Runrunit - (Pessoas) - Gerenciando Projetos Através de Gestão de Pessoas

Prioridade
Gerenciando projetos atravs da gesto de pessoas
Franklin Valadares
CTO e co-fundador do Runrun.it
ndice
03
Prefcio
04
Introduo
12
A metodologia de pilha
21
Riscos
22
Vantagens
25
Rotinas
29
Como Gerenciar Projetos
39
Relatrios
48
Scrum
56
Concluso
02
Prefcio
Este ebook foi escrito para explicar a metodolo-
por isso que o Runrun.it oferece recursos des-
es, mas agora decidimos que ele precisava de
gia do Runrun.it e como aplic-la ao gerencia-
de os mais incrementados para uma gesto de
uma nova roupa, uma nova cara, assim como
mento de projetos. Partimos do recurso mais
impacto, como calcular o tempo investido em
o Runrun.it atual. Hoje a ferramenta tem fun-
valioso de uma organizao, que so seus co-
cada tarefa e estimar a entrega final de projetos
cionalidades que ajudaram muito na rdua
laboradores, para organizar as atividades por
de todos os tamanhos, at os mais inspiradores,
tarefa de gerenciar pessoas e projetos. Do
eles executadas. Afinal, administrando esses
como a distribuio de medalhas a partir do de-
checklist tela de Projetos, espero que vocs
recursos de forma inovadora que conseguimos
sempenho de cada colaborador.
gostem das novidades.
os melhores resultados para todas as camadas

da empresa: ndices de alta performance para a
No entanto, desde agosto de 2014, quando este
diretoria, gestores orgulhosos de suas equipes
material foi produzido, o Runrun.it no parou
e colaboradores motivados.
de evoluir. O ebook foi atualizado algumas vez-
Franklin Valadares
CTO e co-fundador do Runrun.it
01/07
Introduo
Talvez um dos maiores motivos que me levaram a ser um empreendedor foi discordar
das regras nas quais vivia dentro de uma grande empresa. Sempre fiquei impressionado
com a quantidade de processos, fluxos e, principalmente, de gestores necessrios para
que o trabalho pudesse ser feito. Gestores de projetos e consultores externos enchendo
os andares com suas planilhas infindveis me espantavam, alm da hierarquizao extrema. Inmeras pessoas eram encarregadas apenas de saber o que as outras estavam
fazendo: gerentes de seo, supervisores e at mesmo alguns diretores.
De um lado h pessoas que esto mais prximas dos clientes, que sentem as dores do
dia a dia e saberiam priorizar de forma mais clara o que deveria ser feito antes. Do outro,
as camadas mais altas, prximas aos acionistas, que sofrem a maior presso pelos indicadores relevantes. Por que, ento, a existncia de um emaranhado de gestores e coordenadores entre um ponto e outro? A camada intermediria, onde o dia a dia cotidiano
tratado, no deveria ser mais fina?
02/07
Introduo
Tive acesso, ento, ao artigo do Professor Gary Hamel,

publicado em dezembro de 2011 na Harvard Business
Review sob o ttulo: First, lets fire all the managers.
Nele, o professor defende que gesto a atividade
menos eficiente dentro de uma organizao. Ele tenta
mostrar, atravs de um clculo simples, que a quantidade de horas gastas para supervisionar o trabalho dos
First,
lets fire all the managers.
Gary Hamel, Harvard Business Review
outros um desperdcio, chegando a representar 1/3

da folha de pagamento de uma grande empresa.
03/07
Introduo
Este um indicativo de que as grandes empresas po-
Faz sentido. Tentar dar mais poder a todos os colabora-
dem estar exagerando na dose. Obviamente, colocar
dores atravs de ferramentas de controle e fluxo de in-
pessoas bem treinadas e inteligentes em todas as cama-
formaes parece ser a melhor tentativa para diminuir
das de uma operao parece ser uma tima ideia. O
o abismo entre acionistas e clientes. Seria o melhor
problema que elas gastam boa parte do tempo crian-
remdio para atravessar a imensa complexidade insta-
do relatrios que controlam as atividades de outras
lada no nvel mdio da gesto corporativa. Esta soluo
pessoas, em vez de gastar todo o seu potencial criando
faria com que as pessoas soubessem de forma mais
real valor para a organizao.
clara quais so as prioridades da empresa e levassem,

de forma rpida, os grandes problemas dos clientes a
O que o Professor Hamel sugere em seu artigo levar
todos. Nesta linha, listariam as aes a serem tomadas,
as ferramentas de tomada de deciso para os nveis
os responsveis por elas e tambm as realizariam.
mais baixos, o que achataria a hierarquia e estimularia

