Chap 3 Bensebaa

LeGoff.book Page 3 Jeudi, 29.
janvier 2009 12:23 12
LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE
Joan Le Goff
Faouzi Bensebaa
Mesurer la performance
de la fonction logistique
Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54269-1
LeGoff.book Page 75 Jeudi, 29. janvier 2009 12:23 12
Chapitre 3
Lvaluation des activits

de la fonction logistique
Le rfrentiel dactivits de la fonction logistique

Les questionnaires dvaluation des activits
Le taux dactivit
Groupe Eyrolles
Dans le cadre du modle dvaluation fonctionnelle, il est ncessaire dtre mme de dcrire toutes les activits que la fonction
logistique peut tre amene raliser pour le compte de ses
clients internes , cest--dire les autres services de lentreprise
qui ont besoin de ses prestations et donc consomment de la
logistique1. Afin dexpliciter ces activits, les huit pratiques
structurantes prsentes dans le chapitre prcdent (quatre qualifies dlmentaires ; quatre plus labores) vont tre reprises
et dtailles :
programmation et planification logistique ;
pilotage des flux ;
gestion des approvisionnements ;
gestion des stocks ;
supply chain management ;
soutien logistique ;
1. Prcisons de nouveau que notre objet est la logistique entendue comme fonction de
soutien au sein dentreprises dont le mtier diffre, et non la logistique comme activit
principale, ainsi quelle se rencontre chez les transporteurs ou prestataires logistiques.
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Lvaluation des activits de la fonction logistique
logistique inverse ;
gestion des externalisations.
Figure 17 : Modle dactivits de la fonction logistique :
huit rubriques mtier
Pilotage des flux
Programmation
logistique
Gestion des
externalisations
Gestion des
approvisionnements
Logistique
Soutien
logistique
Gestion
des stocks
Supply chain
management
Pour chacune de ces catgories, il convient dtablir prcisment

les activits qui doivent tre menes bien. Cette liste sefforce
dtre aussi complte que possible ; bien entendu, en fonction
des entreprises, de leur secteur, de lexigence de leurs interlocuteurs de prdilection (distributeurs, industriels, etc.), de
lampleur de la fonction logistique et de sa position dans lorganigramme, certaines activits sont privilgies, dautres dlaisses. Ce recensement est donc avant tout un rfrentiel
dactivits, moduler en fonction des entreprises, et qui sera
ensuite mobilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction logistique, en particulier laide dune grille structure
selon le modle ci-aprs.
Groupe Eyrolles
Logistique
inverse
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Structure de la grille dvaluation

Activits
Ralisation
de lactivit
Oui
Importance de lactivit
pour lentreprise
Non
Faible
Forte
Activit 1
Activit n
Il faut, pour toutes les activits, tablir leur ventuelle ralisation

et leur degr dimportance pour lentreprise. Cela permet de
procder lvaluation de chacune dentre elles par un taux de
couverture global et un taux de couverture tenant compte du
poids respectif des activits pour lentreprise.
Le rfrentiel dactivits de la fonction logistique

La reprise dtaille des quatre pratiques principales de la fonction logistique, puis de ses quatre pratiques plus volues,
permet dinventorier les activits constitutives de chacune
dentre elles et de btir un rfrentiel, prmices dune valuation
raisonne et rigoureuse de la fonction.
Programmation et planification logistique
Groupe Eyrolles
La premire tche dun service logistique, quel quil soit, est

dtablir une programmation des flux et une planification des
oprations et des moyens affrents. Il sagit danalyser les prvisions industrielles et commerciales, au regard des objectifs stratgiques fixs par la direction de lentreprise, pour en dduire la
nature et lampleur des mouvements (entrants, internes ou sortants) quil va falloir grer moyen terme.
En anticipant les flux venir, ce cadrage liminaire vise disposer
des capacits et des interfaces ncessaires la ralisation efficace
du mtier de lentreprise, sans drapages financiers ni dbordements temporels. Cest un travail qui combine la prospective et
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le traitement de donnes ltude des ressources disponibles,

mobilisables ou excdentaires. Le logisticien projette dans lavenir la structure et les moyens de lentreprise pour en prouver la
rsistance ou la flexibilit face la demande prvue, en termes
qualitatifs et quantitatifs. videmment, pour ce faire, la fiabilit
de la prvision des ventes (qui alimente les prvisions commerciales) joue un rle dcisif.
Activits pour la programmation logistique
Activits
Descriptifs
1. Traduire lobjectif stratgique de

lentreprise en termes logistiques
Quelles contraintes logistiques vont rsulter du positionnement de lentreprise ?
2. Convertir la demande estime en flux

sortants
Comment vont se concrtiser les options

retenues en termes de varits de produits
et de modes de distribution ?
3. Concevoir la chane logistique adap- Quelle structure logistique mettre en place

te au couple cot/service de lentreprise pour respecter les contraintes et objectifs
de lentreprise ?
4. Confronter la demande estime aux
nomenclatures
Quels entrants (composants, modules,

matires premires) vont tre requis (qualit et quantit) ?
5. Convertir la demande estime en flux

internes
Comment vont se concrtiser les options

retenues en termes de modalits de production et de stockage ?
6. Confronter la demande estime aux

gammes opratoires
Quelle va tre la nature et la dure du

cycle de production ?
7. Recenser les contraintes rglementaires Quel impact exerce sur la logistique la

du produit
rglementation laquelle est soumis le
produit ?
9. tablir ou actualiser les procdures

logistiques
Quelles sont les normes respecter pour

optimiser la gestion des flux ?
../..
Groupe Eyrolles
8. Optimiser les contraintes logistiques du Comment minimiser limpact exerc sur la

produit
logistique par les qualits physiques du
produit (forme, masse, volume, proprits
physiques, chimiques et biologiques) par
rapport son conditionnement (emballage) et aux units dexpdition ?
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Activits
Descriptifs
10. Effectuer ou actualiser les choix des

modes transport amont et aval
Quelle combinaison de modes de transport faut-il retenir compte tenu des critres
financiers et temporels, de leur pertinence
(par rapport aux produits et au service
offert) et des externalits engendres ?
11. Planifier lensemble des mouvements

