Imprimible M2

2
MDULO
Planeacin y
Presupuesto
orientado a
Resultados
NDICE
003 | Objetivo
003 | Introduccin
UNIDAD 1 CONCEPTO Y PROCESO DE
PLANEACIN INSTITUCIONAL
006 | Objetivo
006 | Introduccin
TEMAS:
UNIDAD 3 CONCEPTOS DE PRESUPUESTO

BASADO EN RESULTADOS Y DE LA GESTIN
PARA RESULTADOS
056 | Objetivo
056 | Introduccin
008 | 1. Concepto de planeacin.

Antecedentes, dimensiones y
niveles
013 | 2. Diseo de polticas pblicas y el
proceso de planeacin
015 | 3. Etapas del proceso de planeacin
015 | 4. Definicin de la misin y visin
018 | 5. Elaboracin del diagnstico
019 | 6. Formulacin de objetivos
estratgicos
021 | 7. Estrategia y lneas de accin
023 | 8. Seguimiento y evaluacin
TEMAS:
025 | Fuentes de consulta
UNIDAD 4 LA ELABORACIN DEL

PRESUPUESTO EN MXICO
UNIDAD 2 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

2013-2018 Y SUS PROGRAMAS DERIVADOS
080 | Objetivo
080 | Introduccin
028 | Objetivo
028 | Introduccin
TEMAS:
030 | 1. PND 2013-2018

030 | 2. Sistema Nacional de Planeacin
Democrtica y el PND 2013-2018
034 | 3. Diagnstico del PND: barreras que
limitan el desarrollo
036 | 4. Objetivo General, Metas
Nacionales y Estrategias
Transversales del PND 2013-2018
040 | 5. Objetivos, estrategias y lneas de
accin del PND 2013-2018
043 | 6. Indicadores del PND 2013-2018
047 | 7. Tipos de programas derivados del
PND 2013-2018
051 | 8. Alineacin de los programas de
dependencias y entidades con el PND
057 | 1. Antecedentes. La nueva gestin

pblica como marco de la Gestin
para Resultados (GpR)
060 | 2. Aspectos Conceptuales
063 | 3. Objeto y Objetivos de la GpR
064 | 4. Estructura y elementos de la GpR
070 | 5. Vnculo entre GpR y PbR
072 | 6. Control de gestin
TEMAS:
081 | 1. Hacia la elaboracin del

Presupuesto basado en
Resultados en Mxico
086 | 2. Tcnicas de presupuestacin
088 | 3. Presupuesto por programas
092 | 4. Disposiciones normativas
095 | 5. El Ciclo presupuestario
098 | 6. Estructura programtica del
Presupuesto Federal en Mxico
104 | 7. Apuntes sobre la experiencia
internacional y el caso de Mxico
ANEXO PROGRAMAS FEDERALES Y
PROGRAMAS DE GASTO FEDERALIZADO
SEGN SU MODALIDAD
MDULO 2
PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS
OBJETIVO
Al finalizar el mdulo, cada participante ser capaz de:
identificar los conceptos tericos y tcnicos necesarios para desarrollar e
instrumentar procesos de planeacin en las entidades y dependencias del sector
pblico en que labora; generando y actualizando las estrategias y lneas de
accin de los programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que
le corresponde gestionar, con el propsito de apoyar los esfuerzos para integrar
y consolidar una Gestin para Resultados, congruente con la normatividad
presupuestaria vigente, as como con las polticas y objetivos nacionales que se
desprenden del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
INTRODUCCIN
La planeacin y el Presupuesto basado en Resultados son dos etapas de un proceso
global que permite concebir una serie de pasos sistemticos, para la realizacin
ordenada del quehacer institucional en la administracin pblica donde el fin ltimo
es la creacin de valor pblico a favor de la sociedad.
Mediante la adopcin de esquemas de planeacin organizativa, las entidades
pblicas definen su posicionamiento ante los desafos del contexto, clarifican los
objetivos y metas que plantea, y delinean las acciones institucionales que emprenden
para lograrlos. Adicionalmente, la planeacin brinda elementos para orientar y
fundamentar las decisiones institucionales antes, durante y despus de la ejecucin
de los programas y proyectos de trabajo de la entidad o dependencia misma.
En el caso de Mxico, la planeacin nacional tiene su punto de partida y referencia
en el Plan Nacional de Desarrollo, instrumento de planeacin superior que contiene
un objetivo general de Mxico como nacin, el diagnstico de la situacin del pas
en sus diferentes mbitos, las metas nacionales, y estrategias transversales que
lo conforman; los objetivos de cada meta, as como las estrategias y lneas de
accin trazadas para implementarlo. El punto de partida para su estructuracin es
un conjunto de temas que abordan la realidad del pas y que constituyen desafos
institucionales, sociales, educativos, econmicos y polticos que requieren
atenderse: fortaleza institucional, desarrollo social, capital humano, igualdad de
oportunidades y proyeccin internacional.
En los ltimos aos, la planeacin nacional ha retomado como parte de sus
aspiraciones el enfoque de la Gestin para Resultados (GpR) como una propuesta
organizativa, directiva y de gestin que busca dar opciones de actuacin a
los servidores pblicos, mediante herramientas prcticas para la planeacin
estratgica, la programacin y ejecucin presupuestaria con nfasis en los
resultados, en lugar de los procesos.
INTRODUCCIN
MDULO 2
Al respecto, cabe destacar que la creacin de valor pblico en el mbito del gobierno
y sus instituciones, constituye el punto de interseccin a travs del cual se unen,
por un lado, las directrices que establece el Plan Nacional de Desarrollo (objetivos,
metas, estrategias, actividades, programas y polticas pblicas), y por el otro, el
diseo del Presupuesto de Egresos de la Federacin, a travs del cual se definen los
recursos con los cuales cuentan las instituciones pblicas para la produccin de
bienes y servicios mediante sus programas.
Para finalizar es importante destacar que Mxico ha avanzado en la instrumentacin
de la GpR y sus componentes, lo cual se refleja en el ndice de Gestin para
Resultados de Desarrollo del BID que sita a Mxico entre los 4 primeros lugares
con un puntaje arriba de 3 y 4, en 2007 y 2013, respectivamente.
| INTRODUCCIN
UNIDAD 1
Concepto y
proceso de
planeacin
institucional
MDULO 2
OBJETIVO.
Al trmino de la unidad 1, el participante identificar el concepto y los elementos
del proceso de planeacin para vincularlos e instrumentarlos en los programas de
trabajo de las diversas entidades y dependencias del sector pblico en que colabora
(a nivel federal, estatal o municipal); siempre, en el marco del Plan Nacional de
Desarrollo 2013-2018.
INTRODUCCIN.
La puesta en marcha de un proceso de planeacin en las organizaciones,
constituye un enfoque de anlisis e intervencin organizacional utilizado para
fortalecer los procesos de gestin y encaminado a la obtencin de resultados
en las instituciones. Est integrado por un conjunto de acciones particulares
que se realizan estructuradamente cuyo propsito es ubicar y precisar la tarea
primordial de las instituciones, as como organizar las acciones propuestas para
tal fin, contribuyendo de este modo a facilitar el logro de los objetivos trazados,
dar cumplimiento a las tareas programadas y obtener las metas propuestas; en
sntesis, la consecucin de los resultados proyectados.
Desde un punto de vista administrativo, la planeacin es usualmente entendida
como una tcnica o herramienta cuya finalidad es plantear y formalizar acciones
para la obtencin de resultados particulares. Sin embargo, una comprensin
ampliada de la planeacin (entendida como proceso), fundamentada acadmica
y empricamente, extiende su concepcin y alcance; siendo entonces concebida
como un componente de la gestin organizacional que permite estructurar las
acciones de mejora de la gerencia pblica.
En ese orden de ideas, la planeacin se entiende como un conjunto integrado de
tareas que permiten esclarecer el proceso mismo de la gestin y conduccin de las
organizaciones al dar cuenta de la razn de ser de la institucin, su quehacer presente
y futuro, el diagnstico de su situacin actual, los desafos a los que se enfrenta, y las
acciones estratgicas que se emprenden para darles solucin con resultados concretos.
Este conjunto de tareas de gestin, son desarrolladas en el marco de la exigencia
por parte de la ciudadana y del compromiso en lo que concierne a las instituciones,
para que los bienes y servicios que proveen las entidades pblicas a la sociedad
sean eficientes, eficaces y de calidad.
Mediante la adopcin de esquemas de planeacin organizativa, las entidades
pblicas definen su posicionamiento ante los desafos del contexto, clarifican los
objetivos y metas que plantea, y delinean las acciones institucionales que emprenden
para lograrlos. Adicionalmente, la planeacin brinda elementos para orientar y
fundamentar las decisiones institucionales antes, durante y despus de la ejecucin
de los programas y proyectos de trabajo de la entidad o dependencia misma.
Concepto y proceso de planeacin institucional
| UNIDAD 1
MDULO 2
En suma, en el marco de la conduccin y coordinacin de las entidades pblicas,

la planeacin debe ser entendida como un conjunto de tareas y procesos
organizativos basados en saberes y conocimientos de la gestin organizacional,
los cuales son puestos en marcha por todos los integrantes de la organizacin.
Es importante resaltar que el conjunto de acciones emprendidas en el marco de
la planeacin, debe ser validado y actualizado peridicamente por los propios
actores organizacionales con un doble propsito: por un lado, socializar el quehacer
de la entidad y sus propsitos institucionales hacia el interior y exterior de la
organizacin misma; y, por el otro, dar seguimiento y evaluar tanto los resultados
como los efectos de las acciones emprendidas, con el objeto de proponer tareas
para su mejora o fortalecimiento.
UNIDAD 1
| Concepto y proceso de planeacin institucional
MDULO 2
Tema 1. Concepto de planeacin. Antecedentes, dimensiones y niveles.

Importancia de la planeacin.
Ante la decisin de promover acciones de mejora o desarrollo en una comunidad,
municipio o ciudad, y as atender necesidades particulares de diverso orden
(educativas, de salud, de alimentacin, de convivencia, de produccin y generacin
de bienes y servicios, o de seguridad); tanto las autoridades como los diversos
grupos de inters que conforman la sociedad organizada, se enfrentan a la tarea
de articular, realizar y coordinar una serie de acciones que una vez estructuradas
y puestas en marcha, facilitan la obtencin de resultados especficos. Esta tarea
de reflexin previa (anticipacin de las situaciones), aprovechamiento de la
experiencia acumulada y elaboracin de propuestas de actividades particulares
para el logro de resultados, constituye la materia de trabajo de esta unidad. Bajo
esta perspectiva, al diseo, elaboracin y articulacin de las acciones y recursos
necesarios para la operacin de planes y propuestas de trabajo especficas, que
conduzcan a la obtencin de resultados particulares en un periodo de tiempo
determinado, se le ha denominado proceso de planeacin.
En el caso que aqu nos ocupa -la planeacin de las acciones de gobierno- se
requiere hacer referencia a los objetivos y metas centrales consignadas en el Plan
Nacional de Desarrollo (PND) 2013-2018; ya que, bajo ese marco deben estar
estructuradas las tareas especficas de las diversas dependencias y entidades que
conforman la Administracin Pblica Federal (APF).
El enfoque de la Gestin para Resultados (GpR), en conjunto con otros aportes
e instrumentos como son el Presupuesto Basado en Resultados (PbR), la
Metodologa de Marco Lgico (MML), la Matriz de Indicadores para Resultados
(MIR) y el Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED), constituyen el sustento
conceptual y las herramientas prcticas para fortalecer la estrategia que la APF ha
impulsado en la administracin.
La planeacin, en el marco de la gestin pblica, constituye una herramienta
imprescindible para que, por un lado, una institucin tenga rumbo (claridad
en su propsito), y por el otro, que las acciones emprendidas la conduzcan a la
generacin y logro de resultados. En ese sentido, resulta importante identificar
el propsito y contenido de las etapas y componentes de un proceso genrico de
planeacin.
| UNIDAD 1
MDULO 2
Figura 1.1. Etapas y componentes de un proceso genrico de planeacin.
Fuente: adaptado de Robbins, S. (2010). Administracin, p. 12.
Antecedentes.
Son diversos los mbitos del quehacer humano en los que se ha utilizado la
planeacin: el militar, el geopoltico (relaciones entre los estados a consecuencia
de factores geogrficos: clima, topografa, recursos naturales, fertilidad de la
tierra, entre otros), el de las relaciones internacionales, as como el que atae a
las decisiones organizacionales que afectan a un conjunto de personas o grupos
humanos. Estas decisiones estn relacionadas con la produccin de bienes y
prestacin servicios, la eleccin de alternativas y la conduccin de organizaciones.
As tenemos la planeacin como sinnimo de previsin en el mbito de la contienda
militar, especficamente referido al posicionamiento de las fuerzas en el campo de
batalla, aspecto descrito en El arte de la Guerra (Sun Tzu, 400 a.C. y 320 a.C.). En el
mbito de la direccin de grandes organizaciones del siglo XX, destacan las obras
de Chandler (1962), citado en Mintzberg (1999), quien anticipa la importancia
de la organizacin multidivisional y con ello de su descentralizacin; asimismo
propone que la estructura organizativa debe ajustarse al plan de accin adoptado;
en tanto que Porter (1990), citado en Mintzberg (1997), establece la relevancia
que tienen las competencias distintivas de la entidad as como de los actores
que la conforman, para el diseo, elaboracin e instrumentacin de los planes
y programas de accin. Estos aspectos constituyen elementos que mejoran los
niveles de eficacia, eficiencia y calidad de los bienes y servicios generados.
Dimensiones de un proceso de planeacin.
La puesta en marcha del proceso de planeacin, implica prestar atencin a ms
de un aspecto o faceta de la realidad sobre la que se acta; en este sentido se
le reconocen tres dimensiones: temporal, competitiva y de cooperacin y
coordinacin.
UNIDAD 1
MDULO 2
Figura 1.2. Dimensiones del proceso de planeacin.
Fuente: elaboracin propia, (2016).
La nocin de una dimensin temporal est implcita en las diversas definiciones

de planeacin; se habla as regularmente de realizacin de acciones con vistas al
logro de objetivos que implican resultados especficos en un corto, mediano o
largo plazo.
El segundo aspecto, esencial al temporal, corresponde a una dimensin
competitiva, considerada desde una doble acepcin. La primera hace referencia a
que en el desempeo organizativo y por ende en la propia administracin pblica,
se suele enfrentar la competencia de terceros, sea en forma de entidades paralelas,
objetivos contrapuestos, o bsqueda de intereses diferentes. La segunda acepcin
de lo competitivo, destaca las habilidades o cualidades distintivas del quehacer
de la entidad u organizacin misma; dichas cualidades o competencias agregan
valor o distinguen su quehacer al considerarse como factores que contribuyen
a generar resultados eficaces, eficientes y de calidad. La ventaja competitiva
que despliegan las entidades pblicas, es la capacidad de gestin de la entidad
organizativa, de promocin de desarrollo humano, de creadora de bienes y servicios
pblicos de calidad y de un uso racional de recursos.
Una tercera dimensin del proceso de planeacin implica considerar el aspecto de
la cooperacin y coordinacin necesaria para el logro de los resultados esperados;
la cooperacin se manifiesta en la disposicin para atender y cumplir con las
funciones encomendadas y la realizacin de las tareas por parte de los integrantes,
la coordinacin hace referencia a lograr la ptima combinacin de dichas tareas
y los recursos considerados a utilizar para alcanzar los objetivos y resultados
que derivan de la misin encomendada por la organizacin.
10
| UNIDAD 1
MDULO 2
Niveles de planeacin.
En la literatura especializada se distinguen tres niveles del proceso de planeacin
al interior de las organizaciones; comprenden desde lo ms global o general hasta
lo ms local y especfico. Para su definicin es necesario considerar la estructura
organizativa como un continuo de niveles estrechamente coordinados, de este
modo se distinguen: el estratgico, el tctico y el operativo.
Figura 1.3. Niveles del proceso de planeacin.
Planeacin de nivel estratgico.

El nivel estratgico de la planeacin centra su atencin en la tarea fundamental
de la organizacin: su razn de ser; responde a la pregunta de qu hacer? y por
qu hacer? La planeacin que corresponde a este nivel es encabezada por el
cuerpo directivo quien establece las directrices, los objetivos y las estrategias
de carcter general de la entidad; asimismo, establece un periodo de largo plazo
como marco temporal de referencia para la consecucin de sus objetivos.
Planeacin tctica o control de gestin.
El segundo nivel de planeacin denominado estructural o tctico, toma como
punto de partida la estrategia ya delimitada en el nivel superior y prev la forma de
manejar los medios y utilizar los recursos para concretarla. La planeacin tctica o
control de gestin corresponde entonces a una labor que implica la bsqueda de la
mejor manera para articular los esfuerzos humanos y los recursos disponibles;
aprovechndolos al mximo, para obtener los resultados esperados.
UNIDAD 1
11
MDULO 2
Esta tarea implica la estructuracin de labores como pueden ser la asignacin de

responsabilidades y el diseo de los mejores flujos y modalidades de trabajo,
para instrumentar la estrategia planteada en la planeacin del nivel antecedente
(estratgico); es decir, acciones propuestas encaminadas a lograr en consecuencia
los resultados proyectados. Es en este nivel de la planeacin, en donde se plantean
los tiempos y modalidades del seguimiento y control que se emplearn
para atender las operaciones del plan estratgico mismo, de ah que se le ha
denominado tambin control de gestin.
Planeacin operativa o control operativo.
El tercer nivel de planeacin corresponde a la denominada planeacin operativa
o de tareas, que centra su atencin en los aspectos ms especficos -locales e
inmediatos- de la marcha o proceder de una entidad organizativa. Si la planeacin
de orden estratgico atenda el exterior de la entidad como las relaciones
e influencia del entorno y vinculacin con entidades similares; la planeacin
operativa, denominada tambin control operativo, atiende prioritariamente
aspectos internos en un horizonte temporal de corto plazo, su producto pueden
ser programas de trabajo con una vigencia anual o plurianual. La planeacin
operativa conlleva a la previsin de las maneras en que se utilizarn los recursos
y cmo se coordinarn los esfuerzos humanos de la entidad en el corto plazo.
En la figura 1.4 se ilustra la relacin entre los distintos niveles de planeacin y el
horizonte temporal de referencia para la consecucin de objetivos.
Figura 1.4. Niveles de planeacin y referencia para la consecucin de objetivos.
12
| UNIDAD 1
MDULO 2
Tema 2. Diseo de polticas pblicas y el proceso de planeacin.

La planeacin en el marco de la APF tiene tres niveles, el primero de carcter
nacional o institucional; el segundo, que define la accin gubernamental en
sectores o reas particulares por regin o temtica, y el tercero -ms especficoque organiza las asignaciones de recursos.
Figura 1.5. Niveles de planeacin; en el marco de la APF.
El primer nivel se refiere al proyecto de nacin que se encuentra en el artculo

26 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, el cual expresa
las aspiraciones nacionales: qu se quiere ser? y a dnde se quiere llegar?
El nivel de planificacin nacional implica la consecucin del objetivo del proyecto de
nacin contenido, como se apuntaba, en la Constitucin y en la propuesta expresada
en el PND, documento que establece la ordenacin racional y sistemtica de las
acciones que tienen como propsito la transformacin de la realidad del pas, de
conformidad con las normas, principios y objetivos que la propia Constitucin
y la ley establecen. El nivel de planeacin institucional corresponde tanto a la
tarea encargada a cada poder del Estado, como a la misin de cada uno de los
organismos que la conforman.
La gestin pblica en nuestro pas es la razn de ser del Poder Ejecutivo, y no
es otra cosa que la gestin de los asuntos de inters pblico que los ciudadanos
reconocen como propios. El inters pblico corresponde a los argumentos
o razones que contribuyen al progreso de la sociedad en su conjunto y no a un
inters particular; cualquier invocacin en su nombre est asociada al progreso de
la sociedad y a la distribucin justa y equitativa de los beneficios resultantes.
UNIDAD 1
13
MDULO 2
Definicin de polticas pblicas.

Ruiz (2002) considera varias definiciones de polticas pblicas desde las ms simples
como la de Dye que las explica como aquello que el gobierno escoge hacer o no
hacer, o algo ms complejas como la Mac Rae y Wilde descritas como un curso de
accin seleccionado que afecta significativamente a un gran nmero de personas
(Ruiz, C. 2002). En trminos esquemticos, las polticas pblicas constituyen
un conjunto de actividades que las instituciones de gobierno despliegan,
directamente o mediante agentes, dirigidas a tener una influencia en la vida
de los ciudadanos, particularmente en aquellas reas que dan respuesta a las
diversas demandas de la sociedad; es decir, en aquellos asuntos de inters pblico
como la salud, la educacin, la equidad, la procuracin de justicia, entre otros.
Diseo de polticas pblicas.
La formulacin y puesta en marcha de una poltica pblica no es una tarea sencilla,
requiere de la participacin y el esfuerzo coordinado de grupos y actores de
la sociedad; regularmente su creacin est encaminada a corregir una falla
en la administracin pblica, por lo que se toma la decisin gubernamental de
instrumentarla para satisfacer una demanda social.
Para elaborar polticas pblicas se consideran seis etapas o pasos principales:
Figura 1.6. Pasos para elaborar polticas pblicas.
Fuente: adaptado de Ruiz, C. (2002). Manual para la Elaboracin de Polticas Pblicas.

Mxico: Plaza y Valds, Universidad Iberoamericana.
De inicio es importante establecer claramente a quin afecta el problema, en

dnde se presenta y cul es la magnitud de las alteraciones o insatisfacciones
que provoca; lo que implica el anlisis tanto de la coyuntura como de los aspectos
sociales y polticos en el lugar o situacin en que se quiera implementar la poltica.
En lo que respecta a la propuesta de soluciones al problema que se define y para el
cual se crea la poltica pblica, es conveniente considerar los siguientes elementos
y la capacidad de respuesta que se tiene institucionalmente para darles atencin:
llRespaldo ideolgico-poltico con que se cuenta para su diseo y puesta en marcha.
llValoracin
14
de los criterios tcnicos-operativos de su instrumentacin.
| UNIDAD 1
MDULO 2
llValoracin
de los criterios administrativos para la gestin, seguimiento y

evaluacin de las acciones desplegadas.
Tema 3. Etapas del proceso de planeacin.