a autogesto. Com isso, ampliaria a produtividade e diminuiria a necessidade de camadas onerosas de gesto.
04/07
Introduo
No entanto, se formos analisar as ferramentas adotadas
Alternativas para transformar os e-mails em soluo de
nos ltimos 15 anos, vemos que a maior revoluo no
gesto de tarefas tambm j foram criadas. Mas, como
fluxo da informao se deu no uso do e-mail. As pessoas
simples ferramentas de afazeres, no permitem que as
passaram a tratar o e-mail como um documento que,
tarefas, uma vez criadas, sejam priorizadas adequada-
muitas vezes, as exime das aes aps seu envio. Nossas
mente. Qual a regra do que fazer primeiro? Por e-mail,
caixas de entrada se transformaram apenas num retrato
talvez?, geralmente por ordem hierrquica do reme-
da complexidade das relaes entre pessoas e departa-
tente. E-mails dos meus chefes so lidos antes e, suas
mentos. No raro, gerenciar e-mails virou uma das prin-
tarefas, feitas primeiro no parece ser a soluo
cipais tarefas do dia a dia dos executivos.
mais adequada.
05/07
Introduo
Poderamos, ento, tentar trazer ao dia a dia as metod-
No estou dizendo, aqui, que gesto de projetos inefi-
ologias e ferramentas de gesto de projetos. Se elas pos-
ciente. Mas estou afirmando que seus rgidos processos
suem cincia para fazer com que as pessoas atinjam um
so vlidos para atividades especficas, tambm com-
objetivo final, poderiam ser uma alternativa na busca
plexas, que exigem um nvel de sofisticao gerencial
por mais produtividade e eficincia. No entanto, o sim-
maior que o dia a dia da maioria das empresas suportar-
ples fato de se ter um gerente de projetos para fazer
ia. Eu adoraria usar as metodologias geis, por exemplo,
com que uma metodologia funcione adequadamente
em uma das empresas que atuei no ramo de servios de
nos remete ideia do Professor Hamel: Gesto a ativ-
TI. No entanto, as inmeras repriorizaes das ativi-
idade menos eficiente dentro de uma organizao. Ou
dades, o que bastante comum, tornaram o fim de um
seja, a complexidade e rigidez que envolvem o campo de
simples sprint, ou lista de tarefas para um determinado
gesto de projetos no traria a fluidez que estamos bus-
perodo, um tremendo desafio.
cando para dar poder e clareza a todos da organizao.
06/07
Introduo
Comecei, portanto, um estudo de campo, tentando apli-
Outro ponto que pesou a favor da metodologia de pilha
car no dia a dia de uma das minhas equipes uma met-
de tarefas foi a deciso de usar uma interface indepen-
odologia bastante simples: a pilha de tarefas. Todas as
dente do e-mail, trazendo mais possibilidade de organi-
pessoas, teoricamente, tm uma srie de atividades a
zao e priorizao. Afinal, o e-mail acaba sendo uma
serem desenvolvidas durante o seu dia. Se as colocs-
caixa de entrada sem limites. A pilha de tarefas de um
semos uma em cima da outra, sendo a primeira a mais
colaborador, por outro lado, seria acessada apenas pe-
importante e a ltima a menos importante, teramos
las pessoas definidas pelos seus superiores. Isso orde-
uma ordem do que fazer, de forma absolutamente
naria o uso do recurso mais escasso dentro da empre-
clara. Esse formato comportaria inmeros projetos
sa: as horas teis das pessoas.
dentro da mesma pilha. A nica questo seria definir

quem priorizaria a ordem da pilha de tarefas. Este sim
o verdadeiro trabalho do gestor: decidir de forma estratgica o que deve ser feito antes, a fim de atingir,
com seus recursos limitados, o maior valor possvel
para a companhia.
07/07
Introduo
O uso dessa nova e simples metodologia se mostrou de
Tais ferramentas trazem mais responsabilidade, expon-
baixo atrito e acabou se alastrando por toda a compan-
do os indicadores de produtividade. Mas, comprovada-
hia em que foi testada. Sua simplicidade e fcil adoo
mente, diminuem o turnover, porque as pessoas passam
trouxe tambm outro efeito colateral: a transparncia,
a ter mais clareza de para onde devem seguir. Elas pas-
que pode ser vista como um ponto positivo ou negati-
sam a ser protegidas de superiores confusos e de estres-
vo. Afinal, fica mais difcil se esconder atrs de proces-
se desnecessrio, e tm seu tempo visto como um recur-
sos e pessoas ineficientes. Voltando ao artigo do Pro-
so valioso e finito. Alm disso, notamos aumento da
fessor
menos
satisfao por fazerem parte de uma equipe, de um
hierarquia, menos burocracia, haver mais presso so-
propsito, dos produtos entregues e do resultado final
bre os indivduos.
da companhia.
Hamel:
com
maior
colaborao,
10
Com maior colaborao, menos

hierarquia, menos burocracia, haver mais
presso sobre os indivduos.
Gary Hamel, Harvard Business Review
01/09
Antonio Carlos Soares, co-fundador e CEO do Runrun.it, foi convidado a falar sobre
gesto de projetos em um evento importante da rea. L estavam empresas multinacionais, gigantescas, todas com linhas de negcios representativas atravs da venda
de softwares e servios para gerenciar projetos. Nossa ansiedade anterior, para falar
frente a um pblico com larga experincia no setor, com anos de evoluo nas mais
diversas metodologias, foi embora assim que o argumento, brilhantemente colocado
por Antonio, tomou ateno do pblico: Quem sabota os projetos somos ns mesmos. So as pessoas que acabam fazendo outras coisas no lugar do que deveria estar
sendo feito. Ou seja, gerenciar projetos de uma maneira mais eficiente deveria dar
foco s pessoas, porque, no fim das contas, so elas que desenvolvem as tarefas.
12
02/09
A metodologia de pilha justamente isso. conseguir simplesmente priorizar o que