pour la priode
Comment les flux entrants, sortants et internes sorganisent-ils chronologiquement ?
12. Planifier laffectation des ressources

adaptes
Comment les ressources doivent-elles

apparatre pour traiter les flux identifis
ltape 11 ?
13. valuer les capacits des ressources

disponibles
De quels moyens dispose lentreprise en

interne ?
14. valuer les capacits des ressources

mobilisables
De quels moyens dispose lentreprise

auprs de ses partenaires (contrats fournisseurs, partenariats, associations) ?
15. Confronter les charges anticipes et

les capacits estimes
Les charges (tapes 2 5) et les capacits (13 et 14) sont-elles compatibles ?
16. Identifier les ajustements de ressources ncessaires
Quelles sont les ressources surnumraires

et celles dfaillantes ?
17. Mettre en uvre les ajustements de

ressources ncessaires
Comment corriger les excs et carences

en ressources identifis ltape 16 (plan
dinvestissement) ?
18. Dfinir limpact budgtaire de

ladaptation logistique aux objectifs
Quels cots et profits entrane la correction de ltape 17 ?
19. Veiller lactualisation du paramtrage du systme dinformation
Dans quelle mesure les fonctionnalits des

progiciels de gestion sont-elles conformes
aux ajustements oprs et aux rfrences
concernes ?
Groupe Eyrolles
Lorsque lon dtaille cette pratique, il savre que les activits

concernes relvent de plusieurs sphres de la gestion, depuis la
finance jusqu la gestion de production, et ncessitent une connaissance fine de lentreprise ainsi que le recours des outils de
traitement de linformation puissants1.
1. Les comptences requises sen ressentent, comme le montrera le chapitre suivant.
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Pilotage des flux

Quels que soient le soin et la rigueur apports ces tches, la
programmation et la planification logistique ne sauraient prsager dune mise en uvre sans frottements ni imprvus. la projection moyen terme qui a permis dorganiser les capacits
rpond donc une ncessaire adaptation court terme. Intrinsque la fonction logistique, le pilotage des flux sefforce de
rsorber mthodiquement les carts entre les prvisions et les
constats des mouvements effectifs.
Le temps et les ressources ne sont plus des variables mais des
contraintes dont il va falloir tenir compte pour tenter doptimiser
les flux et les stocks, afin de rpondre aux objectifs fixs par la
direction de lentreprise. Ds lors, si une vaste dimension de
cette pratique procde videmment de lorganisation oprationnelle (tant en termes doutils que de problmatiques), il ne faut
pas ngliger ce qui, dans ce pilotage, sapparente trs fortement
une logique de contrle de gestion : tablissement de tableaux
de bord, mesure dcarts, mise en uvre de procdures correctrices, etc.
Activits pour le pilotage des flux
Activits
1. Analyser les informations remontantes
Descriptifs
Quelle est la demande effective, en
termes qualitatifs et quantitatifs ?
2. Comparer les indicateurs logistiques aux Dans ses caractristiques, la charge consprvisions
tate correspond-elle aux anticipations ?
4. Ordonnancer les oprations logistiques
Comment grer les flux sortants effectifs

sans dfaillance de service, en tenant
compte des goulots identifis ?
5. tablir un plan dopration pour la production
Quand dclencher la production pour

satisfaire la demande ?
6. Orienter les flux de produits finis, dencours et dentrants
Comment coordonner les mouvements ?

../..
Groupe Eyrolles
3. Ordonnancer les oprations productives Comment grer la charge productive

relle sans dfaillance de service, en
tenant compte des goulots identifis ?
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Activits
Descriptifs
7. Agencer les oprations de transfert et de Comment maximiser le ratio de fluidit

manutention
compte tenu des contraintes
prcdentes ?
8. Organiser la prparation des commandes et les oprations de conditionnement
Comment prparer les produits pour

lexpdition dans le respect des contraintes de cot et de service ?
9. Organiser et raliser les oprations de

transport de livraison
Comment optimiser le chargement et les

tournes de livraisons ?
10. Contrler les oprations productives
Quelle est la fiabilit du processus

productif ?
11. Contrler les oprations logistiques
Le taux de service ralis est-il conforme

aux prvisions et aux engagements
contractuels ?
12. Intgrer lanalyse des carts au proces- Comment rduire le travail dadaptation
sus de planification logistique
lors de la phase de pilotage des flux ?
Ainsi, les activits de pilotage des flux ne sauraient tre rduites

leur composante purement technicienne (lordonnancement,
par exemple) au dtriment de laspect managrial, sous peine de
perdre de vue les objectifs de lentreprise (sur ou sous-qualit,
etc.) et dignorer la faon dont la logistique rpond effectivement aux attentes des clients internes (marketing, production)
et externes. La mesure rgulire et sans concession du taux de
service et les enqutes de satisfaction (cf. chapitre 6) sont, ce
titre, indispensables.
Groupe Eyrolles
Gestion des approvisionnements

Le pilotage des flux ne peut se concevoir en autarcie et dans
lignorance de lamont. La logistique dapprovisionnement, qui
passe par une volont de matrise des flux entrants dans lentreprise, constitue de fait un lment incontournable de la performance de lentreprise et figure au cur du mtier de logisticien.
Il sagit pour lui de coordonner le processus de commande, afin
que les livraisons sinsrent au mieux dans le cycle de production et de distribution de lentreprise, aussi bien au regard de critres qualitatifs et financiers que temporels et matriels.
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Lexigence est forte car cela signifie que les responsables logistiques doivent dialoguer avec des partenaires externes (les fournisseurs, leurs sous-traitants le cas chant) et internes (le
service achats, la production), sans renoncer la cohrence globale du dispositif dont ils ont la charge.
Les enjeux et la complexit de la gestion des approvisionnements sont accrus par deux phnomnes, en fort essor depuis
dix ans :
le dveloppement de la logique modulaire qui, par la standardisation des lments et leur regroupement, permet de simplifier lassemblage et de raliser des conomies dchelle sans
pnaliser la diversit (ncessaire sur le plan commercial),
mais conduit galement adopter la pratique des livraisons
en squence (cest--dire synchronises avec le passage
des en-cours sur la chane de montage) ;
la gnralisation de livraison aux points de vente en groupage
destinataire aprs clatement des flux sur des plates-formes
logistiques (cross-docking) qui mne exercer une pression
sur les fournisseurs sur des critres logistiques extrmement
prcis lors de la phase de rfrencement ou dachat.
Activits pour la gestion des approvisionnements
Activits
Descriptifs
1. Participer la dfinition du cahier des Quels attributs doivent tre dvelopps ou

