes ; cela signifie


que des efforts doivent tre faits pour viter
systmatiquement de citer nommment les
personnes ainsi que l'entreprise. Afin de
rintroduire du sens, les propos rapports sont
suivis d'indications propos du statut
pertinent de la personne par rapport la
problmatique. Exemple : (DRH senior, site
sud-est) ou (responsable administratif, 50 ans,
femme)

B. Produire un mmoire
Le mmoire sarticule autour dune premire partie consacre la problmatique d'investigation.
Celle-ci consiste identifier une question centrale qui pose la dynamique de votre mmoire. Les
sous-questions de votre problmatique voluent au fur et mesure de l'avancement de votre
travail. A la suite de la problmatique, vous construisez votre rponse dans une deuxime partie
qui comprend une rflexion mthodologique, une analyse, une discussion et des propositions.
Votre plan de rdaction structure votre dmarche en vue d'une dmonstration.
1. Problmatiser le sujet de faon pertinente
a) Les principes d'une problmatique
Construire une problmatique ne consiste pas faire une suite de rsums de la littrature, mme
si la premire partie du travail consiste gnralement tablir une revue de la littrature .
Construire une problmatique, c'est noncer une srie de questions actives par rapport au travail
demand. Il sagit de personnaliser un thme qui est gnral et vague et de le dynamiser l'aide
d'un questionnement. Cela suppose de poser des questions en s'aidant de ce que les autres ont
dj formul. Cest pour cette raison que lon mobilise une revue de littrature. On sappuie sur
les ides de diffrents auteurs ayant crit des articles ou des ouvrages et galement dexperts
intervenant au CIFFOP ou lors de confrences. Ces ides, vont tre intgres la problmatique,
soit sous forme de citations, soit sous forme de rsums.
Le recours la littrature permet la prise de recul par rapport au terrain. Un risque est possible de
tomber dans le pige du surinvestissement dans la littrature qui consisterait se rfugier dans un
monologue empruntant des thories sans lien avec le terrain. Il faut donc veiller utiliser
seulement les lments qui suscitent un questionnement actif et appliqu au terrain. Cette partie
du travail constitue un exercice slectif, au cours duquel se rvlent les qualits de jugement, de
tri et de conservation de la littrature pertinente.
La question de dpart lie au choix du sujet, alimente la qute de la littrature et le shopping
dides. La revue de la littrature ncessite de faire preuve de vigilance critique l'gard des ides
avances. Il peut tre utile de relever les diffrents points de vue et les contrastes qu'offre une
bonne revue de la littrature. Outre cette prise de recul, un point de vue personnel peut tre
exprim, et une synthse des lments majeurs servant de fondement la rflexion pourra tre

formule.
Une revue de littrature dpourvue de questionnement est inutile, et sans intrt pour les
personnes qui vous lisent. Rappelons quune question commence par une majuscule et se termine
par un point dinterrogation. Lensemble des points dinterrogation permet dapprcier la vivacit
du questionnement attendu dans cet exercice.
La revue de littrature est au service du sujet, elle permet un enrichissement de la pense et en
aucun cas un placage artificiel. Lune des erreurs consiste dvelopper des concepts, sans les
relier un questionnement ; les effets copier coller des concepts entranent le plaquage des
concepts ; lors de la soutenance, certains tudiants ne parviennent pas tayer leur signification.
Il faut rsister la tentation de reproduire des paragraphes entiers car les lecteurs connaissent les
thories et nont pas besoin de les voir reproduites extensivement ; ce qui est fondamental est la
prsence dun questionnement personnel. Lcueil gnral possible est de livrer une revue de
littrature au lieu de produire une vritable problmatique personnelle adapte la situation de
travail et d'apprentissage. Ceci conduit l'impression de journalisme social qui ressort des
oprations de copier coller .
Il ne suffit pas de poser des questions en introduction et de produire dans la partie 1 du mmoire
un expos prsentant de faon plus dtaille les thmes relatifs ce premier questionnement. La
premire partie du mmoire, c'est--dire les 15 ou 20 premires pages comportent un ensemble
de questions qui font cho des faits ou concepts issus de la recherche en gestion.

Exemple de mmoire : responsables RH pour


la premire fois
O chercher dans les thories ?
1- Le thme Gnration Y parce que thme
trs rceptif actuellement en entreprise avec
un grand nombre de recherches dj menes,
2- Mthode en entonnoir :
a. le thme carrire qui est un peu large
pourra tre spcifi davantage,
b. le thme transition de carrire parce que
plus spcifique sera prfr,
c. les travaux de Michael Watkins sur la prise de
fonction seront retenus

Conseils :
1. Rdiger au pralable 2 pages de
questionnement sans utiliser les
thories de gestion.
2. Ensuite dans un deuxime temps,
rechercher les concepts et les
dvelopper pour rapprocher le
questionnement personnel des
rflexions de gestion.
3. Intgrer la rflexion thorique
laquelle vous naviez pas pens au
dpart.
4. Rassembler le tout en lorganisant
de faon quilibre et dynamique.
5. Vous pouvez conserver le
questionnement auquel vous ne
rpondrez pas mais qui enrichit la
rflexion.

b) Les mthodes pour vous guider dans la problmatique

1. On peut par exemple partir des mots qui jouent un rle par rapport la question de dpart
et commencer par dfinir les termes de son sujet. Le recours bref ltymologie, et des
aspects historiques est bienvenu pour donner du sens et de la profondeur.
2. La question centrale que lon pose permet de suivre un fil conducteur tout le long du
mmoire ou de loral. On s'intresse une question centrale : toute cette question et
rien que cette question . On dveloppe ainsi une attitude concentre, ouverte sur un trs
grand nombre de possibilits, mais liminant tout ce qui est inutile ; ce fil conducteur
permet de veiller la cohrence gnrale du plan et des ides. La question centrale
n'apparat gnralement pas immdiatement lorsque l'on travaille sur un sujet. Bien
souvent l'tudiant au fur et mesure de son exprience dans l'entreprise, va tre en
mesure de formuler les thmes majeurs. De ces thmes majeurs peut merger la question
centrale. Le tuteur aide l'tudiant dans la formulation de cette question centrale.
3. Parce que le travail demande un engagement personnel de l'tudiant, il est souhaitable
que celui-ci rflchisse ses propres prsupposs parfois aussi ses valeurs, fasse preuve
dun avis critique par rapport la ralit du phnomne tudi. Parfois ce travail de
rflexion peut produire une remise en cause des ides reues et prconues. Le
prsuppos peut aussi constituer une sorte de propositions mettre l'preuve du terrain,
encore faut-il en prendre conscience et ne pas le laisser au rang d'un prjug inconscient.
L'intrt de rflchir ses prsupposs, est d'activer la prise de recul, et de favoriser
l'ouverture ce qui sera dcouvert en entreprise, tout cela en grant mieux ses motions
grce la dcentration provoque. Le professeur KE Weick faisait travailler ses tudiants
sur leur vision du monde et leurs prsupposs, leur basic assumptions ds les annes 70.
Cet exercice s'avre utile dans une optique de dveloppement personnel dont on connat
la valeur en gestion des ressources humaines.
4. Parce que la problmatique est un exercice de questionnement, elle demande une grande
ouverture, et une prudence face tout ce qui enferme, tout ce qui est normatif. Une
astuce consiste s'interdire d'utiliser les verbes devoir et falloir il convient de ;
si pourtant lors de l'criture, ces verbes apparaissaient spontanment, alors il s'agit de
s'interroger sur les raisons de cet emploi. Bien souvent une telle interrogation permet
d'enrichir la problmatique. Nhsitez pas faire une recherche automatise pour reprer
ces points o exercer votre vigilance. Ces mots sont acceptables uniquement dans la partie
juridique et normative du mmoire.
5. La problmatique est centre sur des questions, qui peuvent utiliser des thories ; c'est la
rflexion en marche, l'expos d'un raisonnement. Les lments thoriques sont relis la
question principale et aident poser d'autres questions. Il s'agit donc de dvelopper la
problmatique par un ensemble de questions qui rebondissent les unes sur les autres. Ces
questions doivent figurer explicitement dans la problmatique. La problmatique est donc
une succession d'expos de faits, d'informations, de questions et d'lments thoriques.
Certains lments thoriques peuvent constituer des rponses aux questions poses. Ils
peuvent aussi susciter d'autres questions. Dans le questionnement, chaque question arrive
aprs une introduction et est entoure d'une explicitation des termes, d'un recours des
thories On s'efforce de traiter la question avec les lments disponibles dans la thorie.
Bien souvent la thorie incite examiner d'autres voies, qui elles-mmes suscitent d'autres

questions. Ensuite chaque autre question peut tre prsente toujours accompagne d'un
contexte informationnel, d'lments de rflexion ou de spculation et ainsi de suite.
6. Les apports des thoriciens et des auteurs divers sont cits fidlement, et identifis
clairement par rapport au reste du texte. Seules les thories qui ont un rapport direct avec
la problmatique sont intgres.
7. Lorsque l'tudiant a l'impression d'tre tellement noy dans l'entreprise quil ne
parvient pas s'extraire de la pratique pour produire une rflexion, il peut gagner en
profondeur, en orientant la problmatique l'aide de questions qui commenceront par
"pourquoi" plutt que par "comment". Il faut toutefois tre prudent, car les questions
commenant par pourquoi ont tendance gnrer une rflexion de type recherche, ce
qui est moins caractristique dun mmoire de type master professionnalisant. Cette
technique est donc manier avec prcaution.
8. Une problmatique de gestion sinscrit dans le registre de la recherche en gestion. Un
effort est donc faire pour rendre compte de ltat de la recherche en gestion au travers
des articles de recherche accessibles sur EBSCO. Ces articles permettent de donner du
fond la rflexion.
9. La gestion des ressources humaines sinspire de disciplines diverses (sociologie,
psychologie, comportement organisationnel, management, droit). Il est possible dintgrer
une perspective juridique dans la rflexion tout en laissant une place suffisante la
rflexion de gestion. Un mmoire ne peut pas tre consacr en majeure partie au droit,
mais linclusion du contexte juridique est apprcie.

Exemple de mmoire : choisir je, nous, ils ?


Les tudiants ont parfois de la peine choisir
quelle personne ils vont sexprimer :
- le nous (sil dcrit plusieurs personnes) a
linconvnient de rendre difficile lexercice de
prise de recul et de distance utile pour
dvelopper un jugement
- le nous reprsentant la personne qui crit
est acceptable mais trs acadmique
- certains commence par je et poursuivent
avec nous : il vaut mieux faire un choix et sy
tenir
- le je permet lengagement et la simplicit.

Conseils : Comment je prsente


mon questionnement ?
Jintroduis ma question par tapes :
1-

Jexpose
des
faits,
des
informations,
des
lments
thoriques (les auteurs)
2Jexplicite les termes,
3Je prsente ma question
4Je
peux
voquer
mes
hypothses ou mes spculations
Je poursuis le travail avec les autres
questions jusqu puisement des
questions

c) Ce que lon peut intgrer dans une problmatique


1. Prsentation du contexte
Le questionnement intervient pour rpondre une problmatique servant lentreprise. Cela
signifie que le contexte sera prsent deux niveaux du mmoire : dans la premire partie la
prsentation de lentreprise fait tat dlments factuels et dclars.
Une prsentation des donnes factuelles sera tablie sommairement avec les donnes cls de
lentreprise permettant de saisir le cadre dans lequel seffectue le questionnement. Ce
contexte est souvent li aux facteurs de contingence tudis en thorie des organisations.
Dans le cas dun mmoire illustrant un cas dentreprise, se pose immanquablement la question
de la prsentation de la culture organisationnelle qui prvaut dans lentreprise accueillant
ltudiant. Cette prsentation peut se faire deux endroits du mmoire : soit dans la partie 1
de la problmatique et dans ce cas ce contexte alimente le questionnement, soit dans la partie
2 de lanalyse.
Si une prsentation succincte de la culture organisationnelle est prfre, elle peut tre
introduite en premire partie titre dillustration du contexte et servir ainsi le
questionnement. A la suite un exemple tir du mmoire de Louise Mertzeisen (2005) qui
illustre ce que peut tre une prsentation du contexte par observation.
Afin de visualiser plus clairement les composantes dune culture dentreprise, il peut tre utile dutiliser une
grille de lecture comme celle propose par Galpin (1996). On obtient alors la reprsentation suivante pour
NESTL France :
Rgles et politiques :
crites, mais disparits des pratiques ;
Peu communiques lensemble des salaris,
culture du secret
Objectifs et valuation :
Fixation dobjectifs ambitieux, mais valuation de la
performance peu dveloppe
Coutumes et normes :
Fondes sur lesprit familial (avec notamment les
colonies NESTL) ;
Style vestimentaire classique
Formation :
Politique trs active (culture NESTL, connaissances
mtier, management, efficacit personnelle, etc.)

