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Joan Le Goff
Faouzi Bensebaa
Mesurer la performance
de la fonction logistique
Chapitre 3
Groupe Eyrolles
Dans le cadre du modle dvaluation fonctionnelle, il est ncessaire dtre mme de dcrire toutes les activits que la fonction
logistique peut tre amene raliser pour le compte de ses
clients internes , cest--dire les autres services de lentreprise
qui ont besoin de ses prestations et donc consomment de la
logistique1. Afin dexpliciter ces activits, les huit pratiques
structurantes prsentes dans le chapitre prcdent (quatre qualifies dlmentaires ; quatre plus labores) vont tre reprises
et dtailles :
programmation et planification logistique ;
pilotage des flux ;
gestion des approvisionnements ;
gestion des stocks ;
supply chain management ;
soutien logistique ;
1. Prcisons de nouveau que notre objet est la logistique entendue comme fonction de
soutien au sein dentreprises dont le mtier diffre, et non la logistique comme activit
principale, ainsi quelle se rencontre chez les transporteurs ou prestataires logistiques.
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logistique inverse ;
gestion des externalisations.
Figure 17 : Modle dactivits de la fonction logistique :
huit rubriques mtier
Pilotage des flux
Programmation
logistique
Gestion des
externalisations
Gestion des
approvisionnements
Logistique
Soutien
logistique
Gestion
des stocks
Supply chain
management
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Logistique
inverse
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Ralisation
de lactivit
Oui
Importance de lactivit
pour lentreprise
Non
Faible
Forte
Activit 1
Activit n
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Descriptifs
Groupe Eyrolles
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Activits
Descriptifs
Quelle combinaison de modes de transport faut-il retenir compte tenu des critres
financiers et temporels, de leur pertinence
(par rapport aux produits et au service
offert) et des externalits engendres ?
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Descriptifs
Quelle est la demande effective, en
termes qualitatifs et quantitatifs ?
2. Comparer les indicateurs logistiques aux Dans ses caractristiques, la charge consprvisions
tate correspond-elle aux anticipations ?
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Activits
Descriptifs
12. Intgrer lanalyse des carts au proces- Comment rduire le travail dadaptation
sus de planification logistique
lors de la phase de pilotage des flux ?
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Lexigence est forte car cela signifie que les responsables logistiques doivent dialoguer avec des partenaires externes (les fournisseurs, leurs sous-traitants le cas chant) et internes (le
service achats, la production), sans renoncer la cohrence globale du dispositif dont ils ont la charge.
Les enjeux et la complexit de la gestion des approvisionnements sont accrus par deux phnomnes, en fort essor depuis
dix ans :
le dveloppement de la logique modulaire qui, par la standardisation des lments et leur regroupement, permet de simplifier lassemblage et de raliser des conomies dchelle sans
pnaliser la diversit (ncessaire sur le plan commercial),
mais conduit galement adopter la pratique des livraisons
en squence (cest--dire synchronises avec le passage
des en-cours sur la chane de montage) ;
la gnralisation de livraison aux points de vente en groupage
destinataire aprs clatement des flux sur des plates-formes
logistiques (cross-docking) qui mne exercer une pression
sur les fournisseurs sur des critres logistiques extrmement
prcis lors de la phase de rfrencement ou dachat.
Activits pour la gestion des approvisionnements
Activits
Descriptifs
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Activits
Descriptifs
Groupe Eyrolles
La quatrime et dernire pratique de base de la fonction logistique est, sans surprise, la gestion des stocks. Intimement lie
au pilotage des flux1 et la gestion des approvisionnements,
elle forme un espace aux frontires peu prs clairement
dlimites : dtermination de la nature et des volumes des produits stocks, tablissement des indicateurs comptables et physiques qui garantissent le contrle du stockage, mise en uvre
et gestion de lentreposage des articles concerns. En dautres
1. Stock et flux sont indissociables, sachant quun stock consiste en laccumulation dune
diffrence de flux (flux entrant versus sortant) et nest, de ce fait, jamais statique.
