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DCG session 2014

UE11 Contrle de gestion

Corrig indicatif

DOSSIER 1 PROGRAMMATION LINAIRE


1. Prsenter le programme sous forme canonique.
Comme LIBRO sera mis en abscisse et JURA en ordonne, on notera x le nombre de LIBRO et y le
nombre de JURA .
Contrainte sur le bois (A) :
0,3x + 1,2 y <= 720
Contrainte de l'atelier sciage (B) :
x + y <= 700
Contrainte de l'atelier perage (C) :
30 x + 20 y <= 48 000
ou
x + 1/3 y <= 800
Contrainte commerciale sur LIBRO (D) :
x <= 1 600
Contrainte commerciale sur JURA (E) :
y <= 1 200
Fonction conomique maximiser :
MAX Z = 75 x + 60 y.
2. En utilisant le graphique donn en annexe, faire une reprsentation graphique du
programme.
Les quations des droites correspondant aux contraintes :
Contrainte A :
y = 0,25x + 600
Contrainte B :
y = 0,5x + 1 400
Contrainte C :
y = 1,5x + 2 400
Contrainte D :
x = 1 600
Contrainte E :
y = 1 200
Reprsentation graphique

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3. Est-il possible d'amliorer la situation actuelle ?


Le programme de production actuel est x = 650 et y = 400. Ce point est l'intrieur du polygone de
solutions, mais il n'est pas sur un de ses sommets. On peut donc amliorer le rsultat.
4. Quel est le programme de production optimal ? Calculer le rsultat.
Deux solutions sont possibles pour dterminer la solution optimale : Graphiquement en reprsentant la
fonction conomique et en la dplaant paralllement. Par le calcul en comparant la marge dgage par
les solutions des diffrents sommets du polygone de solutions :
premier sommet (x = 0 ; y = 600). Z = 75 x 0 + 60 x 600 = 36 000 ;
deuxime sommet : il se trouve l'intersection des contraintes A et C. On dtermine ses
coordonnes en rsolvant le systme d'quations. On trouve (x = 1 440 ; y = 240). Z = 75 x 1 440
+ 60 x 240 = 122 400 ;
troisime sommet (x = 1 600 ; y = 0). Z = 75 x 1 600 + 60 x 0 = 120 000 .
La solution optimale est donc 1 440 bibliothques et 240 lits. Ce qui permet un bnfice de 122 000
50 000 = 72 000 .
5. Quelles sont les contraintes qui reprsentent un goulot d'tranglement ?
Ce programme de production utilise tout le bois disponible et utilise tout le temps disponible de l'atelier
perage (contraintes A et C). Ce sont les goulots d'tranglement qui limitent la production.
6. Dans les propositions suivantes, laquelle vous semble la plus pertinente ? Vous justifierez vos
rponses :
Seuls les goulots d'tranglement limitent la production. Il faut donc agir sur ces contraintes.

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a) Faire une campagne de publicit pour largir les dbouchs commerciaux.