Crmonies et vnements :
Lis aux dveloppements de nouveaux
produits
Attitudes de management :
Assez traditionnelles et hirarchiques
Rcompenses et reconnaissance :
Lies principalement lanciennet
Communication :
Principalement descendante
Environnement physique :
Locaux trs fastueux
Structure organisationnelle :
Complexe et clate

Tableau 1: Grille de lecture de la culture d'entreprise de NESTL France

GALPIN T., (1996), Connecting Culture to Organizational Change , HR Magazine, n41, p. 84-90

Cependant ds lors que la rflexion sur le contexte devient plus approfondie, parce quelle
rsulte dune intention de ltudiant procder une investigation plus pousse, parce quelle
fait appel des qualits dobservation et dinvestigation, et surtout la mise en uvre dune
mthodologie et que des commentaires dvelopps et tendus montrent la valeur ajoute
dgage par ltudiant, il est prfrable de positionner ce rsultat dans la seconde partie du
mmoire, ddie lanalyse.
Dautres modles vus en cours ou dans la littrature acadmique permettent de prsenter la
culture dentreprise (Modle de Johnson et Sholes, de Cameron et Quinn etc.).

10

Il est galement possible dans le cas dun mmoire portant sur un projet organisationnel RH de
procder dans la premire partie une analyse stratgique au sens de M. Crozier et E.
Friedberg [1977]. Pour cela le reprage des acteurs, leurs enjeux, contraintes et stratgies
probables peuvent faire lobjet dune prsentation au sein dun tableau qui sera comment.
2. Le pr-diagnostic
Un pr-diagnostic peut tre inclus dans la problmatique. Ce pr-diagnostic est le relev de
constats, cest--dire des lments de base du problme travailler. Il sert justifier lampleur
et la pertinence de la problmatique mais aucunement rpondre la question ; cest
pourquoi on le considre comme un pr-diagnostic dont lobjet est de cerner et positionner la
question de recherche. Par exemple pour un mmoire portant sur le management des experts,
on relvera le nombre dexperts, leur localisation, les lments connus ou inconnus dans
lentreprise, les incidents de gestion (dpart dexperts, difficult de recrutement). Le prdiagnostic aide prciser la nature du problme au regard du terrain de lentreprise.
En rsum
La partie problmatique rassemble les informations suivantes :

Une introduction avec une question centrale de recherche


La justification de limportance de la question, de sa pertinence
Des sous-questions alimentes de rfrents thoriques
Des hypothses tester
La dfinition de tous les termes du titre du mmoire
Une prsentation du contexte et un pr-diagnostic permettant de donner du
corps la question centrale

2. Analyser en profondeur
Lanalyse constitue loccasion de dmontrer la valeur ajoute de ltudiant. La partie analyse
comprend une sous-partie ddie la mthodologie et une sous-partie ddie au diagnostic.
a) La mthodologie
1. La recherche dinformation pertinente ncessite de linitiative de la part de ltudiant, et il
est important de faire tat de cette initiative au travers dune sous-partie consacre la
mthodologie. Ltudiant montre ce quil a mobilis pour pouvoir rpondre la
problmatique et accder aux informations pertinentes. Il sagit dune vraie valeur
ajoute et de la preuve dun vrai travail personnel. On peut par exemple procder par
observation ou recueils dinformation, ou par action. Cela concerne toute une palette de
possibilits : recueil de donnes dans lentreprise, travail sur documents, constitution dun
chantillon des acteurs significatifs par rapport la question de recherche, laboration
dun guide dentretien ou dun questionnaire, recueil dinformations lors du
fonctionnement en quipe projet, modalits des entretiens ou des passations de

11

questionnaires, mthode dobservation et analyse du journal de bord. Il s'agit galement


dexpliciter la nature des liens entretenus avec l'objet de recherche. Les instruments
construits par ltudiant figurent en annexe et permettent dvaluer la validit du travail.
Dans le cas des personnes qui travaillent en quipe projet, on reprera tous les acteurs
contributeurs de lquipe, on prsentera un tableau avec ces diffrents acteurs et le rle
accompli, les modalits de temps afin de bien comprendre comment sarticule le travail de
ltudiant par rapport celui des autres.
2. La mthodologie concerne aussi laction mene par ltudiant durant ses missions, le
travail oprationnel de ltudiant ; c'est--dire la traduction oprationnelle des aspects
thoriques relats dans la premire partie du mmoire. Il est extrmement important
d'expliciter ce qui est fait par l'tudiant en entreprise. Cela peut tre rsum brivement
en une page de synthse laide dun schma, en prenant en compte le temps, les
objectifs et le lien avec la rflexion propre au mmoire.
3. Lorganisation fait partie des mthodes permettant une laboration correcte du travail.
Vous devez rdiger des notes de travail (compte-rendu d'entretiens, rflexions
personnelles...) et des notes de lecture. Lemploi dun carnet de bord est utile, vous y
consignez mthodiquement : la date de prise de note, le titre synthtisant la suite, les
rfrences bibliographiques de louvrage ou de larticle, des extraits de texte qui
alimentent votre questionnement. Vous pouvez consigner la fois les notes de lecture et
les notes de travail dans le mme carnet de bord, pagin et index de faon retrouver
facilement linformation utile la rdaction du mmoire. Il est possible davoir recours un
dispositif lectronique.

Extrait de mmoire
Les premires runions sur les Comits ont eu lieu dbut
2010. Ces runions taient pilotes par les quipes de
Talent Management, qui taient lorigine du projet, et par
des consultants du Cabinet Hay Group, qui a t choisi pour
travailler sur la logistique appliquer pour mettre en
oeuvre efficacement ces comits pour lensemble des
mtiers du groupe. Jy ai donc assist, et en parallle jai
travaill sur llaboration des livrables qui taient demands
pour
la prparation de ces Comits, et que je dcrirai dans la
partie suivante. De part la confiance qui ma t accorde
par lensemble de lquipe, jai donc pu, pendant 6 mois,
observer de prs les allers-retours entre les patrons de
mtiers et les RRH, la complexit des processus de dcision
lors de limplmentation dun tel projet, la difficult pour
les uns et les autres de se mettre daccord sur les
dfinitions, les livrables et sur lorganisation mme des
comits Cette exprience riche ma donn envie de traiter
de ce sujet en apportant un regard critique au vu de la
revue de littrature que jai pu faire et de mes expriences
dans dautres groupes internationaux.

12

Conseils : Que mettre dans la partie


mthodologie ?
1-

Lensemble de mes missions


sous forme de synoptique dans le
temps
2Un focus sur tout ce que je fais
sur le terrain pour rpondre aux
questions de la partie 1
On doit avoir compris comment je my
prends pour rpondre aux questions de la
partie 1
Comment je vais pouvoir assurer dobtenir
de bonnes informations, des faits fiables
Distinguer ce qui est de lordre de ma
mission (partie rduite) et de lordre des
rponses mes questions (partie
approfondie)

3. Le guide dentretien (ou le questionnaire dans le cas dune mthode quantitative)


Les tudiants ont la possibilit de choisir de recueillir des informations en vue dune
comparaison au moyen dentretiens, pour cela il est utile de construire un guide
dentretien. Un guide dentretien est un instrument servant recueillir les informations
ncessaires pour rpondre la problmatique selon le dispositif mthodologique qui a t
labor. Le guide d'entretien se construit partir de la problmatique, et des informations
que l'on veut obtenir. Les informations recueillies feront ensuite l'objet d'un traitement le
plus souvent compar et d'une analyse.
a. Un guide d'entretien comprend une premire partie visant prsenter l'objet de
l'entretien la personne qui va accepter de rpondre. Il s'agit du discours qui sera
formul en guise d'introduction de l'entretien, le plus souvent afin de prsenter la
personne qui va raliser l'entretien, ainsi que ses objectifs gnraux, les prcautions
dontologiques auxquelles elle s'engage vis--vis du rpondant. L'intrt est de
susciter la confiance du rpondant.
b. La deuxime partie est consacre au questionnaire, qui comprend une srie de
questions ouvertes mnageant de grands espaces pour faciliter la prise de notes
manuelles lors de l'entretien. Les questions sont construites de manire faciliter
l'expression du rpondant, les qualits de sa rflexion, l'exactitude de ce qui sera
rvl. La mise en confiance est un lment fondamental qui ncessite tout un
savoir-faire dans la formulation des questions. Il existe quelques rgles, comme par
exemple, viter au dpart les questions risquant de trop impliquer le rpondant,
commencer par des questions plus gnrales, formuler les questions en demandant
les autorisations : pouvez-vous me dire : , j'aimerais savoir . Une srie de
mots cls peut figurer la suite des questions gnriques, afin d'aider l'tudiant
formuler des relances au cas o certains thmes n'aient pas t spontanment
voqus par le rpondant.
c. Dans une troisime partie, figure une fiche signaltique, prcisant les lments
signaltiques du rpondant qui ont de l'intrt par rapport la question de
recherche et qui peuvent tre par exemple : le nom le prnom, le statut,
l'appartenance une association une entreprise ou un site, la fonction,
l'anciennet dans le poste ou l'entreprise, le genre, l'ge, la situation familiale etc..
2. Un guide d'entretien peut tre test auprs de deux ou trois personnes, afin de vrifier si
des ambiguts de comprhension apparaissent et de procder un amnagement dans la
formulation des questions par exemple.

13

Figure 1 Prparation guide dentretien : exemple portant sur la communication

3. Selon le type de rpondant, le guide d'entretien peut prendre des dclinaisons variables.
Ainsi, un guide d'entretien peut intgrer non seulement des questions mais aussi des
apports, pouvant servir de sollicitation dans le cheminement de pense du rpondant.
Lorsque la constitution de l'chantillon prvoit d'interroger une population de dirigeants
par exemple, l'tudiant se trouve face une certaine difficult pour ngocier l'acceptation
du dirigeant se livrer un entretien. Certaines personnes disposent de peu de temps
pour rpondre, il s'agit donc de construire son intervention en rflchissant aux apports
possibles pour le rpondant, afin non seulement de l'inciter accepter l'entretien, mais
aussi de fournir de la matire partir de laquelle faire ragir le rpondant. Certains
lments thoriques peuvent constituer une sorte d'agrment au guide d'entretien. Par
exemple, un entretien portant sur un sujet de management international, peut inclure des
modles thoriques comme l'attitude des siges envers les filiales de Perlmuter, un
entretien de gestion des ressources humaines, peut inclure la matrice dUlrich, un
entretien sur la communication organisationnelle, peut utiliser la thorie de la richesse des
mdias etc. Ces modles peuvent tre prsents de faon synthtique et image. Les
rpondants ont l'impression que cette faon de prsenter les aide mieux prendre du
recul par rapport leurs pratiques, et ventuellement peuvent leur servir de grille de
dcodage activable le moment venu. Naturellement cet apport thorique constitue une
trs faible part dans le temps consacr l'entretien. L'tudiant peut galement utiliser des
lments concrets qu'il a relevs dans l'entreprise pour servir de base de discussion avec le
rpondant.
4. Dans les bonnes pratiques releves propos des mmoires, on remarque que les tudiants
qui ont fait l'effort de se mettre la place des personnes, de faire preuve d'empathie, ont
dvelopp une meilleure intelligence des situations.
5. Des reformulations neutres reprenant les dernires expressions employes par le
rpondant peuvent tre utilises, de mme des relances peuvent tre prvues lors de

14

l'entretien pour aider le rpondant aller plus loin comme par exemple : Pouvez-vous
me donner des exemples de cela ? qu'est-ce qui vous fait dire cela ? que voulezvous dire exactement par l ? . Les questions de relance peuvent galement servir
recentrer le l'entretien.
6. Parmi les questions de fond, on peut distinguer les questions relatives des faits passs ou
prsents, et celles relatives des lments souhaitables ou des lments de prospective,
d'avenir ou d'idal. Ce dernier type de question stimule l'imagination du rpondant. On
obtient typiquement ici des rponses auxquelles on n'aurait pas accs avec les seules
mthodes d'observation. L'cart entre la ralit et l'idal peut servir de terrain de
rflexion lors du travail sur les propositions.
Exemple des grandes lignes directrices dun guide dentretien portant sur la professionnalisation
des animateurs de la qualit de vie au travail dans une grande entreprise.
Guide dentretien :
Question de contexte :
Pouvez-vous me dire comment le projet de QVT (qualit de vie au
travail) est peru sur le terrain ?
Questions sur les comptences des managers :
Quelles sont selon-vous, les comptences-cls qui sous-tendent une
posture qualit de vie au travail de la part dun manager ?
Il peut sans doute exister des situations durant lesquelles ces
comptences cls viennent manquer. Pourriez-vous men parler ?
A votre avis, que peut-on faire afin de combler le manque dans les
comptences-cls des managers pour promouvoir la qualit de vie
au travail ?
Quel retour dexprience pouvez-vous formuler propos des
formations destination des managers ?
Questions sur les comptences des animateurs qualit de vie au travail
:
En quoi la politique QVT vous aide en tant quanimateur ? (Amont,
aval, souhaites)
Quattendez-vous en matire de dveloppement des comptences
dans vos missions danimateur QVT ?
4. L'chantillonnage
L'chantillonnage peut prendre des formes trs variables comme l'indique le tableau en
annexe. En fait, lorsque l'on choisit un chantillonnage, il est extrmement important de
comprendre et de faire le point sur ce qui guide le choix. Les critres retenus permettront de
mettre l'accent sur la validit ou la fiabilit du travail. Un tableau des personnes interroges,
prcisera leur fonction et tout lment permettant de donner de la valeur lchantillon
retenu. On vitera de citer nommment les personnes qui ont accept de rpondre, mais on
fournira des lments permettant de comprendre la nature de lchantillon.
Ltudiant fait un effort de rflexion pour choisir les critres et variables permettant de dcrire
lchantillon sans dvoiler les anonymats comme le tableau lillustre la suite.