charges avec lensemble des services
modifis pour faciliter la logistique ?
concerns
3. Appliquer la politique dachat avec le

service concern
Comment intgrer la logistique parmi les

critres (qualit, cot, dlai, service)
dachat ?
4. Participer la ngociation avec les

fournisseurs
Quel compromis peut-on atteindre au

regard des critres exprims au point
prcdent ?
5. Assumer un rle dinterface entre les

fournisseurs et les services internes
Comment rsorber les causes de conflit

avec lamont ?
../..
Groupe Eyrolles
2. Prospecter et identifier des fournisseurs Quels sont les fournisseurs capables de

potentiels
rpondre cette demande ?
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Activits
Descriptifs
6. Dterminer la priodicit et le volume

des commandes
Quand dclencher une commande et en

quelle quantit, afin dviter les ruptures et
de limiter les stocks ?
7. Suivre les commandes et contrler la

qualit des approvisionnements
Comment sassurer du respect par les

fournisseurs des taux de service
contractuels ?
8. Organiser la rception des produits
Comment optimiser la gestion des flux

entrants ?
9. Assurer une veille technologique et

rglementaire
Quelles volutions des produits exerceront un impact sur la logistique amont ?
La gestion des approvisionnements se rvle dlicate surtout

parce quelle oblige un dialogue constant entre le service logistique et le bureau dtudes, la direction marketing et, surtout, le
service achats. Or, selon la place de la logistique dans lorganigramme, cet change va savrer plus ou moins simple larticulation logistique/achat est dcisive dans bien des cas. En effet, la
gestion des approvisionnements, en privilgiant la fluidit et
lcoulement vers laval, va lencontre de la logique essentiellement comptable des acheteurs (mme sils sen dfendent),
qui vont privilgier volume et prix, souvent au dtriment de la
proximit et de la ractivit.
Gestion des stocks
Groupe Eyrolles
La quatrime et dernire pratique de base de la fonction logistique est, sans surprise, la gestion des stocks. Intimement lie
au pilotage des flux1 et la gestion des approvisionnements,
elle forme un espace aux frontires peu prs clairement
dlimites : dtermination de la nature et des volumes des produits stocks, tablissement des indicateurs comptables et physiques qui garantissent le contrle du stockage, mise en uvre
et gestion de lentreposage des articles concerns. En dautres
1. Stock et flux sont indissociables, sachant quun stock consiste en laccumulation dune
diffrence de flux (flux entrant versus sortant) et nest, de ce fait, jamais statique.
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termes, la gestion des stocks consiste, dune part, dterminer

le nombre optimal de commandes qui permettra de minimiser
le cot total des stocks (somme des cots de possession et des
cots de passation des commandes) sans risque de rupture et,
dautre part, matriser lentreposage (nature de lunit,
implantation, conditions de conservation, etc.), qui a un
impact dcisif sur les cots et les risques lis aux stocks.
On le voit, linventaire physique annuel et lactualisation mensuelle qui primaient dans les annes 1980 sont dsormais
caducs. La gestion des stocks sest la fois modernise et complique, les entreprises ayant compris que les gisements de performance taient considrables : rationalisation des commandes,
calibrage des units de stockage, localisation des sites, mobilisation de moyens et de capacits de faon ractive et non
prenne Le logisticien ralise des activits minemment plus
varies que ne le faisait lintendant du XXe sicle naissant.
Activits pour la gestion des stocks
Activits
Descriptifs
1. Distinguer les produits en stock au regard Quelles sont les diffrentes familles de
de critres physiques et comptables
produits en stock en termes de priorit ou
dexigence logistique ?
2. Choisir des modles de gestion adapts Quel modle de gestion scientifique
chaque catgorie de stocks
(calendaire, sur seuil, mixte, etc.) appliquer chaque famille ?
4. Tenir les stocks en valeur
La gestion des stocks est-elle pertinente en

termes financiers ?
5. tablir le niveau et la nature des stocks

de scurit
Combien dunits doit-on stocker pour

parer aux irrgularits dactivit et aux
alas ?
6. Dfinir la politique de gestion des stocks Comment doit sorganiser lentreposage

spculatifs
des stocks de regroupement ou
danticipation ?
../..
Groupe Eyrolles
3. Dfinir et suivre les indicateurs de la qua- Quel est le niveau de dtrioration, de

lit de la gestion physique des produits
vieillissement ou dinadquation des
stocks ?
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Activits
Descriptifs
7. Grer les flux dinformation concernant

les produits et les mouvements
Quels produits sont entrs ou sortis, dans

quelles conditions et en quelle quantit ?
8. Organiser lentreposage
Quels doivent tre la nature, le volume et

la prennit des units de stockage ?
9. Veiller la pertinence de limplantation

des units de stockage
Quels sont les sites qui garantissent un

accs facile aux modes de transport ou
aux marchs ?
10. Veiller la fonctionnalit de lagencement des units de stockage
Comment assurer sans difficult les activits de manutention au sein des sites
dentreposage ?
11. Sassurer du maintien des conditions de Quelles sont les variables (scurit, temconservation des produits
prature, humidit, hygine) surveiller
pour limiter les risques ?
12. Dfinir la proportion dentreposage
banalis ou affect
Comment arbitrer entre productivit de la

prparation des commandes et dimensionnement des sites ?
Avec la gestion des stocks, les quatre pratiques centrales de la

fonction logistique viennent dtre dtailles activit par activit. Ces pratiques sont troitement connectes et aucune ne
peut tre omise ou atrophie, sous peine de voir lensemble de
ldifice logistique seffondrer. Les quatre pratiques suivantes,
plus labores, constituent plus des options, que lon peut
retenir ou non, selon les cas mme si, de toute vidence, il est
des contextes o les choix sont contraints et dans lesquels les
entreprises doivent imprativement pratiquer qui le supply
chain management, qui le soutien logistique ou la gestion des
externalisations.
Groupe Eyrolles
Supply chain management

