Iniciamos un Proceso de Reflexin Estratgica basada en el tringulo que comprende

Capacidades y recursos de los diseadores, Clientes yCompetidores .

El tringulo puede ser abordado desde cualquier vrtice, pero comenzaremos a
explorar desde las CAPACIDADES Y RECURSOS que tienen los diseadores.
Para ello sera conveniente, adoptar herramientas que nos inviten a la reflexin
permanente, que nos conducirn a otras formas de pensar y actuar.
Proponemos utilizar la tcnica de los 6 sombreros para pensar de Edward De Bono.

1-Para qu sirve?
Es una tcnica creada por Edward De Bono, una herramienta de comunicacin
utilizada en todo el mundo para facilitar la resolucin o el anlisis de problemas
desde distintos puntos de vista o perspectivas.
Se trata de un marco de referencia para el pensamiento que puede incorporar el
pensamiento lateral, un mtodo que nos permite pensar de manera ms eficaz.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados
como direcciones de pensamiento ms que como etiquetas para el pensamiento, es
decir, que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
Ventajas:
Fomenta el pensamiento paralelo
Fomenta el pensamiento en toda su amplitud
Separa el ego del desempeo

2. Cul es el modo de pensamiento asociado a cada sombrero?

De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones del
pensamiento que
debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema.
El mtodo es sencillo, hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los
participantes puede ponerse y
quitarse para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando, teniendo siempre en
cuenta que la accin
de ponerse y quitarse el sombrero es esencial.
Cuando la tcnica es empleada en grupo, los participantes deben utilizar el mismo
sombrero al mismo
tiempo.
Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:
SOMBRERO BLANCO: DATOS
Hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. Ver qu informacin tenemos y qu podemos aprender de ella.
SOMBRERO ROJO: INTUICIN, SENTIMIENTOS, EMOCIONES
Expresamos sentimientos sin tener que justificarlos.
Por lo general, el sentimiento es genuino, pero la lgica no es autntica, de ah el inters de expresar sentimientos sin tener que
someterlos a un juicio lgico.
SOMBRERO NEGRO: JUICIO Y CAUTELA
Aspectos negativos del tema tratado.

No es un sombrero negativo ni inferior a los dems. Se usa para sealar porqu una sugerencia no encaja en los hechos, la
experiencia disponible, elsistema utilizado, la poltica seguida Siempre debe ser lgico.
SOMBRERO AMARILLO: LGICA POSITIVA
Busca resultados y trata de encontrar valor en las consecuencias de la accin.
Pensar en por qu va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Es una
visin proactiva, hacia delante. Tambin para encontrar valor en lo que ya ha ocurrido.
SOMBRERO VERDE: CREATIVIDAD, ALTERNATIVAS, ESTMULO Y CAMBIO
Nuevas ideas, formas distintas de abordar los problemas o los procesos.
SOMBRERO AZUL: VISIN GLOBAL + CONTROL DEL PROCESO DE PENSAMIENTO (METACONOCIMIENTO)
No se enfoca el asunto propiamente dicho, sino el proceso. Se hace un resumen de lo dicho y se extraen conclusiones.
La metfora del sombrero tambin tiene la intencin de que se tenga claro que no se pueden tener dos
sombreros al mismo tiempo, es decir, no se pueden estar analizando los problemas desde dos enfoques
diferentes a la vez, hay que secuenciar.

3- Ejemplos de preguntas propias de cada sombrero

BLANCO (Examina hechos, cifras, datos, informacin, tanto formal como
informal)
Qu informacin/datos necesitaramos? Qu sabemos sobre .? qu informacin nos
falta? Qu informacin /hechos /datos nos gustara tener? Cmo vamos a conseguir la
informacin? Qu es relevante? Qu es importante? Qu validez tiene esto?

ROJO (intuicin, sensaciones, corazonadas)

Cmo nos sentimos ante este nuevo reto?

AMARILLO (optimismo, lgica positiva)

Cules son los aspectos positivos? Cules sern los beneficios? Cmo podemos trabajar
esta idea?Cmo nos puede ayudar esto? Por qu debemos hacerlo?