cada pessoa deve fazer antes e documentar (ou formalizar) tudo o que acontece em
torno das repriorizaes. Esse conceito simples tem o poder de conseguir encaixar
diversas atividades ou projetos na realidade das pessoas. Por mais que uns e outros
se vangloriem de fazer mil coisas ao mesmo tempo, nosso crebro s faz, com eficincia, uma tarefa complexa de cada vez. No adianta dividir o seu tempo entre tarefas em paralelo, sua vida uma pilha de tarefas, e voc deveria gastar seu tempo
priorizando o que mais vai trazer impacto ou melhores resultados. Vamos imaginar o
projeto fictcio a seguir:
13
03/09
Projeto 01
Imagine que estas so as tarefas para uma pessoa dentro do Projeto 1 (vermelho).
Vamos supor tambm que, pelo tipo de cada uma das tarefas, o sistema j consiga
Tarefa 1
estimar, mais ou menos, quantas horas teis so necessrias para desempenh-la. O

usurio, para algumas dessas tarefas, tambm j pode saber mais ou menos em
Tarefa 2
quanto tempo consegue entregar algo daquele tipo. Ou seja, ele poder estimar manualmente quanto tempo vai gastar. Portanto, teramos todo o esforo do Projeto 1 j
estimado para essa pessoa:
Tarefa 3
Tarefa 4
14
04/09
Projeto 01
Se o Projeto 1 comeasse a ser feito hoje no incio do dia por essa pessoa, teramos a
estimativa de entrega para daqui a 48 horas teis, ou seja daqui a seis dias teis, se
essa pessoa trabalhar 8 horas por dia.
Tarefa 1
Est.: 8h
Tarefa 2
Est.: 16h
Total
48 horas teis
Tarefa 3
Est.: 8h
Tarefa 4
Est.: 16h
15
05/09
Projeto 02
Porm, nossa pessoa, designada para essas tarefas do Projeto 1, tambm est ajudando em algumas tarefas do Projeto 2 (azul). Um projeto difcil, cujo cliente, vez por outra,
liga para o diretor da empresa perguntando quando as entregas sero finalizadas, mas
muda o escopo com frequncia e demora para aprovar alguns pontos do projeto.
Tarefa 1
Est.: 8h
Tarefa 2
Est.: 8h
Aguardando aprovao
Tarefa 3
Est.: 8h
Aguardando aprovao
Tarefa 4
Est.: 16h
16
06/09
Otimizao
Tarefa 1
Est.: 8h
Para otimizar a pilha de tarefas dessa pessoa, vamos

Tarefa 2
Est.: 8h
mesclar as tarefas dos projetos 1 e 2.
Veja que, intercalando os dois projetos pilha de tarefas

Tarefa 1
Est.: 8h
dessa pessoa, a expectativa de entrega do Projeto 1 no

mais de 48 horas teis. Mas sim, de 72 horas teis, uma
Tarefa 3
Est.: 8h
Tarefa 2
Est.: 16h
vez que 2 tarefas do Projeto 2 sero intercaladas.
Total:
72 horas teis
Tarefa 4
Est.: 16h
Tarefa 3
Est.: 8h
Tarefa 4
Est.: 16h
17
07/09
Otimizao
Imagine ainda, que a vida desse nosso personagem no
feita apenas de tocar 2 projetos. Mas so diversos pro-
Est.: 8h
Est.: 8h
Est.: 8h
32
horas teis
jetos e algumas tarefas do dia a dia, como gerar relatrios para a diretoria, preparar a reunio de follow-up toda
segunda-feira pela manh e por ai vai. Teramos, ento,
Est.: 8h
Est.: 8h
uma pilha de tarefas bem mais colorida.

Est.: 8h
Est.: 8h
Est.: 16h
Est.: 16h
Total 88
horas teis
Est.: 8h
Est.: 8h
Est.: 16h
18
08/09
Nosso Projeto 1, portanto, s tem sua estimativa de incio para daqui a 32 horas teis e
mais 88 horas teis at sua entrega. Ou seja, inclu-lo na pilha de tarefas dessa pessoa
nos trouxe uma viso muito mais realista, protegendo o funcionrio, a empresa e o
cliente de expectativas desalinhadas.
Resumindo, se cada uma das pessoas de uma determinada equipe tem diversos projetos e tarefas do dia a dia em sua pilha de afazeres, priorizando corretamente cada uma
dessas tarefas, voc conseguir tocar mltiplos projetos ao mesmo tempo, com uma
viso realista sobre as entregas.
Essa a realidade da maioria das equipes em empresas no mundo todo. So raros os