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Descriptifs
1. Distinguer les produits en stock au regard Quelles sont les diffrentes familles de
de critres physiques et comptables
produits en stock en termes de priorit ou
dexigence logistique ?
2. Choisir des modles de gestion adapts Quel modle de gestion scientifique
chaque catgorie de stocks
(calendaire, sur seuil, mixte, etc.) appliquer chaque famille ?
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Activits
Descriptifs
8. Organiser lentreposage
Comment assurer sans difficult les activits de manutention au sein des sites
dentreposage ?
11. Sassurer du maintien des conditions de Quelles sont les variables (scurit, temconservation des produits
prature, humidit, hygine) surveiller
pour limiter les risques ?
12. Dfinir la proportion dentreposage
banalis ou affect
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chane logistique de la logique qui prvaut pour les quatre activits de base. Cela explique pourquoi le dtail des activits
constitutives du supply chain management renvoie des aspects
de planification, de pilotage, de gestion des approvisionnements
et des stocks.
Toutefois, au-del de lextension du domaine de la logistique,
il faut aussi percevoir un changement essentiel dtat
desprit : la matrise des cots nest plus lobjectif, elle constitue un prrequis ; le vritable objet du supply chain management doit tre la cration de valeur. Cest une rupture la fois
technique et culturelle pour le logisticien et lensemble de ses
interlocuteurs internes.
Activits pour le supply chain management
Activits
1. tendre la programmation logistique
lensemble des flux de lentreprise
Descriptifs
Quel est lensemble des contraintes logistiques gnres par la poursuite de
lobjectif de lentreprise ?
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4. Mettre les interfaces techniques et humai- Comment fluidifier les changes dinfornes de communication interentreprises
mations entre des acteurs distincts et
distants ?
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Activits
9. Adapter les instruments de mesure du
taux de service
Descriptifs
Comment valuer la satisfaction des
clients dans une logique transversale ?
Par nature, le supply chain management englobe les quatre pratiques antrieures, en les intgrant dans une dmarche commune
et volontariste doptimisation de la valeur, au-del des frontires
formelles de lentreprise. Par consquent, il devient lgitime de
voir apparatre des activits moins techniques mais davantage
lies lexercice de responsabilit dencadrement et de contrle.
La logistique devient ici un poste dcisionnel et non purement
technicien.
Soutien logistique
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Activits
Descriptifs
Quels sont les objectifs fixs pour le soutien, en fonction des contraintes recenses aux tapes 1 4 ?
6. Concevoir le soutien simultanment la Quels sont les lments qui doivent tre
conception du produit
oprationnels pour atteindre lobjectif fix ?
../..
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Activits
7. Programmer les flux gnrs par le soutien tel quil est conu
Descriptifs
Quels sont les mouvements et les stocks
(produits de remplacement, pices dtaches) induits par ltape 6 ?
8. Programmer la disponibilit des capaci- Quelles sont les ressources (outillage, forts requises par le soutien sa date de
mation, documentation rseaux technimise en uvre
ques) ncessaires la mise en uvre du
soutien ?
9. Fournir le soutien pendant toute la dure Comment atteindre les objectifs fixs, ds
de vie du produit
la mise en vente du systme et jusqu son
extinction ?
10. laborer et suivre les indicateurs de la Quel est lindice des disponibilits des
qualit du soutien
produits et quel est le cot complet de leur
cycle de vie ?