Cette contrainte est dite redondante, elle ne contraint pas le programme de production. Il est inutile d'agir
sur cet lment.
b) Faire appel de nouveaux fournisseurs pour augmenter les quantits de bois disponibles.
Faire disparatre cette contrainte permet d'amliorer la solution. On peut alors raliser le programme (x =
1 000 ; y = 900) ce qui permet une marge sur cout variable
Z = 75 x 1 000 + 60 x 900 = 129 000 .
c) Faire un investissement pour augmenter la capacit de production de l'atelier sciage.
Cette contrainte est dite redondante, elle ne contraint pas le programme de production. Il est inutile d'agir
sur cet lment.
d) Rorganiser l'atelier perage pour augmenter sa capacit de traitement.
Faire disparatre cette contrainte permet d'amliorer la solution. On peut alors raliser le programme (x =
1 600 ; y = 200) ce qui permet une marge sur cout variable
Z = 75 x 1 600 + 60 x 200 = 132 000 .
C'est la meilleure solution. Il faut donc en priorit rorganiser l'atelier perage.
7. La direction dcide finalement d'appliquer la proposition d . La contrainte
correspondante est donc limine. Prsenter le nouveau programme sous forme standard.
Quelle est l'utilit de cette forme standard ? Est-elle utile ici ?
La forme standard est la forme qui permet une rsolution par l'algorithme du simplex. L'utilisation du
simplexe est ici inutile car il n'y a que deux produits. La rsolution graphique est suffisante.
Il est inutile de faire figurer les contraintes redondantes (B et E). Les seules contraintes rellement
contraignantes sont A et D (le bois et le march des bibliothques). La forme standard est donc :
0,3x + 1,2 y + A = 720
x + B = 1 600
MAX Z = 75 x + 60 y.
A et B sont les variables d'cart .
8. Expliquez travers un exemple la signification conomique des variables d'cart utilises
dans la forme standard du programme.
Les variables d'cart permettent de voir si la contrainte est sature. Si A = 0, x et y sont tels que les
720 m3 sont utiliss 0,3x + 1,2 y = 720. Si A = 100, alors 0,3x + 1,2 y = 620, la production n'utilise que
620 m3 de bois. Il reste 100 m3 non utiliss.

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DOSSIER 2 ANALYSE DE LA RENTABILIT.


1. Analyse des rsultats 2010.
1.1. L'annexe 5 prsente les rsultats des quatre trimestres de l'anne 2010 sous deux
formes : le rsultat et le rsultat en imputation rationnelle. Rappeler en quoi consiste la
mthode de l'imputation rationnelle et en quoi elle peut tre utile.
Les variations de l'activit ont une consquence sur le rsultat car les CF se rpartissent sur des quantits
plus ou moins importantes. Ainsi une sous-activit fait augmenter les couts unitaires ce qui rduit le
rsultat. A l'inverse, une sur-activit fait baisser les couts unitaires. Ces variations d'activit peuvent donc
masquer des variations de couts sous-jacentes. L'imputation rationnelle permet d'isoler l'influence des
variations d'activit et donc de mettre en vidence les variations dues d'autres causes.
1.2. Commenter les donnes de l'annexe 5. Quelle(s) conclusion(s) pouvez-vous en tirer ?
Le rsultat comptable est en progression, mais le rsultat en IR stagne. L'amlioration du rsultat est donc
trompeuse, elle est due une sur-activit. Cette sur-activit risque terme de gnrer des couts (usure
prmature, dficit d'entretien...). Une fois limin l'effet de la sur-activit, le rsultat est stable.
1.3. Le responsable de la production explique les donnes de l'annexe 5 par le fait qu'il a
t victime d'un problme d'approvisionnement en bois en 2010 ce qui a limit sa
production. Cette explication vous semble-t-elle crdible ? Justifiez votre rponse.
L'annexe 5 met en vidence une sur-activit. L'approvisionnement en bois est une charge variable.
L'argument ne parat donc pas crdible. Si effectivement il y a eu un problme d'approvisionnement, cela
a vit une sur-activit encore plus importante. La production est limite par un autre goulet
d'tranglement, qui reprsente une charge fixe. Un investissement de structure est ncessaire.
2. Analyse des rsultats du premier semestre 2011.
2.1. A partir des informations donnes en annexe 6, prsenter le compte de rsultat
diffrentiel du premier trimestre 2011.
CA
Achat de bois
Achat de visserie
CV diverses
Total CV
MCV
CF
Rsultat

LIBRO rsultat trimestriel


1500
220,0
450
325,0
15
1500
1500
32
1500
144,5
1500
75,5
1500

42,2

330000
146250
22500
48000
216750
113250
50000
63250

100%
0,3 m3
1 kit
32

par bibliothque
par bibliothque
par bibliothque

34%
19%

2.2. Calculer le seuil de rentabilit, le point mort, la marge de scurit et le levier


oprationnel. Commenter.
Seuil de rentabilit
Point mort
Marge de scurit
Indice de scurit
Levier oprationnel

145695
39,74
184305
55,85%
1,79

662,25 bibliothques
Jours

Le seuil de rentabilit est atteint au bout de 40 jours (sur les 90 que compte le trimestre). Il y a donc une
marge de scurit importante. L'entreprise peut perdre 184 305 de CA avant de faire des pertes (soit
55 % de son CA). Le levier oprationnel nous donne la sensibilit du rsultat une variation du CA. Il est
trs faible : une variation de 1 % du CA donne une variation de moins de 2% du rsultat. L'exploitation
apparat comme trs peu risque.