VERDE (creatividad, diferentes ideas, alternativas, distintas vas,

propuestas)

Qu podemos hacer para? Cules son las posibles vas que tenemos para lograrlo? Hay
otras formas
de abordarlo? Qu propuestas tenemos para afrontar las dificultades? Y si?

NEGRO (Precaucin, juicio, valoracin, lgica, evidencia,

consecuencias,debilidades)

Creemos que funcionar? Cules son las debilidades? Qu aspectos no son correctos?
Dnde se
puedenpresentar dificultades? Tenemos algn ejemplo que nos oriente sobre posibles
riesgos?

AZUL (Control, organizacin, orquestacin, centrar el tema y expresar

propsitos; tomar decisiones; llegar a conclusiones; elaborar un mapa mental
o plan; pensar sobre el propio proceso de pensamiento)
Hasta dnde hemos llegado? Qu hacemos ahora? Qu decisiones hemos tomado?
Aunque se puede emplear en distintos momentos, es muy til en los siguientes:

Al inicio: Sobre qu queremos hablar? Qu sombreros vamos a utilizar?

Para reconducir, cuando se ha producido una divagacin y nos hemos alejado del tema.
Para recapitular: piensa una frase que resuma lo que hemos estado haciendo hoy

Cmo podemos utilizar esta herramienta para descubrir nuestras

Capacidades Distintivas y los
Recursos que poseemos?
Cuando el tema tiene una elevada carga emocional por (indesicin , miedos, dudas,
etc) puede ser aconsejable empezar por el sombrero rojo: con l manifestamos
cmo nos sentimos, hacemos una introspeccin interna, pensando primero quines
somos? sin tener que justificarnos.
Por una lado, al expresar y compartir nuestros sentimientos, nos liberamos de ellos y
al no entrar en la justificacin, evitamos quedarnos en la queja y la terapia de
grupo. Adems, de esta forma pulsamos nuestros propios sentimientos y los del
equipo.
La idea primaria es descubrirse como personas, antes que como profesionales, para
saber si es viable reflexionar la estrategia de un futuro emprendimiento.
ROJO: Quines somos como Personas? Tenemos iniciativa, tenacidad,
perseverancia frente a NUEVAS IDEAS? Tenemos SUEOS todava no logrados?
Estamos en la bsqueda permanente de ideas innovadoras? Tenemos espritu de
superacin? Ante nuevos retos y caminos desconocidos, como reaccionamos?
Cules son nuestros miedos? Cmo creemos que reaccionaramos ante el fracaso?
Cmo creemos que reaccionaramos ante el xito? Que nos motiva?
Ante stas preguntas, armemos nuestro propio PERFIL, para saber si tienes
realmente espritu emprendedor

2. Una vez que formamos un perfil y refexionamos si nuestro perfil creativo se puede
vincular con un perfil emprendedor y vamos por el camino correcto, es hora de
utilizar el sombrero verde, de la creatividad, de las ideas. Con l podemos hacer un
brainstorming para que broten las ideas, que luego valoraremos con otros
sombreros. De aqu surgirn las capacidades y recursos que tenemos.
Quines somos como diseadores?, Qu somos capaces de hacer o desarrollar?,
Cules son nuestras expectativas en base a lo que podemos o sabemos hacer?, En
que podramos innovar?, De qu manera podramos diferenciarnos? Que ideas de
posibles emprendimientos se nos ocurren y porque creemos que pueden ser viables?
Con que recursos contamos para hacer posibles estas ideas? Si contamos con
pocos recursos, que podemos hacer con lo que tenemos o de que manera podemos
reunir los recursos necesarios en el tiempo estipulado?
BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS
1. Para qu sirve?
La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran nmero de ideas en un corto
periodo de tiempo.
Se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solucin de problemas.

Es fundamental para la identificacin y seleccin de las preguntas que sern tratadas

en la generacin de
posibles soluciones. Es muy til cuando se desea la participacin de todo el grupo.
Slo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos,
slo los que requieren la bsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o
que tienen slo dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta tcnica. Los
problemas generales deben dividirse en unidades ms pequeas para que el panel los
trate uno por uno.