15

Fonction
#1

Consultant Interne

#2
#3
#4
#5
#6
#7
#8

Consultant Interne
Consultant Interne
Charg de mission
Consultant Interne
Charg de mission
COREP
Consultant Interne

Anciennet dans le
Rseau

Zone Gographique
Provence-Alpes-CteDazur
Alsace
Haute et Basse Normandie
Lorraine
Paris Rive Gauche
Languedoc-Roussillon
Loire-Atlantique
Rhne Alpes

3 ans
3 ans
3 ans
6 mois
3 ans
2 ans
1 an
3 ans

Genre
Femme
Homme
Homme
Femme
Femme
Femme
Homme
Femme

Tableau 2 : Echantillon des rpondants

Approche quantitative
Pour ceux qui auront recours un traitement quantitatif de donnes, il sagit de produire une
description du questionnaire, du processus et des engagements :
- Questionnaire : confection
Adress tous les salaris ou un chantillon reprsentatif (ge, niveau
hirarchique, fonction)
Questions organises dans une logique, ouvertes / fermes, neutralit, de facile
complexe
- Processus
Prsentation de lorganisme traitant, des objectifs
Tester le questionnaire
- Engagements
Respecter lanonymat
Restituer les rsultats

Lanalyse des donnes qualitatives


Si vous retenez lanalyse de donnes qualitatives, vous pourrez oprer selon la mthode la suite.
Ces oprations proposes ne seront sans doute pas intgralement retenues et employes. Dans ce
cas vous prciserez vos choix danalyse.
Lanalyse des donnes qualitatives

Ecrire le rapport danalyse

Principalement deux oprations sont mener :


Relire les donnes
Relire
chaque
transcription
en
simprgnant du sens global
faire un rsum trs concis (gros titre)
de chaque entretien (ou de chaque
rpondant si entretien de groupe) et
produire une analyse globale
Catgoriser le corpus
Reprer les thmes, sous-thmes

16

Faire un rsum des points significatifs


ex prsenter lanalyse globale de
chaque entretien ou rpondant ou
discussion de groupe
Produire un rapport structur selon la
catgorisation
Produire un schma des relations entre
catgories (arborescente)
Commenter ce schma
en
dfinissant
chaque

(appels des catgories)


par leur
frquence, leur pouvoir de sens
Faire merger des catgories au fur et
mesure du codage
Chercher donner une dfinition des
catgories
Comparer les catgories et verbatim
relis, faire des interprtations
Organiser les catgories de faon
arborescente et rviser ces catgories
(sens et positionnement dans larbre
des catgories)
Dtecter les catgories cls
Trouver les liens entre les catgories
cls et les autres

catgorie
en incluant des extraits
dentretien (verbatim : veiller
anonymiser le verbatim si
besoin)
en spcifiant les fonctions du
rpondant la fin de la
citation
tablir un tableau de frquence crois
entre rpondants et catgories cls et
le commenter
Se centrer sur la (ou les) catgorie-cl qui a
merg
La reprer (souvent le plus frquente,
la plus charge de sens)
Dfinir les liens quelle entretient avec
les autres catgories
Produire des schmas, cartographie
pour aider la reprsenter

La mthode par les entretiens met laccent sur la richesse et lauthenticit des narrations. Elle
demande des qualits pour lauditeur : couter, comprendre, analyser, rendre compte
exactement.
5. Les critres dvaluation
La mthodologie appelle aussi une interrogation sur les critres choisis par ltudiant et sur leur
atteinte probable. Deux ensembles de critres se distinguent selon que lon adopte une approche
objective ou subjective.
Lobjectivit

Souvent propres aux mthodes quantitatives qui poussent s'interroger sur la question de
lobjectivit, lobjectivit rfre lide que tout dans lunivers peut tre expliqu en termes de
causalit ; en psychomtrie (tests et mesure), lobjectivit se rsume en deux composants : la
fiabilit et la validit. La fiabilit est le degr de constance des rsultats dune mesure quels que
soient le lieu et le temps. La fidlit est le degr auquel les rsultats sont indpendants de
circonstances accidentelles de la recherche. La validit est le degr dexactitude de la rponse. La
validit est le degr auquel les rsultats sont interprts dune faon correcte. Les sciences
sociales reposent la plupart entirement sur les techniques qui assurent la fiabilit et non la
validit qui nest pas possible datteindre vritablement. Toute mesure est certains degrs,
suspecte.
Ces critres peuvent vous tre opposs dans un autre cadre, par exemple la CGT critiquant le choix
fait par le DRH dune entreprise de faire appel un cabinet de consultant spcialiste et utilisant
une technique de recueil non scientifique en vue dvaluer le stress.
La subjectivit

En recherche qualitative dautres critres peuvent tre mobiliss :

17

Figure 2 Critres dvaluation approches subjectives


Ces critres peuvent tre ainsi explicits :

Crdibilit
Familiarit avec sujet
Les donnes suffisantes pour
justifier les affirmations
Comparaisons
systmatiques
entre observations et catgories
les catgories couvrent une
grande range dobservations
empiriques
Liens forts et logiques entre
concepts et donnes
Prsentation
de
preuves
permettant une valuation
indpendante

Originalit
Catgories nouvelles, fraiches
Conceptualisation

valeur
ajoute par rapport aux donnes
Signification gestionnaire et
thorique
Retour thorique et pratiques
(dfi,
prolongement,
raffinement)

Rsonnance
Les
catgories
dcrivent
lexprience tudie
Les significations admises sont
rvles
Liens entre institutions et
individus
La GT est confirme par les
participants

Utilit
Lanalyse
offre
des
interprtations
utiles
aux
participants
Les
catgories
analytiques
suggrent des processus
Des recherches futures peuvent
tre suggres
Le travail contribue la
connaissance et un monde
meilleur

Les biais

Les biais sont des types derreurs susceptibles dintervenir diffrentes tapes du processus
danalyse. Silverman (1993) distingue deux erreurs communes en recherche qualitative, les erreurs
de type I ou II, compltes par la possibilit dune erreur de type III (Flick, 1998). Lerreur de type I
18

est de considrer, tort, une affirmation comme vraie, (lerreur la plus commune). Il sagit par
exemple de considrer tort linfluence dune variable (alors que cette influence dcoule
dune variable intermdiaire non dcele), de considrer une causalit entre deux phnomnes
sur la simple observation dassociations rcurrentes. Lerreur de type II est de rejeter une
affirmation ou une relation vridique. Lerreur de type III consiste se poser les mauvaises
questions.
D'autres exemples de biais ont permis de reprer :
lillusion holiste Huberman et Miles [1991] (accorder aux vnements plus de convergence
et de cohrence quils nen ont en ralit en liminant les faits anecdotiques)
le biais dlite (surestimer limportance de donnes provenant dinformateurs clairs, bien
informs, de statut plus lev, et sous-estimer celle de donnes provenant dinformateurs
difficiles manier, plus confus au statut moins lev.
La proccupation principale pour l'tudiant consiste minimiser les biais de recherche inhrents
au temps, lespace ou sa propre personne. Comme le suggrent les trois erreurs types, le plus
important est de prendre conscience de ces diffrents biais susceptibles daltrer les rsultats,
voire de les expliciter.
Dautres critres peuvent tre pris en compte comme la triangulation, la plausibilit slective,
lacceptation interne que vous retrouverez en annexe.
En rsum
La sous-partie mthodologie rassemble les informations suivantes :

Rappel de la question centrale de recherche et lien avec le dispositif de


recherche
Choix de la mthode de recueil des informations (observation, participation
des runions, analyse de donnes, entretiens individuels, entretien de groupe,
questionnaires quantitatifs, combinaisons de diffrentes mthodes).
Echantillonnage avec prcisions sur les personnes (observes ou interroges) :
fonction, date du recueil dinformation, tableau par catgorie dacteurs, effectif
(rfrence la population totale notion de reprsentativit pour le
questionnaire quantitatif).
Echantillonnage sur les pices et documents servant de support lanalyse.
Si confection dun processus de recueil dinformation : justifier la forme et le
fond de cette construction dans la partie mthodologie et mettre en annexe le
produit achev.
Nature des donnes recueillies (modalit denregistrement, texte intgralement
ou partiellement retranscrit, journal de bord, images, vido, notes chaud,
compte-rendu etc..).
Analyse des donnes : mthode retenue (analyse thmatique, analyse par
catgorie dacteur, tableau et matrice, liens entre concepts, grounded theory
etc), utilisation de logiciel (tableur, nud*ist6 ou 8, SPSS etc).
Biais possibles et limites.

19

b) Diagnostic
Dans la sous-partie diagnostic on procde des constats de multiples faons, par exemple par
comparaison, par mise en perspective des questionnements de la problmatique rapproche des
lments relevs sur le terrain. On peut tablir un sociogramme, une grille danalyse stratgique,
des comptes rendus thmatiques dentretien, une organisation des faits observs etc C'est
partir de cette analyse que la partie des recommandations et des propositions pourra tre
vritablement argumentes.
Une analyse thmatique sert de structure au diagnostic. Pour cela il faut se rapporter au travail sur
le codage axial travaill en cours, et dont le maniement est facilit grce lanalyse de donnes
qualitatives assistes par ordinateur, et des logiciels NUD*IST, QDA Miner, tlchargeable
gratuitement durant 30 jours. Le choix de la structuration de cette analyse est libre. On peut par
exemple identifier des axes thmatiques et des sous-thmes permettant de structurer le travail.
Les ides fortes sont avances avec des lments de justification. Il est souhaitable par exemple
par exemple, d'intgrer des lments de l'exprience pour nourrir cette justification. On peut
introduire des verbatim des personnes interroges ou dcrire des situations dont on a t
observateur. Les verbatim lorsquils sont longs doivent tre prsents en exergue (avec une marge
gauche et droite plus resserr par rapport au corps du texte, et en italique, suivi dune rfrence
faite la personne qui sexprime (le critre dpend de ce que ltudiant veut dmontrer ; cela
peut tre son nom, sa fonction, sa localisation, son sexe, son ge). Lampleur des verbatims doit
tre quilibre par rapport au reste du texte (pas plus du tiers dans un page par rapport au reste
du texte). Les verbatim peuvent faire lobjet de commentaire.

L'tudiant veillera sastreindre minimiser les risques denvahissement ou de


dvoilement de la vie prive des personnes. Les tudiants sont des htes dans les espaces
de l'entreprise : leurs manires doivent tre convenables et leurs codes thiques
respectueux ; ils rflchissent la faon de protger les personnes.
Les Verbatim cits par exemple, peuvent faire tat du nom des personnes avec leur
accord. Dans le cas contraire, il faudrait veiller rendre anonyme les citations.

Bien souvent dans la partie des rsultats figurent des citations, graphiques, tableaux. Il s'agit de les
commenter, comme si les informations contenues dans ces citations graphiques et tableaux
taient insuffisantes pour en expliciter le sens. Leur vertu est une prsentation synthtique. De
mme lorsquun tableau est une conception de l'tudiant, il est important de le mentionner afin
de souligner sa valeur crative. S'il s'agit d'un tableau d'une autre source, on mentionne son
auteur. On peut aussi s'inspirer d'une source et la modifier, dans ce cas on mentionne la source et
le fait que le document a t augment.
Faire la distinction entre les informations, rflexions, critiques et analyses produites par l'tudiant
et celles venant de l'extrieur (avis de la DRH et autres...) permet au lecteur de mieux situer ce qui
relve de la pratique gnrale et ce qui relve de la rflexion et de l'apport particulier de
l'tudiant.