Se ha insistido en la visualizacin de la planeacin como proceso; esto implica
una serie de acciones o tareas especficas que se van sucediendo o aconteciendo
en el tiempo, que no cesan del todo y que su cumplimiento -en trminos de
actividades- de finalizacin de alguna de sus etapas o del proceso mismo, remite a
una revaloracin de las acciones realizadas y de los resultados obtenidos, as como
al planteamiento de nuevos desafos y demandas que la entidad organizativa
busca atender. En ese sentido, la puesta en marcha de un proceso de planeacin
requiere una constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando
las estrategias planteadas, basada fundamentalmente en los resultados que se
obtienen mediante las acciones instrumentadas.
Se distinguen cinco etapas centrales en el proceso de planeacin: 1. Declaracin
de la misin y visin; 2. Elaboracin del diagnstico; 3. Formulacin de objetivos; 4.
Definicin de estrategias y lneas de accin y 5. Establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluacin.
Figura 1.7. Etapas del proceso de planeacin
Tema 4. Definicin de la misin y visin

La denominada misin de las instituciones constituye uno de los elementos ms
importantes del proceso de planeacin y de la gestin misma. El trmino misin
describe sintticamente la identidad de la institucin al hacer explcita su razn de
ser y dar cuenta de su quehacer institucional, los bienes y servicios que genera,
las principales funciones que la distinguen y la justificacin social de su existencia.
Prevalecen diversos puntos de vista con respecto al nmero de elementos que deben
incluirse en la redaccin de la misin; sin embargo, existe un acuerdo en los aspectos
que necesariamente debe contener los cuales se presentan en la siguiente figura:
UNIDAD 1
15
MDULO 2
Figura 1.8. Elementos para la redaccin de la misin
Fuente: adaptado de Armijo, M. (2011).

Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector pblico.
Cuando la elaboracin de la misin corresponda a una unidad organizativa

particular (programa, unidad, departamento o rea), debe considerarse siempre
la misin o propsito general del nivel organizacional ms alto en el que est
inmersa tal unidad (secretara de estado, entidad paraestatal, coordinacin); es
decir, las tareas, las funciones as como los bienes y productos generados, deben
estar alineados con el nivel inmediato superior hasta confluir en el programa del
sector, o plan nacional, segn sea el caso.
La elaboracin de la misin se delimita en el marco del propsito central de la
organizacin y en un nivel alto de responsabilidad, en cuanto que es justo ah en
donde se establecen los resultados previstos en trminos de los bienes y servicios que
la entidad genera, y por los cuales se debe responder a los usuarios, beneficiarios y a
la ciudadana misma. Cabe aclarar que en su definicin y revisin deben participar
la comunidad interna y los diferentes niveles de mando de la entidad misma;
quienes, mediante procesos consultivos emprendidos desde la direccin, expresen sus
propuestas, opiniones y puntos de vista.
Relevancia de la misin.
Su importancia radica en servir como gua interna para los encargados de tomar
decisiones en la institucin; es decir, que los programas, proyectos y actividades
desarrolladas converjan en los hechos con el pronunciamiento de la misin. La
formulacin y difusin de la misin a nivel interno, permite la unidad de pensamiento
y acciones consecuentes con el propsito final de la entidad. En el contexto externo,
la misin es una plataforma de comunicacin hacia la comunidad en general y hacia
los grupos o sectores que atiende en lo particular, promoviendo as relaciones de
cooperacin con las diversas audiencias y grupos de inters relacionados.
16
| UNIDAD 1
MDULO 2
Figura 1.9. Relevancia de la misin.
Configuracin de la visin.
La declaracin de la visin de una entidad organizativa proporciona una
descripcin o imagen de la situacin futura que se quiere alcanzar en un plazo
de tiempo determinado (regularmente se consideran plazos largos: un futuro
deseable a quince, veinte o incluso ms aos). Usualmente a esta declaracin de
futuro se le denomina visin; sin embargo, tambin es comn encontrarla bajo la
denominacin de imagen-objetivo en tanto remite a un escenario deseable tanto
de la entidad como de su quehacer en el futuro.
De este modo la visin o imagen-objetivo dar cuenta del cmo quiere ser vista
o percibida la entidad organizativa en el futuro, y particularmente de los cambios
que pretende lograr en la poblacin objetivo con sus acciones o el tipo de bienes
y servicios que generar. Existe consenso en la literatura especializada sobre las
preguntas que deben atenderse para configurar la visin:
llCul
es la imagen deseada?
llCmo ser la entidad en el futuro?
llQu har en el futuro?
La respuesta a cada una de las preguntas, debe conducir a esclarecer y reafirmar
-para el equipo directivo y todos sus integrantes- qu imagen y posicin se
requiere y cules tareas y proyectos emprender.
Figura 1.10. Elementos de la visin institucional.
Fuente: adaptado de Robbins, S. (2010). Administracin.
UNIDAD 1
17
MDULO 2
Tema 5. Elaboracin del diagnstico.

Con la definicin de la misin y la configuracin de la visin, se tiene clarificado
el panorama general de hacia dnde se quiere dirigir la entidad organizativa;
la siguiente etapa del proceso de planeacin remite al anlisis o diagnstico
de la realidad actual. Para ello, se describen orientaciones generales acerca
de la elaboracin de un diagnstico mediante la tcnica FODA (Fortalezas y
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en el mbito de la planeacin.
La elaboracin del diagnstico implica dos acciones; por un lado, nos permite
verificar si el propsito institucional (misin), y la imagen objetivo trazada
(visin), atienden y satisfacen adecuadamente las necesidades e intereses de
los usuarios o beneficiarios de los bienes y servicios que genera la entidad; y por
el otro, contribuye a clarificar la situacin problemtica del sector o rea que se
aborda, as como ubicar los actores que en ella participan.
Diagnstico FODA.
Uno de los aportes desarrollado por Kenneth Andrews en la dcada de los aos
60 del siglo pasado ms significativos al proceso de planeacin, lo constituye el
anlisis FODA.
Figura 1.11. Anlisis FODA
Este anlisis, permite reconocer las fortalezas de la organizacin, advertir el

efecto de las debilidades que aquejan el proceder de la entidad, aprovechar las
oportunidades del entorno y prevenir las amenazas que a su vez ste le plantea.
18
| UNIDAD 1
MDULO 2
A partir de estos cuatro aspectos (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas), se sienta la base analtica del proceso de planeacin, derivado de cruces
y ponderaciones; es decir, utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
y/o hacer frente a las amenazas, o posiblemente evitar las debilidades para
enfrentar las amenazas; a partir de este anlisis se generan los elementos para
delinear las estrategias y acciones especficas que se emprendern.
Tema 6. Formulacin de objetivos estratgicos.

Una vez definida la misin y visin, realizado el diagnstico en trminos del
anlisis de los problemas que plantea la realidad objeto de accin de la entidad,
y considerado los grupos de inters que inciden directa e indirectamente en la
naturaleza de la problemtica o situacin a resolver, es conveniente proceder
con la formulacin de objetivos estratgicos. Estos objetivos dan respuesta
institucional a lo detectado en el diagnstico.
Figura 1.12. Formulacin de objetivos estratgicos
En ese sentido, el diagnstico plantea una situacin particular que constituye los
desafos o retos que debern afrontarse mediante la formulacin de los objetivos
estratgicos, y especficamente con las estrategias y lneas de accin que se traducirn
operativamente en los diversos programas sectoriales y especiales de la APF.
El objetivo estratgico de una entidad pblica, expresa el estado o situacin
deseable que se espera lograr en un plazo determinado para cumplir con la
tarea encomendada y asumida a su vez, en su declaracin de misin.
Los objetivos establecen aquello que la entidad u organismo quiere lograr y
que dar pauta a determinar posteriormente las estrategias o medios para su
realizacin. Recordemos que un proceso de planeacin remite a varios niveles:
estratgico, tctico y operativo; al conjunto de estos niveles se le ha denominado
planeacin en cascada, y pueden ubicarse los objetivos de cada nivel de manera
ordenada en funcin de su importancia; desde los estratgicos situados en los niveles
superiores hasta los de naturaleza ms operativa que se ubican en los inferiores.
Los objetivos estratgicos presentan las siguientes caractersticas:
UNIDAD 1
19
MDULO 2
Figura 1.13. Caractersticas de los objetivos estratgicos.
La siguiente imagen (ver figura 1.14) representa el esquema de planeacin en

cascada, en donde se aprecia el nivel que corresponde a los objetivos estratgicos,
vinculados directamente a la misin y visin. Conviene aclarar que por definicin
cualquier objetivo expresa qu es lo que se quiere lograr; sin embargo, en el
esquema presentado se jerarquizan los objetivos, en donde los que estn en los
niveles inferiores indicarn el cmo lograr lo que propone el objetivo situado en
el nivel inmediato superior. De este modo tenemos que cada objetivo constituye
en s mismo un fin, pero a la vez constituye un medio, entre otros varios, para el
logro de los objetivos de nivel superior.
Los objetivos estratgicos, adems de caracterizarse por los aspectos arriba
mencionados, se identifican por estar expresados de manera abstracta, destacando
ms la parte cualitativa del cambio que se quiere provocar o lograr, por ejemplo:
llMejorar las capacidades tcnicas de los docentes del sistema educativo nacional.
llIncrementar
la productividad del sector agrcola a nivel nacional.

llFortalecer la competitividad nacional.
Figura 1.14. Planeacin en cascada
Fuente: adaptacin de Armijo, M. (2011). Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el

sector pblico. Recuperado de: http://www.eclac.cl/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/SM_69_MA.pdf
20
| UNIDAD 1
MDULO 2
Estos objetivos adems de poder ser enunciados de forma ms agregada, es decir

acotados a ciertas regiones del pas, o bien por niveles o modalidades educativas,
estn planteando el qu quiere lograrse o alcanzarse, ms no el cmo se
lograr. Al respecto conviene destacar que conforme bajen de nivel los objetivos, se
describir ese cmo (detallado por el objetivo de nivel inferior); y que aun cuando
estos objetivos estn expresados en trminos cualitativos o abstractos, deben
ser susceptibles de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables.
Esta desagregacin y capacidad para que los objetivos denoten indicadores
numricos se obtiene inicialmente a partir de segmentar los objetivos estratgicos
que correspondern a la globalidad, sea de la nacin, sector, o entidad particular, en
objetivos especficos, los cuales expresan una desagregacin y particularizacin de
los elementos que constituyen los de naturaleza estratgica o global.
Redaccin de objetivos estratgicos.
Los objetivos de nivel superior o globales (nivel sectorial o institucional), presentan
ciertas caractersticas para ser considerados estratgicos, en este sentido deben:
llExpresar
claramente la accin que se quiere lograr como producto de la

instrumentacin de las polticas de desarrollo a cargo de la institucin.
llResponder a un problema o aspecto especfico expresado en la misin de la entidad.
llDestacar tanto el beneficio esperado como la poblacin objetivo o usuarios
beneficiados a los que van dirigidas las polticas y programas de la institucin.
A continuacin, se presenta la forma de construccin de un objetivo estratgico,
paso por paso (ver figura 1.15); es importante observar cmo una accin, que
en este caso es modernizar, al ser complementada con lo que se quiere
modernizar y a quin se va a beneficiar, permite plantear en concreto el logro u
objetivo que se quiere redactar.
Tema 7. Estrategia y lneas de accin.

Estrategia
Se coment en temas precedentes que las estrategias son las acciones globales,
de carcter tanto temporal como permanente, que se desarrollan para alcanzar
los objetivos de mediano y largo plazo; es decir, son los caminos, vas o enfoques
posibles para el logro de los objetivos. En ese sentido, la estrategia comprende
el conjunto integrado de decisiones sobre acciones a emprender y recursos a
movilizar que se realizan en respuesta a una problemtica planteada; asimismo,
las estrategias buscan producir cambios deliberados en la realidad para alcanzar
los objetivos de la entidad organizativa.
UNIDAD 1
21
MDULO 2
Figura 1.15.. Construccin de un objetivo estratgico.
Las estrategias como conjunto de acciones articuladas o directrices para la accin,

movilizan recursos humanos, materiales y econmicos e igualmente ponen en juego
diversos medios para cumplir con el logro de los objetivos estratgicos de los cuales
se derivan.
Lneas de accin.
Las estrategias como directrices para la accin ayudan a elegir las actividades concretas
que propone la entidad organizativa para atender y satisfacer la demanda planteada en
los objetivos estratgicos. Al conjunto de las acciones que se contempla realizar, los
recursos susceptibles de movilizar (capacidad operativa de la entidad), las metas que
se proponen obtener, los indicadores que cuantificarn el desempeo y determinarn
el grado de avance y cumplimiento de las tareas, as como la definicin de los
responsables de su puesta en marcha se le conoce como lneas o planes de accin.
Por ejemplo, considerando un objetivo estratgico que apunte a simplificar trmites
para la entrega de pensiones, la estrategia propuesta es impulsar el cambio
tecnolgico y ofrecer capacitacin a nivel nacional para el personal que atiende el
proceso de otorgamiento. Para su concrecin, se requieren varias tareas: plantear
el desempeo esperado (metas), proponer cmo se medirn los resultados
(indicadores), la descripcin y organizacin de un conjunto de acciones especficas
para alcanzar los resultados esperados, as como los mecanismos de seguimiento y
evaluacin propuestos. En el siguiente esquema se ilustra la secuencia lgica a seguir
para la elaboracin de las lneas o planes de accin de acuerdo al ejemplo antes
citado (ver la figura 1.16).
22
| UNIDAD 1
MDULO 2
Las lneas o planes de accin permiten cerrar la brecha entre lo que se propone
alcanzar y la situacin actual. Las lneas de accin son de carcter operativo y
se desarrollan a nivel de las unidades, reas o departamentos que tienen a su
cargo la generacin de servicios y productos finales orientados a suplir, atender
y/o satisfacer las demandas planteadas contribuyendo a cumplir as su propsito
u objetivo institucional.
Figura 1.16. Secuencia para el desarrollo de lneas de accin.
Fuente: Elaboracin propia, (2016).
Tema 8. Seguimiento y evaluacin.

El proceso de planeacin incorpora tareas continuas de control y seguimiento
de la ejecucin de los proyectos contenidos en el plan institucional o programa
-segn corresponda- con el fin de detectar desviaciones con relacin a lo planeado
y realizar consecuentemente las modificaciones y correcciones oportunas. A
partir de la evaluacin del logro de resultados y de los objetivos propuestos, es
factible obtener conclusiones y recomendaciones que se incorporan al nuevo ciclo
de planeacin en un enfoque de mejora continua del proceso mismo.
Los conceptos de seguimiento (o monitoreo) y evaluacin, comparten una
funcin de control. La diferencia fundamental radica en que el seguimiento enfoca
su atencin a los aspectos ms operativos (actividades, recursos, plazos, costos,
y los resultados ms inmediatos en forma de productos o servicios), mientras
que la evaluacin se ocupa preferentemente de la esfera de la consecucin o no
de los objetivos ms amplios, aqullos de carcter estratgico (resultados)
(ver tabla 1.1).
En ese sentido, un plan estratgico debe incorporar en su diseo cmo se prev
desarrollar el seguimiento y evaluar los resultados que se obtienen mediante
la ejecucin de los programas y proyectos que lo integran; para lo cual necesita
contar con un sistema de informacin apropiado, as como con un conjunto de
indicadores bsicos.
UNIDAD 1
23
MDULO 2
Un sistema de informacin constituye un conjunto de medios o fuentes de

verificacin que, en forma de registros, memorias, directorios, bases de datos,
o de la realizacin de mediciones directas con la poblacin objetivo (encuestas,
entrevistas), valide tanto la realizacin de las acciones como el avance en el
cumplimiento de los objetivos trazados y el logro de las metas propuestas.
En cuanto a los indicadores, conviene recordar que los objetivos son formulaciones
cualitativas de lo que se quiere lograr en un determinado mbito, por ejemplo:
eliminar la pobreza extrema. En ese contexto, los indicadores son las variables
que se utilizan para medir el logro hacia esos objetivos y van a traducir los
objetivos y resultados del plan a trminos medibles; expresando el nivel de logro
en su consecucin e intentando responder a la pregunta de si se est produciendo
un avance y en qu medida, comparando los resultados reales con los previstos y
proporcionando as una base para la toma de decisiones. Considerando el ejemplo
de atencin a la pobreza extrema, el avance en su erradicacin podra medirse a
travs del indicador nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas;
su disminucin como producto de la intervencin realizada indicara precisamente
la consecucin del objetivo.
En ese orden de ideas, los indicadores son unidades de medida que permiten
el seguimiento y la evaluacin peridica de las variables clave de un proceso,
son medidas que describen cun bien se estn desarrollando los objetivos de un
programa, un proyecto y/o la gestin de una institucin.
Tabla 1.1.
El seguimiento y la evaluacin como elementos de control
Seguimiento y evaluacin
(funcin de control)
Seguimiento
Evaluacin
Atiende ms aspectos de
ndole operativa (actividades,
recursos, plazos, costos, y los
resultados ms inmediatos
en forma de productos o
servicios).
Se enfoca en el logro de los

resultados.
24
| UNIDAD 1
MDULO 2
FUENTES DE CONSULTA.
Impresas.
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UNIDAD 1
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26
| UNIDAD 1
UNIDAD 2
PND 2013-2018
y sus programas
derivados
MDULO 2
OBJETIVO.
Al trmino de la unidad 2, el participante reconocer la estructura, organizacin y
propsitos generales del Plan Nacional de Desarrollo (PND) para la administracin
2013-2018, asimismo identificar la alineacin de los programas sectoriales,
institucionales, regionales y especiales, con dicho Plan; todo ello en el marco de la
elaboracin, ejecucin y seguimiento de los programas especficos de las entidades
y dependencias de la federacin, de los estados y de los municipios.
INTRODUCCIN.
En la segunda unidad de este mdulo se revisa la estructura del PND 2013 2018:
su objetivo general, el diagnstico realizado, las metas nacionales y estrategias
transversales que lo conforman; los objetivos de cada meta, as como las
estrategias y lneas de accin trazadas para implementarlo. El punto de partida para
su estructuracin es un conjunto de temas que abordan la realidad del pas y que
constituyen desafos institucionales, sociales, educativos, econmicos y polticos
que requieren atenderse: fortaleza institucional, desarrollo social, capital humano,
igualdad de oportunidades y proyeccin internacional.
El PND constituye el insumo fundamental para la elaboracin, contenido y
orientacin de los programas que deriven del mismo, a cargo de las dependencias
y entidades de la Administracin Pblica Federal (APF), as como el marco de la
planeacin en los rdenes de gobierno estatal y municipal1. Al respecto, la Ley de
Planeacin, a travs de un conjunto de normas de orden pblico e inters social, tiene
por objeto establecer los principios bsicos conforme a los cuales se lleva a cabo la
planeacin nacional del desarrollo y las actividades de la APF. La misma ley, dispone
que tanto la iniciativa de Ley de Ingresos de la Federacin (que es el instrumento
jurdico que establece anualmente los ingresos del Gobierno Federal que debern
recaudarse), como el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin (en el
cual se consigna la propuesta de asignacin del gasto pblico), compaginen con los
programas anuales de ejecucin. Finalmente, especifica que todos los Programas
Sectoriales, Especiales, Institucionales y Regionales que definen las acciones del
gobierno, debern elaborarse en congruencia con el PND.
Los Programas Sectoriales detallan los objetivos, prioridades y polticas que
rigen el desempeo de las actividades del sector administrativo; los Programas
Institucionales son aquellos que elaboran las entidades paraestatales; los
Programas Regionales se refieren a las regiones consideradas como prioritarias
1 De acuerdo al artculo 26, inciso A de la CPEUM, el Ejecutivo estar facultado por la ley para que establezca
los procedimientos de participacin y consulta popular en el Sistema Nacional de Planeacin Democrtica, y
los criterios para la formulacin, instrumentacin, control y evaluacin del plan y los programas de desarrollo.
Asimismo, determinar los rganos responsables del proceso de planeacin y las bases para que el Ejecutivo
Federal coordine mediante convenios con los gobiernos de las entidades federativas e induzca y concierte con los
particulares las acciones a realizar para su elaboracin y ejecucin
28
Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 y sus programas derivados | UNIDAD 2
MDULO 2
o estratgicas y los Programas Especiales que contemplan las prioridades para el

desarrollo integral del pas, fijadas en el PND, o las actividades relacionadas con dos
o ms dependencias coordinadoras de sector.
Tabla 2.1. Programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018
1 | Programas sectoriales
Son aquellos que detallan los objetivos, prioridades y polticas que

rigen el desempeo de las actividades del sector administrativo.
2 | Programas Institucionales
Son elaborados por las entidades paraestatales.
2 | Programas Regionales
Se refieren a las regiones consideradas como prioritarias o

estratgicas.
3 | Programas Especiales
Son los que contemplan las prioridades para el desarrollo integral

del pas, fijadas en el PND, o las actividades relacionadas con dos o
ms dependencias coordinadoras de sector.
En un orden ms general, los Programas Presupuestarios constituyen la categora

programtica que permite organizar, en forma representativa y homognea, las
asignaciones de recursos de los programas federales y del gasto federalizado
a cargo de los ejecutores del gasto pblico federal para el cumplimiento de sus
objetivos y metas, as como del gasto no programable. Asimismo, los Programas
Transversales son los programas especiales derivados de las estrategias
transversales establecidas en el PND.
Finalmente, las dependencias y entidades de la APF debern observar que exista
una congruencia y vinculacin entre los objetivos estratgicos del PND y los
Programas Sectoriales, Especiales, Institucionales y Regionales. En el siguiente
grfico se muestra la vinculacin existente entre los programas derivados del PND.
Figura 2.1. Vinculacin de l os instrumentos de planeacin.
Fuente: Unidad de Evaluacin del Desempeo; SHCP.
UNIDAD 2 | Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 y sus programas derivados
29
MDULO 2
Tema 1. Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.

La elaboracin y publicacin del Plan Nacional de Desarrollo, se concibe como
un ejercicio participativo entre sociedad y gobierno que plantea un conjunto de
propuestas y lneas de accin para llevar a Mxico a su mximo potencial.
El proceso de planeacin y la elaboracin de un PND est considerado en el artculo 26
de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, en el cual se seala que:
De la cita anterior se establece que, el estado contar con un PND que sienta las
bases para la elaboracin de los planes y programas de los todos los rdenes de
gobierno y al que se sujetarn obligatoriamente los programas de la APF.
El PND constituye el marco de referencia para ubicar el sustento de las acciones
de gobierno; es decir, no slo describe las estrategias que se instrumentarn,
sino que hace referencia a la situacin o punto de partida de las decisiones que
se adoptarn en materia de conduccin del pas. El Plan debe apreciarse como
el documento que sirve de gua para la accin, proporciona esa hoja de ruta o
mapa que permitir intervenir sobre la realidad. En ese sentido, el Plan constituye
el parmetro o punto de referencia para dar seguimiento, contrastar y en todo
caso evaluar las acciones realizadas con respecto a lo planeado inicialmente; de
ah que esta propuesta de mapa o ruta que se plantea seguir constituye a la vez
un referente para medir el desempeo y resultado de las acciones instrumentadas.
Tema 2. Sistema Nacional de Planeacin Democrtica y el PND 2013-2018.