Pratique gnralise dans les grands groupes industriels et commerciaux, a fortiori lorsquils sont acteurs ou partenaires de la
grande distribution, le supply chain management tend se dvelopper parmi les PME, et ce, malgr les investissements assez
lourds quil ncessite. De faon schmatique mais didactique, il
peut se concevoir comme une extension lensemble de la
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chane logistique de la logique qui prvaut pour les quatre activits de base. Cela explique pourquoi le dtail des activits
constitutives du supply chain management renvoie des aspects
de planification, de pilotage, de gestion des approvisionnements
et des stocks.
Toutefois, au-del de lextension du domaine de la logistique,
il faut aussi percevoir un changement essentiel dtat
desprit : la matrise des cots nest plus lobjectif, elle constitue un prrequis ; le vritable objet du supply chain management doit tre la cration de valeur. Cest une rupture la fois
technique et culturelle pour le logisticien et lensemble de ses
interlocuteurs internes.
Activits pour le supply chain management
Activits
1. tendre la programmation logistique
lensemble des flux de lentreprise
Descriptifs
Quel est lensemble des contraintes logistiques gnres par la poursuite de
lobjectif de lentreprise ?
2. Apprhender limpact de la planification Quelles parties des processus logistiques

au-del des frontires de lentreprise
et productifs internes dpendent de processus externes ?
3. tablir les partenariats en amont et en
aval ncessaires la mise en place du
supply chain management
Quels sont les partenaires potentiels et

comment cooprer dans une logique
doptimisation logistique ?
5. Coordonner le pilotage des flux lintrieur et lextrieur de lentreprise
Comment optimiser lensemble des mouvements et des stocks depuis lamont

jusqu laval ?
6. Coordonner lensemble de la politique

dachats et la gestion des approvisionnements
Comment les achats peuvent-ils contribuer

loptimisation logistique ?
7. tablir et suivre des tableaux de bord

synthtiques et extensifs
Quels indicateurs financiers et budgtaires conviennent une approche logistique transversale ?
8. Intgrer la dimension sociale
Comment les partenaires sociaux peuvent-ils contribuer loptimisation

logistique ?
../..
Groupe Eyrolles
4. Mettre les interfaces techniques et humai- Comment fluidifier les changes dinfornes de communication interentreprises
mations entre des acteurs distincts et
distants ?
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Activits
9. Adapter les instruments de mesure du
taux de service
Descriptifs
Comment valuer la satisfaction des
clients dans une logique transversale ?
10. Pratiquer un benchmarking systmatique Comment les problmatiques logistiques

sont-elles apprhendes dans dautres
contextes ?
Par nature, le supply chain management englobe les quatre pratiques antrieures, en les intgrant dans une dmarche commune
et volontariste doptimisation de la valeur, au-del des frontires
formelles de lentreprise. Par consquent, il devient lgitime de
voir apparatre des activits moins techniques mais davantage
lies lexercice de responsabilit dencadrement et de contrle.
La logistique devient ici un poste dcisionnel et non purement
technicien.
Soutien logistique
Groupe Eyrolles
Le soutien logistique constitue la deuxime pratique labore de

la fonction logistique. De mme que le supply chain management,
mais pour dautres raisons, cette pratique connat une croissance
tendancielle : de plus en plus dentreprises ladoptent, moins par
volontarisme que sous les exigences explicites ou implicites de
leurs interlocuteurs. Depuis les assureurs qui imposent parfois
contractuellement le maintien en conditions oprationnelles de
systmes sensibles (sant, aronautique, etc.) jusquaux consommateurs qui modulent leur comportement dachat selon le
degr dassistance offerte avec le produit, les pressions sont
nombreuses ; les entreprises sy soumettent, bon gr mal gr,
notamment si elles proposent des produits intgrant une dimension technologique, ou des composants polluants, ou encore des
biens complexes dont les cots de maintenance et dentretien
excdent les cots dachat.
Afin justement de limiter autant que faire se peut le cot de
maintien en disponibilit, les entreprises adoptent une dmarche
dintgration du soutien logistique. Le logisticien doit alors participer llaboration des produits, aux cts des ingnieurs, des
88
commerciaux, des utilisateurs et acheteurs potentiels ( qui il

faut parfois ajouter les designers, les reprsentants des services
dentretien, etc.) et veiller autant la fiabilit qu la
maintenabilit des produits en cours de cration. Plus prcisment, il sagit de prendre en compte lensemble du cycle de vie
du produit dans ce quil va rserver la logistique : comment
sera-t-il fabriqu ? Comment sera-t-il emball ou conditionn ?
Comment sera-t-il livr ? Comment sera-t-il utilis ? Et, finalement, comment sera-t-il rpar ou dtruit ? Loin dtre anodines, ces questions entranent des rponses en termes de flux
(comment livrer une pice dtache unitaire fabrique sur un
autre continent dans un dlai raisonnable et moindre cot ?),
de stocks (combien de composants prissables ou onreux
garder pour une disponibilit satisfaisante ?), de ressources (les
outillages pour la rparation sont-ils accessibles ?) et de comptences (qui devra savoir rparer le produit ?).
Activits
Descriptifs
1. Recenser les contraintes logistiques

affectant lensemble de la vie dun produit
du fait de sa nature
Comment la nature du produit influencet-elle les problmes logistiques, de sa conception sa destruction ?

du fait de la rglementation
Comment la rglementation (prsente et

venir) influence-t-elle les problmes logistiques, de la conception du produit sa
destruction ?

du fait des pratiques des concurrents
Comment la concurrence influence-t-elle

les problmes logistiques, de la conception du produit sa destruction ?