20

Lorsquune personne de lentreprise accepte de rpondre un entretien, elle donne de son temps,
de son nergie et mrite ce titre des gards de la part de ceux qui fonderont leur analyse sur ce
tmoignage. Il arrive que les tudiants considrent ne pas obtenir toutes les informations
ncessaires la mise en uvre de lanalyse. La rflexion mthodologique peut aider pallier cet
inconvnient : par exemple en interrogeant dautres personnes, en observant dautres situations,
en multipliant les sources et les regards. Il nest pas juste de reprocher aux personnes interroges
le fait de produire des informations biaises ou contradictoires. Si malgr les efforts de
dploiement mthodologique, il ressort que les informations ne permettent pas une analyse
claire, alors il vaut mieux faire tat des questions prcises que suscitent les dfauts dinformation.
Le propre de lanalyse est certes dapporter des rponses aux questions de la problmatique, mais
limpossible nul nest tenu. Tout acteur peut conserver pour lui des donnes, des perceptions,
des ressentis sans que cela nentraine de blme. Et sil savre un flou dans les informations
recueillies, la meilleure parade est de sobliger rflchir en mobilisant des thories, en
produisant des hypothses et dautres questionnements. Cette vacuit nest pas un espace
redouter mais au contraire un terrain dentrainement dynamisant la rflexion.
Les benchmarks qui consistent se renseigner sur ce qui se fait dans les autres entreprises,
peuvent tre intgrs condition qu'ils s'appliquent ce qui se passe dans l'entreprise (niveau de
contexte comparable). Egalement la partie consacre aux benchmarks est succincte car le lieu
privilgi de linvestigation est lentreprise. Le benchmark peut clairer les pratiques extrieures
(triangulation) afin de situer ce que fait lentreprise et vous aider trouver des ides novatrices.
Cependant le fait de produire un benchmark ne dispense pas dune analyse en profondeur de ce
qui se passe dans lentreprise. Lerreur frquente est dutiliser un benchmark pour sexonrer de la
comprhension et de lanalyse de la situation en entreprise. Sil ne participe pas de la
comprhension directe du cas de lentreprise, le benchmark devient inutile et contreproductif
puisquil vous fait perdre un temps prcieux. Il est prfrable de mettre le benchmark en annexe
et dintgrer la synthse de la comparaison (1 page maximum) dans le mmoire. Avant tout on
attend une attention centre sur le cas de lentreprise.
Le processus mis en uvre par dautres. Parfois lapprenti (ou lexecutive RH) travaille sur un
projet ou un processus dont il nest pas le seul maitre duvre : soit parce quil prend un projet en
cours et que dautres personnes lon lanc, soit parce quil a recours des consultants externes
soit parce quil intervient loccasion dun travail en quipe. Faire la part de sa production et de
celles de ses cocontributeurs permet dvaluer la valeur ajoute en tant que contributeur
individuel et aussi les effets de synergie de groupe. Lorsque lon fait appel des consultants. Une
analyse de la mthode initie et employe par le consultant permet de contrebalancer une
implication plus faible dans le faonnage du projet par ltudiant . Il sagit de trouver les moyens
de prouver sa valeur ajoute soit dans laction (concevoir et faire), soit dans lanalyse critique
(faire preuve de discernement), soit dans les effets relationnels (en particulier dans le travail en
quipe) selon les fondamentaux des 9 rles de Belbin.
3. Discussion
La discussion permet une expression assez personnelle, au cours de laquelle on confronte
lensemble des faits et ides, soit sous forme dun retour sur la littrature, soit sous forme de
critique et commentaire. La discussion permet davancer des rponses la problmatique, parfois

21

daller plus loin, de soulever dautres questions et aussi de prsenter les limites du travail effectu.
Il sagit de commenter les rsultats du terrain, dapporter du sens, galement de synthtiser. C'est
dire de reprendre les ides principales recueillies lors du travail sur le terrain, si possible en les
reliant soit la littrature, soit sa propre exprience personnelle. Les rsultats sont discuts,
c'est--dire mis en perspective de plusieurs faons :
1. On confronte les rsultats observs, les pratiques engages par l'tudiant ou par des
personnes dans l'entreprise avec les lments dont il a t question dans la
problmatique ; on distingue les points auxquels on a pu rpondre et ce qui reste flou
2. cette confrontation entre thorie et pratique permet une prise de recul, un regard
critique ; bien souvent cette dmarche facilite l'mission de propositions oprationnelles
3. Lorsque l'tudiant se trouve face un paradoxe, il n'a pas s'en effrayer, et le passer
sous silence, tout au contraire, le paradoxe constitue bien souvent un point de dpart
une rflexion riche, profonde. Le paradoxe invite adopter une attitude de prise de recul,
une sorte de position mta par rapport aux lments contradictoires. Le paradoxe peut
constituer le coeur de la problmatique, ou tout au moins une piste stimulante pour le
gestionnaire qui va pouvoir montrer sa capacit rsoudre des problmes.
4. Propositions oprationnelles
A l'issue de ce travail, on attend du gestionnaire qu'il tablisse des propositions oprationnelles.
Le gestionnaire la diffrence dautres disciplines plus descriptives a cur de rflchir dans la
perspective de lefficacit.
Ce souci de lefficacit pour lentreprise, est dj prsent dans la faon dont il problmatise son
questionnement, et naturellement encore dans les propositions quil formule.
On s'applique les justifier et on vite dans la formulation des expressions suivantes : "il faut
que", "les entreprises doivent...".
Pour alimenter le caractre opratoire que revt lexercice en perspective de vos missions futures
voici deux remarques de Younger & alii1 :
The obvious questions are "should we, must we, can we, and will we?" The data
needed to make the case is both a careful review of external and competitive
trends, and a clear picture of the current capability of the organization...
The HR coaching role in branded talent development has four essential
characteristics. First, consistent with building the business case and leading
change, is the role played by HR in providing a "mirror of reality" to company
executives. Here is where we stand, the gap, and the consequences of closing the
gap or allowing it to remain in place. Here is what is required of them and their
organization.

Younger J., Smallwood N., Ulrich D., Developing Your Organization's Brand as a Talent Developer, HR. Human
Resource Planning. New York: 2007. Vol. 30, Iss. 2; pg. 21-30

22

Il est attendu que l'tudiant fasse preuve d'un regard critique non seulement sur les pratiques qu'il
observe, mais galement sur son action proprement dite, ceci afin de se positionner dans une
posture de propositions pour l'action.
Les tuteurs attendent que l'on voit pas l'individu derrire le sujet , que les tudiants prennent
suffisamment position. Les apprentis ont parfois des difficults s'engager personnellement, par
souci de ne pas dplaire leur matre d'apprentissage et l'entreprise plus gnralement, qui
pourra leur fournir un emploi l'issue de leur contrat d'apprentissage. Ils sont brids dans leur
expression. Ces peurs ont pour consquence une tendance fournir un travail neutre, voire
soporifique qui correspond la norme qu'il croit que l'entreprise attend deux. Ce qui est attendu
au CIFFOP en revanche, est un exercice de conviction des apprentis. Ltude de cas et la
soutenance orale offrent des occasions de s'exprimer plus librement. Le mmoire constitue le
dernier exercice clturant le parcours universitaire de l'tudiant et il doit ce titre tre considr
comme son chef-d'oeuvre et rpondre des critres d'excellence. Pour cette raison, l'apprenti n'a
pas le droit de ne pas s'investir. On attend non qu'il procde par description comme s'il tait un
observateur en retrait, mais au contraire c'est sa position d'observateur participant la vie de
l'entreprise, et sa contribution qui sont attendues.
En rsum
La partie terrain rassemble les informations suivantes :

Une sous-partie ddie la mthodologie


Une sous-partie de diagnostic dcoulant des engagements de la mthodologie.
Cette sous-partie comprend une analyse thmatique avec des illustrations du
terrain (verbatim, document, observation, tableau de comparaison) et des
interprtations avec un rsum
Une discussion (si elle na pas pu tre intgre dans la sous-partie diagnostic) ou
une synthse qui opre un retour thorique et une rponse la problmatique
Des propositions pour laction (qui sont argumentes en fonction de ce qui
prcde soit point par point soit en prambule avec un fil directeur).

C. Le plan, les formats et la structure du travail


De faon gnrale, le mmoire comprend : une introduction, la position du problme et sa
situation dans l'entreprise, son analyse conceptuelle, thorique et pratique base sur une
recherche bibliographique, la formulation de vos hypothses ou l'exposition de la dmarche suivie
pour le rsoudre, les travaux raliss pour l'entreprise et les rsultats auxquels vous parvenez, une
conclusion. En ce qui concerne la construction du plan, il est attendu de montrer la progression du
raisonnement.
1. La structure du mmoire
La prsentation de votre mmoire doit tre standardise avec rigueur afin de guider vos lecteurs
au moyen d'une structure claire et solide.
Elle comprend :

23

Page de couverture
Avant-propos, remerciements

Explicitation visuelle
Espace
de
personnalisation :
les
remerciements constituent votre carte de
visite relationnelle mais aussi personnelle.
Navigation
Questionnement, dmarche
Dveloppement
Rsultat, porte
Navigation

Sommaire
Introduction
Corps du mmoire
Conclusion
Index des noms et auteurs,
liste des tableaux, figures
Liste des sources (bibliographie)
Ancrage thorique et pratique
Table des matires (dtaille)
Structure, navigation
Un rsum en franais une demi page Objet, synthse, porte
un abstract en anglais
+ liste des mots-cls (au dos)
Tableau 3 : les diffrentes parties du mmoire

1 - La page de couverture
Elle est identique la page de garde et comprend les mentions reportes titre de modle page
suivante. Ces mentions doivent tre portes strictement dans lordre et le format du modle.
Voir ci aprs ->

24

Universit Paris II Panthon Assas

CIFFOP Promotion 20xx

Titre du mmoire
Mmoire individuel pour lobtention du Master professionnalisant en
Gestion des Ressources Humaines et Relations du Travail
Prnom et NOM de lauteur
(en Minuscules) (en MAJUSCULES)
Date de soutenance

(Image facultative)

Eventuellement, la
mention trs visible
"Confidentiel"
si l'entreprise en fait
la demande.

Tuteur professionnel :
(Matre dapprentissage : pour le Ciffop initial, Tuteur acadmique pour le Ciffop executive)
Membre du jury :

25

2 - Avant-propos/ remerciements
La prface est un lment personnel, facultatif qui peut servir remercier des personnes, dire la
raison de son intrt pour le sujet, expliquer pourquoi certaines choses nont pas t faites, offrir
un guide de lecture, expliquer quel public on sadresse
Le lecteur examine gnralement cette partie qui lui sert dlment dapprciation de la
personnalit, ou du contexte du travail. La rflexion sur les remerciements est loccasion de faire
acte de gratitude envers tous ceux qui ont pu vous aider accomplir votre mmoire. Il est dusage
de remercier en premier lieu les membres de votre jury pour leur prsence et galement les
tuteurs. Vous pouvez prciser la nature de laide apporte par les diffrentes personnes.
3 - Le rsum
En quatrime de couverture, soit au dos du mmoire, figurent le rsum et la liste des mots-cls.
Le rsum reprend le titre du mmoire, les principaux lments de contenu de votre mmoire de
manire concise et comprhensible afin de fournir au lecteur une vision densemble de votre
travail.
Une srie de mots-clefs (une dizaine), en bas de page caractrise le contenu intellectuel du
document.
Le rsum figure galement aprs la prface.
4 - Sommaire
Il prcde le mmoire et il est limit une page. Il sert la navigation et doit tre trs soign sur le
plan visuel.
5 - Lintroduction
Elle est fondamentale (la perception initiale mettant le lecteur dans une disposition desprit
favorable ou dfavorable). Vous devez viter les introductions banales. Elle ne doit comporter que
les lments ncessaires la comprhension et la situation de votre travail.
L'introduction a au moins deux impacts possibles sur le lecteur : lui donner envie de lire la suite de
lexpos et lui donner des repres pour sorienter en annonant chacune des parties de votre
travail. Il sagit de prsenter un mmoire.
Le cheminement allant du gnral au particulier doit tre respect afin daider le lecteur situer
votre travail par rapport des connaissances gnrales, ses propres connaissances. Bref, il sagit
de se mettre la porte des lecteurs.
Il est judicieux d'introduire son plan et d'expliquer rapidement la dmarche. On peut donc
introduire un sommaire avec une pagination. Le principe est de faire gagner du temps aux
lecteurs.
En principe, le travail devra tre articul selon les parties suivantes : une introduction, une revue
de la littrature qui alimente une problmatique, la mthodologie, le compte-rendu du terrain
(retranscription exacte de l'entretien), la synthse, la conclusion, la bibliographie.
6 - Corps de texte
Il est constitu de deux parties clairement identifies.
Aprs lexpos de la problmatique et de la mission effectue, une analyse (ou un diagnostic) est
complte dune discussion qui constitue la rencontre entre la problmatique, la revue de
littrature et les questions poses par le travail de terrain. Chaque partie peut faire lobjet dun
rsum (attention de ne pas lintituler conclusion ).
l'issue de la discussion, des propositions de solution, des prconisations peuvent tre intgres,

26

elles tiennent compte de certaines limites du travail dfinir.