momentos em que voc, como gestor, conseguir equipes 100% dedicadas a um s
projeto. E, mesmo quando isso acontecer, provavelmente a ordem como as tarefas do
dia a dia so entregues ter impacto sobre o projeto como um todo.
19
quando necessrio
Re-priorize
01/01
09/09
Backlog
O que a empresa tem pra fazer?
Distribua as tarefas do projeto
entre vrios membros da equipe.
20
01/01
Quais so os riscos dessa metodologia?
Como estamos lidando com um ambiente di-
mo os comentrios podem ser deletados das
e foi trabalhar em outra, o sistema faz um co-
nmico, o mais importante arquivar todas as
tarefas aps um perodo de 15 minutos. Isso
mentrio automaticamente no sistema dizen-
tomadas de deciso. Uma tarefa perdeu ou
existe para que a comunicao no se perca e
do que isso aconteceu naquele dia e hora.
ganhou prioridade porque algum tomou essa
que a tomada de decises seja feita com o m-
Tudo isso inteligncia para um modelo de
deciso? Por que tomou? Quando? Quais as
ximo de responsabilidade.
gesto mais fluido, baseado em comunicao
mudanas causadas nas demais tarefas? Essas
colaborativa entre as equipes.
so exatamente as variveis controladas por
A cada mudana de prioridade, todas as datas
um sistema de fluxo contnuo de tarefas como
estimadas de entrega so recalculadas. Se
o Runrun.it. Para se ter uma ideia, nem mes-
uma pessoa deixou de trabalhar numa tarefa
21
01/03
Vantagens sobre os mtodos geis
Para quem no conhece os mtodos geis, so proced-
No entanto, sempre muito difcil coordenar os es-
imentos de gesto de projetos para entregas mais cur-
foros da equipe dentro dos sprints. O volume de
tas e rpidas, garantindo maior satisfao dos clien-
variveis externas aos projetos grande e acaba inter-
tes. O mtodo mais conhecido o Scrum, geralmente
ferindo no formato padro dos mtodos geis. Isso faz
utilizado para o desenvolvimento de softwares atravs
com que a maioria dos times que usa esses mtodos
dos sprints que so um conjunto de tarefas para um
hoje tenha suas prprias variaes ou adaptaes
determinado perodo, geralmente curto, de mais ou
dos mesmos.
menos duas semanas. Ou seja, as pessoas elegem um

nmero de tarefas, colocam em um conjunto, ou sprint
e, em teoria, ficam focados nessas tarefas para entreg-las em duas semanas.
22
02/03
Como o ambiente corporativo cada vez mais dinmi-
Um sistema como o Runrun.it ajuda a estimar, at mes-
co, e ser flexvel faz parte das empresas com maior
mo de forma automtica, baseado na capacidade e
chance de sobrevivncia, ter um fluxo de tarefas e pro-
histrico de como tarefas daquele tipo foram desem-
jetos constante faz mais sentido se o objetivo final
penhadas no passado. O sistema leva em considerao
ampliar a produtividade e o impacto dos times
o horrio de trabalho padro dos usurios, o que traz
nos resultados.
maior confiabilidade nas estimativas de entrega das

tarefas e projetos.
Alm disso, h uma srie de dvidas no dia a dia de

equipes utilizando mtodos geis. Como estimar esforos? Por pontos ou por hora? Como lidar com times
com pessoas mais e menos produtivas?
23
03/03
Apesar da espinha dorsal da ferramenta no

ser os mtodos geis, h empresas que usam
o Runrun.it para controlar seus sprints, utilizando tags ou projetos para agrupar e controlar com a metodologia Scrum.
Insider information
O Runrun.it pretende desenvolver aplicativos especficos para alguns mtodos geis,
permitindo que equipes que j trabalham com eles possam aplicar suas tcnicas sem
muita abstrao.
Clique aqui para saber como usamos o
Clique aqui para baixar o ebook
Scrum no Runrun.it (aqui uma ncora
sobre como usar o Runrun.it
para a pgina relacionada)
em reas de TI
24
01/03
Quais so as rotinas que devo seguir para

assegurar que o mtodo do Runrun.it funcione?
O mtodo de pilha de tarefas baseado nas
Uma boa prtica que sugerimos criar um
pessoas. Ou seja, a correta distribuio das
usurio em cada time chamado Backlog
tarefas entre os membros do time funda-
nome da equipe, para ser um repositrio de
mental. O sistema automatiza os reclculos
demandas ainda sem responsveis e que, um
de estimativas e prazos, o que facilita a trans-
dia, sero transferidas para a pessoa
ferncia das tarefas.
mais adequada.
Insider information
Temos no roadmap da aplicao a criao de um backlog por equipe, o que vai facilitar
abrir tarefas para a equipe e no para o usurio, caso ainda no esteja claro quem
desempenhar tal tarefa.
25
02/03

Os gestores podem controlar no Runrun.it quem
O processo passa, ento, a ser mais fluido.
abre tarefas para quem e quem recebe tarefas
Terminando a primeira tarefa, o usurio j
de quem. Ou seja, fcil impedir demandas
sabe qual deve ser a prxima. Toda a comuni-
paralelas, no autorizadas e que ajudam a em-
cao passa a ser feita na prpria tarefa, onde
perrar o bom andamento dos projetos.
os comentrios e decises ficam arquivados,

sem a possibilidade de serem apagados. Ou
Uma vez distribudas as tarefas, o gestor deve
seja, o histrico estar l, para quando algu-
priorizar as que considerar mais importantes
ma dvida surgir.
simplesmente clicando e arrastando tais tarefas para o topo da pilha dos membros da sua
equipe. O sistema vai recalcular as estimativas
de entrega e os usurios sero alertados que
devem comear a trabalhar naquela determinada tarefa.
26
03/03