La Ley de Planeacin define la planeacin nacional de desarrollo como:
30
MDULO 2
La planeacin nacional queda as definida como un proceso que implica la

articulacin de las acciones y recursos necesarios para la operacin de planes y
propuestas de trabajo especficas que conduzcan a la obtencin de resultados
particulares. En el caso que nos ocupa, se refiere a la transformacin de la
realidad del pas.
Actores del proceso.
La Ley de Planeacin (2015), artculo 4, fraccin II apunta que el responsable de
conducir la planeacin nacional del desarrollo es el Ejecutivo Federal; asimismo
es preciso resaltar que en la elaboracin del PND se consideran tambin las
propuestas de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal
y de los gobiernos de los estados, los planteamientos que se formulen por los
grupos sociales y por los pueblos y comunidades indgenas interesados, as
como la perspectiva de gnero.
Para la elaboracin del PND 2013-2018, se llev a cabo un proceso de consulta,
el cual cont con una amplia participacin de la sociedad civil y de grupos
interesados. Para la conformacin del PND 2013-2018, se llevaron a cabo una
serie de tareas, en las que la participacin sin precedentes de la sociedad, fue
punto medular. Entre el 28 de febrero y el 9 de mayo de 2013, se realiz una
encuesta ciudadana por Internet que permiti conocer las grandes preocupaciones
de la ciudadana, y perfilar el contenido de las Metas Nacionales; se recibieron
propuestas ciudadanas en ventanillas fsicas y electrnicas, se realizaron 397
acciones de consulta a travs de 5 foros nacionales, 7 foros especiales, 32 foros
estatales, 231 paneles de discusin y 122 mesas sectoriales donde se discutieron
una amplia gama de temas de relevancia nacional, aportaciones que en su conjunto
sirvieron para delinear enfoques y objetivos del PND. Si se requiere mayor detalle
de esta informacin, puede consultar los anexos del Plan Nacional de Desarrollo.
(Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. (2013) Disponible en http://pnd.gob.mx/)
31
MDULO 2
Figura 2.2. Proceso de consulta; Plan Nacional de Desarrollo.
El Sistema Nacional de Planeacin mencionado, est encabezado por el Presidente

de la Repblica y participan las diversas dependencias y entidades de la APF bajo la
coordinacin de la SHCP; por tanto, tiene un carcter federal, siendo obligatorio
para las dependencias del Ejecutivo Federal e indicativo para los gobiernos de
los estados. De este modo, lo que el ordenamiento legal regula es el proceso de
planeacin federal; no obstante, existen instancias especficas que vinculan a ste,
con los sistemas de planeacin estatal para integrar y cohesionar un esquema de
planeacin nacional comn.
Conformacin del Sistema Nacional de Planeacin Democrtica.
Montemayor (1983), define el Sistema Nacional de Planeacin Democrtica
como un conjunto de relaciones que vinculan a las dependencias y entidades
de la administracin pblica federal, estatal y municipal y a los organismos e
integrantes de los sectores social y privado. Con su constitucin se identifican
responsabilidades en la toma de decisiones y se formalizan los procedimientos para
la elaboracin del plan, los programas y proyectos, consolidndose los mecanismos
de coordinacin con los gobiernos estatales y municipales y fortalecindose las
relaciones internas en la administracin pblica federal.
La Ley de Planeacin (2015) en su artculo 22 establece que las dependencias
y entidades de la APF formarn parte del Sistema, a travs de las unidades
administrativas que tengan asignadas las funciones de planeacin dentro de las
propias dependencias y entidades.
De igual modo la Ley de Planeacin seala la tarea concreta que, en el marco del
32
MDULO 2
Sistema de Planeacin Nacional, les corresponde a las dependencias y entidades

de la APF:
llIntervenir
respecto de las materias que les competan, en la elaboracin del

Plan Nacional de Desarrollo, observando siempre las variables ambientales,
econmicas, sociales y culturales que incidan en el desarrollo de sus facultades;
llCoordinar el desempeo de las actividades que en materia de planeacin
correspondan a las entidades paraestatales que se agrupen en el sector;
llElaborar programas sectoriales, tomando en cuenta las propuestas que presenten
las entidades del sector y los gobiernos de los estados, as como las opiniones de
los grupos sociales y de los pueblos y comunidades indgenas interesados;
llAsegurar la congruencia de los programas sectoriales con el Plan y los programas
regionales y especiales que determine el Presidente de la Repblica;
llElaborar los programas anuales para la ejecucin de los programas sectoriales
correspondientes;
llConsiderar el mbito territorial de las acciones previstas en su programa,
procurando su congruencia con los objetivos y prioridades de los planes y
programas de los gobiernos de los estados;
llVigilar que las entidades del sector que coordinen conduzcan sus actividades
conforme al Plan Nacional de Desarrollo y al programa sectorial correspondiente.
(Ley de Planeacin, artculo 16. (2015). Disponible en http://www.diputados.gob.mx/
LeyesBiblio/ref/lplan.htm)
En cuanto a las entidades paraestatales2, la Ley de Planeacin establece que

debern:
llParticipar en la elaboracin de los programas sectoriales, mediante la presentacin
de las propuestas que procedan con relacin a sus funciones y objeto;

llCuando expresamente lo determine el Ejecutivo Federal, elaborar su respectivo
programa institucional, atendiendo a las previsiones contenidas en el programa
sectorial correspondiente. (Ley de Planeacin, artculo 17. (2015). Disponible
en http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/lplan.htm)
Sistema de Planeacin Estatal.
Los gobiernos estatales y municipales aceptan adherirse a los programas que se
derivan del PND, participan en su cumplimiento y formulan sus propios planes
y programas en el contexto de dicho Plan Nacional. Esto se realiza en el marco
de los acuerdos que los dos rdenes, federal y estatal, consignan a travs de los
denominados convenios de colaboracin.
2 De acuerdo a la ley orgnica en su artculo 3 establece que la administracin pblica paraestatal comprende los
organismos descentralizados, las empresas de participacin paraestatal mayoritaria, incluyendo a las sociedades
nacionales de crdito, instituciones nacionales de seguros, instituciones nacionales de fianzas y las organizaciones
auxiliares nacionales de crdito, as como a los fideicomisos pblicos con estructura orgnica.
33
MDULO 2
De este modo, a los sistemas de planeacin de las entidades federativas les

corresponde la integracin de los planes de desarrollo estatal, subregionales y
municipales, cuya ejecucin se lleva a cabo a travs de programas operativos de
carcter anual. stos son los instrumentos que, considerando las especificidades
propias de cada entidad federativa, fijan las estrategias de desarrollo ms adecuadas
al estado de que se trate encuadrndolas en el marco general establecido en el
Plan Nacional de Desarrollo (Prez, 2007, p. 69).
Tema 3. Diagnstico del PND 2013-2018: barreras que limitan el desarrollo.

De acuerdo con el diagnstico presentado en el PND 2013 2018, se apunta,
entre otros aspectos, que la productividad en Mxico no ha tenido suficiente
dinamismo como consecuencia de las crisis a las que nos hemos enfrentado
y debido a que an existen barreras que limitan nuestra capacidad de ser
productivos. Estas barreras se pueden agrupar en cinco grandes temas: fortaleza
institucional, desarrollo social, capital humano, igualdad de oportunidades y
proyeccin internacional.
De manera genrica, para cada uno de los temas centrales del PND 2013-2018, se
mencionan algunas consideraciones planteadas en dicho Plan.
Fortaleza institucional para un Mxico en Paz.
Un Mxico en Paz requiere la consolidacin de la fortaleza institucional. A pesar
de los amplios avances que hemos logrado, el marco institucional de la democracia
mexicana actual debe perfeccionarse para representar adecuadamente los
intereses de toda la poblacin. La evidencia muestra con claridad que los pases que
se desarrollan exitosamente son aquellos con instituciones slidas e incluyentes.
34
MDULO 2
Desarrollo social para un Mxico Incluyente.

El desarrollo social debe ser la prioridad de un Mxico Incluyente. Muchos
mexicanos se enfrentan a una serie de factores que los mantienen en crculos
viciosos de desarrollo donde las oportunidades de progreso son escasas. Los
indicadores no permiten ser complacientes con respecto a la desigualdad del
ingreso, la violacin de los derechos humanos, la discriminacin y el limitado
acceso a servicios de salud y a una vivienda digna.
Capital humano para un Mxico con Educacin de Calidad.
Un Mxico con Educacin de Calidad requiere robustecer el capital humano y
formar mujeres y hombres comprometidos con una sociedad ms justa y ms
prspera. Los resultados de las pruebas estandarizadas de logro acadmico
muestran avances que, sin embargo, no son suficientes. La falta de educacin es
una barrera para el desarrollo productivo del pas ya que limita la capacidad de la
poblacin para comunicarse de una manera eficiente, trabajar en equipo, resolver
problemas, usar efectivamente las tecnologas de la informacin para adoptar
procesos y tecnologas superiores, as como para comprender el entorno en el que
vivimos y poder innovar.
Igualdad de oportunidades para un Mxico Prspero.
El Plan Nacional de Desarrollo seala que la igualdad de oportunidades es
fundamental para impulsar un Mxico prspero. Existen factores geogrficos
e histricos que limitan el desarrollo de algunas regiones del pas y existen
factores regulatorios que en ocasiones han privilegiado a empresas establecidas
sobre nuevos emprendedores.
Proyeccin internacional para un Mxico con Responsabilidad Global.
La proyeccin internacional es la piedra angular de un Mxico con Responsabilidad
Global. La privilegiada ubicacin geogrfica del pas es una de las grandes ventajas
comparativas de la nacin. Mxico tiene un vasto acceso al comercio internacional a
travs de sus litorales y comparte una amplia frontera con la economa ms grande
del mundo. Asimismo, el pas ha sido capaz de establecer un gran nmero de acuerdos
comerciales que facilitan la entrada de nuestros productos a un amplio mercado y
que han sido catalizadores de una mayor eficiencia y bienestar en la economa.
35
MDULO 2
Tema 4. Objetivo General, Metas Nacionales y Estrategias Transversales

del PND 2013-2018.
El objetivo general del PND 2013-2018 es llevar a Mxico a su mximo
potencial en un sentido amplio. Adems, se establecen objetivos especficos
como el crecimiento econmico o el ingreso, factores como el desarrollo humano,
la igualdad sustantiva entre mujeres y hombres, la proteccin de los recursos
naturales, la salud, la educacin, la participacin poltica y la seguridad, forman
parte integral de la visin que se tiene para alcanzar dicho potencial.
Para lograr su objetivo general, como se muestra en el siguiente cuadro, el PND 20132018 se compone por cinco Metas Nacionales y tres Estrategias Transversales.
Figura 2.3. Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2013-2018
Fuente: Presidencia de la Repblica. (2013). Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.

Recuperado de http://pnd.gob.mx/
Metas Nacionales.
Para hacer realidad el desarrollo del pas y atender las prioridades nacionales, el
Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, propone cumplir cinco metas nacionales:
1) Un Mxico en Paz que garantice el avance de la democracia, la gobernabilidad y
la seguridad de su poblacin. Esta meta busca fortalecer las instituciones mediante
el dilogo y la construccin de acuerdos con actores polticos y sociales, la formacin
de ciudadana y corresponsabilidad social, el respeto y la proteccin de los derechos
humanos, la erradicacin de la violencia de gnero, el combate a la corrupcin y el
fomento de una mayor rendicin de cuentas, todo ello orientado a la consolidacin
de una democracia plena.
36
MDULO 2
2) Un Mxico Incluyente para garantizar el ejercicio efectivo de los derechos

sociales de todos los mexicanos, que vaya ms all del asistencialismo y que conecte
el capital humano con las oportunidades que genera la economa en el marco de una nueva
productividad social, que disminuya las brechas de desigualdad y que promueva la ms
amplia participacin social en las polticas pblicas como factor de cohesin y ciudadana.
3) Un Mxico con Educacin de Calidad para garantizar un desarrollo integral de
todos los mexicanos y as contar con un capital humano preparado, que sea
fuente de innovacin y lleve a todos los estudiantes a su mayor potencial humano. Esta meta
busca incrementar la calidad de la educacin para que la poblacin tenga las herramientas
y escriba su propia historia de xito. El enfoque, en este sentido, ser promover polticas
que cierren la brecha entre lo que se ensea en las escuelas y las habilidades que el mundo
de hoy demanda desarrollar, para un aprendizaje a lo largo de la vida.
4) Un Mxico Prspero que promueva el crecimiento sostenido de la productividad
en un clima de estabilidad econmica y mediante la generacin de igualdad

de oportunidades. Lo anterior considerando que una infraestructura adecuada y el
acceso a insumos estratgicos fomentan la competencia y permiten mayores flujos

de capital y conocimiento hacia individuos y empresas con el mayor potencial para
aprovecharlo. Asimismo, esta meta busca proveer condiciones favorables para el
desarrollo econmico, a travs de una regulacin que permita una sana competencia
entre las empresas y el diseo de una poltica moderna de fomento econmico enfocada
a generar innovacin y crecimiento en sectores estratgicos.
5) Un Mxico con Responsabilidad Global que sea una fuerza positiva y
propositiva en el mundo, una nacin al servicio de las mejores causas de

la humanidad. Nuestra actuacin global debe incorporar la realidad nacional y las
prioridades internas, enmarcadas en las otras cuatro Metas Nacionales, para que
stas sean un agente definitorio de la poltica exterior. Aspiramos a que nuestra nacin
fortalezca su voz y su presencia en la comunidad internacional, recobrando el liderazgo
en beneficio de las grandes causas globales. Reafirmaremos nuestro compromiso con el
libre comercio, la movilidad de capitales, la integracin productiva, la movilidad segura
de las personas y la atraccin de talento e inversin al pas.
Estrategias Transversales.
Con el propsito de alcanzar el objetivo general del PND, adems de las cinco Metas
Nacionales la presente Administracin pondr especial nfasis en tres Estrategias
Transversales: Democratizar la Productividad; un Gobierno Cercano y Moderno; y
perspectiva de Gnero en todas las acciones de la presente Administracin.
I) Democratizar la Productividad. Implica llevar a cabo polticas pblicas que eliminen
los obstculos que impiden alcanzar su mximo potencial a amplios sectores de
la vida nacional. Asimismo, significa generar los estmulos correctos para integrar a
todos los mexicanos en la economa formal; analizar de manera integral la poltica
de ingresos y gastos para que las estrategias y programas de gobierno induzcan la
formalidad; e incentivar, entre todos los actores de la actividad econmica, el uso
eficiente de los recursos productivos (Diario Oficial de la Federacin, p.22. (2013).
Recuperado de http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5299465&fecha=20/05/2013.)
37
MDULO 2
II) Gobierno Cercano y Moderno. Las polticas y acciones de gobierno inciden

directamente en la calidad de vida de las personas, por lo que es imperativo
contar con un gobierno eficiente, con mecanismos de evaluacin que
permitan mejorar su desempeo y la calidad de los servicios; que simplifique
la normatividad y trmites gubernamentales, y que rinda cuentas de manera
clara y oportuna a la ciudadana.
III) Perspectiva de Gnero. La presente Administracin considera fundamental
garantizar la igualdad sustantiva de oportunidades entre mujeres y hombres.
Es inconcebible aspirar a llevar a Mxico hacia su mximo potencial cuando ms
de la mitad de su poblacin se enfrenta a brechas de gnero en todos los mbitos.
Tabla 2.2.
Metas Nacionales, Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018
38
Un Mxico
en Paz
Garantizar el avance de la democracia, la gobernabilidad y la

seguridad de su poblacin. Fortalecer las instituciones mediante
el dilogo y la construccin de acuerdos con actores polticos y
sociales, la formacin de ciudadana y corresponsabilidad social, el
respeto y la proteccin de los derechos humanos, la erradicacin
de la violencia de gnero, el combate a la corrupcin y el fomento
de una mayor rendicin de cuentas, todo ello orientado a la
consolidacin de una democracia plena.
Un Mxico
Incluyente
Garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales de todos

los mexicanos, ms all del asistencialismo y que conecte el
capital humano con las oportunidades que genera la economa
en el marco de una nueva productividad social, que disminuya
las brechas de desigualdad y que promueva la ms amplia
participacin social en las polticas pblicas como factor de
cohesin y ciudadana.
Un Mxico con
Educacin de
Calidad
Garantizar un desarrollo integral de todos los mexicanos y as

contar con un capital humano preparado, que sea fuente de
innovacin y lleve a todos los estudiantes a su mayor potencial
humano. Incrementar la calidad de la educacin para que la
poblacin tenga las herramientas y escriba su propia historia
de xito. Promover polticas que cierren la brecha entre lo que
se ensea en las escuelas y las habilidades que el mundo de hoy
demanda desarrollar, para un aprendizaje a lo largo de la vida.
Un Mxico
Prspero
Promover el crecimiento sostenido de la productividad en un clima

de estabilidad econmica y mediante la generacin de igualdad
de oportunidades. Una infraestructura adecuada y el acceso
a insumos estratgicos fomentan la competencia y permiten
mayores flujos de capital y conocimiento hacia individuos y
empresas con el mayor potencial para aprovecharlo. Proveer
condiciones favorables para el desarrollo econmico, a travs
de una regulacin que permita una sana competencia entre
las empresas y el diseo de una poltica moderna de fomento
econmico enfocada a generar innovacin y crecimiento en
sectores estratgicos.
MDULO 2
Ser una fuerza positiva y propositiva en el mundo, una nacin

al servicio de las mejores causas de la humanidad. La actuacin
global de Mxico debe incorporar la realidad nacional y las
prioridades internas, enmarcadas en las otras cuatro Metas
Nacionales, para que stas sean un agente definitorio de la
poltica exterior. Reafirmar el compromiso con el libre comercio,
la movilidad de capitales, la integracin productiva, la movilidad
segura de las personas y la atraccin de talento e inversin al pas.
Un Mxico con
Responsabilidad
Global
Fuente: Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.

Tabla 2.3.
Estrategias Transversales, Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
Democratizar la
Productividad
Llevar a cabo polticas pblicas que eliminen los obstculos que

impiden alcanzar su mximo potencial a amplios sectores de la
vida nacional. Generar los estmulos correctos para integrar a
todos los mexicanos en la economa formal; analizar de manera
integral la poltica de ingresos y gastos para que las estrategias y
programas de gobierno induzcan la formalidad; e incentivar, entre
todos los actores de la actividad econmica, el uso eficiente de los
recursos productivos.
Gobierno Cercano
y Moderno
Las polticas y acciones de gobierno inciden directamente en la

calidad de vida de las personas, por lo que es imperativo contar
con un gobierno eficiente, con mecanismos de evaluacin que
permitan mejorar su desempeo y la calidad de los servicios; que
simplifique la normatividad y trmites gubernamentales, y que
rinda cuentas de manera clara y oportuna a la ciudadana.
Perspectiva de
Gnero
Es fundamental garantizar la igualdad sustantiva de oportunidades

entre mujeres y hombres. Es inconcebible aspirar a llevar a Mxico
hacia su mximo potencial cuando ms de la mitad de su poblacin
se enfrenta a brechas de gnero en todos los mbitos.
39
MDULO 2
Tema 5. Objetivos, estrategias y lneas de accin del PND.

Para cada una de las cinco metas nacionales del PND 2013 2018, se plantean
objetivos, estrategias y lneas de accin.
Figura 2.4. Estructura del PND 2013-2018
Fuente: SHCP. Gua tcnica para la elaboracin de programas derivados del PND 2013 2018.
Los objetivos propuestos para cada una de las metas nacionales describen
los motivos fundamentales de la accin de gobierno, an sin especificar los
mecanismos particulares para alcanzarlos. Por su parte las estrategias se refieren
a un conjunto de acciones para lograr un determinado objetivo; y, finalmente,
para dar realidad operativa a las estrategias se puntualizan un conjunto de
lneas de accin. stas, son la expresin ms concreta de cmo el Gobierno de la
Repblica se plantea alcanzar las metas propuestas.
El PND 2013-2018, define un total de 31 objetivos, 118 estrategias y 819 lneas
de accin; con la finalidad de ofrecer un panorama completo de los motivos
fundamentales de la accin de gobierno, se presentan los 31 objetivos, agrupados
por cada una de las cinco Metas Nacionales.
40
MDULO 2
Tabla 2.4.
Metas Nacionales. Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
CINCO METAS
NACIONALES
OBJETIVOS
1) Promover y fortalecer la gobernabilidad democrtica.
2) Garantizar la Seguridad Nacional.
3) Mejorar las condiciones de seguridad pblica.
Un Mxico
en Paz
4) Garantizar un Sistema de Justicia Penal eficaz, expedito,

imparcial y transparente.
5) Garantizar el respeto y proteccin de los derechos humanos y la

erradicacin de la discriminacin.
6) Salvaguardar a la poblacin, a sus bienes y a su entorno ante un

desastre de origen natural o humano.
7) Garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales para

toda la poblacin.
Un Mxico
Incluyente
8) Transitar hacia una sociedad equitativa e incluyente.

9) Asegurar el acceso a los servicios de salud.
10) Ampliar el acceso a la seguridad social.
11) Proveer un entorno adecuado para el desarrollo de una vida digna.
12) Desarrollar el potencial humano de los mexicanos con
educacin de calidad.
13) Garantizar la inclusin y la equidad en el Sistema Educativo.

Un Mxico con
Educacin de
Calidad
14) Ampliar el acceso a la cultura como un medio para la formacin

integral de los ciudadanos.
15) Promover el deporte de manera incluyente para fomentar una

cultura de salud.
16) Hacer del desarrollo cientfico, tecnolgico y la innovacin, pilares

para el progreso econmico y social sostenible.
17) Mantener la estabilidad macroeconmica del pas.

18) Democratizar el acceso al financiamiento de proyectos con
Un Mxico
Prspero
potencial de crecimiento.
19) Promover el empleo de calidad.

20) Impulsar y orientar un crecimiento verde incluyente y facilitador
que preserve nuestro patrimonio natural al mismo tiempo que
genere riqueza, competitividad y empleo.
41
CINCO METAS
NACIONALES
MDULO 2
OBJETIVOS
21) Democratizar el acceso a servicios de telecomunicaciones.

22) Abastecer de energa al pas con precios competitivos, calidad y
eficiencia a lo largo de la cadena productiva.
23) Garantizar reglas claras que incentiven el desarrollo de un

mercado interno competitivo.
Un Mxico
Prspero
(contina)
24) Desarrollar los sectores estratgicos del pas.

25) Contar con una infraestructura de transporte que se refleje en
menores costos para realizar la actividad econmica.
26) Construir un sector agropecuario y pesquero productivo que

garantice la seguridad alimentaria del pas.
27) Aprovechar el potencial turstico de Mxico para generar una

mayor derrama econmica en el pas
28) Ampliar y fortalecer la presencia de Mxico en el mundo.