ETAPAS

1. Introduccin

2. Generacin
de ideas

3. Revisin de las tarjetas

expuestas en el panel

4. Anlisis y seleccin

5. Ordenado las Ideas

METODO

CONDUCCION

Promover un clima tranquilo y

agradable.
Iniciar la sesin explicando los
Asegurarse de que todos han
objetivos, las preguntas o los entendido el tema que va a ser
problemas que van a ser discutidos
tratado.
y las reglas de juego.
Redefinir el problema si fuera
necesario.
Dar uno o dos minutos para que
los participantes piensen en el
problema.
Solicitar, en secuencia, una idea
a cada participante.
En caso de que algn participante
no tenga nada para contribuir,
podr hacerlo ms adelante. Se
pueden hacer varios turnos para
que todos tengan oportunidad
de participar.

Preguntar si alguien tiene alguna

No olvidarse de que todas las ideas

son importantes, evitar enjuiciarlas.
Incentivar al grupo a dar un mayor
nmero de ideas.
Mantener un ritmo rpido en la
recoleccin y registro de las ideas.
Colocar las fichas que registran las
ideas en el orden de aparicin.

duda y, si fuera el caso, pedir aclaracin a la persona que la gener.

El objetivo de esta etapa es tener

claros todos los conceptos vertidos,
sin juzgarlos.

Llevar al grupo a discutir las

ideas y a escoger aqullas que
vale la pena considerar.
Utilizar el consenso en esta seleccin
preliminar del problema o solucin.

Las ideas semejantes deben ser

agrupadas; las ideas sin importancia
o impracticables deben eliminarse.
Cuidar para que no haya monopolio
o imposicin por parte de algn
participante.

Solicitar el anlisis de las tarjetas

que permanecern en el panel.
Promover la priorizacin de las
ideas, solicitando a cada participante
que escoja las tres ms
importantes.

La votacin debe ser usada slo

cuando el consenso no sea posible.

DENTRO DEL CUADRO IR ACOMODANDO EL METODO DE LOS 9 PASOS.

ASEGURARSE ENCONTRAR LA CAPACIDADES Y REPLANTAR COMO
PODEMOS HACER QUE ESAS CAPACIDADES SEAN DISTINTIVAS !!!!!! Y
QUE EL CUADRO SIRVA PARA REPLANTEARSE LOS RECURSOS !!!

Hacer una conclusin de las capacidades capacidades distintivas y

recursos.
4. Una vez que tengamos las ideas, podemos utilizar el sombrero amarillo para ver
los aspectos
positivos, valorar las ventajas que supondr ponerlas en marcha, su viabilidad, etc.
Conviene utilizar este sombrero antes del negro, para evitar la influencia negativa de
la crtica o de la cautela.
5. Despus de este, podemos utilizar el sombrero negro para prever los riesgos y
los posibles fallos en la aplicacin de las propuestas.
Hay que procurar no cargar las tintas en pensamientos negativos y evitar que afloren
sentimientos (eso lo hacamos con el sombrero rojo) enfocar ms hacia las objeciones
y precauciones, viendo qu puede fallar o qu hay que tener en cuenta para que esto
no ocurra.
A partir de las conclusiones del sombrero amarillo y sombrero negro,
podremos hacer una valoracin mediante un equipo DAFO.
Analisis Interno : fortalezas - debilidades
Analisis Externo : oportunidades - amenazas

2. A continuacin, pasamos a analizar los datos y la informacin obtenida (que

debera haberse recogido previamente)1 sobre el tema, con el sombrero blanco. Por
ejemplo: qu tipos de conflictos
tenemos? entre quines se producen? dnde? a qu horas son ms frecuentes?
cules son los motivos? qu medidas se han aplicado? quines han intervenido?
qu resultados han dado? hay medidas de prevencin? cules? cul es el grado
de implicacin del profesorado?...

.
6. Podemos volver a utilizar el sombrero verde, para hacer nuevas propuestas.
7. Ahora vendra el sombrero azul para analizar el proceso, ver si se ha quedado
algo sin atender y, finalmente, para evaluar y ver la propuesta mejor.
8. De nuevo el sombrero negro, para juzgar las opciones elegidas.
9. Terminaremos con el sombrero rojo comprobar la sensacin que produce.