O que se torna importante nesse ponto o
importante tambm pedir aos usurios que
estmulo para que as pessoas indiquem que
mantenham suas estimativas dentro da reali-
esto trabalhando em determinada tarefa.
dade da tarefa. Se uma tarefa foi estimada
Para isso, basta clicar no boto trabalhar e o
em 8 horas teis, mas j foram gastas 16
sistema comear a contar as horas teis
horas na mesma, preciso reestimar o es-
gastas naquela tarefa. O usurio no precisa
foro necessrio para que o sistema recalcule
pausar ao sair para almoar, noite ou fi-
corretamente as datas de entrega das
nais de semana. O sistema utiliza seu horrio
prximas tarefas.
de trabalho configurado na ferramenta para

contar as horas de forma automtica, a fim
Existe uma central de notificaes, Meus aler-
de evitar ainda mais trabalho para esse
tas, no Runrun.it onde todos os tipos de
usurio. No ser mais necessrio ficar ped-
e-mails que o sistema gera so configurados.
indo para a equipe preencher timesheets ao
Entre eles, h um e-mail dirio que pode ser
final da semana. Ainda assim, ajustes manu-
ativado para que os usurios sejam alertados
ais so permitidos e devem ser feitos para
da necessidade de reestimativas nas
corrigir o tempo gasto nas tarefas.
tarefas atuais.
27
01/01
Controles e relatrios
Para visualizar de forma rpida o andamento
H uma srie de outros relatrios e visual-
de um determinado projeto, se voc for gestor
izaes das tarefas. Inclusive o ancestral grfi-
ou administrador do Runrun.it, clique em Pro-
co de Gantt. H tambm algumas planilhas
jetos no menu lateral. Esta tela mostra dois
eletrnicas exportadas e enviadas para o seu
grficos que indicam qual o percentual de
e-mail, em que mais fcil manipular dados
completude em nmero de tarefas e outro em
sobre horas teis, status das tarefas etc., utili-
nmero de horas teis estimadas nas tarefas,
zando funcionalidades de filtros e ordenao
alm de todas as tarefas de um projeto. Para
de softwares, como o Microsoft Excel.
detalhes de cada uma das tarefas, basta clicar

em seu ttulo.
28
01/10
Como gerenciar projetos no Runrun.it
Agora que voc entendeu a metodologia que

criei ao idealizar o Runrun.it, chegou a hora de
colocar na prtica as prioridades e a gesto de
projetos na perspectiva das pessoas. Este passo-a-passo ir mostrar com fcil usar a ferramenta para te ajudar a gerenciar projetos e
ainda analisar o desempenho da sua equipe.
29
02/10

Clientes > Projetos
O primeiro passo cadastrar um cliente, selecionar as
equipes que trabalharo para ele e que tero acesso s
suas tarefas. Ento voc poder incluir os projetos ligados a esse cliente e a custo mensal (por hora ou por
preo) estimado para ele.
30
03/10

Clientes > Projetos
Para que o relatrio de custo seja usado de forma correta, voc deve incluir o valor pago pela hora de cada colaborador da sua empresa. Dessa maneira, o sistema ir
calcular as horas trabalhadas. Para isso, o Administrador
possvel incluir gastos externos aos projetos, que
da conta (e s ele) dever entrar no perfil de cada colab-
sero somados aos custos das tarefas registradas no
orador da empresa (clicando em Administrar > Usurios
Runrun.it. Por exemplo: servio de catering, aluguel de
e sobre a foto) e inserir o custo da hora.
equipamentos, gastos com fornecedores, entre outros.
04/10
Tela de projetos
Para gerenciar os projetos da sua empresa da forma
Cada projeto tem uma pgina prpria que mostra to-
mais eficiente possvel, preciso que voc conhea o
das as tarefas abertas, todas as fechadas, as pendentes,
que se passa em cada um. Principalmente se houver
as horas trabalhadas e no trabalhadas. Dessa manei-
inmeros deles correndo em paralelo.
ra, voc entende se as demandas esto exigindo mais

tempo do que deveriam e pode rever os prazos, alin-
O Runrun.it oferece informaes completas sobre os
hando as entregas com todas as reas envolvidas.
projetos de forma centralizada. Na tela de Projetos,

possvel acompanhar a que p est cada um atravs de
uma barra de progresso.
32
05/10

Tela de projetos
Em suma, so dois ou trs cliques de que voc precisa
para conhecer rapidamente a performance do seu time
e informar com segurana ao cliente todo o histrico de
trabalho e o que ainda est por vir.
33
06/10

Tarefas e Tarefas Pr-requisito
O desenvolvimento de cada projeto exigir a criao de
devero ser entregues antes da tarefa atual comear a
muitas tarefas. Liste-as e as distribua entre os respons-
ser trabalhada. Dessa maneira, o sistema bloquear a
veis. Registre as tarefas no Runrun.it e eleja um respon-
que est sendo criada at que todas as anteriores
svel para cada uma esteja sempre atento se no est
sejam entregues.
sobrecarregando ningum.
Este um recurso importante para criar fluxo compleVoc ir notar que, muitas vezes, essas tarefas depende-
xos e que dependem de vrias reas e tipos de tarefas
ro de outras para poderem ser realizadas. Essa depen-
diferentes para serem finalizados. Importante dizer
dncia o que chamamos de Tarefas Pr-requisito.
que, se voc optar pelas Tarefas Pr-requisito, no po-
Nesta rea, voc dever adicionar todas as tarefas que
der usar o recurso de Sequncia de Responsveis.
34
07/10

Sequncia de responsveis
Certamente voc ir se deparar com tarefas que podem
ser feitas por mais de uma pessoa principalmente se as
pessoas de sua equipe tiverem talentos semelhantes.
Para elas, crie uma Sequncia de Responsveis clicando
na aba Regras abaixo da descrio da tarefa.
A tarefa ser transferida automaticamente quando for

entregue pelo responsvel atual. Ou seja, quando cada
responsvel entregar sua parte (clicando na setinha e
em Completar e transferir), o prximo ser avisado
para comear a trabalhar na tarefa.
possvel colocar quantas pessoas for necessrio, inclusive repeti-las ao longo da lista. O sistema s no aceita
colocar o mesmo usurio duas vezes consecutivas.
35
08/10