29) Promover el valor de Mxico en el mundo mediante la difusin
Un Mxico con
Responsabilidad
Global
econmica, turstica y cultural.
30) Reafirmar el compromiso del pas con el libre comercio, la

movilidad de capitales y la integracin productiva.
31) Velar por los intereses de los mexicanos en el extranjero y

proteger los derechos de los extranjeros en el territorio nacional.
Por su parte, los propsitos de las estrategias y lneas de accin transversales,

que se integran en cada una de las metas nacionales tienen por objetivo incorporar
de manera sistemtica la democratizacin de la productividad, hacer efectiva la
presencia de un gobierno cercano y moderno y la perspectiva de gnero en todas
las polticas, estrategias, programas, actividades administrativas y financieras que
se instrumenten en el marco del PND 2013 - 2018.
42
MDULO 2
Figura 2.5. Objetivos de las estrategias y lneas de accin transversales. PND 2013 - 2018.
El lector puede consultar a detalle las estrategias y sus correspondientes lneas de

accin tanto de las cinco metas como de los enfoques transversales -Democratizar
la Productividad, Gobierno Cercano y Moderno y Perspectiva de Gnero- en Plan
Nacional de Desarrollo 2013-2018. (2013). Disponible en http://pnd.gob.mx/.
Tema 6. Indicadores del PND 2013-2018.

El PND 2013-2018, por primera vez, incluye indicadores claros, transparentes y
objetivos, que reflejan la situacin del pas en relacin con los temas considerados
como prioritarios. Estos indicadores permiten dar un seguimiento preciso y
conocer el avance en la consecucin de las metas establecidas y, en su caso,
hacer los ajustes necesarios para asegurar su cumplimiento. En el caso de los
indicadores definidos en el PND, fueron diseados por instituciones y organismos
reconocidos internacionalmente y son calculados peridicamente, lo cual asegura
su disponibilidad, calidad e imparcialidad.
En el marco del Sistema de Evaluacin del Desempeo, las dependencias y
entidades de la Administracin Pblica Federal darn seguimiento, con base en
indicadores, a los resultados de sus acciones en relacin con el PND 2013-2018 y con
los programas a su cargo, e informarn al respecto a la Secretara de Hacienda
y Crdito Pblico, con el propsito de que el Presidente de la Repblica informe al
Honorable Congreso de la Unin los resultados de su ejecucin, de acuerdo con lo
dispuesto en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos y la Ley de
Planeacin.
Indicadores de las Metas Nacionales.
Con el fin de dar seguimiento al cumplimiento de las Metas Nacionales, el PND
43
MDULO 2
2013 2018, establece indicadores claros, transparentes y objetivos. Se prev que

laciudadanalos use comounaherramienta para dar seguimiento al desempeo
de la presenteAdministracin. Los detalles de indicadores se pueden consultar en
Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. (2013). Disponible en http://pnd.gob.mx/.
Los indicadores seleccionados en el PND, para cada una de las Metas Nacionales,
se enlistan a continuacin:
Tabla 2.5.
Indicadores de las Metas Nacionales
MXICO EN PAZ
INDICADOR
DESCRIPCIN GENERAL
Estado
de Derecho.
ndice del Estado de

Derecho.
Refleja la percepcin de la medida en que los agentes confan

y respetan las reglas de la sociedad, en particular, la calidad del
cumplimiento de contratos, derechos de propiedad, la polica y
los tribunales, as como la posibilidad de existencia del crimen y la
violencia.
Tasa de
victimizacin.
Nmero de vctimas
de la delincuencia
por cada 100,000
habitantes.
Recabar informacin con representatividad a nivel nacional y estatal

(para ciertas variables), que permita llevar a cabo estimaciones de
la incidencia delictiva que afecta a los hogares y a las personas
integrantes del hogar, la cifra negra, las caractersticas del delito,
las vctimas y el contexto de la victimizacin. Asimismo, busca
obtener informacin sobre la percepcin de la seguridad pblica y
sobre el desempeo y experiencias con las instituciones a cargo de
la seguridad pblica y la justicia.
MXICO
INCLUYENTE
INDICADOR
DESCRIPCIN GENERAL
Carencias de
la poblacin en
pobreza extrema.
44
Carencias promedio
de la poblacin en
pobreza extrema.
Cuantifica el nmero de carencias sociales promedio de la poblacin

en pobreza multidimensional extrema. Los indicadores de carencia
social identifican elementos mnimos o esenciales sin los cuales
una persona no puede ejercer plenamente los derechos sociales
definidos en la ley. L
os indicadores de carencia son: i) rezago educativo, ii) carencia por
acceso a los servicios de salud, iii) carencia por acceso a la seguridad
social, iv) carencia por calidad y espacios de la vivienda, v) carencia
por acceso a los servicios bsicos en la vivienda y vi) carencia por
acceso a la alimentacin.
MDULO 2
MXICO
INCLUYENTE
(contina)
INDICADOR
Inseguridad
alimentaria.
Poblacin en pobreza
extrema con carencia
por acceso a la
alimentacin.
MXICO CON
EDUCACIN DE
CALIDAD
INDICADOR
DESCRIPCIN GENERAL
Prueba
ENLACE.
Evaluacin
Nacional del Logro
Acadmico en
Centros Escolares.
La aplicacin de la Prueba ENLACE permite reunir informacin para

identificar los aprendizajes que los alumnos han construido con el
apoyo de los docentes, lo mismo que para detectar aquellos que se
les dificultan. Esta informacin es til en tres niveles: el del aula, el
del centro escolar y el de las reas educativas.
Eficiencia
terminal.
Eficiencia terminal del

Sistema Educativo
Nacional.
Mide el porcentaje de alumnos que logra concluir sus estudios de

manera oportuna en cada nivel educativo, de acuerdo con la duracin
formal promedio establecida en los programas (6 aos en primaria,
3 en secundaria, 3 en media superior y 5 en superior). Este indicador
refleja los impactos de los ndices de reprobacin y desercin
escolar a lo largo del Sistema Educativo (educacin bsica, media
superior y educacin superior). Muestra la capacidad del Sistema
Educativo para avanzar en el mejoramiento del flujo escolar. En la
medida en que el indicador sea ms alto, se manifestar un manejo
ms eficiente y efectivo de los recursos destinados a la educacin.
MXICO PRSPERO
INDICADOR
DESCRIPCIN GENERAL
Competitividad
Global.
ndice de
Competitividad
Global.
El indicador hace una valoracin de 1 a 7, siendo 7 la valoracin

que indica mayores niveles de competitividad.
DESCRIPCIN GENERAL
Este indicador identifica a la poblacin en hogares en condicin de

pobreza multidimensional extrema, que presentan un grado de
inseguridad alimentaria moderado o severo.
La escala de seguridad alimentaria evala aspectos como la
preocupacin por la falta de alimentos, los cambios en la calidad y
cantidad de estos y las experiencias de hambre.
45
MXICO PRSPERO
MDULO 2
INDICADOR
DESCRIPCIN GENERAL
Crdito Interno al
Sector Privado.
Crdito Interno
al Sector Privado (%
del PIB).
El Crdito Interno al Sector Privado se refiere a los recursos

financieros otorgados al sector privado, mediante prstamos,
compra de valores que no constituyen una participacin de capital,
crditos comerciales, otras cuentas por cobrar, entre otros, que
crean un derecho de reembolso. En el caso de algunos pases,
estos derechos incluyen el crdito a empresas pblicas.
MXICO CON
RESPONSABILIDAD
GLOBAL
INDICADOR
DESCRIPCIN GENERAL
Presencia
Global.
ndice Elcano de
Presencia Global
(IEPG).
ndice de
Globalizacin.
ndice de
Globalizacin.
Mide la presencia global en tres dimensiones: economa, defensa y

presencia blanda.
Para determinar la ponderacin de cada una de las variables,
el Instituto Elcano recurre a un panel de expertos en relaciones
internacionales quienes, mediante una encuesta, definen la
ponderacin de cada dimensin.
Mide las tres dimensiones principales de la globalizacin: econmica,

social y poltica.
Indicadores de las Estrategias Transversales.

Se definieron tambin indicadores enfocados a medir la productividad del trabajo,
la rendicin de cuentas, la modernizacin del gobierno y la igualdad de gnero.
La variacin o cambio que se presente en cada uno de ellos, permitir tomar
decisiones en el marco de la actuacin de las acciones de gobierno.
El PND, define los siguientes indicadores especficos para las Estrategias
Transversales; para ahondar al respecto se sugiere consultar detalles de los
mismos en el PND 2013-2018).
46
MDULO 2
Tabla 2.6.
Indicadores de las Estrategias Transversales
INDICADORES DE
LAS ESTRATEGIAS
TRANSVERSALES
INDICADOR
DESCRIPCIN GENERAL
Productividad
del trabajo.
ndice Global de Productividad

Laboral de la Economa,
basado en horas trabajadas.
Evolucin de la produccin en comparacin con la

variacin de los recursos laborales utilizados en el proceso
productivo.
ndice de
Integridad Global.
ndice de Integridad
Global.
Este ndice representa uno de los conjuntos de datos

ms completos del mundo, pues proporciona datos
cuantitativos y el anlisis de los mecanismos de lucha
contra la corrupcin y rendicin de cuentas del gobierno a
nivel nacional en distintos pases del mundo.
Desarrollo de
Gobierno
Electrnico.
ndice de Desarrollo
de Gobierno Electrnico
(EGDI, por sus siglas en
ingls).
El ndice evala los sitios de Internet oficiales de los

gobiernos, enfocndose en la disponibilidad de informacin
electrnica y prestacin de servicios electrnicos que
proveen. Toma valores entre 0 y 1, siendo 1 el mejor
resultado posible.
ndice de
Desigualdad
de Gnero.
ndice de Desigualdad
de Gnero.
El ndice (IDG) refleja la desventaja de las mujeres en

tres dimensiones: salud reproductiva, empoderamiento y
mercado laboral.
Tema 7. Tipos de programas derivados del PND 2013-2018.

El Sistema Nacional de Planeacin Democrtica sirve para guiar las acciones de
las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, y coordinar
sus esfuerzos para lograr la consecucin de las Metas Nacionales establecidas en
el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, (2013) desde una perspectiva nacional,
regional y de cooperacin interinstitucional.
Las tareas que desarrollen las dependencias y entidades de la APF se conducirn
en forma programada, con base en las polticas, que, para el logro de los objetivos y
prioridades de la planeacin nacional del desarrollo, establezca el Ejecutivo Federal
(artculo 9, Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal). De este modo, las
dependencias y entidades federales debern planear y realizar sus actividades
con sujecin a los objetivos y prioridades contenidos en el PND, a fin de cumplir
con la obligacin del Estado de garantizar que ste sea integral y sustentable.
Para ello, en la Ley de Planeacin se mencionan, adems de la formulacin de un
47
MDULO 2
plan nacional, cuatro tipos de programas, a saber: sectoriales, institucionales,

regionales y especiales. Para la conformacin de los programas derivados del
PND 2013-2018, se emitieron lineamientos especficos para dictaminar y darles
seguimiento, los cuales contienen disposiciones y recomendaciones, que las
dependencias y entidades deben observar para la elaboracin de los programas
que, de acuerdo con sus mbitos de competencia, les corresponde elaborar3, para
determinar sus objetivos, metas, estrategias y lneas de accin.
Programas sectoriales.
Con base en lo expuesto en el artculo 16 de la Ley de Planeacin, los programas
sectoriales deben ser elaborados por las dependencias cabeza de sector,
tomando en cuenta las propuestas que presenten las entidades del sector y los
gobiernos de los estados, as como las opiniones de los grupos interesados. Las
caractersticas en cuanto al alcance de los programas sectoriales se estipulan en
el artculo 23 de la Ley de Planeacin:
De acuerdo con el artculo 29 de la misma ley, tales programas deben someterse

a la aprobacin del Presidente de la Repblica, previo dictamen de la SHCP.
Programas institucionales.
De acuerdo con los artculos 24 y 29 de la Ley de Planeacin esta clase de programas
son elaborados por entidades paraestatales, debiendo ajustar sus objetivos
al PND y al programa sectorial correspondiente, y ser sometidos por el rgano de
gobierno de la paraestatal de que se trate a la aprobacin del titular de la dependencia
coordinadora del sector. En la Ley de Planeacin se plantea de este modo:
3 Se sugiere al lector consultar los lineamientos contenidos en el Acuerdo 01/2013, as como la Gua tcnica para la
elaboracin de los programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. Lineamientos para dictaminar
y dar seguimiento a los programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 (2013) contenidos en
el Acuerdo 01/2013 publicado en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) el 10 de junio de 2013. Recuperado de
http://normatecainterna.sep.gob.mx/work/models/normateca/Resource/253/1/images/acuerdo_lineamientos_
seguimiento_pnd_2013_18.pdf. Gua tcnica para la elaboracin de los programas derivados del Plan Nacional de
Desarrollo 2013-2018.(2013) Recuperado de http://www.bancomext.com/wp-content/uploads/2014/07/guia_
tecnica_pnd_2013-2018.pdf.
48
MDULO 2
Cabe aclarar, que el artculo 17, fraccin II de la Ley de Planeacin, refiere que
las entidades paraestatales debern: Cuando expresamente lo determine el
Ejecutivo Federal, elaborar su respectivo programa institucional, atendiendo a
las previsiones contenidas en el programa sectorial correspondiente observando
siempre las variables ambientales, econmicas, sociales y culturales respectivas.
(Ley de Planeacin. (2015). Recuperado de http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/
lplan.htm. Si la entidad no estuviese adscrita a ningn sector especfico, corresponde
a la SHCP su aprobacin.
Programas regionales.
En orden a lo previsto en el artculo 25 de la Ley de Planeacin, los programas
regionales se refieren a espacios geogrficos cuyo desarrollo se considera
prioritario o estratgico, en el marco de los objetivos y metas trazadas en el Plan,
estos programas son definidos como tales por su extensin territorial, la cual
rebasa el mbito jurisdiccional de una entidad federativa.
Programas especiales
Esta clase de programas engloban propsitos y polticas de varios sectores de
la economa y de la Administracin Pblica Federal y se encuentran descritos en
el artculo 26 de la Ley de Planeacin, en ellos se consideran las acciones que se
prev realizar para atender directamente los objetivos prioritarios del desarrollo
integral determinados en el plan, o cuestiones relacionadas con las funciones de
dos o ms dependencias coordinadoras de sector.
49
MDULO 2
En el caso del PND 2013-2018 se elabor un Programa Especial para cada una
de las estrategias transversales:
llPrograma
para Democratizar la Productividad 2013 2018.

llPrograma para un Gobierno Cercano y Moderno 2013 2018.
llPrograma Nacional para la Igualdad de Oportunidades y No Discriminacin
contra las Mujeres 2013 2018.
La SHCP ha habilitado un sitio electrnico en el que pueden consultarse la totalidad
de los programas publicados, as como los documentos que refieren a los logros
anuales de cada uno de ellos: http://www.gob.mx/shcp/acciones-y-programas/seguimiento-de-losprogramas-transversales-especiales-sectoriales-regionales-e-institucionales-derivados-del-pnd-2013-2018.
Programas anuales.
Adicionalmente a los programas descritos, estn los programas anuales; representan
mecanismos de instrumentacin del plan y sus programas, a diferencia de los
programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales, que constituyen
documentos de orientacin estratgica para la gestin gubernamental. El artculo
27 de la Ley de Planeacin as lo establece (ver artculo en la siguiente pgina).
Los programas anuales proporcionan la dimensin temporal de la programacin
sectorial, enlazan las estrategias y prioridades generales de los programas de
mediano plazo y las acciones concretas a realizar en un ao determinado, con lo
cual dan la pauta para las asignaciones presupuestales concretas.
Cabe sealar que los programas anuales son el instrumento que traduce los
lineamientos generales de la planeacin nacional del desarrollo econmico y
social del pas, en objetivos y metas concretas a desarrollar en el corto plazo,
definiendo responsables, temporalidad y espacialidad de acciones, para lo cual se
asignan recursos en funcin de las disponibilidades y necesidades contenidas en
los balances de recursos humanos, materiales y financieros4.
4 Fuente: Centro de Estudios de Finanzas Pblicas (2006). Glosario de trminos ms usuales de finanzas pblicas. Serie
de Cuadernos de Finanzas Pblicas. Cmara de Diputados H. Congreso de la Unin. LX Legislatura, CEFP/028/2006.
Recuperado el 6 de mayo 2014 de http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0282006.pdf
50
MDULO 2
Tema 8. Alineacin de los programas de dependencias y entidades

con el PND.
En la estructura del PND 2013-2018 y los diversos programas que de ste se
derivan (sectoriales, institucionales, regionales y especiales), se identifican
distintos niveles jerrquicos de objetivos, estrategias y lneas de accin que van
de lo general a lo particular, de lo ms amplio a lo ms detallado. En la ilustracin
a continuacin, se observa como el PND 2013 2018 representa la pauta para
iniciar la planeacin nacional del desarrollo, partiendo de su objetivo general y sus
metas nacionales, hasta la atomizacin sectorial, institucional, regional y especial,
y su delimitacin en programas de entidades y dependencias (ver figura 2.6).
En este sentido, se puede hablar entonces de una secuencia de intervenciones de
diferente alcance, que se contienen unas a otras; manteniendo una coherencia
entre los objetivos de los distintos niveles -aunque con otro grado de agregacinpermitiendo as, estructurar y articular los objetivos y la consecucin de los
resultados bajo el esquema central que engloba a todos los dems elementos:
el Plan Nacional de Desarrollo, su Objetivo General, las Metas Nacionales y las
Estrategias Transversales.
Figura 2.6. PND 2013-2018
Fuente: elaboracin propia, basada en el Plan Nacional de Desarrollo 2013 -2018.
51
MDULO 2
Dicha articulacin tiene su punto de partida en el mbito ms general de referencia,

el nivel de planeacin nacional que comprende el objetivo general del PND 20132018, a partir del cual se determinan las cinco metas nacionales como ejes de
poltica pblica que cuentan a su vez con sus propios objetivos, estrategias y
lneas de accin. Todos ellos debern retomar en su planeacin a las estrategias
transversales y sus lneas de accin correspondientes.
Por otra parte, la consecucin de las Metas durante la presente administracin
permitir lograr el desarrollo nacional configurado en el PND 2013-2018. Esta
implementacin de las Metas Nacionales corresponde a un segundo nivel
de planeacin, mediante los Programas que se derivan del PND (sectoriales,
institucionales, regionales y especiales); los cuales a su vez son el marco para la
instrumentacin de los programas presupuestarios5.
5 Terreno que corresponde a un tercer nivel de planeacin el cual ser materia de estudio en el mdulo 3 Metodologa
de Marco Lgico y Matriz de Indicadores para Resultados.
52
MDULO 2
Impresas.
Montemayor, R. (1983). El sistema nacional de planeacin democrtica. En Revista
de Administracin Pblica, 55-56, 19-33.
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Disponible en http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5301827&fecha=10/06/2013
53
MDULO 2
Pgina en blanco.
54
UNIDAD 3
Conceptos de
PbR y de la GpR
MDULO 2
OBJETIVO.
Al trmino de la unidad 3, el participante reconocer y analizar los conceptos,
pilares y aplicaciones de la Gestin para Resultados.
INTRODUCCIN.
En esta unidad se entender el concepto de Gestin para Resultados (GpR) como una
disciplina gerencial aplicada a la administracin pblica, para responder a la realidad
econmica, poltica y social del entorno que prevalezca, y que facilita a los organismos
pblicos la toma de decisiones para un manejo del gasto eficaz y eficiente.
La GpR se constituye en una propuesta de cultura organizativa, directiva y de
gestin; cuyo propsito es mostrar opciones de actuacin para los servidores
pblicos, mediante herramientas prcticas para la planeacin estratgica, la
programacin y ejecucin presupuestaria con nfasis en los resultados, en lugar
de los procesos.
Al poner nfasis en los resultados y no en los procedimientos, a travs de la GpR
se vincula el Presupuesto basado en Resultados y su respectiva evaluacin; a fin de
que las dependencias y entidades definan sus metas y objetivos para cumplir con
oportunidad y eficiencia.
56
Conceptos de Presupuesto basado en Resultados y de la Gestin para Resultados | UNIDAD 3
MDULO 2
Tema 1. Antecedentes. La Nueva Gestin Pblica (NGP) como marco de

la Gestin para Resultados (GpR).
En las ltimas dcadas, las administraciones pblicas de muchos pases como
Estados Unidos, Suecia, Gran Bretaa, Francia, Australia, incluyendo los de la propia
regin de Amrica Latina, han adoptado la doctrina de la Nueva Gestin Pblica
(NGP); la cual persigue la creacin de una administracin eficiente y eficaz, es decir,
una administracin que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor
coste posible y donde se promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad.
Estados Unidos es uno de los pases promotores de esta doctrina, cuando la
administracin del gobierno de Clinton llev a cabo un estudio del sector pblico,
el Anlisis de la Actuacin Nacional. (Gore, 1993).
Lawrence R. y Thompson (1999) han sistematizado los diversos conceptos que
tuvieron mayor influencia en el modelo estadounidense, partiendo de las ideas
difundidas por Osborne y Gaebler (1992) en su famoso libro Reinventando el
Gobierno Los principios que, segn los autores, guan la accin modernizadora
son las denominadas Cinco R: Reestructuracin, Reingeniera, Reinvencin,
Realineacin y Reconceptualizacin:
Reestructurar significa eliminar de la organizacin todo aquello que no
contribuye a aportar un valor al servicio o producto suministrado al pblico; es
decir, implica afrontar el arduo desafo de resolver qu cosas debera hacer el
gobierno, en funcin de los propios valores e intereses polticos.
Reingeniera propone empezar de nuevo, ms que tratar de arreglar los
problemas existentes mediante soluciones parciales.
Reinventar implica que las organizaciones pblicas tendrn que operar con
una orientacin de planificacin estratgica de largo plazo; centrndose en
los resultados, remitindose a los incentivos del mercado y tomando en cuenta
las actitudes y los comportamientos del cliente-ciudadano, para satisfacer
plenamente sus demandas y expectativas.
Realineacin. Toda vez definida la estrategia de mercado, los funcionarios tendrn
que gerenciar el cambio de las estructuras de forma coherente y articulada con lo
planificado. La realineacin es la implementacin de la estrategia de reinvencin.
Sin embargo, mientras que la reinvencin tiene que ver con cambios en la forma
de operar de la organizacin en su entorno externo, la realineacin se centra en
el cambio hacia el interior de la organizacin. (Lawrence R. y Thompson F,1999)
Para alcanzar un proceso de Reconceptualizacin exitoso es necesario
reformular la poltica de gestin de los recursos humanos, teniendo gerentes
pblicos con capacidad de liderazgo y empleados comprometidos con los
objetivos de la agencia.
UNIDAD 3 | Conceptos de Presupuesto basado en Resultados y de la Gestin para Resultados
57
MDULO 2
Figura 3.1. Modelo Cinco R.
Fuente: elaboracin propia, con base en Lawrence R. y Thompson. (1999). Un Modelo para la Nueva
Gerencia Pblica: Lecciones de la Reforma de los Sectores Pblicos y Privados. En Revista del CLAD
Reforma y Democracia N 15, octubre, Caracas.
Es as que la disciplina de la gestin pblica se ha planteado enfrentar los nuevos

retos de la racionalidad econmica que busca conseguir eficacia y eficiencia,
mediante el refuerzo de la lgica gerencial, a travs de tres objetivos principales:
Tabla 3.1. Objetivos de la gestin pblica.
Asegurar la constante optimizacin del uso de los recursos pblicos

en la produccin y distribucin de bienes pblicos como respuesta
a las exigencias de ms servicios, ms eficacia, ms eficiencia, ms
equidad y ms calidad.
Asegurar que el proceso de produccin de bienes y servicios

pblicos, incluidas las fases de asignacin y distribucin, as como
las medidas para mejorar la productividad, sean transparentes,
equitativas y controlables.
Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el

desempeo de los servidores y trabajadores pblicos y con ello
promover la efectividad de los organismos pblicos.
Fuente: Elaboracin propia con base en Franciskovic, Jubitza. (2013). Retos de la Gestin
Pblica: Presupuesto por resultados y rendicin de cuentas. Recuperado de: http://www.redalyc.org/
pdf/3607/360733616006.pdf
58
MDULO 2
Estos objetivos, presentes en las actuales demandas ciudadanas y a los que se

orienta la GpR, son -junto con la democracia- la base principal de legitimidad
del Estado actual. De esta forma, la NGP aporta los elementos necesarios para
mejorar la capacidad de gestin de la administracin pblica, as como para elevar
el grado de gobernabilidad del sistema poltico.
El Estado y la Gestin para Resultados.
El trmino GpR ha recorrido un largo camino y es una de las variantes de la Direccin
por Objetivos. En sus inicios, se us principalmente en el sector privado; fue el
gobierno federal de los Estados Unidos, durante la presidencia de Richard Nixon, el
cual implant la NGP en el conjunto de la administracin pblica. Esta nueva filosofa
sugiere el paso de una gestin burocrtica a una de tipo gerencial (Ospina, 2000).
Figura 3.2. El Estado y la GpR.
Fuente: Elaboracin propia.
59
MDULO 2
En la base de estas nuevas ideas se encontraba una preocupacin generalizada

sobre los cambios que el entorno exiga y sobre la necesidad de repensar el papel del
Estado; mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios pblicos y optimizar el
desempeo de los empleados pblicos y de las organizaciones en las que trabajaban.
En ese sentido, expertos en gestin pblica mostraron las ventajas que el enfoque
de la GpR podra traer a este nuevo escenario. Segn Emery (2005), la GpR conlleva
tres tipos de consideraciones para la administracin del sector pblico:
llConstitucionales:
la mayora de las constituciones regula el uso de los fondos

pblicos por parte de las autoridades en el cumplimiento de su mandato.
llPolticas: las autoridades deben responder sobre sus acciones y sobre los
contenidos de sus programas electorales, de acuerdo al principio de la
responsabilidad en el cargo.
llCiudadanas: de acuerdo al principio de delegacin democrtica, los ciudadanos
confan en las autoridades electas y les delegan la gestin de los fondos pblicos,
producto del pago de sus impuestos.
Tema 2. Aspectos Conceptuales.