Il sagit de prsenter un regard critique sur son propre travail et den souligner les limites de
validit de mme que des perspectives pour aller plus loin. Il est attendu galement que ltudiant
fasse tat de ce que son travail lui apporte, quels ont t ses enrichissements personnels.
7 - La conclusion
Elle n'est pas un simple rsum de votre mmoire. Elle peut comporter un rappel synthtique des
rsultats, des propositions stratgiques concrtes, des cadrages nouveaux du problme trait, des
suggestions, des lments danticipation et de simulation, de discussion de la porte des rsultats,
la formulation de nouvelles questions, le rappel de lutilit pratique du travail effectu, les
perspectives nouvelles et plus gnrales... Les tuteurs ont exprim le souhait d'insister sur les
chemins diffrents qui peuvent tre proposs l'entreprise par l'tudiant. L'ide consiste se
poser la question : si c'tait refaire ? En particulier en ce qui concerne l'apprentissage en
entreprise, il serait intressant que l'tudiant expose ce qu'il estime que l'on aurait pu faire plus
facilement, diffremment, ainsi que les autres solutions.
8 - La bibliographie
Elle se situe aprs la conclusion et aprs les annexes. Elle comprend exclusivement les diffrentes
sources auxquelles vous avez eu recours. Elle doit tre exploitable et, pour cela, il est conseill
d'utiliser un classement alphabtique des auteurs. Une rfrence bibliographique comporte des
mentions obligatoires:
- Pour une revue :
IGALENS J., ROUSSEL P., (1996), Etude comparative entre rmunration, motivation et
satisfaction des cadres et des non-cadres Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 19, p.
19-35.
- Pour un ouvrage :
PERETTI J.M., (1994), Ressources Humaines, Gestion Vuibert, Paris, 577 p.
- Pour une consultation Internet :
J. Aussudre, M-F. BACQUES LHOSTE, M. JUAN, Le conflit social en entreprise , (Mars 1995), In
Site de lAssociation Nationale des Directeurs et Cadres de la Fonction Personnel
www.andcp.fr/fond_documentaire/fiches (Page consulte le 15 dcembre 2003)
Les citations
Une ide peut tre reprise intgralement sous forme de citations en respectant un format spcial,
afin de montrer aux lecteurs qu'il s'agit d'une citation. Pour cela on repre et on reproduit la
citation avec exactitude et prcision, on ouvre et ferme les guillemets, pour indiquer le dbut
et la fin de la citation, on met l'intgralit du texte en italique, on dcale le texte de la citation par
une marge gauche et une marge droite resserrant le texte de la citation par rapport au reste du
texte. Enfin, on mentionne l'auteur. Il est possible d'abrger cette opration de la manire
suivante : en ouvrant un crochet, on crit en majuscule le nom de l'auteur, suivi d'un blanc, suivi
de l'anne de la publication, et l'on ferme le crochet.
De mme, dans la bibliographie qui clt le document, on notera le nom de l'auteur, l'initiale de son

27

prnom suivi d'un point, l'anne de publication suivie d'une virgule, le titre de l'ouvrage (en
italique), suivi d'une virgule, l'diteur ; s'il s'agit d'un article, on mentionnera le titre de l'article
suivi du nom de la revue (en italique), ainsi que le volume et le numro de cette revue.
Lorsque l'on reprend une ide rsume qui parat intressante pour la problmatique, on indique
le nom de l'auteur de cette ide la fin du paragraphe en ouvrant un crochet, en crivant en
majuscule le nom de l'auteur, suivi d'un espace, suivi de l'anne de la publication et en fermant le
crochet.
Si plusieurs auteurs ont expos la mme ide, on fait figurer la liste de ces auteurs, en accolant les
diffrentes rfrences entre crochets. Pour faire rfrence une intervention dexpert ou
professeur durant les cours, mentionner le titre du cours et le nom de lexpert (la date si possible).
Le rfrencement en corps de texte
Pour les deux exemples bibliographiques suivants (voir galement paragraphe Bibliographie ), il
sera tabli des rfrences en corps de texte :
- J. IGALENS, P. ROUSSEL (1996), "Etude comparative entre rmunration, motivation et
satisfaction des cadres et des non cadres", Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 19, p.
19-35 ;
- J.M. PERETTI, (1994), Ressources Humaines, Gestion Vuibert, Paris, 577 p.
Les rfrences "Corps de texte" correspondantes pour ces deux exemples sont :
[IGALENS & ROUSSEL 1996] [PERETTI 1994]
Ces rfrences sont inclure la suite des ides intgres dans la problmatique.
9 - Les annexes
Les documents, prsentant un intrt certain pour votre tude mais non indispensables la
comprhension du texte, sont regroups dans le cadre des annexes, si ces documents sont d'un
volume trop important pour figurer dans le cadre des notes de bas de pages. L'ensemble des
annexes figure dans une table des annexes. Si les annexes reprsentent plus de la moiti du texte
il devient ncessaire de les rassembler dans un tome part.
10 - La table des matires
C'est un instrument de travail pour le lecteur. A ce titre, elle doit tre ralise avec soin.
Ses principales caractristiques sont la clart, l'homognit et l'exhaustivit. Elle est pagine. Elle
figure en fin du mmoire.
11-le rsum
En quatrime de couverture figure un rsum intitul : executive sumary qui constitue une
note de synthse. Ce rsum doit tre galement traduit en anglais est prcd de la mention :
abstract . Une dizaine de mots-cls figure en bas de page. A la suite figure un plan indicatif avec
le nombre de pages attendu.

28

2. Les mthodes pour vous guider sur la forme


1. Orthographe et grammaire : il s'agit naturellement de faire extrmement attention
l'orthographe et la grammaire, car un travail universitaire est extrmement exigeant sur
ce point. Il existe des moyens de correction automatique. La relecture par des personnes
externes et fiables du document est envisager, tout en prvoyant le temps de relecture.
Les moutures remises au tuteur doivent galement intgrer cet effort port sur
l'orthographe et la grammaire.
2. Le style : bien souvent l'tudiant se trouve la frontire entre plusieurs mondes : le monde
de la jeunesse, avec un style qui lui est propre, le monde du travail et le monde
acadmique. Le monde acadmique exige une certaine tenue dans le style, qui sera par
ailleurs attendu lorsque l'tudiant deviendra un responsable dans sa fonction. Acqurir ce
style prend du temps et beaucoup d'efforts. L'tudiant fait donc attention au langage
employ en s'efforant d'tre compris par le plus de personnes possibles. Il vite le jargon
d'entreprise. Sil emploie des tournures spcifiques, il tablit un dictionnaire. Il fait un
effort de clart et de fluidit.
3. Afin que le mmoire puisse tre lu rapidement, l'tudiant formule des titres explicites qui
synthtisent les ides qui suivent. De cette manire, il permet de communiquer beaucoup
d'informations et de sens de faon concentre. Il peut faire en sorte que la simple lecture
des titres inclus dans la table des matires, permettent de comprendre le mmoire.
Formuler des titres explicites est un savoir-faire dvelopper. (Voltaire en a donn une
illustration exemplaire dans ces ouvrages).
3. La mise en page
Le mmoire doit tre dactylographi, reli et envoy sous format WORD au secrtariat du CIFFOP
en prcisant dans lobjet : Mmoire apprentissage . Le fichier insr portera le nom de famille
de ltudiant en majuscule. Le mmoire doit respecter plusieurs normes :
Une norme de qualit de la forme du travail prsent aux lecteurs, par ladoption de reliures
pratiques, le soin apport au respect de l'orthographe et de la ponctuation (trs important), par
laration du travail, par le respect de la quantit de pages : une cinquantaine de page (hors
tables, bibliographie, annexes,...) est suffisante.
1 - Normes de prsentation
Les normes de prsentation retenues sont :
o format 21 x 29, 7, format recto/verso
o des marges gauche 3.5 cm soit curseur 1 dans WORD
o des marges droite 2.5 cm soit curseur 16 dans WORD
o interligne 1,5
o taille des caractres 12.
Le passage d'une partie une autre ou, d'une sous partie une autre, fait l'objet d'une transition.
Quelques astuces permettent de faire gagner du temps aux lecteurs, il s'agit par exemple de
positionner en tte de paragraphe un rsum des ides dveloppes. Le lecteur sera

29

reconnaissant de pouvoir naviguer dans le texte l'aide de ses rsums, sorte de pointeurs
d'ides.
On peut adopter le principe suivant : ct du corps de texte, figure une cartouche situe
gauche ou droite du texte dans la marge, et dans cette cartouche, le chercheur produit un
rsum du texte correspondant.
Adopter un format justifi permet de guider la lecture. l'intrieur de chaque paragraphe, la mise
en gras, ou en couleur, des ides essentielles facilitent la lecture.
La correction des fautes dorthographe et de grammaire peut tre facilite avec lemploi de
fonctions sous traitement de texte, par exemple sous WORD, la fonction Outil grammaire et
orthographe permet de reprer les fautes daccord et de conjugaison.
2 - Les tableaux, les schmas et les graphiques
Les tableaux et les graphiques sont prsents avec un titre, une numrotation, une lgende (et les
units correspondantes) et la mention de la source.
Pour les graphiques, il sagit de prciser les principes de lecture , par exemple, les abscisses et
les ordonnes dans le cas d'un graphique cartsien.
Les schmas sont identifis par un titre, une numrotation et la mention des sources.
Les tableaux ou images doivent tre accompagns clairement dune lgende ; sagit-il du nombre
de salaris, du nombre dentreprises, dun pourcentage, dun CA exprim en euros, en K en
dollars Dune manire gnrale, les tableaux doivent tre comments ; on doit aider le lecteur
reprer linformation intressante du tableau au moyen de quelques phrases. Le tableau sert-il
montrer une volution, lampleur dun phnomne, une contingence ? Il est prfrable de partir
du principe que le tableau ne signifie rien en lui mme sans linterprtation qui doit
laccompagner. Lorsque des images ou tableaux sont insrs, mettre un titre sous la figure,
tableau ou limage qui sera numrot. Se servir de la commande de WORD : Insertion Rfrence
- Lgende.
3 - Les notes en bas de page
Elles sont enregistres avec une numrotation. Celle-ci peut se faire soit par page, soit pour
l'ensemble du mmoire. Elles doivent tre brves. Elles ont pour fonction de prciser un lment
ou de prsenter des commentaires qui alourdiraient le texte.

30

En rsum le plan attendu :

Introduction

2-3 pages

Partie 1 : Problmatique et concepts


A Prsentation factuelle de lentreprise
B Concept 1 et dveloppement des questions
C Concept 2 et dveloppement des questions

20 pages

Partie 2 : Terrain
A Mthodologie et travaux en entreprise
B Analyse (mise en contexte, rsultat)
C discussion et retour thorique
D Propositions argumentes pour laction
Conclusion

25 pages

1-2 pages

31

II.

LETUDE DE CAS

Le mmoire individuel peut tre prsent sous la forme dune tude de cas pdagogique en
particulier pour les tudiants du Master executive.
Lesprit du mmoire est le mme mais la prsentation est diffrente.
Voici le plan attendu la suite.
Partie 1 La prsentation de ltude de cas (description dune quinzaine de pages)
Sommaire
Introduction
1
Prsentation de lentreprise (chiffres cls du groupe, organisation)
2
le contexte
3
Les acteurs
4
Les questions (5 6 questions)
Partie 2 La note pdagogique de ltude de cas (une trentaine de pages)
1
sommaire
2
Rsum du cas et du contexte (une demi-page)
3
Les objectifs pdagogiques et la cible (environ 1 page)
4
Approche et stratgie pdagogique (comment le cas peut tre utilis et conduit en groupe,
suggre des questions danimation, indication de temps par question et dindications gnrales
permettant de guider lanimation) (environ 4 pages)
5
Analyse (donne des rponses chacune des questions, la fois thoriques et spcifiques
de lentreprise, donne des techniques danalyse des donnes, une interprtation des donnes
qualitatives et/ou quantitatives)
(une vingtaine de pages)
5.1
Rponse la question 1
5.2
Rponse la question 2
5.3
Rponse la question 3
5.4
Rponse la question 4
5.5
Rponse la question 5
5.6
Rponse la question 6
6

Bibliographie (1-2 pages)

32

III. L'EVALUATION DE LAPPRENTISSAGE


Pour les tudiants du master initial

Pour les tudiants du master Executive

Lapprentissage donne lieu une soutenance qui Le mmoire de fin danne donne lieu une
aura lieu mi-septembre (dates de passage soutenance qui aura lieu courant octobre
communiques en juin) pour le master initial
pour le master Executive (dates de passage
communiques en juillet).
L'valuation repose sur trois lments :
L'valuation repose sur deux lments :
L'apprciation du travail de l'tudiant par
L'apprciation du mmoire individuel
l'entreprise
L'apprciation
du
mmoire
L'apprciation de la soutenance orale.
dapprentissage
L'apprciation de la soutenance orale.

A. L'apprciation du travail de l'tudiant par l'entreprise master initial


Bilan dapprentissage
Au cours de lapprentissage, une fiche d'valuation est communique par le secrtariat au matre
dapprentissage en entreprise. Celui-ci programme un entretien dvaluation avant la soutenance
orale du mmoire de fin dtude avec lapprenti pour faire le bilan de lanne dapprentissage
coule sur les points suivants :
o missions confies,
o actions menes en entreprise,
o comptences acquises par lapprenti,
o lapprciation du matre dapprentissage.
Cet entretien doit permettre lapprenti de se positionner professionnellement court et moyen
terme et de mieux cerner son projet professionnel.
Cette fiche doit tre jointe au mmoire dapprentissage qui sera remis 15 jours avant la soutenance.

