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TRABAJO GRUPAL

Universidad Metropolitana
Programa Ahora

Trabajo Grupal
Los Jefes
Taller #4

Leonor Gonzlez
Yamil Reyes
Jos P. lvarez Coln
Mayra Ruiz Ruiz
28 de abril de 2016
MANA 401
Prof. Wanda Esther Prez Vargas

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CAMBIO ESTRATGICO
El cambio estratgico se comienza de arriba hacia abajo. Los altos directivos
deciden la estrategia y planifican cmo se va a llevar a cabo la prctica para as tener
una idea de cmo se van a realizar los cambios necesarios. Es una de las partes
fundamentales de los altos directivos el influir sobre la direccin estratgica de la
organizacin y tener claro que no se trata solo de suponer que lo pueden controlar
todo. Las estrategias pueden surgir de diferentes maneras, comenzando por los
niveles inferiores de la organizacin y sin duda, hay muchos otros individuos en la
organizacin que desempean un papel esencial en la gestin del cambio.
Para que el cambio tenga xito es muy importante que est relacionado con los
aspectos estratgicos y operativos cotidianos de la organizacin lo cual pone el nfasis
en la importancia de traducir el cambio estratgico en planes de recursos detallados, de
tareas claves y en la forma en que se dirige la organizacin a travs de los procesos de
control. El planteamiento para gestionar el cambio estratgico tambin depender del
contexto y de cmo entran en funcin las circunstancias en las que se encuentra para
as crear cambios en la organizacin.
Existe una tendencia hacia la resistencia al cambio, aferrndose a la forma
actual de hacer las cosas y a las creencias actuales sobre lo que tiene sentido. Esta
resistencia puede provenir de los individuos y de la organizacin. Los individuos tienen
la incapacidad o falta de voluntad para discutir o aceptar cambios organizativos que
son percibidas por las personas como amenazas. Esta resistencia proviene del hecho
de enfrentarse a lo desconocido y de la prdida de algo con lo que se est
familiarizado.

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NECESIDAD DEL CAMBIO ESTRATGICO EN LAS EMPRESAS


Un nuevo enfoque estratgico se basa en el cambio. Es un esfuerzo sistemtico
para redisear una organizacin de tal manera que le ayude a anticiparse a los
cambios en el mundo exterior o para lograr nuevas metas. Por lo tanto, los objetivos
del cambio planificado van a ser mejorar la capacidad de la organizacin para
adaptarse a los cambios de su alrededor y lograr cambiar el comportamiento de los
empleados.
Cambiar una organizacin puede ser un proceso interminable y complejo que
implica a numerosos individuos gran cantidad de recursos y mucho tiempo.
Segn Hill y Garet existen varias etapas que se deben considerar en el proceso del
cambio:
1.
2.
3.
4.
5.

Determinacin de la necesidad del cambio


Determinacin de los obstculos para el cambio
Implementacin del cambio y
Evaluacin del cambio
Las empresas desarrollan sus actividades en un entorno que vara
constantemente y ms an, en las ltimas dcadas. Estos cambios se derivan
de las propias transformaciones en los agentes econmicos y sociales y la
creciente complejidad en sus relaciones. Tambin se toma en cuenta la actividad
y el dinamismo de los elementos del entorno, tales como la competencia y las
tecnologas, entre otros.

Las empresas se desarrollan y compiten en entornos que cambian rpida y


constantemente, estos se definen como hper-competitivos o caticos en algunos
casos. Tambin se caracterizan por una acelerada obsolescencia de las
tecnologas, la utilizacin creciente de nuevas tcnicas, sistemas y formas de