du fait du comportement du march
Comment les acheteurs et les utilisateurs

influencent-ils les problmes logistiques,
de la conception du produit sa
destruction ?
5. Dfinir le niveau de soutien que lentreprise souhaite offrir au produit
Quels sont les objectifs fixs pour le soutien, en fonction des contraintes recenses aux tapes 1 4 ?
6. Concevoir le soutien simultanment la Quels sont les lments qui doivent tre
conception du produit
oprationnels pour atteindre lobjectif fix ?
../..
Groupe Eyrolles
Activits pour le soutien logistique
89
Activits
7. Programmer les flux gnrs par le soutien tel quil est conu
Descriptifs
Quels sont les mouvements et les stocks
(produits de remplacement, pices dtaches) induits par ltape 6 ?
8. Programmer la disponibilit des capaci- Quelles sont les ressources (outillage, forts requises par le soutien sa date de
mation, documentation rseaux technimise en uvre
ques) ncessaires la mise en uvre du
soutien ?
9. Fournir le soutien pendant toute la dure Comment atteindre les objectifs fixs, ds
de vie du produit
la mise en vente du systme et jusqu son
extinction ?
10. laborer et suivre les indicateurs de la Quel est lindice des disponibilits des
qualit du soutien
produits et quel est le cot complet de leur
cycle de vie ?
11. Optimiser le soutien sous contraintes
en fonction des choix stratgiques de
lentreprise
Comment maximiser la disponibilit

moindre cot dans le cadre du positionnement de lentreprise ?
La dmarche de soutien logistique, quil soit intgr ou non,

gnre invitablement des contre-flux : la remonte des dchets,
des emballages usags, des produits dfaillants ou en fin de vie,
etc. La logistique inverse (reverse logistics) prend alors tout son
sens, mme si elle peut apparatre de faon force ou non dans le
cadre formalis et structur dune stratgie de soutien.
Groupe Eyrolles
Logistique inverse
De faon complmentaire au soutien (mais indpendante, le cas
chant), les logisticiens doivent de plus en plus tre mme de
piloter des contre-flux, cest--dire des flux partant du lieu dutilisation des produits (le domicile dun particulier, par exemple)
et non du site de fabrication, linstar des renvois de produits
dfaillants vers le service aprs-vente ou de produits comportant
des malfaons ou des dfauts vers les constructeurs ou leurs
rseaux. Cette logistique inverse est, elle aussi, moins spontane que ne sous la contrainte : apprhension dventuels procs, crainte daltration de la rputation face aux manifestations
de lopinion publique, obligation de respecter les volutions de la
90
rglementation expliquent mieux lengouement des entreprises

pour ces dispositifs que tous les discours sur la responsabilit
sociale ou lthique des firmes industrielles ou commerciales. Il
faut nanmoins signaler que certains secteurs ont, de longue
date, mis en place une logistique inverse relativement performante, pour remonter les invendus (presse, dition), pour liminer des produits toxiques ou dangereux (pharmacie et
paramdical) ou encore pour permettre les changes (pour
motifs lgaux, commerciaux ou techniques) dans le cas de la
vente par correspondance.
1. Dont, en outre, les caractristiques sont incertaines : emballage partiel ou manquant, produit endommag ou altr, etc. Ces aspects perturbent lvidence les
oprations de manutention, de transport et de stockage sans pouvoir tre anticips, linformation tant lacunaire au point dorigine.
Groupe Eyrolles
Avec la logistique inverse, une double question particulirement ardue se pose pour les services logistiques. Sa premire
composante porte sur la destination finale des lments
remonts contre-courant : sont-ils vous retourner leur
point dorigine ou bien au contraire vont-ils gagner un autre
lieu ? Cette interrogation est lourde de consquences, car elle
conduit grer ventuellement des interfaces avec dautres
prestataires (pour la rparation, le recyclage ou la redistribution), rendant plus dlicate loptimisation des flux (en empchant, par exemple, que la livraison et la collecte puissent
recourir aux mmes vhicules). Or, cette optimisation est ellemme affecte par le deuxime terme de la difficult que rencontrent les logisticiens : la faiblesse des volumes concerns.
En effet, il nest pas rare que les retours affectent, au moins au
point de collecte et avant massification, des exemplaires uniques1. Cela signifie que les cots unitaires peuvent tre exorbitants pour des contreparties qui, si elles ne sont pas nulles
(image de marque, matrise du risque, valorisation des
dchets), demeurent relativement faibles.
91
Activits pour la logistique inverse

Activits
Descriptifs
1. Dfinir la politique de logistique inverse Quels contre-flux vont gnrer le positionnement de lentreprise et sa politique de
soutien ?
2. Dfinir la nature et les caractristiques
des produits concerns
Quels sont les produits qui, pour des raisons commerciales ou lgales, peuvent
gnrer des contre-flux ?
3. Dfinir la nature et les caractristiques

des lments annexes concerns
Quels sont les autres lments (emballages, composants) qui, pour des raisons
commerciales ou lgales, peuvent gnrer des contre-flux ?
4. tablir les destinations possibles des pro- Quelle est la vocation du retour (remise en
duits concerns
stock, renvoi au fournisseur, rparation,
destruction) ?
5. tablir les destinations possibles des l- Quel est le sort des emballages retourns
ments annexes concerns
(rutilisation, remise en tat, limination) ?
6. Dfinir les points et les modalits de collecte
Quels sont les solutions de collecte envisageables pour les produits et les lments
annexes ?
7. Optimiser larticulation des contre-flux

avec les flux normaux
Comment agencer mouvements descendants et remontants dans une logique de

mutualisation et doptimisation des
moyens ?
8. Impliquer les utilisateurs et les autres par- Comment partager la gestion des contretenaires de lentreprise
flux et inciter les acteurs y participer ?
Groupe Eyrolles
9. Pratiquer une veille rglementaire, soci- Quelles sont les volutions de lenvironnetale et technologique
ment pouvant contraindre ou faciliter la
logistique inverse ?
Depuis les rparations sous garantie jusquau recyclage des

emballages usags ou aux campagnes de rappel de produits
dfaillants, la logistique inverse est un pari difficile pour les
entreprises. Dautant plus quelle peut conduire non seulement
faire remonter des flux marginaux et coteux, mais aussi en
faire redescendre, avec les mmes dfauts (des produits de remplacement, par exemple, confis titre provisoire), au risque de
92
bouleverser la logistique traditionnelle. Finalement, pour que ces

contre-flux ne deviennent pas un gouffre financier, nombre
dentreprises optent pour une solution radicale : lexternalisation.
Gestion des externalisations