La mayor parte de los textos que hacen referencia a la GpR utilizan el trmino de
manera indistinta, asocindolo a los conceptos de control de gestin, gestin del
desempeo, gestin por resultados, gestin para resultados, gestin por objetivos,
evaluacin del desempeo, evaluacin de resultados (Sann, 1999), as como por su
aplicacin operativa, la cual depende de la perspectiva de cada pas que la implementa.
Es as que la diversidad del concepto de resultados se considera a raz de la
definicin de cada objetivo, segn los logros que cada dependencia de gobierno
requiere alcanzar en beneficio de su poblacin objetivo o rea de enfoque.
Se trata pues de un concepto de uso, interpretacin y definicin muy amplios.
De ah que el BID-CLAD-Modelo Abierto de Gestin para Resultados en el Sector
Pblico (2007), seala que, aunque la expresin ms difundida es Gestin por
Resultados, desde un punto de vista semntico sta tiene poco sentido, pues parece
contradictorio gestionar por resultados cuando los resultados se obtienen al final
del proceso. Por ello es ms apropiado usar el trmino para, denotando as una
gestin orientada a conseguir unos resultados determinados, predefinidos y
esperados.
Es as que la GpR est caracterizada, de acuerdo con el BD-CLAD (2007), por:
llUna estrategia en la que se definen los resultados esperados por un organismo
pblico en cuanto a la produccin de bienes y servicios, y consecuentemente, su

aporte al cambio social.
60
MDULO 2
cultura y un instrumento de gestin orientados a mejorar la eficacia,

eficiencia, productividad y efectividad en el uso de los recursos pblicos, para
mejorar los resultados del desempeo de las organizaciones y servidores pblicos.
llSistemas de informacin que permitan monitorear de forma oportuna y
transparente la accin pblica; informar a la ciudadana; identificar y evaluar el
aporte realizado y que sirvan de insumo en la toma de decisiones de los actores
que participan en el proceso de creacin de valor pblico.
llMecanismos para impulsar la mayor calidad de los servicios pblicos, con base
en un proceso de mejora continua.
llSistemas de contratacin de los servidores pblicos, con miras a profundizar su
responsabilidad, compromiso y capacidad de accin.
llUna
Figura 3.3. Caractersticas de la Gestin para Resultados.
Fuente: elaboracin propia, con base en BID-CLAD,

Modelo Abierto de Gestin para Resultados en el Sector Pblico. (2007).
Recuperado de http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36597755
61
MDULO 2
En un contexto en que la administracin pblica pone ms nfasis en los resultados

y otorga mayor relevancia a qu se hace, qu se logra y cmo impacta en el
bienestar de la poblacin, con esta nueva herramienta se pretende obtener los
siguientes resultados de la gestin de la administracin pblica:
llMayor
bienestar ciudadano.
en la eficiencia y mejor desempeo de la gestin pblica.
llFortalecimiento de la transparencia.
llRendicin de cuentas.
llCalidad del gasto pblico.
llAumento
Dimensiones de la GpR.
Segn su evolucin conceptual, desde los puntos de vista de su definicin y de su
prctica, se puede observar que la GpR tiene las siguientes dimensiones:
llEs un marco conceptual de gestin organizativa, pblica o privada, en el que el factor
resultado, aplicado a todo el proceso de gestin, se convierte en la referencia clave.

llEs un marco de adquisicin de responsabilidad de la gestin, a travs de la
vinculacin de los directivos al resultado obtenido.
llEs un marco de referencia capaz de integrar los distintos componentes del proceso
de gestin, ya que se propone interconectarlos para optimizar su funcionamiento.
Figura 3.4. Dimensiones de la Gestin para Resultados.
Todas estas dimensiones sitan a la GpR como una herramienta cultural, conceptual
y operativa, que se orienta a priorizar el resultado en todas las acciones, y capacita
para conseguir la optimizacin del desempeo gubernamental.
62
MDULO 2
En trminos generales, la GpR es importante actualmente porque la comunidad

internacional de desarrollo requiere de:
llUn
enfoque comn de la gestin del desempeo para facilitar la colaboracin.

lenguaje comn y un conjunto de conceptos y trminos para usar cuando se
discute el desarrollo y el avance hacia los resultados.
llUn enfoque prctico para lograr los resultados de desarrollo, que se basa en las
enseanzas concretas extradas.
llMejores enfoques para generar eficiencias de gestin en el proceso de desarrollo
internacional1.
llUn
Tema 3. Objeto y objetivos de la GpR.

En la gestin pblica, la toma de decisiones en cualquier nivel y sobre cualquier
situacin o factor, produce un resultado. La GpR toma en cuenta esta premisa en
la medida en que busca que las acciones pblicas logren el mejor resultado en las
asignaciones y reasignaciones presupuestarias.
A partir de lo anterior, el objeto de trabajo de la GpR comprende el conjunto de
componentes, interacciones, factores y agentes que forman parte del proceso
de creacin del valor pblico. En ese sentido, son relevantes: el plan (en el que se
definen los objetivos de gobierno); el presupuesto (que es la asignacin de recursos
al proceso de creacin de valor); los costos de produccin y, finalmente, los bienes
y servicios que se producen (ver figura 3.5).
Ahora bien, los objetivos de la GpR son:
llGenerar capacidad en las organizaciones pblicas para que logren, mediante la gestin
del proceso de creacin de valor pblico, los resultados consignados en los objetivos
de los Planes Nacionales de Desarrollo y los programas derivados del mismo.
llOfrecer a los responsables de la administracin pblica los elementos de
informacin, conocimiento e intervencin que les permita controlar y optimizar
el proceso de creacin de valor pblico a fin de alcanzar el mejor resultado
posible respecto a lo que se espera de la accin del gobierno.
1 Cabe hacer el sealamiento de que en el marco del Programa de Implementacin del Pilar Externo del Plan de Accin
a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo (PRODEV), puesto en marcha por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) para brindar a los pases de la regin de Amrica Latina y el Caribe recursos financieros, instrumentos
tcnicos y conocimiento para implementar iniciativas tendentes a ubicar en el centro de la gestin pblica los resultados
que los gobierno se comprometen a alcanzar, se apoy la implementacin de un Sistema de Evaluacin (SEP-PRODEV)
para medir la capacidad institucional de los pases para implementar una gestin basada en resultados.

Este proceso se concibe como un paso importante para determinar las fortalezas y debilidades de los pases
y con base en ello implementar un plan de accin para avanzar en la implementacin de la GpR. Para ello, el
SEP PRODEV divide el ciclo de gestin en cinco pilares: i) planificacin para resultados, ii) presupuesto por
resultados (PpR), iii) gestin financiera, auditora y adquisiciones, iv) gestin de programas y proyectos y v)
monitoreo y evaluacin. (Garca Lpez, R y Garca Moreno M. La Gestin para Resultados en el Desarrollo. BID,
2010. Disponible en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=37544979).
63
MDULO 2
llContribuir
a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos

pblicos para que puedan rendir cuentas y as permitir que la ciudadana, los
rganos de control y la comunidad internacional evalen su gestin.
llContribuir a la asignacin descentralizada de objetivos y responsabilidades, y
a la evaluacin del desempeo de quienes ejerzan funciones directivas, con su
correspondiente manejo de incentivos y sanciones.
llApoyar la modernizacin de la gestin pblica y la evaluacin de su desempeo,
con la correspondiente administracin de incentivos a las organizaciones, no a
las personas.
llGenerar capacidad en sus organizaciones para que logren, mediante la gestin
del proceso de creacin de valor pblico, los resultados consignados en los
objetivos del programa de gobierno.
A partir de todo lo anterior, la GpR permitir y facilitar a los administradores
pblicos contar con un mejor conocimiento y mayor capacidad de anlisis, disear
alternativas y tomar decisiones, para que lograr los mejores resultados posibles,
de acuerdo con los objetivos fijados.
Figura 3.5. Gestin para Resultados; valor pblico.
Tema 4. Estructura y elementos de la GpR.

La GpR tiene las caractersticas tpicas de todo proceso de creacin de valor que
se articule a travs de una dinmica cclica y circular. El modelo Planear Hacer Verificar - Actuar (PDCA, por sus siglas en ingls), es el que mejor se adeca a este
enfoque, al identificar los componentes del ciclo de gestin (ver figura 3.6).
64
MDULO 2
A partir de ste modelo, el BID-CLAD (2007) propone una versin que se ajusta
a las caractersticas del sector pblico y se orienta a suministrar un punto de
referencia y un eje articulador de los distintos elementos de GpR para el sector
pblico (ver figura 3.7).
Figura 3.6. Modelo PDCA.
Figura 3.7. El ciclo de creacin de valor pblico y la GpR
Fuente: BID-CLAD, Modelo Abierto de Gestin para Resultados en el Sector Pblico. (2007), p. 21.
65
MDULO 2
En la figura 3.7 se observa lo que se ha definido como el objeto de trabajo de la

GpR, que no es otra que la creacin de valor pblico, all estn contenidos los
componentes que forman parte de este proceso y sus relaciones dinmicas. El
proceso de creacin de valor se produce en un mbito organizativo concreto; en
este sentido, la creacin de valor se realiza mediante un sistema complejo que
transforma los recursos en productos y cambios sociales:
punto de partida de la GpR es la identificacin y diagnstico de la situacin
social que se desea cambiar.
llLos objetivos de gobierno se definen como aspiraciones de cambio social.
llLas unidades estratgicas de actuacin son el gobierno, sus ministerios o
departamentos, las empresas pblicas. Este componente es un punto de enlace
entre la accin del gobierno y el diseo organizativo. El diseo de las unidades
de accin es una pieza clave en la GpR pues establece la capacidad institucional
que el gobierno tendr para ejecutar su programa.
llLa cartera estratgica o programas de gobierno, relaciona el plan del gobierno
con las unidades de accin estratgica y con el presupuesto. El mecanismo para
construir la cartera de acciones estratgicas es la estructura de programas que
se convierte, posteriormente, en el presupuesto por programas.
llLa cartera productiva o de bienes y servicios constituye el punto de contacto
entre la institucin pblica y los ciudadanos es el momento en que el valor pblico
producido por el Estado cobra un carcter concreto en los bienes y servicios, los
cuales son capaces de producir el cambio social deseado.
llUna vez definida la cartera productiva es necesario definir los objetivos de
produccin o volmenes de produccin para cada ao fiscal. sta que debe
revisarse en cada asignacin presupuestaria, debido a que la GpR requiere
establecer objetivos de produccin como condicin para la asignacin
presupuestaria y como elemento clave para la evaluacin posterior del grado de
ajuste entre el objetivo fijado, los recursos asignados y utilizados, y los bienes y
servicios producidos.
llEn el presupuesto se definen los recursos con que las unidades de accin
contarn para la produccin de bienes y servicios, y, por tanto, representa la
concrecin del plan de gobierno y la sancin definitiva de sus programas.
llEl siguiente eslabn de la creacin de valor radica en el proceso de produccin.
llSi el proceso de creacin de valor se cumple siguiendo lo descrito en los
componentes anteriores, los productos diseados deberan impactar en la
situacin social y provocar los cambios esperados, alcanzndose as los
objetivos del plan de gobierno.
llEl
Los elementos bsicos que integran este proceso de transformacin se configuran

en torno a las siguientes categoras:
llComponentes
llInteracciones
66
del proceso de creacin de valor.

entre dichos componentes.
MDULO 2
llHerramientas.
llActores
involucrados.
Puesto que la GpR aspira a optimizar el proceso de creacin de valor, debe

asegurar la integracin de los componentes y la optimizacin de las interacciones
entre ellos como mecanismo apto para obtener los mejores resultados en todos
los momentos del proceso. Por lo tanto, podemos decir que el ciclo de creacin de
valor pblico involucra cuatro etapas:
Figura 3.8. Etapas del ciclo de creacin de valor pblico.
Fuente: BID-CLAD, Modelo Abierto de Gestin para Resultados en el Sector Pblico. (2007), p. 28.
Agentes involucrados en la GpR.

El planteamiento de la GpR deja claro que la idea de bsqueda de valor pblico se
logra si se hace funcionar la interaccin gobierno-sociedad-gobierno de manera
continua, de tal suerte que facilite la participacin poltica de la sociedad. Los
agentes que se involucran en la GpR son los siguientes:
llLos
ciudadanos: Son los destinatarios del valor creado por el sector pblico,
sea como individuos o como parte de una colectividad.
llEl Poder Legislativo: Una parte sustancial del proceso de creacin de valor ocurre
en el seno de este poder de la unin, donde se valida la voluntad ciudadana.
llLas autoridades del Poder Ejecutivo: Son los responsables de la GpR. Su
funcin se centra ms en validar con la ciudadana la propuesta gubernamental
de accin y, por tanto, de creacin de valor, antes que en su ejecucin.
llLos
directores: Los gerentes de todos los niveles de gobierno son quienes

conducen y manejan ntegramente el proceso de creacin de valor,
llLos tcnicos: Los servidores pblicos del nivel tcnico son quienes se encargan
de generar el producto, as como de asegurar su diseo, distribucin y entrega.
llLa empresa privada: La creciente cooperacin y, a veces, la competencia
productiva entre los sectores pblico y privado, vigorizan los vnculos que los
unen mediante las funciones fiscal, reguladora y de fomento.
llLos evaluadores: El ejercicio de la administracin pblica requiere de
la realizacin de actividades especficas de evaluacin (por ejemplo, de
impacto y anlisis de polticas). La evaluacin contempla la supervisin va los
67
MDULO 2
procesos internos de control, as como de evaluaciones externas que generen

informacin sobre resultados.
llLos controladores oficiales: A travs de la vigilancia externa, la GpR constituye
un soporte y un sujeto de la evaluacin y de la rendicin de cuentas.
llLos controladores sociales: El control social sobre el sector pblico se establece
desde muchos mbitos. Es cada vez ms relevante el que es promovido por la
sociedad civil organizada y por los medios de comunicacin.
Figura 3.9. Agentes involucrados en la Gestin para Resultados.
Requerimientos para la implementacin

Los requerimientos siguientes constituyen las condiciones bsicas para
implementar la GpR como herramienta eficaz al servicio de la administracin
pblica y, por ende, alcanzar los beneficios que supone su utilizacin.
68
MDULO 2
Tabla 3.2.
Requerimientos para la implementacin de la Gestin para Resultados.
Democracia.
La existencia de un rgimen democrtico consolidado y estable.
Entorno
institucional
estable
Se requiere un marco institucional slido para que haya continuidad

en la gestin pblica y, por tanto, en la implementacin de la GpR.
Seguridad jurdica
Pieza clave para la buena marcha de los organismos estatales

comprometidos con la creacin de valor pblico para la ciudadana.
Control social
El agente clave para el manejo de la GpR es la ciudadana. Sin un

control ciudadano de los organismos del Estado, la posibilidad de
creacin de valor pblico disminuye.
Cultura de valor
pblico.
Los propios funcionarios deben comprender y promover una

cultura de valor pblico, en la que la ciudadana pueda apreciarlos
(tanto a ellos como a las instituciones en las que se desempean)
como productores de valor ms que como meros administradores
o controladores.
Estabilidad
institucional.
Le permite sostenerse en el tiempo y crea las condiciones

necesarias para su desarrollo y aprendizaje.
Reconocimiento
de la funcin de
gestin.
Introducir cambios en la gestin de las instituciones pblicas

para permitir que stas respondan con calidad y efectividad a las
nuevas demandas de la sociedad.
Reconocimiento
y aceptacin del
modelo.
Promover la adopcin de un enfoque centrado en los resultados.
Valores
institucionales y
profesionales.
La funcin directiva debe regirse por un sistema de valores y de

comportamientos institucionales, personales y profesionales.
10
Sistema de
sanciones e
incentivos.
Una de las tendencias de la GpR, es la de desarrollar mecanismos

para evaluar y estimular el desempeo directivo.
11
Disponibilidad
y uso de la
informacin.
Para que sea til, la informacin debe ser analizada, interpretada

y asimilada.
12
Desarrollo
sostenido
de la GpR.
La sostenibilidad y el desarrollo de la GpR estn en relacin directa

con las caractersticas del entorno institucional y de las propias
instituciones pblicas en las que se pretende aplicarla.
69
MDULO 2
Tema 5. Vnculo entre GpR y PbR.

En Mxico, la elaboracin del Plan Nacional de Desarrollo (PND) junto con el
diseo del Presupuesto de Egresos de la Federacin (PEF), son las piezas clave de la
creacin de valor pblico en el mbito de gobierno; de su articulacin depende en
gran medida el xito de la GpR.
En el PEF se definen los recursos con que las instituciones pblicas contarn para
la produccin de bienes y servicios, por tanto, representa la concrecin del PND y
sus programas.
Para avanzar slidamente en la institucionalizacin de la GpR es necesario contar
con un Presupuesto basado en Resultados (PbR), ya que no es posible consolidar
una GpR sin un PbR, y viceversa.
Figura 3.10.. Vnculo entre el PbR y la GpR.
Presupuesto basado en Resultados.

El PbR es un componente de la GpR que consiste en un conjunto de actividades y
herramientas que permite apoyar las decisiones presupuestarias, en informacin
que sistemticamente incorpora consideraciones sobre los resultados del
ejercicio de los recursos pblicos, y que motiva a las instituciones pblicas a
lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto, as como la mejora de los
bienes y servicios pblicos y promover la transparencia y rendicin de cuentas.
El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para mejorar
la asignacin y resultados del gasto pblico, con la finalidad de fortalecer las
polticas, programas pblicos y desempeo institucional, cuyo aporte sea
decisivo para generar las condiciones sociales, econmicas y ambientales para
el desarrollo nacional sustentable. En otras palabras, el PbR busca modificar el
volumen y la calidad de los bienes y servicios pblicos mediante la asignacin de
recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratgicos para obtener
los resultados esperados.
70
MDULO 2
Las caractersticas principales del PbR son las siguientes:

llAlineacin.
Conduce el proceso presupuestario hacia resultados. Define y

alinea los programas presupuestarios y sus asignaciones a travs del ciclo de
planeacin programacin presupuestacin ejercicio control seguimiento
evaluacin rendicin de cuentas.
llMedicin de desempeo. Considera indicadores de desempeo y establece
una meta o grupo de metas de actividades y programas presupuestarios, a los
cuales les asigna un nivel de recursos compatibles con dichas metas.
llAcceso a la informacin. Provee informacin y datos sobre el desempeo
(permite comparaciones entre lo observado y lo esperado).
llNuevo modelo. Propicia un nuevo modelo para la asignacin de recursos,
mediante la evaluacin de los resultados de los programas presupuestarios.
llEvaluaciones para la mejora del desempeo. Prev llevar a cabo evaluaciones
regulares o especiales, acorde con las necesidades especficas de los programas
(PbR: Origen y aplicacin en Mxico, Dionisio Prez Jcome. (2015) Disponible
en: http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/sitio_pbr/Documents/Pbr_Mex_02072012.pdf).
Por tanto, en el contexto de la implementacin de la GpR, el proceso presupuestario
se transforma de un modelo incrementalista enfocado en el control de los gastos
y que vigila su aplicacin en espacios rgidos de definicin programtica, a un
nuevo modelo orientado al logro sistemtico de resultados especficos, medibles y
tangibles para la poblacin. En la figura 3.11 se muestra un ejemplo donde se hace la
diferenciacin entre el enfoque en insumos y procesos y el enfoque para resultados.
El modelo de presupuesto inercial consista en que los ejecutores del gasto cada ao
tenan la expectativa de recibir ms recursos econmicos para poder comprar los
insumos o realizar las actividades incluidas en los antiguos Programas Operativos
Anuales, sin cuestionarse la pertinencia del programa ni su contribucin a los
objetivos estratgicos nacionales.
Por su parte, el modelo de Presupuesto basado en Resultados tiene un enfoque
de gerencia pblica que se concentra en la definicin clara de los objetivos y
resultados a lograr, as como en la evaluacin de qu se hace, qu se logra y cul es
su impacto objetivo en el bienestar de la poblacin.
En ese sentido, la transicin hacia el PbR transforma de fondo las prcticas,
reglas, sistemas, mtodos y procedimientos del proceso presupuestario.
Debido a su magnitud y alcance, el PbR requiere de acciones estratgicas,
consistentes y sostenibles, as como de una coordinacin efectiva, al interior de la
Administracin Pblica Federal, con otros rdenes de gobierno y con los Poderes de
la Unin (ver figura 3.12).
71
MDULO 2
Figura 3.11. Ejemplos de enfoque en insumos y procesos y enfoque en resultados.
Tema 6. Control de gestin.