B. L'apprciation du mmoire dapprentissage


Ltudiant remet une version papier DIRECTEMENT :
Pour les tudiants du master initial
Pour les tudiants du master Executive
1 exemplaire du mmoire au matre
2 exemplaires du mmoire et/ou du cas
dapprentissage dans l'entreprise
au secrtariat, destins au membre
professionnel du jury et au tuteur
1 exemplaire du mmoire au tuteur
acadmique
pdagogique
+ une version lectronique par mail au
1 exemplaire du mmoire au secrtariat,
secrtariat
destin au membre acadmique du jury
+ une version lectronique par mail au
secrtariat

33

Si ces documents sont adresss par courrier, il faut tenir compte du dlai d'acheminement. Les
documents doivent tre parvenus au master initial pour le 1er septembre 2014 et pour le 15
septembre 2014 pour le master executive.
NB : Certains tudiants peuvent demander soutenir plus tt courant juin ou juillet. Attention cela
ne permet pas dobtenir son diplme plus tt. Seule la dlibration finale constitue le point de
dpart de lobtention du diplme.

C. Conseil pour la soutenance orale dun mmoire


Le mmoire donne lieu une soutenance orale, dans les locaux du CIFFOP, devant un jury
compos du tuteur et dun membre du corps acadmique.
1. Objectif
L'expos oral est destin faire un exercice de synthse (les points cls, analyse critique,
ouvertures et perspectives) et permettre un change avec le jury en vue d'approfondir certains
points qui paraissent intressants. C'est loccasion pour ltudiant de valoriser une autre facette de
ses qualits de communication et dexpression orale.
La soutenance constitue une opportunit de prsenter son travail d'une faon qui ne soit pas
calque sur ce qui a t produit l'crit. Loral nest pas un rsum du mmoire. Lpreuve orale a
un caractre vivant.
Si une soutenance dure en moyenne 30 minutes, elle se rpartit en un temps dexpos de 10
minutes (15 minutes maximum), un change avec le jury de 10-15 minutes et un premier temps de
dlibration rserv au jury.
Durant cet expos il sagit de rappeler la problmatique et les questions traites, les grandes
lignes de la dmarche et les rsultats, tout en dveloppant un bilan synthtique (vous pouvez vous
aider par exemple en rflchissant lintrt et aux limites des rsultats, leur porte
professionnelle), aux perspectives qui se dgagent, aux nouvelles questions et prolongements sur
lesquels dbouche ce travail.
2. Lexpos (10 minutes)
Le mmoire crit fournit de la substance la soutenance orale ; pourtant celle-ci revt un
caractre spcifique, dans son expression surtout sil sagit dun mmoire de groupe, o lexercice
peut prendre des formes varies
une scnarisation de ce que lon souhaite dmontrer,
la confection et remise dun powerpoint de prsentation
la remise dune synthse en appui de loral qui bien souvent est une maturation
supplmentaire par rapport au document crit.
Le premier dfi est de parvenir faire passer des messages issus du travail labor autour du
mmoire en un temps rduit.
Sur la forme, lexercice demande tre clair, audible, prcis, soigner le rythme des phrases, se
montrer le plus authentique possible en vitant le vocabulaire pompeux, vague ou rserv aux
initis de votre terrain. Il demande la maitrise du temps et donc la rptition devant un auditoire
ami, ou un enregistrement vido. Il sagit de ne pas lire constamment les notes.

34

La soutenance apporte des lments nouveaux et ne consiste pas simplement rpter le


contenu du mmoire mais fait en rfrence avec ce que vous avez voulu faire dans le contexte
professionnel qui est le vtre, ce que vous avez effectivement mis en oeuvre, ce qui sest pass et
les rsultats obtenus.
Le deuxime dfi propre lchange avec le jury consiste montrer votre maitrise du sujet, et
votre capacit argumenter propos de ce que vous avez crit et plus gnralement des effets
que cela peut avoir sur vos pratiques professionnelles.
Pour ce faire, il est important de vous mettre la place du jury et de vous dcentrer par rapport
limportant travail ralis lors de lcrit ; vous pouvez construire votre expos en pensant la
faon dont vous allez engager le dialogue avec le jury en intgrant les trois fonctions de la
soutenance :
1. Enonc de la problmatique, Intrt gnral du sujet
2. Analyse
3. ce que jai compris et dcouvert et position critique
4. Propositions et prise de recul : ce que jai appris
5. Ce que lauditoire doit retenir (mes dcouvertes et rsultats marquants)
6. Ouverture et prospective
a) Enonc de la problmatique
Faire un descriptif bref de la dmarche et des rsultats en mettant en relief lessentiel
En principe le jury a lu et compris le mmoire. Si le mmoire remplit les fonctions attendues, il est
crit de faon tre clair et comprhensible. Il ne sagit donc pas de redire ce quil y a dans le
texte crit. Pour cela vous mettez en relief lessentiel du questionnement et des grands concepts
et la spcificit de la mthodologie entrepris.
Pour vous aider, vous pouvez essayer de rpondre des questions du type : de quoi sagit-il ?
etc et essayer dimaginer ce qui pourrait intresser votre auditoire, ce qui pourrait tre un
apport pour le jury.
Le jury sattend ce que vous ayez tir parti du temps entre la fin de la rdaction du mmoire et la
soutenance pour bien mettre en perspective votre travail.
b) Analyse
Faire un bilan qui tmoigne dune prise de recul par rapport la dmarche et aux rsultats
On se demande : quel est lapport de mon travail ? Quelles en sont les limites ? Quels dcalages
ventuels entre les vises initiales et les rsultats atteints ? La posture dautosatisfaction lie des
impressions non tayes par des constats prcis est non adquate, de mme la dprciation du
travail ralis. Il sagit plutt de prendre une certaine distance par rapport votre travail et de
montrer votre capacit dautovaluation fonde sur une argumentation.
Si vos rsultats ne correspondent pas votre projet initial, si des contradictions apparaissent, il y a
matire une prise de recul intressante et procdant dun rel apprentissage.
c) Ouverture et prospective
noncer les apports du travail en soi et pour votre formation professionnelle, par exemple en
indiquant les prolongements que vous envisagez votre travail dans la pratique ou dans la
rflexion (cf. questions creuser). Vous pouvez aussi dire ce en quoi ce travail a enrichi votre
reprsentation et les points dappui quil vous donne pour mieux exercer votre mtier.

35

3. Questions du jury (10-15 minutes)


Le jury est attentif la qualit de la rflexion personnelle et de groupe. Les questions manent
dune interaction entre un auteur et un lecteur : prparez-vous plutt accueillir les ractions de
lecteur de chaque membre du jury et entrer dans la discussion en professionnel.
Avant tout, le jury attend que le sens de la question soit compris et que vous y donniez une
rponse argumente. Prendre en compte les objections sereinement sans tre sur la dfensive (le
jury na rien compris, il cherche me piger) ou linverse sans tomber dans une auto-accusation
systmatique (mon travail ne tient pas la route). Cest le jury qui mne lentretien, mais cest vous
qui avez conduit le travail. Le jury cherche dans lchange tester la consistance des propositions
et la capacit les valuer avec lucidit.
Face une question, essayer de faire vtre cette question et la reprendre :
quest-ce que le jury me demande ?
quel aspect de mon travail ou de ma prestation cela renvoie t-il ?
Noter la question, marquer un court temps de silence si ncessaire, ventuellement reformuler la
question votre manire pour vous assurer lavoir bien saisi. (phase de synchronisation avec le
jury) Ensuite, vous orientez la rponse selon que la question porte sur une demande de prcision,
la cohrence du travail, une objection, des propos non justifis, linterprtation des rsultats, la
pertinence de la mthodologie, le dpassement du cadre du mmoire, de la curiosit.
Pratiquement :
veiller prparer les supports papiers pour chaque membre du jury (cela peut tre le
support powerpoint et une synthse de 2 ou 4 pages)
prvoir un expos court (pour 15 minutes maximum, 5 / 6 transparents ou diapositives le
jury peut demander une prsentation en 10 minutes).
Chaque transparent comporte trs peu de texte 25 mots au maximum et utilise le smart
art, les gros caractres (votre jury dpasse la cinquantaine et a besoin de caractres crits
en gros) compter 3 minutes par slide
Possibilit de prvoir des chantillons ou support autre
Des commentaires peuvent tre rdigs pour vous aider mais ne sont pas diffuss au jury
3 minutes avant la fin de votre expos votre jury vous fera signe afin que vous puissiez
conclure confortablement.
Il est recommand de vous entrainer la soutenance orale.

36

Description

A ne pas faire

A faire

But
de
la Prsenter des rsums par section de Prsenter ce en quoi votre mmoire est intressant
prsentation
votre mmoire
lire
Prsentation
format & dure

Se prparer pour 25 minutes au cas o


vous bnficiez de plus de temps : ne pas
respecter le temps de prsentation
Utiliser de petits caractres et beaucoup
de diapositives
Ne pas se centrer sur les thories et
mthodes
Submerger lauditoire par une
montagne dinformations, trop denses
et confuses

Introduction

Commencer par la conclusion, expliquer ensuite


comment vous y tes parvenu (mthodes / rsultats) et
drouler largumentation.
mettre en avant des ides cls que l'on veut que
l'auditoire retienne, et l'on se pose la question :
Quest-ce que je veux que mon auditoire retienne ? .
fournir une synthse en 3/4 pages crites.
Se prparer mentalement pour 10 mn (cest plus facile
den dire plus aprs que de faire plus court)
Utiliser des caractres de grandes tailles et pas plus de
7
diapositives
(5
de
prfrence)
Se centrer sur les rsultats
On allge les diapositives en privilgiant la clart et
l'enchanement des ides.
Pour les prsentations de groupe, bien grer les
passages de parole et la coordination dans la
prsentation des supports.
Passer 3 minutes environ par diapositive
Se concentrer sur ce qui est intressant et nouveau
dans ce que vous avez appris
Essayer de commencer avec une histoire ou analogie,
une anecdote sans vous parpiller

Faire la mme chose qu lcrit

Interaction avec Faire un monologue dcrivant votre Regarder les personnes dans les yeux et leur parler,
le jury
mmoire
ceci clairement et avec calme, on ralentit le rythme, on
marque des temps de pause entre les parties ou aprs
un point important.
Identifier ce que peut tre lapport de votre jury ; faire
part de questions susceptibles dintresser votre
auditoire
On cherche penser, se concentrer et mme plaire
lauditoire en lincluant dans le discours.
Problmatique

Prsenter une revue de la littrature Faire tat du problme, en quoi il est intressant et ce
Expliquer tous les dtails dun slide
que vous allez apportez

Mthodes

Dcrire dans le dtail vos mthodes Expliquer


votre
choix
dinvestigation.
(avantage/inconvnient)

Rsultats
Propositions
Conclusion

/ Prsenter tous vos rsultats en dtail

de

mthode

Prsenter ce qui est significatif et la raction de


lentreprise vos propositions

Dcrire tous les rsultats dans le dtail et Faire tat de ce que vous avez appris et de ce qui reste
rsumer
faire

37

Le mmoire assorti du cas est valu :


Les mmoires font l'objet d'une grille de critres d'valuation qui distingue :
problmatique : la prsentation des enjeux et de la problmatique, la capacit
problmatiser le sujet, la pertinence des sources, la clart des concepts
mthodologie : tout ce qui a t ralis par l'apprenti dans l'entreprise (compilation de
documents, entretien individuel, participation des runions, tablissement d'outils,
de grille d'analyse), et qui rsulte d'une initiative crative personnelle permettant de
rpondre la problmatique (l'ide est de montrer sa capacit non pas reproduire
mais plutt transformer)
analyse et discussion : ce qui a t observ, vcu et produit par l'tudiant apprenti. Ces
rsultats doivent tre discuts et dmontrer la capacit mener une dmarche critique
et crative, matriser les techniques de gestion.
propositions oprationnelles : l'issue des rsultats et de leur discussion, la page de
propositions oprationnelles et personnelles
forme et soutenance : structuration, qualit de la langue, des annexes et de la
bibliographie, qualit du travail, orthographe et style, expos oral, respect des
consignes, respect du temps dexpos, qualit des rponses aux questions

D. Engagement, Suivi et organisation


1. Engagement contre le plagiat
Nous vous rappelons que le plagiat est une faute grave qui peut entraner des consquences
pour ltudiant.
Les citations doivent tre nonces clairement, les noms des auteurs et les rfrences
bibliographiques doivent tre indiqus.
La traduction partielle ou totale des textes dautrui constitue une forme de plagiat si la source
nest pas indique.
Les mmoires feront l'objet d'une vrification lectronique afin d'viter les risques de plagiat ou
de citations abusives. Tout plagiat sera sanctionn par la non dlivrance du diplme.
Il est galement demand que ltudiant sengage signer le document en annexe dans lequel il
dclare quil na pas effectu de plagiat dans son travail et que son travail n'a jamais t prsent
dans le cadre antrieur d'tudes au CIFFOP.
NB : les textes consults sur Internet font partie des sources quil faut citer.