Checklist
Depois que uma tarefa foi criada, voc pode inserir uma
checklist a ela. Essa funcionalidade importante para
ajudar na organizao e diviso da tarefa em passos,
etapas, componentes etc. Ou ainda, enriquecer briefings
e evitar retrabalhos que uma das coisas que mais estouram os prazos da entregas dos projetos.
36
09/10

Tarefas agendadas e repetitivas
Se sua equipe trabalha com vrias tarefas e voc precisa
Alm disso, tambm possvel automatizar o agenda-
que ela execute cada uma em um determinado dia, o
mento de tarefas frequentes sem precisar criar uma por
Runrun.it pode te ajudar a organizar essa agenda. Basta
uma. Reunies peridicas, que acontecem a cada 15 dias
usar o recurso de agendamento para que a atividade
ou semanalmente, ou tarefas realizadas em dias especf-
seja iniciada no dia desejado. Quando chegar o momen-
icos, como produzir relatrios de fechamento do ms, j
to, o sistema enviar um aviso para o usurio.
podem ser agendados com a mxima antecedncia.
37
10/10

Priorizao
Agora que voc j cadastrou todas as tarefas, vale a
Uma vez mentalmente priorizadas, basta clicar no canto
pena investir um pouco de tempo escolhendo quais
superior da tarefa e arrast-la para o seu lugar na pilha.
devem ser realizadas primeiro. Essa a parte mais

importante do trabalho de um gestor: saber quais so
Para priorizar as tarefas de um colaborador em especial,
as prioridades da empresa, as tarefas que causaro
digite go: nome do usurio na busca do sistema. Voc
mais impacto e aquelas que so peas-chave para a
ter acesso a todas as suas tarefas e poder prioriz-las
execuo do trabalho de uma equipe inteira.
da maneira que desejar.
38
01/09
Relatrios gerencias
O Runrun.it tem diversos tipos de relatrios

que te ajudam a prestar contas do trabalho da
sua equipe, analisar melhor as horas investidas por ela e gerenciar melhor o tempo dedicado de cada um, quanto cada cliente est demandando, entre outras tarefas gerenciais.
Confira abaixo o que cada relatrio oferece.
39
02/09
Relatrios gerenciais
Equipe
Aqui voc consegue ver, de uma maneira simples e rpida, em que cada um de seus colaboradores est trabalhando, o que ele realizou recentemente, e as prximas tarefas a ser feitas.
40
03/09
Clientes
Aqui voc v o andamento de cada cliente e projeto - o
que est sendo realizado agora, as prximas cinco tarefas e as ltimas cinco entregues.
41
04/09
Esforo por cliente
A partir da escolha de um perodo, o sistema mostra
um grfico com a alocao de recursos (pessoas) trabalhando para aquele determinado cliente. Para ver
mais detalhes, clique na linha do grfico, e uma pequena
tela mostrar os colaboradores e as tarefas na qual estavam trabalhando naquele momento. Cada linha representa um projeto daquele cliente.
42
05/09
Custo
Neste relatrio voc fica sabendo quanto um cliente
balhadas pelos usurios, mas tambm podem somar
gastou num determinado perodo e projeto. Tambm
custos extras, no relacionados diretamente s horas.
possvel comparar o Orado versus o Realizaado,
Para isso, administradores podem autorizar usurios a
tanto em horas quanto em custo. Os custos totais de
Editar Custos.
um projeto levam em considerao as horas teis tra-
43
06/09
Esforo por tipo de tarefa
Cada tarefa necessariamente tem que ter um Tipo defini-
cessos de aprovao, etc. Cada nova tarefa ser de um
do dentro do Runrun.it. Desta forma, voc saber qual o
desses tipos e os gestores da agncia conseguiro ver
percentual de horas gastas por Tipo de tarefa em cada
quais os Tipos consomem a maior parte do tempo das
um dos seus clientes. Por exemplo: criao de pea gr-
equipes, podendo aprimorar processos ou contratar no-
fica, pea digital, finalizao, atendimento ao cliente, pro-
vos recursos para os setores corretos.
44
07/09
% por projeto
O Runrun.it contabiliza automaticamente o tempo gasto
usurios. Este o relatrio indicado, por exemplo, para
nas tarefas. Aqui voc v quanto tempo cada colaborador
enviar ao setor financeiro ou para demonstrar a um de-
gastou por Cliente e por Projeto. As informaes levam
terminado cliente que seu projeto est tomando mais
em considerao o tempo contado pelo sistema mais
horas do que as contratadas.
as horas includas (ou retiradas) manualmente pelos
45
08/09
Gantt
Aqui voc pode ver as tarefas de uma pessoa, um cli-
seus detalhes sero mostrados. Note que as tarefas em
ente ou mesmo um projeto atravs de um grfico de
cinza tm o esforo estimado padro do tipo de tarefa.
Gantt. Isso nada mais do que a representao das
As coloridas j foram estimadas pelo seu responsvel.
tarefas em uma linha do tempo: clique nas tarefas e
46
09/09
Estoque das horas
Quantas vezes voc j no pensou: quando o colaborador A, ou a equipe Z, ter algum tempo livre de novo?.
Este relatrio soma todas as tarefas das pessoas: em
vermelho, as horas j comprometidas e, em verde, o
tempo livre.
47
01/07
Como usar o scrum com o Runrun.it
O Scrum um mtodo gil de gesto usado
usurios Bug tracker e o usurio Dvidas
por muitas equipes de tecnologia para o desen-
tcnicas - backlog. Neles ficam as tarefas que
volvimento de softwares. Apesar do Runrun.it
precisam ser encaixadas a cada sprint, e de-
no ser usado apenas por empresas ou times
vem ocupar no mximo 20% do tempo total
de desenvolvimento e TI, as duas solues po-
disponvel do sprint.
dem ser usadas em conjunto para controlar