Un elemento que se debe considerar para entender y complementar la GpR es el
denominado control de gestin, el cual significa la importancia de la existencia
de un sistema de alimentacin y retroalimentacin de informacin eficiente
y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin
sistmico y estratgico.
En principio, se debe definir el sistema de direccin compuesto por un conjunto
de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. La direccin ha
sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia un objetivo comn.
72
MDULO 2
Figura 3.12. Transicin hacia el PbR.
Fuente: SHCP, Sistema de evaluacin del desempeo. (2009), p. 18.
Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento.

Un Sistema de Control de Gestin es un conjunto de acciones, funciones, medios
y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin
de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado, y
tomar decisiones para reaccionar ante ella. Debe estar soportado sobre la base
de las necesidades o metas que se trace la organizacin; estas metas pueden ser
asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que
determinan en definitiva su razn de ser.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente: ser entendibles, seguir la forma de organizacin, ser
rpidos, flexibles y econmicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de esos objetivos, por lo que se hace necesario identificar
un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la
calidad del cumplimiento de cada objetivo.
73
MDULO 2
Con base en estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el

comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define como
medicin y evaluacin del desempeo.
Despus de efectuada la comparacin entre la meta establecida y lo realizado,
es decir, el grado de cumplimiento de los objetivos, se analizan las causas de las
desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que podra
implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos. El proceso de
control de gestin se plantea en cinco etapas.
Figura 3.13. Etapas del proceso de gestin.
Fuente: Amendola, J.L. Sistemas balanceados de indicadores en la gestin de activos. Disponible en:
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/SBI.pdf
Por todo lo anterior, los Sistemas de Control de Gestin que se diseen, deben
estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de
su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos
de direccin.
74
MDULO 2
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77
MDULO 2
Pgina en blanco.
78
UNIDAD 4
Tcnicas para la
elaboracin del
presupuesto
MDULO 2
OBJETIVO.
Al trmino de la unidad 4, el participante interpretar las tcnicas presupuestarias
que se utilizan actualmente e identificar la normatividad vigente para elaborar y
administrar el presupuesto en Mxico.
INTRODUCCIN.
El presupuesto pblico tiene una gran importancia e impacto en la economa y en
el nivel de vida de los habitantes de cualquier pas. El presupuesto se establece
para un perodo determinado, y muestra prioridades y objetivos del gobierno a
travs de los montos destinados a sus ingresos y gastos.
En ese sentido, es de suma trascendencia revisar y analizar las tcnicas ms
utilizadas para elaborar y administrar el presupuesto; tales como el Presupuesto
por Programas (PP) y el Presupuesto base Cero (PbC)). Todo ello, como base de
referencia para iniciar el estudio y anlisis del PbR.
En Mxico, cada ao se elabora el Proyecto de Presupuesto de Egresos; sin embargo,
de unos aos a la fecha se ha ido implementado en la administracin pblica, un
Presupuesto basado en Resultados (PbR). Lo que se busca es la eficiencia en la
asignacin de recursos.
Para muchos de los participantes no es nuevo el tema ni el concepto; sin embargo,
el nuevo mtodo todava no llega a generalizarse en la implementacin, por lo
que se estn haciendo esfuerzos, a fin de que cada vez ms, un mayor nmero de
funcionarios que laboran -principalmente, en las reas de planeacin, presupuesto
y evaluacin- lo conozcan, lo apliquen o, en su caso, mejoren su implementacin.
80
Tcnicas para la elaboracin del presupuesto | UNIDAD 4
MDULO 2
Tema 1. Hacia la elaboracin del Presupuesto basado en Resultados

en Mxico.
En Mxico, los esfuerzos en favor de la modernizacin de la Administracin Pblica
Federal (APF) se remontan a los aos setenta, varios sexenios atrs. Retomaremos,
para el tema que nos ocupa, a partir del periodo 1994-2000, cuando se dieron
pasos decisivos en torno a la integracin de una poltica pblica en la materia,
con la promulgacin del Programa de Modernizacin de la Administracin
Pblica Federal (PROMAP), el cual impuls la simplificacin administrativa
y la adecuacin del marco normativo, propici la creacin de un sistema de
licitaciones gubernamentales va Internet y la reestructuracin del sector
paraestatal (Vega, 2008).
El Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo (PRONAFIDE) 1995 2000
plante la necesidad de contar con un sistema de planeacin estratgico para
brindar claridad y unidad a los propsitos gubernamentales. El PRONAFIDE
sirvi como un marco de referencia en la toma de decisiones, a efecto de que
los recursos destinados a las prioridades nacionales se aplicaran con la mayor
eficiencia.
En 1996, se dio un cambio de enfoque con la implementacin al establecimiento
de modificaciones a las clasificaciones presupuestarias, y mejoras en la medicin
del ejercicio del gasto pblico mediante la incorporacin de tcnicas modernas de
gestin como son la planeacin estratgica, el establecimiento de indicadores
de desempeo y la administracin por objetivos (SHCP, 2016).
Por otro lado, en el ao 1998, se materializ una reforma presupuestaria
donde destacan dos innovaciones: un replanteamiento integral de la estructura
programtica, la Nueva Estructura Programtica (NEP); y la introduccin
de indicadores estratgicos para evaluar y monitorear los programas y las
principales actividades gubernamentales (Gonzlez Arreola, a. et.al., 2008). Esto
con el propsito de promover una administracin enfocada a los resultados,
dejando atrs la rigidez de los procedimientos administrativos como uno de los
instrumentos del control presupuestario.
Fue durante la dcada de los 2000 cuando cobr fuerza la introduccin del PbR
con la instrumentacin de un conjunto de reformas legales y ordenamientos
administrativos secundarios que alcanzaron su punto culminante con la reforma
hacendaria impulsada por el Ejecutivo Federal a finales de 2007. En ese ao, la
SHCP comenz a impulsar un cambio integral en la Administracin Pblica
Federal, a fin de orientar a resultados el ejercicio de los recursos pblicos con la
implementacin del Sistema de Evaluacin de Desempeo (SED). La puesta en
prctica, incluy como pilares fundamentales el seguimiento a indicadores y sus
evaluaciones, elementos que en su momento permitieron contar con informacin
sistemtica para analizar y evaluar objetivamente el ejercicio de los recursos en la
consecucin de los objetivos planteados, as como fortalecer la disponibilidad de la
informacin en las distintas etapas del ciclo presupuestario.
UNIDAD 4 | Tcnicas para la elaboracin del presupuesto
81
MDULO 2
En el sexenio 2000-2006, en Programa Nacional para el Combate a la Corrupcin

y el Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo (PNCCFTDA)
se plantearon cuatro retos: calidad e innovacin gubernamentales; control,
evaluacin y transparencia de la gestin pblica; sociedad informada, participativa
y vigilante del gobierno; y servidores pblicos con una cultura tica y de servicio a
la sociedad (Vega, 2008) (ver figura 4.1).
Asimismo, el gobierno mexicano defini una Agenda de Buen Gobierno (ABG),
fundamentada en seis estrategias: calidad de los servicios; disminucin de costos;
mejora regulatoria; gobierno digital; profesionalizacin de los servidores pblicos; y
honestidad y transparencia, todas ellas con el ciudadano como centro de atencin
(ver figura 4.2).
Figura 4.1. Programa Nacional para el Combate a la Corrupcin y el Fomento
a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo (PNCCFTDA).
Fuente: Vega, S. (2008). El programa de mejora de la gestin. Disponible en

http://siteresources.worldbank.org/INTMEXICO/Resources/4-3DocumentoPbRSalvadorVega
A partir del 2002 se entrega al Congreso, el Presupuesto de Gastos Fiscales y se

elabora el Informe sobre el Avance de la Gestin Financiera; como complemento
a la publicacin anual de la Cuenta de la Hacienda Pblica Federal. A partir del 2007
se entregan a la Cmara de Diputados reportes trimestrales en donde se da a
conocer la informacin sobre la situacin econmica, los ingresos, egresos y deuda.
La SHCP verifica peridicamente los resultados de recaudacin y de ejecucin
de los programas y presupuesto de las dependencias y entidades. Con base en
el SED -entre otros- identifica la eficiencia, economa, eficacia, y la calidad en la
Administracin Pblica Federal mediante indicadores, enfatizando en la calidad de
los bienes y servicios pblicos y la satisfaccin del ciudadano.
82
MDULO 2
Figura 4.2. Estrategias de la Agenda de Buen Gobierno (ABG).
Las metas de los programas aprobados son analizadas y evaluadas por las
Comisiones ordinarias de la Cmara de Diputados. Por su parte, la SHCP y el
CONEVAL coordinan las evaluaciones del desempeo de los programas y polticas
pblicas, sta ltima en materia de desarrollo social.
Por su parte, en 2006 se realiz un Plan de Accin para implantar el esquema
PbR en la APF. Para la definicin y seguimiento de los programas y proyectos,
se utiliza la Metodologa del Marco Lgico; el propsito es brindar estructura al
proceso de planeacin, evaluacin y comunicacin de informacin esencial relativa
a los programas y proyectos.
Estas estrategias fueron sentando las bases para la sustitucin gradual de
una gestin que administra normas y procesos, hacia una gestin orientada a
resultados. Durante el sexenio pasado, a partir de la publicacin del Programa
Especial de Mejora de la Gestin en la Administracin Pblica Federal 20082012 (PMG) en el Diario Oficial de la Federacin, el 10 de septiembre de 2008; las
instituciones de la APF dirigieron sus esfuerzos de mejora para contribuir al logro
de los siguientes objetivos del PMG:
1) Maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta la Administracin Pblica
Federal.
2) Incrementar la efectividad de las instituciones.
3) Minimizar los costos de operacin y administracin de las dependencias y entidades.
(SFP, 2012, p.3).
83
MDULO 2
Dentro de la Meta Nacional Mxico Prspero del PND 2013 2018, en su estrategia
4.1.3, se establece la necesidad de promover un ejercicio eficiente de los recursos
presupuestarios disponibles, que permita generar ahorros para fortalecer los programas
prioritarios de las dependencias y entidades, sus lneas de accin puntualizan:
Figura 4.3. Ejercicio eficiente de los recursos presupuestarios.
Meta Nacional Mxico Prspero del PND 2013 2018.
Asimismo, en el PND 2013-2018 qued establecida la estrategia transversal

Gobierno Cercano y Moderno, que tiene como objetivo atender con oportunidad
las demandas ciudadanas y resolver los principales problemas pblicos a travs de
herramientas institucionales, para promover un gobierno eficiente, eficaz y que
rinda cuentas a la poblacin. Es decir, se pretende implementar acciones de mejora y
reorientar los recursos a aquellas actividades que generen mayores impactos positivos.
Lo anterior dio origen al Programa para un Gobierno Cercano y Moderno (PGCM),
un programa transversal que busca incrementar la eficacia gubernamental y
estrechar su relacin con el ciudadano. Al ser un programa transversal, promueve que
toda la administracin pblica desde cada una de las dependencias y entidades que la
conforman, construya un gobierno abierto, orientado a dar resultados (Diario Oficial
de la Federacin (2013). Disponible en http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5312420&
fecha=30/08/2013. SFP. (2012). Manual de Operacin del Mdulo Institucional 2012. Disponible en http://www.
transparenciapresupuestaria.gob.mx/work/models/PTP/Presupuesto/Rendicion_de_Cuentas/PGCM_VC.pdf).
84
MDULO 2
El PGCM tiene cinco objetivos en los cuales concentra sus estrategias y acciones:
llImpulsar
un gobierno abierto para fomentar la rendicin de cuentas en la APF.

el Presupuesto basado en resultados de la APF, incluyen do el gasto
federalizado.
llOptimizar el uso de los recursos de la APF.
llMejorar la gestin pblica gubernamental en la APF.
llEstablecer una estrategia digital nacional que acelere la insercin de Mxico en
la sociedad de la informacin y el conocimiento.
llFortalecer
Figura 4.4. Objetivos del Programa para un Gobierno Cercano y Moderno (PGCM).
De igual forma, en el Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo

2013-2018 (PRONAFIDE), est establecido el objetivo sectorial 3 Fomentar
un gasto eficiente, que promueva el crecimiento, el desarrollo y la productividad
dentro de un marco de rendicin de cuentas, adoptando estrategias eficaces
para administrar los recursos y mejorar la toma de decisiones orientadas a la
consecucin de resultados. Dichas estrategias consisten en la consolidacin de
un Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED) y un Presupuesto basado en
Resultados; modernizar el sistema de contabilidad gubernamental; moderar el
gasto en servicios personales y la contencin de erogaciones correspondientes
a gastos de operacin (el PRONAFIDE est disponible para consulta en: http://www.
gob.mx/cms/uploads/attachment/file/25606/ProNaFiDe_2013-2018_20131216.pdf).
Entre los aportes relevantes que se pueden extraer de la experiencia de Mxico,
estn los siguientes:
llPara la adopcin del nuevo enfoque, se considera esencial el manejo integral
de la composicin del Estado, en cuyo marco, las reformas presupuestarias

ofrecieron oportunidades nicas para introducir, fortalecer o ampliar el alcance
de las prcticas de monitoreo y evaluacin en el gobierno; sin embargo, se debe
procurar no dejar demasiadas funciones y responsabilidades de las principales
partes interesadas sin una definicin clara, porque en el tiempo, los costos
podran superar los beneficios.
llLa introduccin de prcticas de seguimiento y evaluacin, as como las
herramientas, deben responder tanto a las polticas, como a los requisitos
85
MDULO 2
tcnicos. La evaluacin en Mxico fue una respuesta, y una consecuencia de

la transicin poltica a la democracia; en concreto, a una exigencia cada vez
mayor de rendicin de cuentas en el gobierno. La lnea de fondo, a este respecto,
es que la aplicacin del seguimiento y evaluacin no slo es cuestin que debe
ser resuelta por el ejecutivo. El Congreso y el contexto poltico juegan un papel
crucial; la reforma ha de ser verdaderamente internalizada por el gobierno en
su conjunto. Desafortunadamente, no existen frmulas para garantizar que
estos dos requisitos vayan mano a mano. El Ejecutivo Federal tiene un Programa
Anual de Evaluacin emitido de manera conjunta por SHCP y CONEVAL, el cual
identifica la secuencia y los tipos de evaluacin que deben aplicarse durante
el ejercicio fiscal. Este es un paso importante, ya que el desarrollo excesivo de
mtodos de evaluacin de rendimiento y la produccin de informacin al mismo
tiempo, podra debilitar la demanda de informacin sobre los resultados en s.
llLos arreglos institucionales para fomentar la demanda de evaluacin podran ser
tiles. El caso de Mxico muestra que las medidas proactivas para integrar la
informacin en la toma de decisiones y los procesos de rendicin de cuentas,
son con el fin de mejorar la coordinacin y garantizar la adecuada difusin
de la informacin del desempeo.
llEl desarrollo del SED ha ayudado a mover la modernizacin del gobierno;
trayendo una gran variedad de mejoras, que ha modificado los mecanismos
de rendicin de cuentas, la transparencia, la planificacin y la presupuestacin;
pero, sobre todo, la profesionalizacin del servicio pblico.
Sin embargo, el uso sistemtico de los resultados de la evaluacin, la seal
ms clara y ms potente de xito de institucionalizacin, es todava un reto. El
gobierno debe ser un facilitador del desarrollo social y humano y no un inhibidor;
debe promover la competitividad, la inversin y el empleo, y no generar obstculos
al desarrollo nacional.
La forma de propiciar lo anterior es haciendo uso de todas las herramientas e
instrumentos disponibles en los mbitos nacional e internacional, y aplicarlos a
nuestra realidad con creatividad, compromiso e innovacin.
Tema 2. Tcnicas de presupuestacin.

La elaboracin de presupuestos es una prctica generalizada1 cuyo propsito
es asignar de forma eficiente los recursos; por ello, se han desarrollado tcnicas
presupuestarias que toman como base distintos factores, a fin de lograr su
objetivo, dando origen a cuatro tipos de presupuesto; estos no deben ser vistos
por separado, puesto que no se excluyen entre s, ms bien uno puede ser
complemento de otro puesto que finalmente lo que se pretende es gastar menos
y mejor, priorizando los programas sociales. Resulta relevante destacar que en
1 Es generalizada porque aplica tanto al sector privado, como al sector pblico.
86
MDULO 2
los siguientes tipos de presupuestacin se puede aplicar PbR; lo que significa, que
el PbR no es una clasificacin adicional. De acuerdo con Pyhrr (1977) y Del Ro
(2000), estos cuatros tipos de presupuesto son (ver tabla 4.1):
Mxico, de acuerdo con la Nueva Estructura Programtica cuenta con un
presupuesto por programa que se vinculan de manera directa con la planeacin
nacional; y es en la LFPRH en el artculo 29 donde se confiere a la SHCP la atribucin
para definir las disposiciones generales, techos y plazos para la programacin y
la presupuestacin.
Tabla 4.1.
Tipos de presupuesto
Presupuesto
rgido.
El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un

presupuesto para un determinado volumen estimado de actividad
no realizndose ningn tipo de ajuste cuando la actividad real
difiere de la estimada.
Este tipo de presupuestacin es factible de aplicar slo en aquellas
actividades que no estn sujetas a grandes fluctuaciones o
variaciones que generen impactos importantes en el presupuesto. Es
decir, su comportamiento debe ser bastante previsible y predecible.
Presupuesto
flexible.
En realidad, no se trata de un solo presupuesto, ya que requiere la

elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos
que se corresponden con los diferentes niveles de actividad
previstos. Uno de los factores fundamentales de este tipo de
presupuesto, son los costos. En efecto, la evolucin de los costos
fijos y variables impactan las actividades, los costos fijos no sufren
variaciones, en cambio las variables, como su nombre lo dice, es el
elemento base del presupuesto flexible.
Presupuesto
base cero.
El Presupuesto base Cero es el proceso de realizar un presupuesto

basado nicamente en las expectativas para el ao siguiente, sin
referencias a los aos anteriores. Esta tcnica parte del supuesto
que una determinada actividad puede ser eliminada aun cuando
est desarrollndose desde hace mucho tiempo, si no justifica su
beneficio. Esto parte del principio de que toda actividad debe estar
sometida al anlisis costo-beneficio.
Presupuesto
por programas.
Es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyeccin

anual de los planes a mediano plazo. Combina la teora de sistemas,
con el anlisis costo-beneficio, especificando los programas que
deben emprenderse con base en el cumplimiento mximo de los
objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos.
Fuente: elaboracin propia, con base en Del Ro, C. (2000). El presupuesto: generalidades, tradicional,
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87
MDULO 2
Tema 3. Presupuesto por programas.

El presupuesto por programas es una tcnica presupuestaria que pone especial
atencin a las actividades que se realizan, ms que a los bienes y servicios que se
adquieren. Contiene un conjunto armnico de programas, proyectos y metas que
se deben realizar a corto plazo, y permite la racionalizacin en el uso de recursos al
determinar objetivos y metas; asimismo, identifica responsables del programa y
establece las acciones concretas para obtener los fines deseados.
Los objetivos que se pretenden alcanzar con este tipo de presupuesto son:
llContar
con el proceso administrativo estructurado de forma jerrquica por

funciones y programas de operacin e inversin.
llMantener el control interno, a fin de realizar evaluaciones que permitan conocer
la eficiencia del proceso.
llDar ms atencin a las actividades que se realizan que a los bienes y servicios
que se adquieren.
A decir de Walter (1976), hay cinco elementos que componen el presupuesto por
programas (ver figura 4.5):
88
MDULO 2
Figura 4.5. Elementos que componen en presupuesto por programas.
Fuente: elaboracin propia, adaptado de Walter, S. (1974), Administracin y Presupuestos Pblicos.
La construccin del presupuesto, en la tcnica que se utilice, implica tres etapas:

Figura 4.6. Etapas de la construccin del presupuesto.
Fuente: elaboracin propia, adaptado de Walter, S. (1974), Administracin y Presupuestos Pblicos.
89
MDULO 2
Reingeniera del gasto 2016.

En 2015 se realiz una Reingeniera del Gasto Pblico bajo una perspectiva
de Presupuesto base Cero, debido a que en el primer semestre de dicho ao se
observ un mayor dinamismo del consumo, un comportamiento favorable de los
servicios y un crecimiento econmico positivo; sin embargo, hubo tambin un
entorno macroeconmico internacional complejo, derivado de factores externos
que afectaron las finanzas pblicas, lo cual se vio reflejado en el Proyecto de
Presupuesto de Egresos de la Federacin 2016.
Esta reingeniera, cuyo principal objeto fue romper con inercias de gasto
generadas en un contexto de altos ingresos petroleros, se construy con base
en cuatro ejes con alcances especficos y un eje de alcance transversal:
Figura 4.7. Reingeniera del gasto pblico (2015).
Eje 1. Revisin profunda de los programas presupuestarios (Pp) que conforman la

Estructura Programtica; a efecto de identificar, a partir de la informacin del SED,
las complementariedades, similitudes y/o duplicidades en los objetivos y alcances
de los Pp para realizar fusiones, re-sectorizaciones y, en su caso, eliminaciones
que se vieron reflejadas en la Estructura Programtica empleada en el PPEF 2016.
Asimismo, para la priorizacin de los Pp se tom en consideracin, entre otros
elementos, los siguientes:
90
MDULO 2
llEl
documento Consideraciones para el Proceso Presupuestario 2016, emitido

por el Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social
(CONEVAL), en el cual se seala, entre otros aspectos, la priorizacin de los Pp
que contribuyen a la disminucin de las carencias que conforman la medicin
multidimensional de la pobreza, as como de aquellos que contribuyen al acceso
efectivo a los derechos sociales.
llLas prioridades de poltica pblica del Gobierno de la Repblica en materia de
Seguridad Nacional, Educacin Superior, Desarrollo Cientfico y Tecnolgico,
Cultura, Desarrollo Econmico, entre otras.
Eje 2. Anlisis de los servicios personales y estructuras orgnicas que permitiera
una contencin en el gasto de servicios personales a partir de, entre otras
estrategias:
llLa
centralizacin en las dependencias coordinadoras de sector de reas y

funciones equivalentes o similares de planeacin, evaluacin y vinculacin; de
oficiala mayor; de comunicacin social; de relaciones internacionales, y del
rgano interno de control.
llLa reestructuracin de las reas al interior de las dependencias y entidades de la
APF, con el fin de contar con una estructura organizacional ms eficiente.
Eje 3. Anlisis de los gastos relacionados con la operacin de las distintas
dependencias y entidades, a fin de optimizar la asignacin de recursos destinados
a este rubro, as como permitir su reduccin de manera consistente y sostenida
sin afectar los niveles de operacin de los programas a cargo de las dependencias
y entidades.
Eje 4. Mejora de la asignacin de recursos destinados a los programas y proyectos
de inversin (PPI), con la finalidad de que se lleven a cabo aquellos con la mayor
rentabilidad social y potencial de incidencia en el crecimiento econmico, y que
de esta manera contribuyan a las estrategias planteadas en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) 2013-2018 y en los programas especiales que de l emanan,
tales como el Programa Nacional de Infraestructura (PNI) 2014-2018.
Eje transversal. Corresponde a la transparencia presupuestaria y rendicin
de cuentas, indispensables para garantizar el acceso efectivo al derecho de la
ciudadana a conocer de manera puntual y clara en qu se gastan los recursos
pblicos, y ofrecerle los mecanismos de contralora social efectiva que la
conviertan en copartcipe de las polticas que para su beneficio implementa el
Estado mexicano.
91
MDULO 2
Tema 4. Disposiciones normativas.