38

ASPECTS PRATIQUES

2. Plan de travail Master Initial

Date
Dcembre N janvier N+1 :

Modalits de travail
Introduction au mmoire

mai N+1 :

Les tudiants compltent une notice


synthtique sur l'avancement du
mmoire et discutent de leur
mmoire
Remise du plan du mmoire
provisoire
Rencontres individuelles ou
tlphoniques

Fin juin N+1 :


juin et dbut juillet N+1 :
10 aot N+1 :
quinze jours avant la
soutenance : 1er sept N+1
mi septembre 2 N+1 :

Remise du mmoire provisoire


Remise du mmoire dfinitif

Personnes rfrentes
avec Mme Catherine Voynnet
Fourboul et Mme Muriel de
Fabrgues
avec Mme Catherine Voynnet
Fourboul et Mme Muriel de
Fabrgues
votre tuteur
avec Mme Catherine Voynnet
Fourboul et Mme Muriel de
Fabrgues
votre tuteur

Soutenance

3. Plan de travail Master Executive


Date
Octobre N janvier N+1 :
Courant N+1 :

Fin juin N+1 :


juin et dbut juillet N+1 :
31 aot N+1 :
quinze jours avant la
soutenance : 1er oct N+1
mi octobre N+1 :

Modalits de travail
Introduction au mmoire et analyse
qualitative
Les tudiants compltent une notice
synthtique sur l'avancement du
mmoire et discutent de leur
mmoire
Remise du plan du mmoire
provisoire
Rencontres individuelles ou
tlphoniques
Remise du mmoire provisoire
Remise du mmoire dfinitif 15
jours avant la soutenance, format
lectronique et 2 supports papier
Soutenance

39

Personnes rfrentes
avec Mme Catherine Voynnet
Fourboul et Mme Yasmina Jadi
Avec leur conseiller universitaire
Mme Catherine Voynnet Fourboul
Mme Muriel de Fabrgues
Mme Vronique Chanut
Mme Yasmina Jadi
Ou leur tuteur respectif
votre tuteur
avec les conseillers universitaires
votre tuteur acadmique (non
obligatoire)

ASPECTS PRATIQUES
4. Comment joindre Catherine Voynnet Fourboul

Si vous avez besoin de me transmettre des informations en cours d'annes, vous pouvez le faire par
e-mail : voynnetf@yahoo.fr un planning lectronique vous sera propos,
Veuillez systmatiquement communiquer en signature de vos mails, lintgralit de vos
coordonnes,
Certains rendez-vous auront lieu au CIFFOP ; d'autres seront des rendez-vous tlphoniques ; merci
de me contacter sur mon portable au 06 48 15 53 71.
Pour les conversations tlphoniques, elles seront menes au numro suivant : 01 83 97 68 36.

Voici quelques conseils dorganisation


Pour le mmoire individuel Ciffop Executive
N Activit

Nov Dc Janv Fv Mars Avr Mai Juin Juil

1 Exploration :
1,1 liste des questions, lecture,
formulation d'ides
1,2 revue littrature
2 Investigation
2,1 Enqute : construction
questionnaire ou guide d'entretien,
ou guide d'observation
2,2 Recueil des donnes : entretiens,
distribution des questionnaires et
relances, recueil d'observation
2,3
3
3,1
3,2

Analyse des donnes


Interprtation
Ecriture
Ajout de complments (revue de
littrature)

3,3
4
4,1
4,2
4,3

Phase tampon
Finalisation
Relecture
Impression
Reprographie et assemblage

40

Aout Sept Sept


1er 2eme

ASPECTS PRATIQUES

Pour le mmoire de spcialit (de groupe)

N Activit

Nov Dc Janv Fv Mars Avr Mai Juin Juin


1er 2eme

1 Exploration :
1,1 liste des questions, lecture,
formulation d'ides
1,2 revue littrature
2 Investigation
2,1 Enqute : construction
questionnaire ou guide d'entretien,
ou guide d'observation. Ngociation
accs terrain.
2,2 Recueil des donnes : entretiens,
distribution des questionnaires et
relances, recueil d'observation,
transcription
2,3 Analyse des donnes
3 Interprtation
3,1 Ecriture
3,2 Ajout de complments (revue de
littrature)
3,3
4
4,1
4,2
4,3

Phase tampon
Finalisation
Relecture
Impression
Reprographie et assemblage

La supervision
Elle seffectue de faon adapte entre ltudiant et le superviseur. Le superviseur peut vous conseiller diffrentes
tapes de votre travail et selon la manire dont il conoit la supervision. Il nest pas charg de vous aider rdiger ou
relire votre travail mais plutt vous alerter si vous ntes pas sur la bonne voie. Pour tirer parti du temps pass
avec le superviseur, il est utile de prparer les rencontres, et de venir aux sances avec des documents ou de les
envoyer par voie lectronique si la supervision se fait par tlphone, de prparer une liste de questions si ncessaire.
Au cours de la rencontre, prendre des notes extensives.

41

Notice synthtique sur l'avancement du mmoire

Prnom Nom :
Tuteur :
Entreprise :

Tel.

Mail :

Site :

Matre dapprentissage :
Mes activits ralises jusque l :

Mes activits venir :

Sujet envisag pour le mmoire :


Avis du tuteur :

Problmatique
La question centrale laquelle vous aimeriez rpondre grce votre travail dapprenti :

Revue de littrature :
les concepts que vous envisagez dtudier :
les auteurs que vous avez relevs :
les cours du CIFFOP qui vous servent de fondement :

Mthodologie
Comment jenvisage de my prendre ?

Etude de cas : prciser si vous envisagez :

Une synthse du mmoire


Un volet approfondi du mmoire (Exemple : )
Un sujet non trait dans le mmoire (Exemple : )

Remarques, questions :

Dclaration sur lhonneur

DCLARATION SUR L'HONNEUR

Je, soussign(e),.., certifie sur l'honneur que je n'ai rien plagi dans le travail
ci-joint, ce qui signifie que je suis le seul auteur de toutes les phrases dont le texte
est compos. Toute phrase ayant un autre auteur que moi, a t mis entre
guillemets, avec indication explicite de sa source. Je suis conscient( e ) qu'en
contrevenant la prsente rgle, je transgresse les principes acadmiques reconnus
et m'expose aux sanctions qui seront prononces par le conseil de discipline.
J'atteste galement que ce travail n'a jamais t prsent dans le cadre antrieur
d'tudes au CIFFOP.
Les propos tenus dans ses mmoires nengagent que moi-mme.

Fait , le

Evaluation CIFFOP Initial


Nom Prnom de l'tudiant(e) :

Entreprise dans laquelle l'apprentissage a t effectu :

CRITERES D'EVALUATION
FORME

-2

CLARTE : Lisibilit du document Pagination


sommaire clart des annexes - expression crite Style Introduction avec annonce de plan - structure du
raisonnement
RESPECT DES NORMES orthographe grammaire
normes acadmiques : bibliographie - Prsence des
rsums, abstracts
FOND
LENTREPRISE : Prsentation de l'entreprise et de son
environnement - Comprhension des enjeux de
l'organisme d'accueil - Contenu de la mission explicite
PROBLEMATISATION : intrt du sujet questionnement
explicite, Elaboration dune problmatique
ARGUMENTATION : mthodologie et analyse
SUBSTANCES THEORIQUES : Rapport avec les
enseignements, utilisation approprie et suffisantes des
rfrences thoriques
INTERET de ce mmoire pour lentreprise et pour
ltudiant
ETUDE DE CAS : intrt, qualit de synthse ou de
pdagogie
SOUTENANCE ORALE :
Communication orale

qualit

des

supports

APPRCIATION QUALITATIVE SUR LE MMOIRE :

NOTE : . /20
Membres du jury
Signatures

et

-1

+1

+2

Evaluation CIFFOP Executive


Nom Prnom de l'tudiant(e) :

Entreprise servant de base de rflexion au mmoire :

CRITERES D'EVALUATION
FORME

-2

CLARTE : Lisibilit du document Pagination


sommaire clart des annexes - expression crite Style Introduction avec annonce de plan - structure du
raisonnement
RESPECT DES NORMES orthographe grammaire
normes acadmiques : bibliographie - Prsence des
rsums, abstracts
FOND
LENTREPRISE : Prsentation de l'entreprise et de son
environnement - Comprhension des enjeux de
l'organisme d'accueil - Contenu de la mission explicite
PROBLEMATISATION : intrt du sujet questionnement
explicite, Elaboration dune problmatique
METHODOLOGIE : expos des choix de mthodes de
recueil dinformations
ARGUMENTATION : analyse des faits recueillis et de
linterprtation
SUBSTANCES THEORIQUES : Rapport avec les
enseignements, utilisation approprie et suffisantes des
rfrences thoriques
INTERET de ce mmoire pour lentreprise et pour
ltudiant
Partie DIAGNOSTIC : intrt, rfrences thoriques,
qualit de linteraction faits relats et thorie
SOUTENANCE ORALE :
Communication orale

qualit

des

supports

APPRCIATION QUALITATIVE SUR LE MMOIRE :


NOTE : . /20
Membres du jury
Signatures

et

-1

+1

+2

IV. Check list


Oui / Non
Partie 1 - problmatique

Une introduction avec une question centrale de recherche


La justification de limportance de la question, de sa
pertinence
Des sous-questions alimentes de rfrents thoriques
Des hypothses tester
La dfinition de tous les termes du titre du mmoire, effort
en tymologie
Une prsentation factuelle de l'entreprise courte avec les
donnes significatives
Une prsentation du contexte (lment d'histoire) et un prdiagnostic permettant de donner du corps la question
centrale
Pas de mots : "doit" "faut que" "il convient de "
Nombre de sous-questions et points d'interrogation > 4
Partie 2 - Terrain
SP1 Mthodologie

Rappel de la question centrale de recherche et lien avec le


dispositif de recherche
Choix de la mthode de recueil des informations
(observation, participation des runions, analyse de
donnes, entretiens individuels, entretien de groupe,
questionnaires quantitatifs, combinaisons de diffrentes
mthodes).
Echantillonnage avec prcisions sur les personnes (observes
ou interroges) : fonction, date du recueil dinformation,
tableau par catgorie dacteurs, effectif (rfrence la
population totale notion de reprsentativit pour le
questionnaire quantitatif).
Echantillonnage sur les pices et documents servant de
support lanalyse.
Si confection dun processus de recueil dinformation :
justifier la forme et le fond de cette construction dans la
partie mthodologie et mettre en annexe le produit achev.
Nature des donnes recueillies (modalit denregistrement,
texte intgralement ou partiellement retranscrit, journal de
bord, images, vido, notes chaud, compte-rendu etc..).

Commentaires

Analyse des donnes : mthode retenue (analyse


thmatique, analyse par catgorie dacteur, tableau et
matrice, liens entre concepts, grounded theory etc),
utilisation de logiciel (tableur, nud*ist6 QDA Miner ou 8,
SPSS etc).
Biais possibles, critres d'valuation retenus, efforts
thiques et limites.
SP2 Diagnostic

Une sous-partie de diagnostic dcoulant des engagements


de la mthodologie.
Cette sous-partie comprend une analyse thmatique avec
des illustrations du terrain (verbatim, document,
observation, tableau de comparaison)
Les illustrations sont quilibres (1/3 par rapport au reste du
texte) avec indication de rfrence, au format en exergue ds
le texte
Cette sous-partie comprend des interprtations avec un
rsum
SP3 Discussion

Une discussion (si elle na pas pu tre intgre dans la souspartie diagnostic)
La synthse opre un retour thorique
La synthse opre une rponse la problmatique
SP4 Propositions

Des propositions pour laction (qui sont argumentes en


fonction de ce qui prcde soit point par point soit en
prambule avec un fil directeur).
La mise en forme

Page de couverture et respect de la feuille de style


Avant-propos, remerciements
Sommaire (grandes lignes du travail)
Introduction
Conclusion
Index des noms et auteurs,
liste des tableaux, figures
Liste des sources (bibliographie) aux normes
Table des matires (dtaille et pagine)
Un rsum en franais une demi page un abstract en
anglais
+ liste des mots-cls (au dos)

Annexe Master 2 Recherche


a) L'chantillonnage
L'chantillonnage peut prendre des formes trs variables comme l'indique le tableau suivant.
En fait, lorsque l'on choisit un chantillonnage, il est extrmement important de comprendre
et de faire le point sur ce qui guide le choix. Les critres retenus permettront de mettre
l'accent sur la validit ou la fiabilit du travail.
Type
Intention
dchantillonnage
chantillonnage
Trouver des exemples dun construit thorique et lexaminer jusqu saturation
thorique : grounded
theory
Cas extrme
Utilisation dun cas dviant ou extrme oppos aux autres afin de couvrir ltendue dun
champ
Cas typique
Montre ce qui est normal ou ce qui se passe dans la majorit des cas
Variation maximum Intgre quelques cas trs contrasts de faon faire le point sur ltendue des variations
et identifier des points communs
Intensit
Cas riche en information qui manifeste le phnomne intensment mais pas de faon
extrme
Cas critique
Les relations tudies ici sont particulirement claires aux yeux des experts. Permet une
confirmation
Cas sensible - cas Attire lattention dsire ou vitement des cas explosifs mettant en danger le programme
politique
de recherche
Convenance
Economise du temps, de l nergie de largent mais parfois au dtriment de linformation
et de la crdibilit
Slection primaire
Qualit de linformateur (connaissance, exprience, capacit rflchir, disponibilit,
volontaire pour participer)
Slection secondaire Lun des critres de la slection secondaire nest pas rempli (utilisable seulement si la
slection primaire nest pas possible)
Boule de neige et Identifie les personnes par des informateurs
enchanement
Alatoire
Ajoute de la crdibilit lchantillon quand la population ou lchantillon potentiel est
trop large
Stratification
Prend en compte les sous-groupes et facilite les comparaisons
Critre
Tous les cas sont choisis selon un critre : utile pour la qualit
Opportuniste
Tient compte de linattendu, sadapte
Combinaison
de Triangulation, flexibilit correspond des intrts et besoins multiples
stratgies

Tableau 4 : diffrentes formes d'chantillonnage

b) Les critres dvaluation (rserve pour la recherche qualitative)


Cette partie sadresse des chercheurs employant des mthodologies qualitatives. Cependant elle
figure l pour les tudiants qui souhaiteraient poursuivre en effectuant un mmoire de recherche
de type doctoral.