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distribucin, la corta duracin de la vida de los productos, la creciente innovacin y


globalizacin de la competencia, las variaciones de las necesidades de los clientes.
Dado a que las empresas buscan perpetuarse en un ambiente cambiante tienen
que ser capaces de adaptarse al medio en el que se desenvuelven.
Aunque en la mayora de los casos, el cambio es generalmente impuesto por el
entorno, muchas empresas lo provocan internamente y se sirven de l para reforzarse.
Se busca dominar mejor su actividad y su futuro, mejorar las condiciones a sus
empleados, entendindose as la decisin de cambiar como el resultado de un proceso
de reflexin iniciado internamente. Por tanto y sobre la base de estas consideraciones,
es posible distinguir dos grupos de causas del cambio: externas, que se corresponden
con cambios provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar; e
internas, relacionadas con cambios inducidos por la empresa, en esencia, la voluntad
de desarrollo y la visin de sus dirigentes.
Suele ser ms frecuente el que comprende las causas externas, ya que
regularmente es el entorno en el que crean las situaciones que provocan el cambio. Sin
embargo, ningn cambio tiene una causa nica, siendo siempre el mvil del mismo una
combinacin de varios factores externos y/o internos y con una importancia relativa
variable. La competencia, la tecnologa o la visin del directivo, son ejemplos de esos
cambios.
Goi Zabala (1999) considera que la actitud y posicionamiento empresarial
frente al cambio constituye un determinante de la evolucin y xito de una empresa en
un mercado cada vez ms competitivo. De hecho, Tsoukas y Chia (2002) defienden
que el cambio no debe considerarse como una propiedad de la organizacin, sino que

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la organizacin debe entenderse como una propiedad emergente del cambio,


formulando as la paradoja de que la organizacin dirige el cambio, pero al mismo
tiempo en este proceso se regenera.
En el contexto de creciente complejidad, tanto inherente a las organizaciones
como a sus entornos, Almaraz (1994) destaca que los tipos de cambio en s mismos
tambin se vuelven ms complejos. As, incluso, aunque el cambio pueda ser
incremental en su origen, muchas organizaciones se enfrentan a cambios importantes y
bsicos que representan un alejamiento radical de la forma tradicional de hacer las
cosas y que, por tanto, afectan a la misin o a la cultura de la organizacin.
Las empresas, en la actualidad, hacen referencia a la reestructuracin, a la
reorganizacin o a la reorientacin. En el pasado, estos eran excepcionales y ahora se
han convertido en habituales. La reestructuracin se ha traducido en cambios
importantes no slo en el mbito de la estrategia sino que tambin abarca a las
estructuras, los sistemas, los recursos humanos y la cultura, con lo que hasta el
concepto de cambio en s mismo ha cambiado.
La importancia del estudio del cambio estratgico se destaca en los siguientes
aspectos:

Los estudios del cambio estratgico y sus efectos estn cada vez ms en boga,
dado que el cambio es algo inherente al ser humano y, por ende, a la sociedad y
a la empresa como organizacin social, aunque plantee ciertas reticencias,
sobre todo cuando se ve como algo ajeno y se siente como una realidad
impuesta (Doppler y Lauterbug, 1998).

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Un estudio realizado por el Instituto de Cambio Estratgico de la consultora


Accenture sobre los 50 intelectuales ms reconocidos en el mbito de la
empresa y los negocios -acadmicos, investigadores y empresarios- destaca
que los diez gurs ms influyentes (Michael Porter, Tom Peters, Robert
Reich,Peter Drucker, Peter Senge, Gary S. Becker, Gary Hamel, Alvin Tofler, Hal
Varian y Daniel Goleman) son eruditos del campo del cambio en las
organizaciones, estudiando temas tan conocidos como la innovacin, la
reestructuracin, etc. (Accenture, 2002), lo que pone de manifiesto la

trascendencia de los procesos de cambio en la actualidad.


En la actualidad y en cualquier sector, el ritmo del cambio se est acelerando,
redefiniendo las fronteras de la empresa, remodelando sus procesos, eliminando

las actividades no estratgicas, que implica a los clientes y proveedores, etc.


Muchas organizaciones, tanto pblicas como privadas, han emprendido cambios
de estrategias y no han obtenido los frutos esperados, con la consecuente
frustracin de directivos y empleados por el esfuerzo realizado en vano, y el
fracaso en la alineacin de la organizacin con su entorno. La necesidad de
adaptarse o readaptarse al entorno es uno de los problemas ms importantes a

resolver por la empresa, mucho ms que los estrictamente organizativos.