Una vez que se han revisado las tcnicas para realizar el presupuesto, y al ser la
base sobre la cual se implementa el PbR; corresponde en este apartado examinar
las diferentes disposiciones normativas en Mxico en torno a la implementacin
del PbR en la administracin pblica, para posteriormente revisar cmo es el
Proceso Presupuestario.
La normatividad es fundamental porque va marcando los pasos, las actividades,
las acciones, las tareas y los lmites, entre otros factores, que van a normar a lo
largo de todo el proceso de elaboracin de Presupuesto basado en Resultados.
El propsito de la transformacin integral de la Hacienda Pblica, fue el punto de
partida para poner en prctica una diferente forma en que se gastan los recursos
pblicos en Mxico, y pondrn a nuestro pas en sintona con las mejores prcticas
internacionales en materia de presupuesto y de fiscalizacin.
La reforma constitucional en materia de gasto pblico y fiscalizacin de 2008,
contempl las siguientes acciones establecidas en diferentes artculos de la
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos:
llPresupuesto
basado en Resultados: los tres rdenes de gobierno debern

evaluar los resultados que obtengan con los recursos pblicos, a travs de
instancias tcnicas independientes, para propiciar que los recursos econmicos
se asignen en los respectivos presupuestos en trminos de eficiencia, eficacia,
economa, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que
estn destinados (art. 134).
llFortalecimiento de la fiscalizacin: la cuenta pblica se sujetar a disposiciones
que darn mayor certeza jurdica y oportunidad en su revisin, as como se
fortalecen las atribuciones de los rganos de fiscalizacin federal y locales (arts.
74, fraccin VI; 79; 116 y 122).
llArmonizacin de la contabilidad gubernamental: el congreso expedira una
ley que establezca los criterios y lineamientos a los que se deber sujetar la
contabilidad gubernamental de los 3 rdenes de gobierno y la presentacin
homognea de informacin financiera, de ingresos y egresos, as como patrimonial
(art. 73, fraccin XXVIII). Con base en ello, el 31 de diciembre de 2008, se public
en el Diario Oficial de la Federacin la Ley General de Contabilidad Gubernamental.
llErogaciones plurianuales para inversin: Se podrn aprobar a nivel federal
erogaciones que abarquen ms de un ejercicio para los proyectos de inversin
que se definan en el PEF (art 74, fraccin IV).
Las etapas presupuestales estn regidas por la siguiente normatividad:
92
MDULO 2
Figura 4.8. Marco normativo de las etapas presupuestales.
PbR-SED en entidades federativas y municipios.

El Gasto Federalizado son los recursos pblicos federales transferidos a las
entidades federativas, los municipios y las demarcaciones territoriales de
la Ciudad de Mxico, a travs de participaciones, Fondos de Aportaciones
Federales, subsidios o convenios2.
2 Se sugiere al participante revisar el Glosario de transparencia presupuestaria, disponible en: http://www.
transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/Glosario
93
MDULO 2
Ahora bien, la normatividad asociada al Gasto Federalizado est contenida en:

llConstitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (art. 134).

Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (art. 85 y 110).
llLey de Coordinacin Fiscal (art.49, fraccin V).
llLey General de Contabilidad Gubernamental (art. 71 y 72).
llLey
A travs de reformas hechas a los anteriores ordenamientos, se da la oportunidad

para establecer el PbR y el SED en los tres rdenes de gobierno, tambin de
realizar inversiones plurianuales, brindar transparencia a los indicadores de
desempeo relacionados con el gasto pblico; fortalecer a la Auditora Superior
de la Federacin, as como a los rganos tcnicos de fiscalizacin de los Congresos
locales y armonizar la contabilidad gubernamental3.
La modificacin del Artculo 134 constitucional, estableci los criterios que se
deben aplicar sobre los recursos pblicos ejercidos por los tres rdenes de gobierno;
lo cual se define de la siguiente manera:
Los recursos pblicos ejercidos por los tres rdenes de gobierno debern ser
administrados bajo los principios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y
honradez, y, sobre todo, con un enfoque orientado a los resultados. Asimismo, se
deben evaluar los resultados del ejercicio de dichos recursos, propiciando que stos
se asignen tomando en cuenta los resultados alcanzados. (Constitucin Poltica
de los Estados Unidos Mexicanos, artculo 134. (2016) Disponible en http://info4.
juridicas.unam.mx/ijure/tcfed/9.htm?s= )
A partir de lo anterior, tanto el gobierno federal, como los gobiernos estatales, deben
contar con instancias tcnicas de evaluacin independientes de los propios rganos de
fiscalizacin, lo mismo que de aquellos que ejecutan los programas y los recursos pblicos.
Por su parte, la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, en
su artculo 85 dispone que para poder transferir los recursos pblicos federales
aprobados en el Presupuesto de Egresos de la Federacin hacia las entidades
federativas y hacia los municipios y las demarcaciones territoriales del Distrito
Federal, estos debern sujetarse a lo siguiente:
llQue los recursos pblicos ejercidos por las entidades federativas, los municipios,
las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, as como sus respectivos

rganos paraestatales e instancias pblicas de carcter local sean evaluadas
conforme a lo establecido en el Artculo 110 de dicha Ley, con base en indicadores
estratgicos y de gestin.
llLas entidades federativas deben enviar al Ejecutivo Federal, de conformidad con los
3
94
Para mayores elementos, se sugiere a los participantes revisar la presentacin sobre Implantacin del
PbR-SED en las Entidades Federativas. Disponible en: http://www.clear-la.cide.edu/sites/default/files/
Presentaci%C3%B3n%20Agust%C3%ADn%20Caso%203%20sep%202012.pdf
MDULO 2
lineamientos establecidos, y mediante el sistema de informacin instituido para

tal fin por medio de la SHCP, los informes sobre el ejercicio, destino y los resultados
obtenidos, respecto de los recursos federales que les fueron transferidos.
Adicionalmente a lo anterior, son importantes la Norma para establecer el formato
para la difusin de los resultados de las evaluaciones de los recursos federales
ministrados a las entidades federativas4; los Lineamientos para la construccin y
diseo de indicadores de desempeo mediante la Metodologa de Marco Lgico5
(Consejo Nacional de Armonizacin Contable, CONAC). As como los Lineamientos
para informar sobre los recursos federales transferidos a entidades federativas,
municipios y Demarcaciones Territoriales del Distrito Federal y de operacin de los
recursos del Ramo General 336 .
Tema 5. El Ciclo Presupuestario.

El Ciclo Presupuestario sirve para que la administracin de los recursos pblicos
federales se realice con base en criterios de eficiencia, eficacia, economa,
racionalidad, austeridad, transparencia, control y rendicin de cuentas. Consta
de siete etapas que se desarrollan durante el ejercicio fiscal (ver figuras 4.9 y 4.10).
Figura 4.9. El ciclo presupuestario.

4
5
6
Documento disponible en: http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5294474&fecha=04/04/2013.

Documento disponible en: http://www.conac.gob.mx/work/models/CONAC/normatividad/NOR_01_15_002.pdf.
Documento disponible en: http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5297066&fecha=25/04/2013.
95
MDULO 2
1. Planeacin.
La planeacin en la que se basan todos los programas presupuestarios permite
que tengan coherencia y no se desven de los grandes objetivos nacionales.
Para lograrlo, resulta necesario alinear los objetivos y metas de cada programa
presupuestario con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y los programas
derivados del mismo (transversal, sectorial, especial, institucional y regional).
En esta etapa es importante considerar la situacin econmica internacional y
del pas, para tomar decisiones y conocer los posibles riesgos para la estabilidad
y el crecimiento econmico, tales como: precio del barril de petrleo, el tipo de
cambio del dlar, la inflacin, la tasa de inters internacional y el crecimiento de la
economa de Estados Unidos.
2. Programacin.
Los recursos pblicos siempre son limitados y deben administrarse correctamente
para atender las necesidades de un pas. Durante la programacin se definen los
programas presupuestarios que tendrn a cargo las dependencias y entidades,
as como los recursos necesarios para cumplir sus objetivos.
Esta etapa inicia con la formulacin de la Iniciativa de la Ley de Ingresos y del
Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin. Y concluye cuando el Poder
Ejecutivo enva el Paquete Econmico al Congreso de la Unin, a ms tardar, el 8 de
septiembre para su discusin y aprobacin, a ms tardar, el 15 de noviembre por
la Cmara de Diputados.
3. Presupuestacin.
Con base en la estimacin de crecimiento de la economa, se calculan los ingresos
estimados en la Ley de Ingresos de la Federacin, es decir, los recursos para
financiar el gasto pblico. Por su parte, para determinar el destino de los recursos,
el Gobierno Federal realiza Presupuesto de Egresos de la Federacin en dnde
se describe la cantidad, la forma de distribucin y el destino de los recursos
pblicos de los tres poderes (Ejecutivo, Legislativo y Judicial), de los organismos
autnomos, as como las transferencias a los gobiernos estatales y municipales.
En otras palabras, en sta etapa se realiza el presupuesto anual que refleja cuales
son las necesidades ms importantes del pas y cmo distribuir los recursos en
educacin, salud, vivienda, seguridad pblica y obras pblicas.
4. Ejercicio y control.
La LFPRH establece en el artculo 1, lo siguiente:
96
MDULO 2
Una vez que es aprobado el Presupuesto de Egresos por la Cmara de Diputados,

corresponde a las dependencias y entidades de la Administracin Pblica
Federal ejercer los recursos que les fueron asignados conforme al calendario
determinado para ello. De esta manera, el presupuesto se ejerce en el perodo
comprendido entre el 1ro. de enero y el 31 de diciembre del ao fiscal, de acuerdo a
la planeacin previamente realizada, con base en la cual, al cierre del ciclo de gasto,
se evalan los resultados obtenidos.
Por su parte, el control no se refiere a ejercer el gasto de manera arbitraria, sino
al logro de resultados, as como a promover un ejercicio de los recursos eficiente.
5. Seguimiento.
En su Artculo 2, fraccin LI, la LFPRH define al SED como el conjunto de elementos
metodolgicos que permiten realizar una valoracin objetiva del desempeo
de los programas, bajo los principios de verificacin del grado de cumplimiento
de metas y objetivos, con base en indicadores estratgicos y de gestin que
permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos.
Gracias al SED se puede tener un seguimiento puntual del avance en los objetivos
de cada dependencia. Con ello se asegura que el ejercicio de los recursos ocurra
de manera efectiva para lograr los objetivos establecidos, es decir, contar con un
Presupuesto basado en Resultados.
6. Evaluacin.
La evaluacin es el anlisis sistemtico y objetivo de las polticas pblicas y los
programas, con el fin de determinar la pertinencia y el logro de sus objetivos
y metas, as como su eficiencia, eficacia, calidad, resultados, impacto y
sostenibilidad. Con la finalidad de que las evaluaciones sean objetivas, stas son
realizadas por evaluadores externos expertos en la materia.
Para que los hallazgos de las evaluaciones incidan en la mejora de los programas,
las instituciones pblicas establecen compromisos a travs de los Aspectos
97
MDULO 2
Susceptibles de Mejora (ASM), que son los hallazgos, debilidades, oportunidades y

amenazas identificados por el evaluador externo, las cuales pueden ser atendidas
por las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal. Por tanto,
la importancia de la evaluacin radica en que los resultados de sta, son la base
para la operacin del PbR.
7. Rendicin de cuentas.
Esta ltima etapa consta de dos elementos:
llDar
cuenta de los resultados del ejercicio de los recursos pblicos.

llCorregir deficiencias y aplicar sanciones durante y despus de la ejecucin de los
recursos para orientarlos a donde tengan un mayor impacto para los ciudadanos.
Figura 4.10. Ciclo presupuestario y actores involucrados.
Fuente: elaboracin propia, adaptado de Trasparencia presupuestaria/Observatorio del gasto

(2016). Glosario. Disponible en: http://www.transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/Glosario.http://www.
transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/Presupuesto#ciclo_presupuestario.
Tema 6. Estructura programtica del Presupuesto Federal en Mxico.

La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) define a la
estructura programtica en su artculo 2, fraccin XXII como el conjunto de
categoras y elementos programticos ordenados en forma coherente, el cual
define las acciones que efectan los ejecutores de gasto para alcanzar sus objetivos
y metas de acuerdo con las polticas definidas en el Plan Nacional de Desarrollo
98
MDULO 2
y en los programas y presupuestos, as como ordena y clasifica las acciones de los

ejecutores de gasto para delimitar la aplicacin del gasto y permite conocer el
rendimiento esperado de la utilizacin de los recursos pblicos.
Asimismo, de acuerdo al artculo 27, establece que la estructura programtica
facilitar la vinculacin de la programacin de los ejecutores con el Plan Nacional
de Desarrollo y los programas, y deber incluir indicadores de desempeo con
sus correspondientes metas anuales () La estructura programtica deber ser
sencilla y facilitar el examen del Presupuesto y slo sufrir modificaciones cuando
stas tengan el objetivo de fortalecer dichos principios, en los trminos de las
disposiciones aplicables. Ah mismo, se seala que los elementos mnimos que
debe contener son:
categoras, que comprendern la funcin, la subfuncin, el programa, la
actividad institucional, el proyecto y la entidad federativa.
llLos elementos, que comprendern la misin, los objetivos, las metas con base
en indicadores de desempeo y la unidad responsable, en congruencia con el
Plan Nacional de Desarrollo y con los programas sectoriales.
llLas acciones que promuevan la igualdad entre mujeres y hombres, la erradicacin
de la violencia de gnero y cualquier forma de discriminacin de gnero.
llLas
Cabe sealar que desde 2008 se modific la estructura programtica, y entre las
diversas modificaciones destacan dos: la categora programa presupuestario
y la definicin de actividad institucional. De acuerdo con Prez-Jcome (2012),
por una parte, los programas presupuestarios permiten identificar directamente
los programas y actividades especficos de cada dependencia o entidad, las
unidades responsables que participan de la ejecucin de los mismos y los recursos
presupuestarios asignados a tal efecto. Por otra parte, la actividad institucional
permite identificar los objetivos que los ejecutores de gasto persiguen a travs de
las acciones que realizan (por ejemplo: carreteras eficientes, seguras y suficientes;
educacin bsica de calidad, y bosques saludables, protegidos y crecientes). As,
se busc fortalecer la vinculacin de la planificacin nacional con las actividades y
programas especficos que se ejecuta.
Figura 4.11. Vinculacin de los programas presupuestarios y la actividad institucional.
99
MDULO 2
Presupuesto Ciudadano.
Al ser el Presupuesto de Egresos de la Federacin el documento de poltica pblica
ms importante de un pas, puesto que all se expresan las prioridades por ser
atendidas con los recursos pblicos, a partir del ao 2012 en Mxico se ha dado a
conocer el denominado Presupuesto Ciudadano, iniciativa del Gobierno Federal
para que la ciudadana conozca, de manera clara y transparente, cmo se usa y a
qu se destinan los recursos. El Presupuesto Ciudadano explica, de forma sencilla, el
proceso de elaboracin del Presupuesto de Egresos de la Federacin, su
contenido y los criterios utilizados por las diferentes instancias para decidir
el destino de los recursos pblicos, as como su importancia para el buen
funcionamiento y desarrollo del pas.
En este sentido, y haciendo eco del diagnstico realizado a travs de los diferentes
foros de trabajo que acompaaron la integracin del PND 2013 2018, el
Presupuesto Ciudadano tiene como consigna principal destacar que los recursos
pblicos son de todos los mexicanos; porque provienen de los ingresos que se
obtienen por la explotacin de los recursos naturales del pas, de los impuestos que
la sociedad para al gobierno, la prestacin de bienes y servicios de las dependencias,
organismos pblicos y empresas paraestatales, cuotas de seguridad social y el
endeudamiento; los que constituye propiamente la Ley de Ingresos de la Federacin
de cada ejercicio fiscal (SHCP. Presupuesto Ciudadano (2013). Disponible en: http://
www.transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/Presupuesto#Como_se_aprobo_el_gasto).
Modalidades de los programas.
Los programas presupuestarios constituyen la categora programtica que
permite organizar las asignaciones de recursos de los programas federales y
del gasto federalizado a cargo de los ejecutores del gasto pblico federal, para
el cumplimiento de sus objetivos y metas, as como del gasto no programable.
La clasificacin de los programas presupuestarios aparece publicada en el Manual de
Programacin y Presupuesto de cada ejercicio fiscal, el cual es desarrollado por la SHCP.
Existen dos clasificaciones del gasto dentro de las cuales estn encuadrados los
programas de acuerdo al grupo que corresponden y su modalidad7.
7 SHCP (2016). Informacin tomada del Anexo 2. Clasificacin de Programas Presupuestarios, del Manual de
Programacin y Presupuesto 2016. Disponible en: http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/
programacion_16/anexo2_manual_pyp_2016.pdfhttp://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/
programacion/programacion_16/manual_pyp_2016.pdf.
100
MDULO 2
1) Gasto programable.
Dentro de este rubro se clasifican segn su modalidad, de acuerdo a la

siguiente tabla:
A. Programas Federales.
Subsidios: Sectores Social y Privado o Entidades Federativas y Municipios
Sujetos a Reglas de Operacin
Otros subsidios
Prestacin de servicios pblicos
Provisin de bienes pblicos
Planeacin, seguimiento y evaluacin de polticas pblicas
Promocin y fomento
Regulacin y supervisin
Funciones de las Fuerzas Armadas
Especficos
Proyectos de inversin
Apoyo al proceso presupuestario y para mejora
Apoyo a la funcin pblica y al mejoramiento de la gestin
Operaciones ajenas
Desempeo de las funciones.
Administrativos y apoyo.
101
MDULO 2
Compromisos del Gobierno Federal.
Obligaciones de cumplimiento de resolucin jurisdiccional
Desastres naturales
Pensiones y jubilaciones
Aportaciones a la seguridad social
Aportaciones a fondos de estabilizacin
Aportaciones a fondos de inversin y reestructura de pensiones
Obligaciones del Gobierno Federal.
B. Programas Gasto Federalizado.

Gasto Federalizado.
Gasto Federalizado (Fondos de Aportaciones Federales)
Cabe resaltar que algunos programas presupuestarios de modalidades

distintas a la I, tambin transfieren recursos a las entidades federativas
y municipios por medio de subsidios y/o convenios.
2) Gasto no programable.
stos se clasifican en 3:
C. Participaciones a entidades federativas y municipios.
D. Costo financiero, deuda o apoyos a deudores y ahorradores de la banca.
H. Adeudos de Ejercicios Fiscales Anteriores (ADEFAS).
Para mayor detalle, se sugiere revisar el Anexo. Programas Federales y
Programas de Gasto Federalizado segn su modalidad.
102
MDULO 2
Programas sociales.
Una de las tareas del Estado Mexicano es la resolucin de los grandes problemas
sociales y econmicos que todava aquejan al pas.
En los trminos del artculo 13 de la Ley General de Desarrollo Social (LGDS)
la planeacin del desarrollo social incluir los programas municipales; planes
y programas estatales; programas institucionales, regionales y especiales; el
Programa Nacional de Desarrollo Social; y el Plan Nacional de Desarrollo. Cabe
mencionar que, pese a que existe esta definicin de tipo de programas sociales y
no sociales, el SED (coordinado por la SHCP) contempla a ambos. No obstante que
el CONEVAL se encarga de verificar los sociales en el marco de la Poltica Nacional
de Desarrollo Social.
En este sentido, la Poltica Nacional de Desarrollo Social debe incluir cuando
menos las siguientes cinco vertientes de acuerdo al artculo 14 de dicha ley:
Figura 4.12. Vertientes de la Poltica Nacional de Desarrollo Social.
Es as que los programas y acciones federales de desarrollo social son concebidos

con base en los derechos sociales y la dimensin de bienestar econmico
establecidos en la LGDS.
De acuerdo al Universo del Inventario CONEVAL8, la integracin de los programas
y acciones federales para el desarrollo social consider las siguientes definiciones:
8 Es una base de datos de los programas y acciones federales de desarrollo social que integra y sistematiza
informacin relevante de los programas y acciones de desarrollo social del Gobierno Federal. Disponible en:
http://www.coneval.org.mx/Evaluacion/Paginas/Evaluacion.aspx .
103
MDULO 2
Programas y Acciones.
llLos
programas presupuestarios de modalidad S (Reglas de Operacin) o U

(otros programas de subsidio) se consideran PROGRAMAS SOCIALES.
llLos programas presupuestarios de modalidad E (Prestacin de Servicios
Pblicos) o B (Provisin de Bienes Pblicos) se consideran ACCIONES SOCIALES.
Federales.
llSon responsabilidad de una dependencia o entidad de la Administracin Pblica Federal.
Desarrollo Social.
llEstn
alineados con alguno de los Derechos Sociales o con la Dimensin de

Bienestar Econmico.
Tema 7. Apuntes sobre la experiencia internacional y el caso de Mxico.