melhor as tarefas, projetos e sprints.
Os bugs que merecem ateno recebem a tag

prioridade alta e so repriorizados no alto da
Criamos um usurio chamado Product - back-
fila. s vezes entram no sprint em execuo,
log, dono de tarefas que so as funcionali-
substituindo uma tarefa planejada, j que
dades (ou histrias) que um dia sero imple-
merecem urgncia.
mentadas no produto. Alm disso, temos os
48
02/07
Na ltima semana do sprint, marcamos uma
Essa sexta-feira, que seria o fim deste sprint,
reunio de validao das prioridades, envol-
dedicada a funcionalidades que as pessoas
vendo desenvolvimento, vendas, atendimen-
adorariam ver no Runrun.it, mas nunca en-
to e os scios. Nela, validamos se as histrias
tram como prioridade na lista. Elas precisam
do Product backlog esto em ordem corre-
ser pequenas o suficiente para serem feitas
ta de prioridade. Terminamos o sprint na sex-
em um dia.
ta-feira. Se algo ficar pendente para publicao em ambiente de produo, deixamos

para a sexta-feira, quando temos o dia de
projetos livres, os Passion Projects.
49
03/07

O incio do Sprint
Na segunda-feira seguinte, especificamos as tarefas das histrias, quebr-las em Post-its. Esse um ponto crucial da metodologia scrum e
no h software que resolva. A inteligncia humana e a experincia da
equipe ajudaro a melhorar essa etapa a cada sprint.
Cada um desses Post-its se torna uma tarefa no Runrun.it com a seguinte configurao:
Responsvel
Tipo de tarefa
Cliente > Projeto
Tags
Sprint backlog
(voc decide)
Dev Sprints > Sprint X (15-08-2014)
(a funcionalidade)
50
04/07
Desta forma, ao final da especificao, tere-
Esse tambm um bom momento para tentar
mos todas as tarefas no Runrun.it abertas para
estimar, em conjunto com todos os devs, o vol-
o usurio Sprint backlog. l que os desen-
ume em horas teis para cada uma das tare-
volvedores vo pegar as tarefas, transferin-
fas. O Runrun.it, com o tempo de uso, comea
do-as para si prprios.
a calcular o tempo mdio de entrega de um determinado Tipo de Tarefa. Se voc especificar
Note que criamos um Cliente chamado Dev
bem os tipos, ter insights de como estimar
Sprints e a cada novo sprint criamos um pro-
mais adequadamente o tempo das tarefas.
jeto chamado Sprint X - <data final do sprint>.
51
05/07
O ideal que todos os Devs do sprint estejam
A tela de Projetos d a previso de entrega de
com suas listas de tarefas limpas. Da, cada um
cada uma das tarefas abertas para o sprint. Se
pega as tarefas que mais esto relacionadas
algum Dev ficou sobrecarregado ou se alguma
com o seu perfil de desenvolvimento (transfer-
tarefa est indicando trmino fora da data fi-
indo as tarefas do usurio Sprint - backlog).
nal do sprint, repriorize ou transfira as tarefas.
52

Scrum board
Colocamos os post-its em um quadro dividido
Scrum. Porm, as telas de Equipe e Projetos
pelas histrias e pelos status para que fique
do Runrun.it tambm funcionam bem para a
fcil e aderente metodologia tradicional do
visualizao rpida do andamento do sprint.
Em teste
Entregue
Usamos os Status das
tarefas para controlar
a migrao das mesmas
pelo scrum board.
Histria 3
Histria 2
Trabalhando
Histria 4
Trabalhamos com 4
histrias por sprint mais
uma linha para bugs e
dvidas tcnicas
Histria 1
Tarefas a fazer (na lista dos devs)
bugs e
dvidas
06/07
53
07/07
O dia a dia
Na primeira reunio Daily Scrum, todos co-
extras podem ser ajustadas manualmente.
criao. Depois disso deciso tomada. Pode
mentam o que esto fazendo, se precisam de
Repetimos essa reunio diariamente para ga-
tomar outra deciso, mas no dizer que a ante-
algo, se tm alguma restrio, trocam ideia ra-
rantir a evoluo sem surpresas no sprint. For-
rior no foi tomada.).
pidamente sobre algum ponto mais difcil e
malizamos todas as decises atravs dos co-
mos obra. Lembrem-se de apertar o play
mentrios nas tarefas no Runrun.it, para
medida que os dias vo passando e as tarefas
na primeira tarefa de suas listas. O sistema pas-
garantir que a inteligncia no se perca (lem-
vo sendo entregues, podemos consultar a tela
sa a contar o tempo automaticamente, pulando
bre-se: os comentrios e anexos das tarefas s
de Projetos e acompanhar se nos mantivemos
horrios fora da sua jornada de trabalho. Horas
podem ser apagados aps 15 minutos de sua
dentro do prazo final do sprint.
54
01/01
Vantagens de usar o Rurnun.it
Previsibilidade Como as tarefas so estima-
Timesheet automtico O Runrun.it conta as
das em horas teis e o Runrun.it leva em con-
horas gastas nas tarefas automaticamente.
siderao a jornada de trabalho dos desenvol-
Basta clicar em trabalhar e o sistema pula to-
vedores, fica fcil prever se algo no vai ser
das as horas no teis. (Ajustes manuais, como
entregue no prazo necessrio.
horas extras, tambm podem ser feitos.)
Oramento possvel controlar o orado
Planejamento Caso haja mudana de escopo,
versus realizado tanto em horas quanto em
prioridade ou entrada de novas tarefas no
dinheiro. Basta usar o relatrio de Custos.
sprint, o sistema recalcula todas as datas de