La quatrime et dernire pratique que lon peut qualifier dlabore est la gestion des externalisations. Il est clair que la logistique, en tant quelle est une fonction essentielle la russite de la
stratgie de lentreprise, sinon son fonctionnement mme, ne
saurait tre externalise. Nanmoins, ses dimensions oprationnelles lapplication des dcisions prises par lquipe dencadrement et de contrle qui assume la fonction logistique peuvent,
de toute vidence, tre dlgues totalement ou partiellement
des tiers spcialiss. Et il faut tre conscient que, dans bien des
cas, le recours un tiers est parfois invitable : efficacit accrue,
cots moindres, ressources spcialises sans quivalent, etc.
1. Fonde sur la reconnaissance de lexpertise des prestataires, lexternalisation logistique cre une dpendance leur gard qui attise leur opportunisme ; cela ouvre la
voie la qute dune quasi-rente, qui se matrialise par un comportement
pernicieux : le hold-up. Fort des actifs spcifiques dont il dispose, le prestataire
peut chercher modifier en sa faveur les termes du contrat, aprs sa conclusion.
Groupe Eyrolles
Dans cette logique, qui a dores et dj conquis une part

importante dentreprises qui sous-traitent leurs oprations de
transport ou confient leur logistique de distribution des prestataires, le logisticien voit son rle complt par une mission de
conception des besoins et de larchitecture logistique, de
supervision des processus et dinterface avec les entreprises
retenues. linstar du supply chain management, une telle mission oblige une parfaite matrise de lensemble des questions
conceptuelles et oprationnelles que pose la logistique. Loin
dtre dispensable, mme dans la configuration extrme o la
gestion de lensemble de la chane logistique serait externalise,
la fonction de soutien devient primordiale pour conjurer
limpritie des prestataires ou, pire, les phnomnes que les
conomistes qualifient de hold-up1.
93
Activits pour la gestion des externalisations

Activits
Descriptifs
1. Dfinir la politique dexternalisation logis- Quelle partie des activits logistiques est
tique de lentreprise
confie un prestataire extrieur ?
2. Dfinir les modalits de lexternalisation
Quelle structure dexternalisation est retenue (nombre de prestataires, dlgation

conjointe avec des partenaires, etc.) ?
3. tablir le cahier des charges en termes

logistiques
Quelles procdures doit respecter le soustraitant pour la gestion des flux physiques
et informatifs ?

financiers
Quel niveau de cot est envisageable (en

termes comparatifs et volutifs) ?

sociaux
Comment le prestataire va-t-il grer le personnel repris avec lactivit externalise ?

juridiques
Quel type de contrat tablir pour parer les

phnomnes de hold-up ?
7. Lancer la procdure dappel doffres
Comment formaliser les besoins

dexternalisation ?
8. Slectionner le(s) sous-traitant(s)
Quel est le prestataire qui, par ses capacits, peut tre retenu ?
9. Ngocier le contrat dexternalisation

logistique
Comment optimiser a priori ladquation

entre les besoins et les tches ralises ?
10. Assurer le suivi du contrat
Quelle procdure daudit priodique et

de reporting doit tre mise en place pour
contrler lexcution du contrat ?
11. Pratiquer une veille technique constante Quelles volutions des pratiques logistiques doivent tre terme intgres pour
actualiser le cahier des charges ?
Groupe Eyrolles
12. Pratiquer une veille concurrentielle cons- Quel va tre limpact de lvolution du
tante
march de la prestation logistique sur
notre interlocuteur ?
On le voit, lexternalisation nest pas une solution qui repose

uniquement sur une analyse financire ou sur larbitrage entre
les cots de ralisation en interne et les cots de transaction. Le
respect du taux de service, la pertinence des solutions techniques (transport, traabilit, etc.) au regard des contraintes
94
subies par lentreprise ou encore l-propos des propositions de

gestion des ressources humaines seront autant lments prendre en considration dans le choix dun prestataire.
Les questionnaires dvaluation des activits

Remplissez le questionnaire suivant pour savoir si votre service
logistique ralise effectivement toutes les activits quil est cens
mener bien.
Activits de programmation logistique
Ralisation
Importance
1. Traduire lobjectif stratgique de lentreprise en termes

logistiques
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Activit peu importante
2. Convertir la demande estime en flux sortants
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
3. Concevoir la chane logistique adapte au couple

cot/service de lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
4. Confronter la demande
estime aux nomenclatures
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
5. Convertir la demande estime en flux internes
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
6. Confronter la demande
estime aux gammes opratoires
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. Recenser les contraintes

rglementaires du produit
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Optimiser les contraintes

logistiques du produit
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. tablir ou actualiser les

procdures logistiques
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
10. Effectuer ou actualiser

les choix des modes transport amont et aval
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
Groupe Eyrolles
Activits
95
Activits de programmation logistique

Activits
Ralisation
Importance
11. Planifier lensemble des

mouvements pour la priode
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
12. Planifier laffectation des

ressources adaptes
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
13. valuer les capacits

des ressources disponibles
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
14. valuer les capacits

des ressources mobilisables
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
15. Confronter les charges

anticipes et les capacits
estimes
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
16. Identifier les ajustements

de ressources ncessaires
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
17. Mettre en uvre les

ajustements de ressources
ncessaires
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
18. Dfinir limpact budgtaire de ladaptation logistique aux objectifs
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
19. Veiller lactualisation

du paramtrage du systme
dinformation
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit de la programmation logistique
Activits de pilotage des flux
Groupe Eyrolles
Activits
Ralisation
Importance
1. Analyser les informations

remontantes
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
2. Comparer les indicateurs

logistiques aux prvisions
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
3. Ordonnancer les oprations productives
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
96
Activits de pilotage des flux