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3. Un investissement est envisag afin de rationaliser la production. Les informations


concernant cet investissement sont fournies dans l'annexe 7. Cet investissement vous semblet-il souhaitable ?
Calcul du compte de rsultat diffrentiel et analyse du risque avec le projet d'investissement.
CA
Achat de bois
Achat de visserie
CV diverses
Total CV
MCV
CF
Rsultat
Seuil de rentabilit
Point mort
Marge de scurit
Indice de scurit
Levier oprationnel

LIBRO rsultat trimestriel


1500
220,0
375
325,0
1500
15
1500
31
1500
127,3
1500
92,8
46,1

1500
166038
45,28
163962
49,69%
2,01

330000
121875
22500
46500
190875
139125
70000
69125

100%
0,25 m3
1 kit
31

par bibliothque
par bibliothque
par bibliothque

42%
21%

754,72 bibliothques
Jours

Le rsultat progresse, mais le risque galement du fait de l'augmentation des couts fixes. Cela augmente le
seuil de rentabilit (5 jours). Les autres indicateurs confirment cette monte du risque. Ceci dit, le risque,
mme s'il augmente reste trs faible. L'investissement est donc souhaitable : amlioration du rsultat et
rduction des pertes de bois.
4. Analyse en avenir alatoire.
Suite une tude de march, on estime que le nombre de bibliothques vendues par
trimestre suit une loi normale de moyenne 1 500 et d'cart type 600. Pour cette question on
considrera que l'investissement permet d'obtenir une marge sur cout variable de 90 par
bibliothque et que les charges fixes sont de 70 000 . Le prix de vente reste inchang.
4.1. Dterminer les paramtres de la loi suivie par le rsultat.
Q N (1 500 ; 600). Le rsultat est une variable alatoire (R) qui est une combinaison linaire de la
variable alatoire Q qui reprsente les quantits vendues.
R = 90 Q 70 000
On dtermine l'esprance et la variance de la variable alatoire rsultat (R) :
E(R) = 90 x E(Q) 70 000
V(R) = 902 x V(Q)
(R) = 90 (Q).
Donc R N (65 000 ; 54 000).
Quelle est la probabilit d'atteindre le seuil de rentabilit ? Deux mthodes sont possibles. On peut
utiliser la rponse la question 4.1 ou dterminer le SR en quantit :
Mthode 1 :
On cherche P( R > 0).
On centre et on rduit. On note T la variable alatoire centre rduite.
P(T > (0 65 000)/54 000)
P(T > - 1,2) = P(T< 1,2)
Sur la table on peut lire que cela correspond une probabilit de 88,5 %.
Mthode 2 :
On dtermine le SR en quantit.
Pour atteindre le seuil de rentabilit il faut vendre 70 000 / 90 soit 778 bibliothques.
On cherche P ( Q > 778)
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On centre et on rduit. On note T la variable alatoire centre rduite.


P(T > (778 1 500)/600)
P(T > - 1,2) = P(T< 1,2)
Sur la table on peut lire que cela correspond une probabilit de 88,5 %.
4.2. Conclure sur l'opportunit de raliser cet investissement
La probabilit d'atteindre le SR est trs leve. Cela confirme le caractre peu risqu de l'investissement.
Cet investissement est donc souhaitable.

DOSSIER 3 MTHODE DE FIXATIONS DES PCI


1.

CFP, dans un objectif de rentabilit, doit-elle ou non transformer le chne brut en


chne de construction ?

