Ciljevi treba da budu dogovoreni sa zaposlenima.

Na tom segmentu se deavaju mnoga pogrena

tumaenja i, saglasno tome, pogrena ponaanja. Radi se naime o tome da normative utvrujemo
(vostvo ili struka), to znai da u vezi sa normativima nema rasprave (osim strogo strune), jer od
normativa zavise kalkulacije, cene, dobit i dosta toga. Dakle, normativi nisu stvar dobre volje, ve
strunosti. Potpuno drugaije je sa ciljevima koje ne moemo propisati. Ciljeve dogovaramo, to znai
da moete postaviti svoje ciljeve, ali ete morati sa saradnicima te ciljeve dogovoriti, jer i oni imaju svoje
ciljeve. Bez sumnje, preduzetniki ciljevi su primarni i osnova su za dogovaranje. Ipak, ako ih zaposleni
ne prihvate barem kao delimino svoje, po pravilu, veoma slabo se realizuju ili se uopte ne realizuju.
Dakle, dogovaranje o ciljevima po pravilu uvek znai razgovor o "mojim" i tvojim" ciljevima u kome
pokuavamo, barem delimino, da usmerimo jedne i druge ciljeve u istom smeru. Nije nuno da budu isti,
ali se moraju dopunjavati. Npr. vostvu je vana dobit da bi kupilo novo preduzee, zaposlenima su
ciljevi: jednom da postane direktor, drugom da sazida kuu, treem da putuje itd. U tom sluaju, skladnost
ciljeva je veoma velika, jer e preduzee sa pokrenutim kolektivom realizovati svoje ciljeve, zaposleni
svoje. Na alost, isuvie retko se ciljevi postavljaju u duhu reenog.
Ciljevi moraju biti dugoroni, srednjeroni i kratkoroni, a takoe objanjeni zaposlenim (vidi
prethodne karakteristike dobro postavljenih ciljeva). Dugoronim i srednjeronim ciljevima se smanjuju
gubici svih vrsta, jer oni umanjuju lutanja, dok postizanje kratkoronih ciljeva ini izvrioce
pobednicima. To je vana uloga menadmenta, jer ljudi vole dugorone ciljeve, ali vole i da pobeuju
ee, nego svake tri godine. Prema tome, za atmosferu i moral treba da ima puno malih ciljeva, koje
zaposleni postiu i iz njih vuku snagu za nove napore, za postizanje novih ciljeva.
Ako elite da ivite bolje, postavljajte sebi kvalitetnije ciljeve.