Activits
Ralisation
Importance
4. Ordonnancer les oprations logistiques
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
5. tablir un plan doprations pour la production
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
6. Orienter les flux de produits finis, den-cours et

dentrants
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. Agencer les oprations de

transfert et de manutention
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Organiser la prparation
des commandes et les oprations de conditionnement
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. Organiser et raliser les

oprations de transport de
livraison
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
10. Contrler les oprations

productives
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
11. Contrler les oprations

logistiques
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
12. Intgrer lanalyse des

carts au processus de planification logistique
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit du pilotage des flux
Activits de gestion des approvisionnements

Ralisation
Importance
1. Participer la dfinition
du cahier des charges avec
lensemble des services concerns
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
2. Prospecter et identifier des

fournisseurs potentiels
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
Groupe Eyrolles
Activits
97
Activits de gestion des approvisionnements

Activits
Ralisation
Importance
3. Appliquer la politique
dachat avec le service
concern
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
4. Participer la ngociation avec les fournisseurs
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
5. Assumer un rle dinterface entre les fournisseurs et

les services internes
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
6. Dterminer la priodicit
et le volume des commandes
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. Suivre les commandes et

contrler la qualit des
approvisionnements
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Organiser la rception
des produits
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. Assurer une veille technologique et rglementaire
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit de la gestion des approvisionnements
Activits de gestion des stocks
Groupe Eyrolles
Activits
Ralisation
Importance
1. Distinguer les produits en

stock au regard de critres
physiques et comptables
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
2. Choisir des modles de

gestion adapts chaque
catgorie de stocks
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
3. Dfinir et suivre les indicateurs de la qualit de la gestion physique des produits
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
4. Tenir les stocks en valeur
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
5. tablir le niveau et la nature

des stocks de scurit
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
98
Activits de gestion des stocks

Activits
Ralisation
Importance
6. Dfinir la politique de gestion des stocks spculatifs
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. Grer les flux dinformation concernant les produits

et les mouvements
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Organiser lentreposage
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. Veiller la pertinence de
limplantation des units de
stockage
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
10. Veiller la fonctionnalit

de lagencement des units
de stockage
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
11. Distinguer les produits en

stock au regard de critres
physiques et comptables
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
12. Choisir des modles de

gestion adapts chaque
catgorie de stock
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit de la gestion des stocks
Activits de supply chain management

Ralisation
Importance
1. tendre la programmation
logistique lensemble des
flux de lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
2. Apprhender limpact de
la planification au-del des
frontires de lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
3. tablir les partenariats en

amont et en aval ncessaires
la mise en place du supply
chain management
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
Groupe Eyrolles
Activits
99
Activits de supply chain management

Activits
Ralisation
Importance
4. Mettre les interfaces techniques et humaines de communication interentreprises
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
5. Coordonner le pilotage
des flux lintrieur et
lextrieur de lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
6. Coordonner lensemble de
la politique dachats et de gestion des approvisionnements
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. tablir et suivre des

tableaux de bord synthtiques et extensifs
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Intgrer la dimension
sociale
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. Adapter les instruments de

mesure du taux de service
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
10. Pratiquer un benchmarking systmatique
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit du supply chain management
Activits de soutien logistique
Groupe Eyrolles
Activits
Ralisation
Importance

logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du
fait de sa nature
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante

fait de la rglementation
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante

logistiques affectant lensemble
de la vie dun produit du fait
des pratiques des concurrents
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
100
Activits de soutien logistique

Activits
Ralisation
Importance

fait du comportement du
march
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
5. Dfinir le niveau de soutien que lentreprise souhaite

offrir au produit
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
6. Concevoir le soutien simultanment la conception du

produit
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. Programmer les flux gnrs par le soutien tel quil est

conu
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Programmer la disponibilit des capacits requises

par le soutien sa date de
mise en uvre
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. Fournir le soutien pendant

toute la dure de vie du produit
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
10. laborer et suivre les

indicateurs de la qualit du
soutien
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
11. Optimiser le soutien sous

contraintes, en fonction des
choix stratgiques de lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit du soutien logistique
1. Dfinir la politique de
logistique inverse
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
2. Dfinir la nature et les

caractristiques des produits
concerns
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
Groupe Eyrolles
Activits de logistique inverse
101
Activits de logistique inverse

3. Dfinir la nature et les
caractristiques des lments annexes concerns
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
4. tablir les destinations

possibles des produits
concerns
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
5. tablir les destinations

possibles des lments
annexes concerns
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
6. Dfinir les points et les

modalits de collecte
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. Optimiser larticulation
des contre-flux avec les flux
normaux
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Impliquer les utilisateurs et

les autres partenaires de
lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. Pratiquer une veille rglementaire, socitale et technologique
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit de la logistique inverse
Activits de gestion des externalisations
Groupe Eyrolles
Activits
Ralisation
Importance
1. Dfinir la politique dexternalisation logistique de

lentreprise
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
2. Dfinir les modalits de

lexternalisation
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
3. tablir le cahier des

charges en termes logistiques
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante

charges en termes financiers
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante

charges en termes sociaux
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
../..
102
Activits de gestion des externalisations

Activits
Ralisation
Importance

charges en termes juridiques
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
7. Lancer la procdure
dappel doffres
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
8. Slectionner le(s) soustraitant(s)
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
9. Ngocier le contrat
dexternalisation logistique
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
10. Assurer le suivi du contrat
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
11. Pratiquer une veille

technique constante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
12. Pratiquer une veille

concurrentielle constante
Activit ralise
Activit non ralise
Activit importante
Taux dactivit de la gestion des externalisations
Le taux dactivit
Une autre valuation consiste calculer le taux de couverture

contingent qui pondre le premier rsultat de trois manires
possible :
une activit non ralise mais juge importante sera affecte
dun coefficient 3 (ainsi, sur une base de 10 activits, le dnominateur du taux de couverture est 10 ; si, sur cet ensemble, une
activit est juge importante mais nest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 et le dnominateur passera alors 12) ;
Groupe Eyrolles
Les diffrentes activits de la fonction logistique sont ensuite

values au regard des pratiques relles des entreprises pour
dterminer un taux de couverture, dabord rubrique par rubrique, puis globalement. Il sagit de mesurer, sur 94 activits types
recenses, le pourcentage de celles effectivement ralises dans
lentreprise.
103
il est possible de donner un coefficient aux activits qui correspondent le mieux au service logistique analys et de minorer ou dabolir les autres (par exemple, si le service logistique
ne ralise aucune activit de soutien et de logistique inverse,
le calcul pourra se faire sans tenir compte de ces catgories) ;
enfin, il est envisageable dattribuer des coefficients certaines activits en fonction des effectifs qui leur sont affects ou
du volume horaire qui leur est consacr.
Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite agrgs

en un indicateur synthtique qui constitue lvaluation mtier de
la fonction logistique.
Groupe Eyrolles
Exemple de synthse des taux dactivit

