atlas Copco

140 anos de conquistas por uma das empresas mais

inovadoras e sustentveis do mundo

11

Atlas Copco
140 anos de conquistas por uma das empresas
mais inovadoras e sustentveis do mundo

Sempre existe um caminho melhor

A Atlas Copco deve sua histria de sucesso a funcionrios habilidosos e comprometidos
que desde 1873 encontraram solues inovadoras para os desafios de nossos clientes e
aumentaram a produtividade de seus negcios. Onde estaramos se no tivssemos pessoas
em todo o mundo, ano aps ano dando aos clientes o melhor suporte?
Quando nossa empresa foi fundada, ela fazia produtos para ferrovias, mas a alma do
negcio da Atlas Copco vem do incio do sculo XX, quando seus primeiros compressores,
ferramentas e perfuratrizes foram fabricados. Hoje, a Atlas Copco est entre os lderes nestas
reas de produtos e em muitas outras.
Logicamente, muito mudou em 140 anos. Crescemos de uma empresa sueca para um
grupo multinacional que d respaldo a clientes em 180 pases, com operaes prprias em
90 deles. No entanto, durante este perodo, nosso esprito e nossos valores permaneceram
intactos. A Atlas Copco tem a ver com inovao, sustentabilidade e tica. Ela tem a ver com
a nossa capacidade de desenvolver produtos e servios novos para atender ou exceder as
necessidades de nossos clientes. Tem a ver com gostar do que fazemos.
Assim como o mundo muda, ns mudamos. Grandes tendncias demogrficas,
de padro de vida e urbanizao criam demandas novas para nossa capacidade de inovar.
Com a cooperao de nossos clientes e parceiros comerciais, devemos desenvolver novos
produtos que atendam aos requisitos mais elevados para uso de recursos naturais, bem
como aos requisitos de segurana, ergonomia e produtividade.
Hoje, expressamos a promessa de nossa marca como comprometida com a
produtividade sustentvel. E existe prova melhor deste compromisso do que uma histria
de 140 anos? Tenho certeza de que nossa forte crena de que existe sempre um caminho
melhor nos ajudar a proporcionar produtividade sustentvel tambm nos anos que viro.

Atlas Copco, 21 de fevereiro de 2013

Ronnie Leten
Presidente e CEO

ndice
Os primeiros anos
Modernizando a sociedade sueca

Nova administrao e produtos mais avanados

11

Inspirao internacional

13

Ferramentas pneumticas comercializadas

13

Atendendo s necessidades do cliente

17

Ferramentas pneumticas e compressores de ar

19

Unindo-se ao cliente

19

Nova tcnica de vendas

21

Orientao para o cliente

23

Liderana com foco nas vendas

25

Uma oferta melhor

27

O inovador Mtodo Sueco

Exportao na vanguarda

29
31

Empresa especializada
torna-se internacional

35

Oferta de assistncia ao projeto

39

Sada dos motores a diesel e uma nova marca

40

Ampliando os horizontes de comrcio

43

Delegao e foco tecnolgico renovado

45

Desenvolvimento de produtos acentuado

47

Nova organizao com trs empresas de produo

48

Tecnologia de compressores inovadora

51

Uma compra essencial

53

Programa de pesquisa e desenvolvimento

54

Crescimento atravs de aquisies

57

Produtos complementares

61

Grande potencial em ferramentas

61

Uma nova estratgia de portflio de marca

62

Sempre existe um caminho melhor

65

Manter o momento

67

Mais ps na estrada

69

Deixando os segmentos de mercado sinalizados

69

Forte nfase em servios

71

Clientes em mais de 170 pases

72

Desenvolvimento sustentvel e rentvel

77

A Atlas Copco se mantm frente

79

Sem rudos e com consumo mnimo de energia

81

Segurana e bem estar

83

Competindo com competncia

84

Fatos e nmeros

87

A quem pertence a histria da Atlas Copco? 101

Os primeiros anos

Adotadas com orgulho e melhoradas

ainda mais - pode ser a melhor descrio
da origem das primeiras ferramentas e
mquinas pneumticas da Atlas. A Atlas
comprava ferramentas para o seu prprio
uso na produo e, ento, as desenvolvia
ainda mais, com a colaborao interativa
de usurios, projetistas e metalrgicos.