S'interroger sur l'valuation de son travail soulve la question de lobjectivit en recherche


qualitative. Lobjectivit rfre lide que tout dans lunivers peut tre expliqu en termes de
causalit ; en psychomtrie (tests et mesure), lobjectivit se rsume en deux composants : la
fiabilit et la validit. La fiabilit est le degr de constance des rsultats dune mesure quels que
soient le lieu et le temps. La fidlit est le degr auquel les rsultats sont indpendants de
circonstances accidentelles de la recherche. La validit est le degr dexactitude de la rponse. La
validit est le degr auquel les rsultats sont interprts dune faon correcte. Les sciences
sociales reposent la plupart entirement sur les techniques qui assurent la fiabilit et non la
validit qui nest pas possible datteindre vritablement. Toute mesure est certains degrs,
suspecte.
1. Les biais
Les biais sont des types derreurs susceptibles dintervenir diffrentes tapes du processus
danalyse. Silverman (1993) distingue deux erreurs communes en recherche qualitative, les erreurs
de type I ou II, compltes par la possibilit dune erreur de type III (Flick, 1998). Lerreur de type I
est de considrer, tort, une affirmation comme vraie, (lerreur la plus commune). Il sagit par
exemple de considrer tort linfluence dune variable (alors que cette influence dcoule
dune variable intermdiaire non dcele), de considrer une causalit entre deux phnomnes
sur la simple observation dassociations rcurrentes. Lerreur de type II est de rejeter une
affirmation ou une relation vridique. Lerreur de type III consiste se poser les mauvaises
questions.
D'autres exemples de biais ont permis de reprer :
lillusion holiste Huberman et Miles [1991] (accorder aux vnements plus de convergence
et de cohrence quils nen ont en ralit en liminant les faits anecdotiques)
le biais dlite (surestimer limportance de donnes provenant dinformateurs clairs, bien
informs, de statut plus lev, et sous-estimer celle de donnes provenant dinformateurs
difficiles manier, plus confus au statut moins lev.
La proccupation principale pour l'tudiant consiste minimiser les biais de recherche inhrents
au temps, lespace ou sa propre personne. Comme le suggrent les trois erreurs types, le plus
important est de prendre conscience de ces diffrents biais susceptibles daltrer les rsultats,
voire de les expliciter.
Voici quelques exemples rapports dans la partie mthodologie d'une thse illustrant les biais :
La situation dentretien comporte le minimum de biais : il ny a pas de relation de dpendance
entre le chercheur et les rpondants, ceux-ci sont assurs dun droit de regard sur leur propre
dclaration : une dclaration pouvant les gner sera formule sans les citer expressment.
Peu de personnes ont demand de modifications, mais lorsque cela a t le cas, cette tape a t
fructueuse, car les modifications ont t apportes avec des enrichissements ou des explications
supplmentaires.
Dans cette partie du processus de recherche, on est prs de la recherche-action, car les conseils
prodigus peuvent amener des modifications des comportements des personnes concernes par
le phnomne tudi.
Tableau 5 les biais rapports en mthodologie

2. La compltude
La compltude est le critre permettant de constater qu'il ne manque rien aux rsultats, qu'ils
sont cohrents, est qu'ils permettent de reprsenter une comprhension globale du
phnomne A.Muchielli. Le critre de compltude est atteint lorsque linterprtation des
rsultats optimise la plus grande variation possible entre les catgories danalyse retenue, en
utilisant le plus petit nombre de concepts. Il y a alors parcimonie (nombre minimal de catgories
explicatives) avec porte explicative (interprtation la plus riche et la plus complte possible).
Comment atteindre la compltude ?
Triangulation des techniques: utilisation de plusieurs techniques pour obtenir des
recoupements sur les informations recueillies
Triangulation thorique: analyser les donnes avec des thories diffrentes et
chercher la thorie la plus en adquation.
Importance de la possibilit qua le chercheur de retracer lvolution de sa
recherche (tenue dun journal de bord)
3. Cohrence interne
Ce critre selon Guba & Lincoln assimilable la fiabilit, la constance, repose sur le principe que le
chercheur communiquera dans sa recherche Les rsultats, les interprtations, les hypothses de
travail sont plausibles compte tenu des donnes recueillies et de lanalyse effectue.
Le chercheur apprend de son site de recherche, sa question et ses objectifs de recherche sont de
plus en plus spcifiques au fur et mesure de sa progression.
Latteinte de ce critre suppose que le chercheur pourra tracer et expliciter lhistoire de sa
recherche et de ses dcisions : elle doit tre crdible et comprhensible pour nimporte quel autre
chercheur.
La stratgie pour obtenir la cohrence interne repose sur la vrification, par dautres personnes de
la rigueur dapplication des rgles danalyse, de traitement et dinterprtation, afin de pouvoir
affirmer qutant donn les dcisions prises pendant la recherche, les donnes recueillies, le
cadre thorique et le cadre dinterprtation retenus, les rsultats et les conclusions de la
recherche dcoulent logiquement de ltude
4. Plausibilit slective
Flick (1998) remarque que si lusage de citations est essentiel pour aider le lecteur accder la
comprhension du terrain, les critres de qualit dune recherche qualitative dpassent le simple
fait de reporter ces citations illustratives. En pratique, un travail de recherche qualitative est
fiable (par analogie aux travaux quantitatifs) lorsque son ou ses auteur(s) explicite(nt) le
moment de linterprtation (Flick, 1998, p. 224). Il sagit ainsi de prciser quel moment de
lanalyse un nombre suffisant dincidents critiques a pu tre compar pour tablir les infrences.
Un exemple illustrant la cohrence interne
La fiabilit se mesure dans notre recherche par le fait que lanalyse des donnes est effectue en
deux temps :

Chaque monographie fait lobjet dun premier travail, consistant organiser les donnes issues
des discours en fonction du plan de code.
Le recueil obtenu est trs factuel et comporte un trs grand nombre de citations ou dides
rsumes et peu interprtes.
Linterprtation commence dans la seconde partie de la monographie, quand, partir des
donnes rapproches au moyen des rfrences croises, nous cherchons btir un rseau
conceptuel.
Toutefois, au fur et mesure des monographies, nous constatons que nous sommes en mesure de
raliser des infrences dans la premire partie de la monographie.
5. Acceptation interne
Glaser et Strauss voquent la crdibilit, la validation par les rpondants, la validit de
concordance, la vraisemblance et lauthenticit. Les explications proposes par le chercheur sont
soumises aux acteurs. Ils expriment un avis, confirment ou discutent les propositions F.Wacheux.
Il existe 2 niveaux dacceptation interne:
- Acceptation du chercheur par le milieu o se droule la recherche pour influencer la
qualit des donnes recueillies (la qualit du contact que le chercheur noue, influe sur la qualit
des donnes)
- Au moment de linterprtation des donnes: les participants se reconnaissent-ils dans le
portrait trac de leurs expriences tudies et reconstruites? Linterprtation des propos initiaux
est-elle bonne? (Acceptation du retour danalyse)
Le chercheur, sa recherche et ses rsultats sont accepts par les acteurs. (Cest un critre essentiel
car la validation des travaux de recherche, du recueil de donnes et de leur analyse vient de
lacceptation qui en est faite par les acteurs car ce sont eux qui dtiennent la vrit ).
6. La triangulation
On peut soutenir lacceptation interne par la prsence prolonge du chercheur sur le site de
recherche, par la stratgie de triangulation (obtenir beaucoup de donnes en multipliant les
donnes, les cadres thoriques ou les mthodes adoptes) Voir Denzin pour aller plus loin.
Exemple de justification par la triangulation
La triangulation des donnes est garantie par le choix de lchantillon : les personnes
reprsentant notre chantillon, appartiennent des entreprises diffrentes, elles-mmes sont
des stades diffrents dinstitutionnalisation de leur comit d'entreprise europen. Enfin, les
personnes voluent dans des environnements sensiblement diffrents (pays, rgions, entreprises).
Il ny a pas eu de triangulation dinvestigation, puisquun seul chercheur a t mobilis.
La triangulation thorique a t effectue par une rflexion en amont de la recherche qui portait
sur des anticipations, des hypothses de recherche, tant sur des facteurs de contingence, que sur
des processus de structuration dont il tait tenu compte dans le guide dentretien.
La triangulation mthodologique a consist dans le guide dentretien, poser des questions
pouvant sembler redondantes, car prsentes sous des angles diffrents ou dtournes, mais
permettant dobtenir une rponse sur les reprsentations conscientes ou projetes du rpondant :
quels sont les critres defficacit ? , quest-ce quun comit d'entreprise europen idal ? ,
quelles sont vos recommandations ? .
Il sagit au fur et mesure de lentretien dassurer et faciliter la progression de la rflexion du
rpondant. Les approches combines ont consist analyser le discours, observer les

comportements, les lieux, rencontrer de faon informelle des reprsentants syndicaux, des
dlgus non-membres de comit d'entreprise europen, des membres de conseil
dadministration ou de comit de groupe, donc des personnes en dehors du comit d'entreprise
europen, mais potentiellement intresses par linstitution.
Les lieux dentretiens ont t varis : sige de lentreprise, htel, train, bureau, confdration ou
fdration syndicale, lieu de sminaire

7. Saturation
La saturation est obtenue lorsque le recueil de donnes supplmentaires napporte plus
dinformations significatives la conceptualisation. La saturation, lorsquelle est atteinte, repose
sur une diversit maximale des donnes en regard du phnomne tudi.
Il existe une divergence du rle de la saturation selon la position pistmologique adopte:
Pour le post-positivisme: le savoir produit comporte un degr de gnralisation alors que pour le
constructivisme: la richesse et la complexit humaine rendent impossible la gnralisation du
savoir produit, la saturation permet la production dun savoir transfrable
On travaille la saturation en pratiquant des itrations du recueil de donnes et danalyse ; (on
valide les recueils et les analyses en retournant aprs coup sur les lieux dobservation : le
chercheur doit pouvoir immdiatement retrouver ses donnes et analyses dune manire la plus
complte possible)
8. Confirmation externe
La conformation externe est la capacit du chercheur objectiver les donnes recueillies
Il sagit de montrer que lanalyse est fonde sur des donnes objectives cest dire recueillies de
manire systmatique. De l dcoule lacceptation des mthodes utilises par les pairs et au
Degr de confiance que le chercheur aura par rapport lobjectivit des donnes, vrifiables par
dautres . A.Muchielli. On soutient la conformation en favorisant lobjectivation des donnes par
lutilisation dunits dobservation, la prparation de schma dentretien, le chevauchement des
mthodes, la vrification et la critique de la dmarche de recherche par une personne trangre
la recherche. Ladhsion et lacceptation des rsultats peuvent tre produite par des pairs tels que
des experts, dautres chercheurs ; un chercheur qui consulterait les documents de collecte de
donnes, le journal de bord et pourrait reconstituer les pisodes de la recherche devrait pouvoir
conclure lobjectivit des donnes.
Les principaux critres de validation dune recherche qualitative regroupent lacceptation interne,
la compltude, la saturation, la cohrence interne, la confirmation externe, mme si le chercheur
qualitatif se voit souvent opposer des critiques quant lobjectivit, les mthodes danalyse
utilises, linteraction au terrain et la non reprsentativit des situations (Wacheux).
Bibliographie
Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, ed Seuil, 1977