Option 1 : vendre le chne brut au prix de 480 le m3


CA
CV (moyenne annuelle du cours du bois : annexe 6)
Marge sur cot variable

480
(2904/12) = 242
238

Option 2 : vendre le bois de construction au prix de 575 le m3


CA
CV chne brut
CV chne de construction
Total CV
Marge sur cot variable

575
242
255
497
78

Donc la socit CFP aurait tout intrt vendre le chne brut car elle maximise sa marge.

2.

Prsentez les principaux types de centres de responsabilit.

Un centre de responsabilit = subdivision de taille variable (filiale, tablissement, dpartement, service..) qui
dispose dune autonomie de gestion. Elle est dirige par une autorit responsable charge de raliser des objectifs
prcis laide des moyens affects.
On distingue :
Les centres de cots : doit raliser un objectif de production au moindre cot dans le cadre dune exigence
de qualit.
Les centres de profit : objectif rside dans la ralisation dune marge obtenir
Les centres de chiffre daffaires : doit atteindre des recettes/volume de chiffre daffaire sans regard sur les
cots car peuvent tre imposs en amont.
Les centres dinvestissement : objectif est de maximiser la rentabilit des capitaux investis. Dispose dune
autonomie maximum sur lutilisation des capitaux fournis.
Les centres de dpenses ou centres de cots discrtionnaires : le responsable dispose dun budget allou
quil doit utiliser pour obtenir un objectif fonctionnel

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3.

En supposant quune organisation en centres de responsabilit soit mise en place et que


les cessions internes soient ralises un PCI reprsentant 120% du cot variable, le
rsultat de lactivit vente du chne comme bois de construction est-il impact par
ce nouveau dispositif. Vous dtaillerez le rsultat apparent de chaque centre de
responsabilit concern.
Donc prix de cession est de : 242 x 120% = 290,40 / m3
Vente comme bois
de construction

Division chne brut


Prix de cession du chne brut
CV
Rsultat dexploitation
Division chne de construction
CA
PCI
CV de la division
Rsultat dexploitation

4.

290,40
242,00
48,40
575,00
290,40
255,00
29,60

Comment le contrleur de gestion et la direction gnrale peuvent-ils parvenir


organiser cette cession interne indispensable au groupe.

Lintrt stratgique doit primer sur les intrts particuliers des centres, quitte ce que la rentabilit en
soit affecte dans un premier temps.
Trois possibilits soffrent la direction gnrale :
- la direction gnrale peut imposer sa dcision au risque daller lencontre de lautonomie de
gestion reconnue aux responsables des centres ;
- la direction gnrale peut proposer le prix du march diminu dune commission ;
- la direction peut proposer la pratique du double prix rendant acceptable le besoin aux deux centres
concerns.

DOSSIER 4 CALCULS DES COTS DE LA QUALIT


1.

Le groupe Bizot, conscient de la ralit de la mondialisation et notamment de la


concurrence des pays mergents s'interroge sur les clefs de sa comptitivit. Aprs
avoir prcis les notions de comptitivit prix et comptitivit hors-prix, indiquez et
justifiez la forme retenue par le groupe Bizot.

On distingue :
- la comptitivit prix qui repose sur la capacit de l'entreprise disposer d'un avantage
concurrentiel bas sur le cot de revient plus faible que la concurrence obtenu grce des
ressources moindre cot (matires premires, MOD, contraintes environnementales et sociales
moins rigoureuses) et ou grce un outil de production particulirement performant
(productique) ;
- la comptitivit hors prix qui s'appuie sur la capacit de l'entreprise faire accepter au client un
prix plus lev que la concurrence grce une qualit objectivement suprieure ou grce une
image subjectivement plus flatteuse.
Le groupe Bizot s'inscrit plutt dans une forme de comptitivit hors prix de par son choix sur la qualit
et sur un dveloppement durable.

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2.

Le groupe Bizot a choisi de s'inscrire dans une dmarche qualit. Dfinissez la notion
de qualit et prcisez les cots lis celle-ci en distinguant :
- cot de prvention.
- cot de dtection.
- cot de malfaon.