11. Optimiser le soutien sous contraintes
en fonction des choix stratgiques de
lentreprise
Groupe Eyrolles
Logistique inverse
De faon complmentaire au soutien (mais indpendante, le cas
chant), les logisticiens doivent de plus en plus tre mme de
piloter des contre-flux, cest--dire des flux partant du lieu dutilisation des produits (le domicile dun particulier, par exemple)
et non du site de fabrication, linstar des renvois de produits
dfaillants vers le service aprs-vente ou de produits comportant
des malfaons ou des dfauts vers les constructeurs ou leurs
rseaux. Cette logistique inverse est, elle aussi, moins spontane que ne sous la contrainte : apprhension dventuels procs, crainte daltration de la rputation face aux manifestations
de lopinion publique, obligation de respecter les volutions de la
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1. Dont, en outre, les caractristiques sont incertaines : emballage partiel ou manquant, produit endommag ou altr, etc. Ces aspects perturbent lvidence les
oprations de manutention, de transport et de stockage sans pouvoir tre anticips, linformation tant lacunaire au point dorigine.
Groupe Eyrolles
Avec la logistique inverse, une double question particulirement ardue se pose pour les services logistiques. Sa premire
composante porte sur la destination finale des lments
remonts contre-courant : sont-ils vous retourner leur
point dorigine ou bien au contraire vont-ils gagner un autre
lieu ? Cette interrogation est lourde de consquences, car elle
conduit grer ventuellement des interfaces avec dautres
prestataires (pour la rparation, le recyclage ou la redistribution), rendant plus dlicate loptimisation des flux (en empchant, par exemple, que la livraison et la collecte puissent
recourir aux mmes vhicules). Or, cette optimisation est ellemme affecte par le deuxime terme de la difficult que rencontrent les logisticiens : la faiblesse des volumes concerns.
En effet, il nest pas rare que les retours affectent, au moins au
point de collecte et avant massification, des exemplaires uniques1. Cela signifie que les cots unitaires peuvent tre exorbitants pour des contreparties qui, si elles ne sont pas nulles
(image de marque, matrise du risque, valorisation des
dchets), demeurent relativement faibles.
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Descriptifs
1. Dfinir la politique de logistique inverse Quels contre-flux vont gnrer le positionnement de lentreprise et sa politique de
soutien ?
2. Dfinir la nature et les caractristiques
des produits concerns
Quels sont les produits qui, pour des raisons commerciales ou lgales, peuvent
gnrer des contre-flux ?
Quels sont les autres lments (emballages, composants) qui, pour des raisons
commerciales ou lgales, peuvent gnrer des contre-flux ?
4. tablir les destinations possibles des pro- Quelle est la vocation du retour (remise en
duits concerns
stock, renvoi au fournisseur, rparation,
destruction) ?
5. tablir les destinations possibles des l- Quel est le sort des emballages retourns
ments annexes concerns
(rutilisation, remise en tat, limination) ?
6. Dfinir les points et les modalits de collecte
Quels sont les solutions de collecte envisageables pour les produits et les lments
annexes ?
8. Impliquer les utilisateurs et les autres par- Comment partager la gestion des contretenaires de lentreprise
flux et inciter les acteurs y participer ?
Groupe Eyrolles
9. Pratiquer une veille rglementaire, soci- Quelles sont les volutions de lenvironnetale et technologique
ment pouvant contraindre ou faciliter la
logistique inverse ?
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1. Fonde sur la reconnaissance de lexpertise des prestataires, lexternalisation logistique cre une dpendance leur gard qui attise leur opportunisme ; cela ouvre la
voie la qute dune quasi-rente, qui se matrialise par un comportement
pernicieux : le hold-up. Fort des actifs spcifiques dont il dispose, le prestataire
peut chercher modifier en sa faveur les termes du contrat, aprs sa conclusion.
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Descriptifs
1. Dfinir la politique dexternalisation logis- Quelle partie des activits logistiques est
tique de lentreprise
confie un prestataire extrieur ?
2. Dfinir les modalits de lexternalisation
Quelles procdures doit respecter le soustraitant pour la gestion des flux physiques
et informatifs ?
Quel est le prestataire qui, par ses capacits, peut tre retenu ?
11. Pratiquer une veille technique constante Quelles volutions des pratiques logistiques doivent tre terme intgres pour
actualiser le cahier des charges ?
Groupe Eyrolles
12. Pratiquer une veille concurrentielle cons- Quel va tre limpact de lvolution du
tante
march de la prestation logistique sur
notre interlocuteur ?