entrega automaticamente.
Transparncia Outros colaboradores da empresa, alm dos gestores, recebero os reports
Repositrio nico Ao terminar o sprint, os
do andamento do sprint (como um projeto) e
post-its vo para o lixo, mas toda a intelign-
podero colaborar para sua melhor execuo.
cia, arquivos trocados e decises tomadas estaro dentro de uma s ferramenta.
55
Concluso
Cada tipo de empresa e cada projeto ter a
oridades, escopo, volume de projetos simult-
Fique vontade para testar. Se precisar de al-
metodologia que melhor se encaixa em
neos, provavelmente um ambiente que vai
guma ajuda, no hesite em chamar pelo
suas necessidades.
se beneficiar do Runrun.it.
help@runrun.it
A metodologia de pilha de tarefas, utilizada
O sistema bastante flexvel e hoje utilizado
pelo Runrun.it, uma alternativa bastante
por uma gama muito grande de tipos de em-
slida e comprovadamente funcional. Ela foi
presa. De agncias de publicidade a empre-
criada e utilizada durante muitos anos com
sas de desenvolvimento de software. De de-
sucesso dentro de uma empresa de prestao
partamentos de comunicao e marketing de
de servios. Ou seja, se o ambiente em que
grandes empresas a escritrios de advocacia,
voc est instvel do ponto de vista de pri-
engenharia e arquitetura.
Bons projetos!
56
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Prioridade

Gerenciando projetos atravs da gesto de pessoas

Como Gerenciar Projetos

por isso que o Runrun.it oferece recursos des-

es, mas agora decidimos que ele precisava de

gia do Runrun.it e como aplic-la ao gerencia-

de os mais incrementados para uma gesto de

uma nova roupa, uma nova cara, assim como

mento de projetos. Partimos do recurso mais

impacto, como calcular o tempo investido em

o Runrun.it atual. Hoje a ferramenta tem fun-

valioso de uma organizao, que so seus co-

cada tarefa e estimar a entrega final de projetos

cionalidades que ajudaram muito na rdua

laboradores, para organizar as atividades por

de todos os tamanhos, at os mais inspiradores,

tarefa de gerenciar pessoas e projetos. Do

eles executadas. Afinal, administrando esses

como a distribuio de medalhas a partir do de-

checklist tela de Projetos, espero que vocs

recursos de forma inovadora que conseguimos

sempenho de cada colaborador.

gostem das novidades.

os melhores resultados para todas as camadas

No entanto, desde agosto de 2014, quando este

diretoria, gestores orgulhosos de suas equipes

material foi produzido, o Runrun.it no parou

de evoluir. O ebook foi atualizado algumas vez-

Tive acesso, ento, ao artigo do Professor Gary Hamel,

outros um desperdcio, chegando a representar 1/3

Este um indicativo de que as grandes empresas po-

Faz sentido. Tentar dar mais poder a todos os colabora-

dem estar exagerando na dose. Obviamente, colocar

dores atravs de ferramentas de controle e fluxo de in-

pessoas bem treinadas e inteligentes em todas as cama-

formaes parece ser a melhor tentativa para diminuir

das de uma operao parece ser uma tima ideia. O

o abismo entre acionistas e clientes. Seria o melhor

problema que elas gastam boa parte do tempo crian-

remdio para atravessar a imensa complexidade insta-

do relatrios que controlam as atividades de outras

lada no nvel mdio da gesto corporativa. Esta soluo

pessoas, em vez de gastar todo o seu potencial criando

faria com que as pessoas soubessem de forma mais

real valor para a organizao.

clara quais so as prioridades da empresa e levassem,

O que o Professor Hamel sugere em seu artigo levar

todos. Nesta linha, listariam as aes a serem tomadas,

as ferramentas de tomada de deciso para os nveis

os responsveis por elas e tambm as realizariam.

mais baixos, o que achataria a hierarquia e estimularia

No entanto, se formos analisar as ferramentas adotadas

Alternativas para transformar os e-mails em soluo de

nos ltimos 15 anos, vemos que a maior revoluo no

gesto de tarefas tambm j foram criadas. Mas, como

fluxo da informao se deu no uso do e-mail. As pessoas

simples ferramentas de afazeres, no permitem que as

passaram a tratar o e-mail como um documento que,

tarefas, uma vez criadas, sejam priorizadas adequada-

muitas vezes, as exime das aes aps seu envio. Nossas

mente. Qual a regra do que fazer primeiro? Por e-mail,

caixas de entrada se transformaram apenas num retrato

talvez?, geralmente por ordem hierrquica do reme-