Prcisez pour chacun des cots dfinis ci-avant ceux qui ont trait la qualit et ceux qui se
rfrent la non qualit.
La qualit constitue aujourd'hui un impratif aujourd'hui notamment pour les entreprises franaises
pouvant difficilement s'inscrire dans une comptitivit prix. La qualit repose sur une dmarche qui peut
tre exerce :
- ex post par des contrles en fin de chane de fabrication
- aprs chaque stade de fabrication
- ds la conception : qualit pense
- globalement : management de la qualit globale
cot de prvention : cot des actions visant prvenir la survenance d'anomalie
cot de dtection : cot des actions de contrle posteriori par contrle exhaustif ou plus frquemment
par sondages sur chantillon
cot de malfaon : cot des actions mener pour corriger les dfauts avant que le produit ne soit livr aux
clients ou la gestion des dfauts dcouverts par les clients.
3.

Calculez (en valeur en % par rapport au cot de la production) les cots lis la
qualit.
Pour cela vous prendrez soin de dterminer :
- le cot des programmes qualits lis son obtention ;
- le cot de non qualit ;
- le total des cots lis la qualit pour chaque anne.
Cots lis la qualit
Total des cots de programme qualit(1)
Total des cots de la non qualit(2)
Total des cots lis la qualit(3)
(1)

Anne 2008
56
26,5
82,5

%
31,11 %
14,72 %
45,83

Anne 2009
25
19,5
50,5

%
15,15 %
11,82 %
30,60 %

Il sagit de toutes les actions mises en uvre par lentreprise pour amliorer la qualit de ses produits
soit :
- contrle en atelier de production
- cot de R&D
- maintenance prventives atelier de production
- plan de formation
- slection et suivi des fournisseurs
- laboratoire et tests dessais
- mise aux normes puis expdition
(2)

Il sagit de toutes les dfaillances, malfaons et cots subis par lentreprise pour cause
dinsuffisance de la prvention :
cot dchange
arrts et attentes dans atelier de production
cots des indemnits clients
cots des retours
assurances-garanties clients
traitement satisfaction clientle
rebuts et dchets
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4.

Commentez l'volution des cots de la dmarche qualit sur les deux annes. Donnez
les facteurs explicatifs plausibles de l'volution observe.et concluez sur l'efficacit de
la dmarche qualit entreprise.

L'effort relatif de la dmarche qualit dans le cot de production baisse entre 2008 et 2009.
Le dtail montre une baisse significative du cot d'obtention de qualit , ce dernier voit sa part divise par deux.
Cette baisse s'accompagne galement d'une rduction du cot de traitement de la non qualit. Ce double constat
laisse penser que la dmarche de qualit entreprise produit les effets escompts. L'effort ralis en 2008 porte ses
fruits en 2009.

5.

Prsentez brivement les outils suivants du management de la qualit :


- diagramme d'Ishikawa
- diagramme de Pareto
- dispositif Poka-Yoke

Les outils de gestion de la qualit


- Le diagramme de Pareto
Il sagit dun histogramme dans lequel les pannes sont tries par frquence dapparition. Ce diagramme
permet didentifier les dfauts les plus frquents, les plus coteux ou les plus critiques.
- Le diagramme dIshikawa
Sert de support une rflexion sur les causes des dfauts constats en indiquant cinq pistes essentielles
c'est--dire les 5 M :
- Mthode ;
- Main duvre ;
- Matriel ;
- Milieu ;
- Matire.
Pour chaque axe, il faut chercher les causes possibles qui peuvent elles mmes tre dcomposes.
- Le dispositif Poka Yoke :
Il repose sur la mise en place systmatique ds qu'un risque d'erreur survient d'un dtrompeur permettant
ainsi de l'es viter aisment. ex : pastille rouge et verte sur les clbres chaussures Kicker's ou encore des
codes couleur et des formes spcifiques pour la connectique (ex : prise VGA pour ordinateur de couleur
bleue et de forme trapzodale.

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