A Atlas foi fundada em Estocolmo, na Sucia, em 1873, pelo

engenheiro de ferrovias Eduard Frnckel, pelo financista David Otto Francke
e pelo banqueiro Andr Oscar Wallenberg. Frnckel tornou-se o diretor
administrativo da empresa. O futuro parecia bom.

Modernizando a
sociedadesueca
A economia sueca estava se

desenvolvendo e um sistema ferrovirio

moderno estava sendo construdo.
Oobjetivo da Atlas foi oferecer todos
os tipos de equipamentos usados para a
construo e posterior funcionamento de
uma rede ferroviria. A fbrica da Atlas
estava localizada perto da estao de
3
trem bem no centro de Estocolmo, o que
facilitava o envio dos bens fabricados.
Com um tero das encomendas da Swedish Rail para vages, a recmfundada Atlas parecia feita para expandir e teve, inicialmente, bons lucros.
Mas em 1876, a taxa de crescimento da Swedish Rail diminuiu abruptamente.
Os anos de lucro foram seguidos por anos de perdas. Noentanto, com a ajuda
da famlia Wallenberg, a Atlas conseguiu se manter no caminho para o sucesso.
Apesar do fato de Andr Oscar Wallenberg ter sido um dos fundadores e
o nico acionista principal, o papel da proeminente famlia Wallenberg na
fundao da Atlas foi relativamente modesto. No entanto, uma vez que seu
banco, o Stockholms Enskilda Bank, arcava com emprstimos vultuosos,
ointeresse da famlia na firma aumentou na mesma proporo que suas perdas.
Antes da morte de Wallenberg em 1886, ele deixou claro para seu filho,
KnutAgathon (K.A.), que o sucedeu como diretor do banco, que a liderana
daAtlas deveria ser mudada para interromper a tendncia negativa.

10

Nova administrao e produtos

mais avanados
Quando K.A. WALLENBERG tomou posse

na direo do banco, ele tentou encontrar um

comprador para a Atlas. Como no conseguiu,
elecontratou um novo diretor executivo.
Aescolha foiOscar Lamm, diretor da empresa AB
Separator-Alfa Laval; ele assumiu em 1887.
Sob o comando de Lamm, as perdas diminuram,
mas ainda eram necessrias medidas mais
drsticas. O banco amortizou a maioria dos
dbitos da empresa quando ela entrou em falncia.
Mas,antes da falncia, a Atlas havia iniciado
uma virada estratgica no sentido da produo de
produtos mais avanados, como motores a vapor
e ferramentas para maquinaria. Asmquinas
da prpria empresa foram modernizadas e
aplainamento, fresagem e equipamentos de
moagem foram adicionados. As importaes da
Inglaterra incluram um compressor e um rebitador
jugo, como mencionado em um pargrafo do
relatrio anual de 1888: OConselho, tendo
observado a necessidade de um esforo mais
concentrado na produo de motores a vapor
e caldeiras, comprou e instalou para este fim
algumas mquinas novas, dentre as quais um
rebitadorpneumtico.
Pouco se sabia na Nya Aktiebolaget Atlas,
NovaAtlas, que a orientao da firma no
sentido das mquinas a vapor e a aquisio de
um compressor estavam, de fato, preparando o
caminho para uma linha de negcios totalmente
nova, que tornaria a Atlas mundialmente famosa.
Foi a prpria necessidade da empresa e seu uso de
ferramentas e mquinas pneumticas que alimentou
o interesse da Atlas e sua expertise nestes produtos.