Las empresas y las organizaciones del futuro sern distintas de las actuales, y lo
sern en aspectos sustanciales, en rasgos que estn latentes en las
organizaciones de hoy, pero que irn aflorando fruto de la evolucin en las
variables econmicas, sociodemogrficas, tecnolgicas y polticas. En este
sentido, Hammer y Champy (1994) consideran que pocas sern las empresas
cuya direccin no afirme que quiere una organizacin lo suficientemente flexible
para que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del
mercado; gil, para poder superar a cualquier competidor; tan innovadora

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tecnolgicamente que sea capaz de mantener sus productos y servicios
actualizados, y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y
servicio al cliente. Sin embargo, tambin ponen de manifiesto que ello exige
penetrar en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores
es aterradoramente ignoto: el cambio de estrategia.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD E INTEGRIDAD DEL PRODUCTO COMO PARTE


DE LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Y EL VALOR DE LA MOTIVACIN COMO
INCENTIVO PARA OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS DE UNA
EMPRESA

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La alta calidad e integridad de los productos de una compaa es el resultado del


minucioso cumplimiento de procedimientos escritos para realizar todas las operaciones.
Es por ello que la Gerencia tiene una funcin supervisora, a menudo con operaciones
de revisin para determinar que los procedimientos y sistemas son los correctos, o de
lo contrario, recomendar los cambios que requieran. Debe estar presente en todo
momento, vigilando cada una de estas operaciones y otorgando la aprobacin final
para la distribucin de los productos, solo despus de haber verificado y comprobado
que cada paso de este proceso se ha completado correctamente.
La Gerencia debe de realizar revisiones e inspecciones para asegurar que se
cuenta con procedimientos y polticas escritas para cada operacin importante en la
distribucin de productos. Normalmente se desarrollan Procedimientos estndar que, al
ser realizados por gente debidamente capacitada, contribuyen a asegurar la calidad e
integridad del producto. As, la funcin de revisin por parte de la Gerencia no solo
determina que los procedimientos son los vigentes y correctos, sino tambin si los
cumple.
La motivacin es una herramienta de vital importancia para el individuo a la hora
de desarrollar cualquier actividad, y por tanto tambin para aumentar el desempeo de
los trabajadores. En la actualidad, cada vez son ms las empresas preocupadas por
fomentar la motivacin de sus trabajadores, ya que saben que ello conllevar un mayor
rendimiento para la empresa.
Aunque existen mltiples definiciones de motivacin, la ms sencilla y completa
ser la que considera la motivacin como el "estmulo o impulso que inicia, gua y
mantiene el comportamiento hasta alcanzar el objetivo deseado".

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Los factores que influyen en la motivacin del individuo son valores,


necesidades, etc. como estmulo para el trabajador, para el xito de la empresa; siendo
una clave importante en toda organizacin que debemos tener en cuenta como futuros
gerentes o administradores.
Se afirma que la motivacin se divide en diferentes mbitos, ya sea sociales,
laborales, emocionales, psicolgicos, entre otros, tambin se afirma que la motivacin
tiene una relacin con las emociones personales. Se podr entender que cualquier
persona puede llegar a obtener una conducta motivada, pero no en todos los casos se
podr presentar una motivacin con la misma intensidad, ya que es en esta parte
donde intervienen distintos factores motivacionales. Y que la capacidad es una de los
factores ms importantes ya que si no se presenta capacidad de un individuo la
motivacin no ser suficiente para lograr un buen resultado.
Las empresas debern detectar las necesidades e intereses de sus
trabajadores, para incidir sobre ellos y disear un entorno laboral satisfactorio para los
trabajadores.

Referencias
Delfin, O. (n.d.). Lic. en Filosofa. Retrieved from Monografias:
http://www.monografias.com/trabajos82/proceso-cambio-organizacion/procesocambio-organizacion2.shtml
Descuadrando.com. (2001). Cambio estratgico . Retrieved from
http://descuadrando.com/Cambio_estrat%C3%A9gico

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Osan, C. L. (n.d.). Monografias. Retrieved from
http://www.monografias.com/trabajos94/gerencia-operaciones-yproduccion/gerencia-operaciones-y-produccion3.shtml

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