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Importance
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
4. Confronter la demande
estime aux nomenclatures
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
6. Confronter la demande
estime aux gammes opratoires
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Activit ralise
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Activits
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Ralisation
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Activits
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Ralisation
Importance
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Activit ralise
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Activit importante
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Activit importante
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8. Organiser la prparation
des commandes et les oprations de conditionnement
Activit ralise
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Activit importante
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Activit ralise
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Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Importance
1. Participer la dfinition
du cahier des charges avec
lensemble des services concerns
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Activit importante
Activit peu importante
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Activits
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Ralisation
Importance
3. Appliquer la politique
dachat avec le service
concern
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Activit importante
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Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
6. Dterminer la priodicit
et le volume des commandes
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
8. Organiser la rception
des produits
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
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Activits
Ralisation
Importance
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Ralisation
Importance
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
8. Organiser lentreposage
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
9. Veiller la pertinence de
limplantation des units de
stockage
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Importance
1. tendre la programmation
logistique lensemble des
flux de lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
2. Apprhender limpact de
la planification au-del des
frontires de lentreprise
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
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Activits
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Ralisation
Importance
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
5. Coordonner le pilotage
des flux lintrieur et
lextrieur de lentreprise
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
6. Coordonner lensemble de
la politique dachats et de gestion des approvisionnements
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
8. Intgrer la dimension
sociale
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
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Activits
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Importance
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Activit importante
Activit peu importante
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Activit peu importante
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Activit importante
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Ralisation
Importance
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
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Activit ralise
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Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
1. Dfinir la politique de
logistique inverse
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
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Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
7. Optimiser larticulation
des contre-flux avec les flux
normaux
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
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Activit importante
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Activit ralise
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Activit importante
Activit peu importante
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Activits
Ralisation
Importance
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Ralisation
Importance
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
7. Lancer la procdure
dappel doffres
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
9. Ngocier le contrat
dexternalisation logistique
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
Le taux dactivit
Groupe Eyrolles
103
il est possible de donner un coefficient aux activits qui correspondent le mieux au service logistique analys et de minorer ou dabolir les autres (par exemple, si le service logistique
ne ralise aucune activit de soutien et de logistique inverse,
le calcul pourra se faire sans tenir compte de ces catgories) ;
enfin, il est envisageable dattribuer des coefficients certaines activits en fonction des effectifs qui leur sont affects ou
du volume horaire qui leur est consacr.
Groupe Eyrolles
Taux dactivit
contingent
Programmation logistique
55 %
50 %
70 %
70 %
60 %
60 %
90 %
90 %
50 %
40 %
Soutien logistique
10 %
0%
Logistique inverse
25 %
0%
45 %
40 %
Taux dactivit
51 %
58 %
104
Groupe Eyrolles
105
La configuration dveloppe reprsente des services logistiques qui ralisent toutes les pratiques de base et qui ont investi
environ la moiti des pratiques labores. Il convient alors de
sinterroger sur les activits non ralises.
La configuration restreinte illustre un fonctionnement
orient essentiellement sur les pratiques de base (pilotage,
approvisionnements, stocks), avec une programmation rduite
au minimum. Les activits plus labores sont dlaisses, soit
par manque de ressources, soit par absence dinterrogations et
de remise en cause des pratiques en vigueur.
La configuration minimaliste renvoie une fonction logistique focalise sur quelques activits. Cela peut sexpliquer par la
mission de la fonction ou par ses ressources. Il faut nanmoins
imprativement questionner les besoins logistiques de lentreprise et le positionnement du service dans lorganigramme. Les
activits de distribution physique (transport, stocks), notamment
vers laval, sont en gnral privilgies dans ce cas de figure.
Synthse
Le primtre de la logistique peut tre dfini par 94 activits, regroupes en 8 catgories reprsentant les pratiques
basiques ou labores de cette fonction de soutien.
Groupe Eyrolles