Taux dactivit
Taux dactivit
contingent
Programmation logistique
55 %
50 %
Pilotage des flux
70 %
70 %
Gestion des approvisionnements
60 %
60 %
Gestion des stocks
90 %
90 %
Supply chain management
50 %
40 %
Soutien logistique
10 %
0%
Logistique inverse
25 %
0%
Gestion des externalisations
45 %
40 %
Taux dactivit
51 %
58 %
104
Figure 18 : Le taux dactivit
Le taux dactivit permet de positionner la fonction logistique

sur une chelle de 0 100, avec quatre configurations types,
comme le montre la figure suivante.
La configuration exhaustive correspond une situation o la

fonction logistique ralise entre 80 et 100 % du rfrentiel dactivits. La fonction est qualifie dinnovante et tend diffuser une
culture logistique dans lentreprise.
Groupe Eyrolles
Figure 19 : Baromtre du taux dactivit
105
La configuration dveloppe reprsente des services logistiques qui ralisent toutes les pratiques de base et qui ont investi
environ la moiti des pratiques labores. Il convient alors de
sinterroger sur les activits non ralises.
La configuration restreinte illustre un fonctionnement
orient essentiellement sur les pratiques de base (pilotage,
approvisionnements, stocks), avec une programmation rduite
au minimum. Les activits plus labores sont dlaisses, soit
par manque de ressources, soit par absence dinterrogations et
de remise en cause des pratiques en vigueur.
La configuration minimaliste renvoie une fonction logistique focalise sur quelques activits. Cela peut sexpliquer par la
mission de la fonction ou par ses ressources. Il faut nanmoins
imprativement questionner les besoins logistiques de lentreprise et le positionnement du service dans lorganigramme. Les
activits de distribution physique (transport, stocks), notamment
vers laval, sont en gnral privilgies dans ce cas de figure.
Synthse
Le primtre de la logistique peut tre dfini par 94 activits, regroupes en 8 catgories reprsentant les pratiques
basiques ou labores de cette fonction de soutien.
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la fonction logistique partir dun rfrentiel

standardis permet dobtenir le taux dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel thorique et ce qui se
pratique rellement dans lentreprise ausculte, notamment fin doptimisation et damlioration des performances de la fonction stricto sensu.

Chap 3 Bensebaa

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janvier 2009 12:23 12

LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Groupe Eyrolles, 2009

LeGoff.book Page 75 Jeudi, 29. janvier 2009 12:23 12

Lvaluation des activits

Le rfrentiel dactivits de la fonction logistique

LeGoff.book Page 76 Jeudi, 29. janvier 2009 12:23 12

Lvaluation des activits de la fonction logistique

Pour chacune de ces catgories, il convient dtablir prcisment

LeGoff.book Page 77 Jeudi, 29. janvier 2009 12:23 12

Lvaluation des activits de la fonction logistique

Structure de la grille dvaluation

Il faut, pour toutes les activits, tablir leur ventuelle ralisation

Le rfrentiel dactivits de la fonction logistique

Programmation et planification logistique

La premire tche dun service logistique, quel quil soit, est

LeGoff.book Page 78 Jeudi, 29. janvier 2009 12:23 12

Lvaluation des activits de la fonction logistique

le traitement de donnes ltude des ressources disponibles,

1. Traduire lobjectif stratgique de

Quelles contraintes logistiques vont rsulter du positionnement de lentreprise ?

2. Convertir la demande estime en flux

Comment vont se concrtiser les options

3. Concevoir la chane logistique adap- Quelle structure logistique mettre en place

Quels entrants (composants, modules,

5. Convertir la demande estime en flux

Comment vont se concrtiser les options

6. Confronter la demande estime aux

Quelle va tre la nature et la dure du

7. Recenser les contraintes rglementaires Quel impact exerce sur la logistique la

9. tablir ou actualiser les procdures

Quelles sont les normes respecter pour

8. Optimiser les contraintes logistiques du Comment minimiser limpact exerc sur la

LeGoff.book Page 79 Jeudi, 29. janvier 2009 12:23 12

Lvaluation des activits de la fonction logistique

10. Effectuer ou actualiser les choix des

11. Planifier lensemble des mouvements

Comment les flux entrants, sortants et internes sorganisent-ils chronologiquement ?

12. Planifier laffectation des ressources

Comment les ressources doivent-elles

13. valuer les capacits des ressources

De quels moyens dispose lentreprise en

14. valuer les capacits des ressources

De quels moyens dispose lentreprise

15. Confronter les charges anticipes et

Les charges (tapes 2 5) et les capacits (13 et 14) sont-elles compatibles ?

16. Identifier les ajustements de ressources ncessaires

Quelles sont les ressources surnumraires

17. Mettre en uvre les ajustements de

Comment corriger les excs et carences

18. Dfinir limpact budgtaire de

Quels cots et profits entrane la correction de ltape 17 ?

19. Veiller lactualisation du paramtrage du systme dinformation

Dans quelle mesure les fonctionnalits des

Lorsque lon dtaille cette pratique, il savre que les activits

1. Les comptences requises sen ressentent, comme le montrera le chapitre suivant.

LeGoff.book Page 80 Jeudi, 29. janvier 2009 12:23 12

Lvaluation des activits de la fonction logistique

Pilotage des flux

4. Ordonnancer les oprations logistiques

Comment grer les flux sortants effectifs

5. tablir un plan dopration pour la production

Quand dclencher la production pour