La comunidad internacional reconoce que el presupuesto es un determinante
crucial para cumplir con los objetivos de las polticas pblicas; mismas que
son requisito importante para el buen funcionamiento de un gobierno que tenga
disciplina fiscal y promueva la asignacin eficiente de recursos, a fin de garantizar
que los servicios lleguen a la poblacin de manera eficiente, en un marco de
transparencia y rendicin de cuentas.
Se han explorado los asuntos de poltica econmica detrs de la implementacin
del PbR, enfocndose en los principios de presupuesto basado en desempeo,
sus fundamentos institucionales, la produccin de informacin y el uso de esta
informacin en la toma de decisiones.
Desde la fuerte expansin de las funciones del Estado, a la prestacin masiva de
servicios pblicos, se ha buscado relacionar presupuesto y resultados; intencin
que se ha reflejado en diversas tcnicas a travs del tiempo (presupuesto por
programas, Presupuesto base Cero, gestin por objetivos).
Sin duda alguna, la actual motivacin para consolidar el Presupuesto basado
en Resultados (PbR) es la bsqueda de la eficiencia en la asignacin y en el
resultado de la aplicacin de recursos pblicos; cualquier gobierno en el mundo,
que pretenda buscar una mejora en el desarrollo y progreso de sus habitantes,
lograr innovaciones, calidad en sus procesos y servicios, as como una adecuada
asignacin, eficiencia y eficacia en la aplicacin de los recursos pblicos,
forzosamente debe instaurar un proceso efectivo de planeacin.
104
MDULO 2
Este enfoque ha sido utilizado en las ltimas dcadas en distintos pases miembros
de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Desde el
ao 2000, ms del 75% por ciento de los pases miembros de la OCDE reportaban
utilizar informacin sobre desempeo en los procesos de presupuestacin.
Entre los pases con mayor experiencia, se pueden mencionar al Reino Unido, con la
introduccin desde 1982 de la Iniciativa de Gestin Financiera (Financial Managment
Initiative), el Paso siguiente 1988 (Next Steps) y Contabilidad y presupuesto de
devengo (Resource Accounting and Budgeting, 1997) y Nueva Zelanda, con la
introduccin (1984) de un sistema de relaciones intra-gubernamentales, que consiste
en contratos de servicios (purchase agreements), suscritos entre los ministros y los
rganos ejecutores dotados de autonoma administrativa, conteniendo trminos de
referencia expresados en indicadores de resultados.
Posteriormente, en 1993, en Estados Unidos se aprob la Ley de Desempeo y
Resultados del Gobierno (Government Performance and Results Act), que procura
la instalacin de un sistema presupuestario basado en el desempeo y en la
flexibilidad gerencial, el cual concluye con un proceso de informe programtico que
se entrega al Congreso para apoyar la discusin presupuestal (ILPES-CEPAL, 2003).
De manera general, en los pases desarrollados que han instrumentado el PbR
se han observado los siguientes aprendizajes:
Figura 4.13. Aprendizajes de la instrumentacin del PbR.
105
MDULO 2
Marc Robinson (2015), tambin destaca aspectos generales que han derivado de
experiencias de pases como Francia y Australia, donde sobresalen aspectos en la
instrumentacin de un PbR como: las complicaciones en la implementacin del diseo
donde a veces el entramado burocrtico de cada pas, sus tramos de gestin y de
control, complican el desarrollo; los resultados de las evaluaciones en muchas ocasiones
no refleja las necesidades de mejora que se deben seguir para el desempeo de los
programas pblicos, en parte debido a que la valoracin no debe provenir estrictamente
del seguimiento de indicadores; debe asegurarse el uso y disposicin de informacin
de los programas pblicos para la toma de decisiones; hay que tomar en cuenta el
establecimiento de una programacin realista para el logro de resultados, y finalmente,
se debe considerar un balance adecuado de responsabilidades en el ejercicio del gasto
(Robinson, M. 2015, An International Perspective. Disponible en: http://www.clear-la.cide.
edu/sites/default/files/Conference%20Presentation%20Marc%20Robinson%20PBB.pdf).
En aos ms recientes existen tambin ejemplos de esfuerzos similares en pases
latinoamericanos, adems de Mxico, como Brasil, Colombia y Chile; este ltimo
constituye uno de los referentes ms importantes a nivel latinoamericano y
mundial (BM, BID y OCDE, 2006).
Como se ha visto, la implementacin del PbR ha constituido un proceso de continuo
en los ltimos aos a travs de los cuales ha habido la necesidad de ir avanzando
progresivamente en el apuntalamiento de la estrategia de PbR, desde las primeras
evaluaciones a los programas presupuestarios con reglas de operacin (subsidios)
que se plantearon desde el Presupuesto de Egresos de la Federacin en 1999, hasta
la publicacin de la Ley de Desarrollo Social en 2003 a partir de la cual se cre el
Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (CONEVAL).
En este trnsito, tambin es importante mencionar como el nuevo contexto
institucional que ha orientado los programas y el gasto pblico al logro de
objetivos y metas, as como la medicin, rendicin de cuentas y transparencia
de los resultados, confluy junto con el impulso de la reforma constitucional de
mayo de 2008 donde en el artculo 134 se reconoce la necesidad de que los
recursos pblicos se administren con eficiencia, eficacia, economa, transparencia
y honradez, y adems se plantea la evaluacin del ejercicio del gasto pblico en
su conjunto, con lo cual se incluye a los programas de ndole no social. Adems,
ello fue acompaado por las reformas introducidas a la Ley de Presupuesto y
Responsabilidad Hacendaria, lo cual propici iniciativas federales como el Sistema
de Evaluacin del Desempeo (SED) coordinado por la SHCP y el PbR (2006),
la publicacin de los Lineamientos Generales para la Evaluacin de Programas
Federales de la Administracin Pblica Federal (2007), y la entrada en vigor de la
Ley General de Contabilidad Gubernamental en diciembre de 2008.
Como se ha visto, han existido una serie de reformas desde la constitucin hasta las leyes
secundarias, y la cooperacin internacional en materia de asistencia tcnica y financiamiento.
En el contexto de Amrica Latina y el Caribe, el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) gener un ndice de Gestin para Resultados para los pases de
106
MDULO 2
la regin. Los pases mejor evaluados han sido Brasil, Chile, Colombia y Mxico
los cuales registraron los niveles ms altos de desarrollo de sus capacidades para
implementar la GpRD, con puntajes de 3,0 o ms, tanto en 2007 como en 2013.
Hay 18 pases en el grupo de pases en el nivel medio (entre 1,5 y 3,0 puntos) y
dos pases con puntaje bajo, es decir, menos de 1,5 puntos. En la siguiente tabla
se ve el resultado en los dos aos del comparativo de la GpRD (ver figura 4.14).
En su estudio comparativo 2007 2013 mediante la aplicacin del ndice general
de GpRD del BID, se observ un avance de 2,0 sobre 5 en el 2007 hasta 2,4
en 2013. El rea mejor evaluada en 2013 es la gestin pblica financiera, con
2,9 puntos. Las ms bajas son presupuesto por resultados y seguimiento y
evaluacin, ambas con 1,9 puntos (ver tabla 4.2).
Asimismo, en la tabla 4.3 se ve la clasificacin de los pases de la regin segn su
grado de avance en el ndice GpRD:
Figura 4.14. ndice de la Gestin para Resultados en el Desarrollo, para los pases de la regin.
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo (2013). Disponible en https://data.iadb.org/ViewIndicator/ViewIndi

cator?languageId=es&typeOfUrl=C&indicatorId=3288
107
MDULO 2
Tabla.2.
Evolucin de los pilares de la Gestin para Resultados en el Desarrollo, entre 2007 y 20134.
EVOLUCIN DE LOS PILARES DE LA GPRD

ENTRE 2007 Y 2013
Pilar de la GpRD
2007
2013
Variacin
Planificacin orientada a resultados
2.3
2.8
0.5
Presupuesto por resultados
1.5
1.9
0.4
Gestin financiera pblica
2.5
2.9
0.4
Gestin de programas y proyectos
1.9
2.3
0.4
Seguimiento y evaluacin
1.6
1.9
0.3
2.0
2.4
0.4
ndice general de GpRD
Fuente: BID (2015). Avanza capacidad institucional de la gestin pblica orientada a resultados en
Amrica Latina, pero con rezagos. Comunicado de prensa del 9 de junio de 2015. Disponible en: http://
www.iadb.org/es/noticias/comunicados-de-prensa/2015-06-09/estudio-sobre-eficiencia-gestion-publica-america-latina,11170.html.
108
MDULO 2
Tabla 4.3.
Clasificacin de los pases de la regin, segn su grado de avance en el ndice GpRD.
CLASIFICACIN DE LOS PASES

SEGN EL NDICE DE LA GPRD EN 2007 Y 2013
Puntaje obtenido
2007
2013
Nivel alto
(4 pases)
(4 pases)
Puntaje
Brasil
Brasil
3,0
Chile
Chile
Colombia
Colombia
Mxico
Mxico
Nivel medio
(14 pases)
(18 pases)
Puntaje
Argentina
Argentina
< 3,0
Barbados
Barbados
1,5
Costa Rica
Costa Rica
Ecuador
Ecuador
El Salvador
El Salvador
Guatemala
Guatemala
Honduras
Guyana
Jamaica
Hait
Nicaragua
Honduras
Panam
Jamaica
Per
Nicaragua
Repblica Dominicana
Panam
Trinidad y Tobago
Paraguay
Uruguay
Per
Repblica Dominicana
Suriname
Trinidad y Tobago
Uruguay
Nivel bajo
(6 pases)
(2 pases)
Puntaje
Bahamas
Bahamas
< 1,5
Belice
Belice
Guyana
Hait
Paraguay
Suriname
Fuente: Kaufmann, Jorge, et. al. (2015). Construyendo gobiernos efectivos. BID. Disponible en: https://
publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6960/Construyendo-gobiernos-efectivos.pdf?sequence=1 .
109
A nivel nacional, por otro lado, est el ndice de avance en PbR SED en entidades
federativas en Mxico 2016 de la SHCP, para cuya realizacin se coordina con las
32 entidades federativas y una muestra de 62 municipios y dos demarcaciones
de la Ciudad de Mxico. El diagnstico deriva de la aplicacin de 60 preguntas de
las cuales se desprende el ndice sobre la calidad de las prcticas implementadas
en materia de PbR. Mayor detalle se encuentra en SHCP. Documento relativo al
cumplimiento de las disposiciones contenidas en el prrafo tercero del artculo
80 de la LGCG, abril 2016. Disponible en http://transparenciapresupuestaria.gob.mx/work/
models/PTP/Entidades_Federativas/Diagnostico/PbR_SED_2016.pdf
En la siguiente figura se integran los ms recientes resultados:
Figura 4.15. ndice General de Avance en PbR-SED. Entidades Federativas 2016.
Fuente: Documento relativo al cumplimiento de las disposiciones contenidas en el prrafo tercero

del artculo 80 de la LGCG, abril 2016. Disponible en http://transparenciapresupuestaria.gob.mx/work/models/PTP/
Entidades_Federativas/Diagnostico/PbR_SED_2016.pdf
MDULO 2
En el grfico se observan los resultados por entidad federativa, segn el modelo

planteado en el cuestionario para el 2016. Destacan los siguientes resultados:
ll23
entidades federativas alcanzaron un nivel de avance mayor al 70% global en

la implementacin del PbR SED (Nivel satisfactorio); entre estas destacan los
casos de Baja California, Guanajuato y el Estado de Mxico como las entidades
con un avance superior al 90%.
ll3 entidades federativas registraron un nivel de avance en el rango de entre 60%
y 70%, siendo estas Campeche, Zacatecas y Quertaro.
ll3 entidades federativas, Colima, Nuevo Len y Michoacn, se situaron con un
avance de implementacin general del PbR - SED en el 2016 de entre 50% y 60%.
llLos 3 estados que se ubican en el rango de avance menor al 50% son Sonora,
Guerrero y Baja California Sur.
llFinalmente, de acuerdo con el modelo planteado en el cuestionario, el promedio
nacional de las entidades federativas cuenta con un porcentaje de avance del
PbR - SED del 73.4%, ubicndolo en el cuadrante de color verde (igual o mayor
a 70%)9.
Finalmente, en su Diagnstico de Avance en Monitoreo y Evaluacin 2013, el
CONEVAL report el mayor avance en la implementacin de los instrumentos
normativos y prcticos de monitoreo y evaluacin son: Oaxaca (78.7), Estado de
Mxico (77.8), Distrito Federal (73.1), Guanajuato (72.2) y Puebla (68.5), mientras
que las de menor avance son: Baja California Sur (27.8), Sinaloa (33.3), Chiapas
(35.2), Coahuila (36.1) y Morelos (38.9), obteniendo en este proceso una media
nacional del 52.5% en la implementacin. En resumen, el CONEVAL desprendi las
siguientes tres conclusiones:
llTodas
las entidades o la mayora cuentan con elementos que facilitan el

monitoreo y la evaluacin.
llSe debe trabajar todava en el fortalecimiento normativo, as como en la
implementacin de aquellos elementos que apoyen el desarrollo del Sistema
de Evaluacin del Desempeo, centrando la atencin en la evaluacin y el
seguimiento.
llSe debe seguir trabajando en la utilizacin del Sistema de Monitoreo y Evaluacin
en la mejora de las polticas pblicas en las entidades federativas.
9 La informacin presentada fue tomada en su totalidad del Documento relativo al cumplimiento de las disposiciones
contenidas en el prrafo tercero del artculo 80 de la Ley General de Contabilidad Gubernamental Disponible en http://
transparenciapresupuestaria.gob.mx/work/models/PTP/Entidades_Federativas/Diagnostico/PbR_SED_2016.pdf
111
MDULO 2
Impresas.
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MDULO 2
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MDULO 2
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http://www.clear-la.cide.edu/sites/default/files/Presentaci%C3%B3n%20Agust%C3%ADn%20
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SHCP. (2012). Marco jurdico del PbR-SED en las entidades federativas y municipios.
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http://www.hacienda.gob.mx/lashcp/MarcoJuridico/documentosDOF/2012/
octubre/decreto_10102012.pdf.
SHCP. (2014). Manual de programacin y presupuesto para el ejercicio fiscal 2016.
Disponible en http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/programacion_16/
manual_pyp_2016.pdf
SHCP. (2015). Estructura Programtica a emplear en el proyecto de Presupuesto
de Egresos 2016. Disponible en http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/
programacion_16/1_av_PyP_Inv_ene_may_2015.pdf
SHCP. (2015). Lineamientos para el proceso de programacin y presupuestacin
para el ejercicio fiscal 2016. Disponible en http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/
programacion/programacion_16/lineamientos_programacion_presupuestacion_2016.pdf.
SHCP. (2016). Documento relativo al cumplimiento de las disposiciones contenidas
en el prrafo tercero del artculo 80 de la LGCG. Disponible en http://
transparenciapresupuestaria.gob.mx/work/models/PTP/Entidades_Federativas/Diagnostico/PbR_
SED_2016.pdf.
SHCP. (2016). Estructura Programtica a emplear en el proyecto de Presupuesto
de Egresos 2016. Disponible en http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/
programacion_16/1_av_PyP_Inv_ene_may_2015.pdf.
SFP. (2012). Manual de Operacin del Mdulo Institucional 2012. Disponible en http://www.
funcionpublica.gob.mx/web/doctos/temas/programas/pmg/manual_de_operacion_pmg_2012.pdf.
Trasparencia presupuestaria / Observatorio del gasto (2016). Glosario. Disponible
en http://www.transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/Glosario.
Vega, S. (2008). El programa de mejora de la gestin. Disponible en http://siteresources.
worldbank.org/INTMEXICO/Resources/4-DocumentoPbRSalvadorVega
114
ANEXO
Programas Federales
y Programas de
Gasto Federalizado
segn su modalidad
ANEXO. PROGRAMAS FEDERALES Y

FEDERALIZADO SEGN SU MODALIDAD.
PROGRAMAS
DE
MDULO 2
GASTO
GASTO PROGRAMABLE
A. Programas Federales.
Subsidios: Sectores social y privado o entidades federativas y municipios.
Sujetos a Reglas
de Operacin
Definidos en el Decreto de PEF y los que se incorporen en

el ejercicio.
Otros subsidios
Para otorgar subsidios no sujetos a reglas de operacin, en

su caso, se otorgan mediante convenios.
Desempeo de las funciones.
Actividades del sector pblico, que realiza en forma

directa, regular y continua, para satisfacer demandas de la
sociedad, de inters general, atendiendo a las personas en
sus diferentes esferas jurdicas, a travs de las siguientes
finalidades:
Prestacin de
servicios pblicos
i) Funciones de gobierno. Por ejemplo, para la atencin de

los derechos polticos y civiles de las personas: poblacin
(seguridad pblica y nacional), grupos vulnerables
(prevencin de la discriminacin), pasaportes, vctimas
de delitos (ministerios pblicos), trabajadores (tribunales
de conciliacin y arbitraje), ejidatarios y comuneros
(tribunales agrarios), contribuyentes (SAT, tribunal
fiscal), extranjeros (servicios migratorios), etc. Incluye los
dems servicios pblicos en cumplimiento a las funciones
programticas relacionadas y atribuciones de la Ley
Orgnica de la Administracin Pblica Federal (APF).
ii) Funciones de desarrollo social. Para atencin de los
derechos para el desarrollo social, cultural y humano de
la poblacin, por ejemplo: educacin, salud, seguridad
social, suministro de agua potable, servicios de drenaje y
alcantarillado, vivienda, servicios culturales y deportivos.
116
MDULO 2
iii) Funciones de desarrollo econmico. Las que realiza la

APF para proporcionar y facilitar el desarrollo econmico
de las personas fsicas y morales: por ejemplo, servicios
de energa elctrica, servicios en vas de comunicacin
y telecomunicaciones, servicios tursticos, proteccin al
consumidor, correos. Incluye los Pps de servicios para el
desarrollo cientfico y tecnolgico, as como el financiero;
otorgamiento de crditos, aseguramiento y garantas.
Actividades que se realizan para crear, fabricar y/o elaborar

bienes que son competencia del Sector Pblico Federal.
Planeacin,
seguimiento y
evaluacin de
polticas pblicas
Actividades destinadas al desarrollo de programas

y formulacin, diseo, ejecucin y evaluacin de las
polticas pblicas y sus estrategias, as como para disear
la implantacin y operacin de los programas y dar
seguimiento a su cumplimiento.
Promocin y
fomento
Actividades destinadas a la promocin y fomento de los

sectores social y econmico.
Regulacin y
supervisin
Actividades destinadas a la reglamentacin, verificacin e

inspeccin de las actividades econmicas y de los agentes
del sector privado, social y pblico.
Funciones de las
Fuerzas Armadas
Actividades propias de las Fuerzas Armadas.
Especficos
Solamente actividades especficas, distintas a las dems

modalidades.
Proyectos de
inversin
Proyectos de inversin sujetos a registro en la cartera

que integra y administra la Unidad de Inversiones de la
Subsecretara de Egresos.
Prestacin de
servicios pblicos
(contina)
Provisin de
bienes pblicos
Administrativos y apoyo.
Apoyo al proceso
presupuestario y
para mejora
Actividades de apoyo administrativo desarrolladas por las

oficialas mayores o reas homlogas.
Apoyo a la
funcin pblica y
al mejoramiento
de la gestin
Actividades que realiza la funcin pblica para el

mejoramiento de la gestin, as como las de los rganos de
control y auditora.
Asignaciones de las entidades para el otorgamiento de

prstamos al personal, sindicatos o a otras entidades
pblicas o privadas y dems erogaciones recuperables, as
como las relacionadas con erogaciones que realizan las
entidades por cuenta de terceros.
Operaciones
ajenas
117
MDULO 2
Compromisos del Gobierno Federal.
Obligaciones
de cumplimiento
de resolucin
jurisdiccional
Obligaciones relacionadas con indemnizaciones y

obligaciones que se derivan de resoluciones definitivas
emitidas por autoridad competente.
Desastres
naturales
Actividades para la prevencin y atencin de desastres

naturales.
Obligaciones del Gobierno Federal.
Pensiones y
jubilaciones
Obligaciones de ley relacionadas con el pago de pensiones

y jubilaciones.
Aportaciones
a la seguridad
social
Obligaciones de ley relacionadas con el pago de aportaciones

a los ramos de seguro del IMSS y el servicio mdico de las
nuevas Fuerzas Armadas y de los pensionistas del ISSSTE.
Aportaciones
a fondos de
estabilizacin
Aportaciones previstas en la fraccin IV del artculo 19 de la

Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
Aportaciones
a fondos de
inversin y
reestrctura de
pensiones
Aportaciones previstas en la fraccin IV del artculo 19 de la

Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
B. Programas Gasto Federalizado.
Gasto Federalizado.
Gasto
Federalizado
118
Aportaciones federales realizadas a las entidades

federativas y municipios a travs del Ramo 33, as como
Gasto Federalizado reasignado a entidades federativas.
Programas Federales y Programas de Gasto Federalizado segn su modalidad | ANEXO
MDULO 2
GASTO NO PROGRAMABLE
stos se clasifican en 3:
C. Participaciones a entidades federativas y municipios.
D. Costo financiero, deuda o apoyos a deudores y ahorradores de la banca.
H. Adeudos de Ejercicios Fiscales Anteriores (ADEFAS).
ANEXO | Programas Federales y Programas de Gasto Federalizado segn su modalidad
119
MDULO 2. PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

DEL DIPLOMADO DE PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADOS.
D.R. 2016, Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Unidad de Evaluacin
de Desempeo en colaboracin con la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico, Direccin General de Planeacin.
Av. Constituyentes 1001, edificio C1, piso 1, ala sur. Col. Beln de las Flores,
Del. lvaro Obregn, C.P. 01110, Mxico, D.F.
Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier medio sin la autorizacin
escrita del titular de los derechos patrimoniales
Impreso y hecho en Mxico.

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2

UNIDAD 3 CONCEPTOS DE PRESUPUESTO

008 | 1. Concepto de planeacin.

025 | Fuentes de consulta

UNIDAD 4 LA ELABORACIN DEL

UNIDAD 2 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

030 | 1. PND 2013-2018

057 | 1. Antecedentes. La nueva gestin

081 | 1. Hacia la elaboracin del

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

En suma, en el marco de la conduccin y coordinacin de las entidades pblicas,

| Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Tema 1. Concepto de planeacin. Antecedentes, dimensiones y niveles.

Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Figura 1.1. Etapas y componentes de un proceso genrico de planeacin.

Fuente: adaptado de Robbins, S. (2010). Administracin, p. 12.

| Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Figura 1.2. Dimensiones del proceso de planeacin.

Fuente: elaboracin propia, (2016).

La nocin de una dimensin temporal est implcita en las diversas definiciones

Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Fuente: elaboracin propia, (2016).

Planeacin de nivel estratgico.

| Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Esta tarea implica la estructuracin de labores como pueden ser la asignacin de

Fuente: elaboracin propia, (2016).

Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Tema 2. Diseo de polticas pblicas y el proceso de planeacin.

Fuente: elaboracin propia, (2016).

El primer nivel se refiere al proyecto de nacin que se encuentra en el artculo

| Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Definicin de polticas pblicas.

Fuente: adaptado de Ruiz, C. (2002). Manual para la Elaboracin de Polticas Pblicas.

De inicio es importante establecer claramente a quin afecta el problema, en

de los criterios tcnicos-operativos de su instrumentacin.

Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

de los criterios administrativos para la gestin, seguimiento y

Tema 3. Etapas del proceso de planeacin.

Fuente: elaboracin propia, (2016).

Tema 4. Definicin de la misin y visin

| Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Figura 1.8. Elementos para la redaccin de la misin

Fuente: adaptado de Armijo, M. (2011).

Cuando la elaboracin de la misin corresponda a una unidad organizativa

Concepto y proceso de planeacin institucional

PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

Figura 1.9. Relevancia de la misin.

Fuente: elaboracin propia, (2016).

Fuente: adaptado de Robbins, S. (2010). Administracin.

| Concepto y proceso de planeacin institucional