11

12

10

Inspirao internacional
Em suas prprias linhas de produtos, a Atlas precisava deformar
(espessar e afinar com marteladas) as chapas metlicas e depois rebitar as
bordas para torn-las prova de vazamentos. Um jovem engenheiro sueco,
Gustaf Ryd, estava totalmente ciente disto ao visitar a Inglaterra em 1892 e
comprou um martelo pneumtico de vedao para esta finalidade. No ano
seguinte, a Atlas comprou um martelo pneumtico de rebitagem que veio dos
Estados Unidos.
As mquinas foram inestimveis na linha de produo da Atlas e logo
surgiu a necessidade para peas sobressalentes e reposies. Aos operrios
altamente competentes da oficina de pesquisa foi dada a tarefa de remontar por
engenharia reversa as mquinas originais, sem seus projetos para gui-los.
Ryd teve rpida reao, ento em 1893, quando uma revista cientfica inglesa
chamada Engineering publicou o corte transversal de um martelo para vedao.
Trs semanas depois, ele aprovou um diagrama em escala da mesma mquina
e naquele mesmo ano ela entrou em produo. No ano seguinte, Ryd produziu
um martelo melhor projetado por ele mesmo.

Ferramentas pneumticas comercializadas

Inicialmente, as FERRAMENTAS PNEUMTICAS produzidas pela Atlas

eram projetadas somente para as oficinas da prpria empresa. Depois, elas

foram desenvolvidas atravs da colaborao interativa de usurios, projetistas
emetalrgicos. Mas a fama de sua eficincia e confiabilidade se espalhou,
criando uma demanda espontnea de outras oficinas suecas importantes.
Em 1894, um martelo pneumtico de rebitagem foi entregue a uma destas
empresas, a Motala Verkstad, que em 1878 havia construdo o primeiro navio
petroleiro do mundo. No ano seguinte, Gteborgs Mekaniska Verkstad comprou
mais um. A demanda externa aumentou, mas foi somente em 1901 que a primeira
ferramenta pneumtica foi oficialmente introduzida na linha de produo.

13

Desde a sua fundao em 1873, a Atlas Copco foi

dirigida por somente onze Presidentes e CEO's.
Em 1997, Giulio Mazzalupi foi o primeiro cidado
no sueco a ser nomeado como Presidente e CEO.
O segundo, Ronnie Leten, foi nomeado em 2009.
Somente dois deles, Walter Wehtje e Gunnar Brock,
no foram recrutados dentro do Grupo Atlas Copco.

18731887

18871909

19091940

Eduard Frnckel, Diretor

Tcnico do Swedish State
Railways, foi nomeado
como primeiro Diretor
Superintendente da AB Atlas.
Eduard Frnckel foi uma das
foras motrizes por trs da
criao da AB Atlas.

Juntamente com os irmos

Wallenberg, K.A. e Marcus,
Oscar Lamm foi responsvel
pela liquidao da AB Atlas
em 1890 e pela formao
de seu sucessor corporativo
NyaAB Atlas.

Gunnar Jacobsson, Diretor

Superintendente da Nya
AB Atlas a partir de 1909,
continuou na mesma posio
na AB Atlas Diesel aps
a fuso com a AB Diesels
Motorer em 1917. Ele
expandiu a linha pneumtica
com novas ferramentas e
compressores de ar.

Eduard Frnckel

14

Oscar Lamm

Gunnar Jacobsson

19401957

19571970

19701975

19751991

Walter Wehtje representou

um novo tipo de liderana
no que at aquele momento
havia sido uma empresa
dominada pela tecnologia.
Anteriormente chefe de
uma loja de departamentos
em Estocolmo, ele era um
homem de negcios criado no
meio de marketing e vendas.

Kurt-Allan Belfrage mudou

o foco para pesquisa
e desenvolvimento,
incluindo grandes planos
de modernizao e
expanso para as fbricas.
O compressor de ar isento
de leo foi introduzido e
abriu um novo segmento de
clientes e aplicaes.

A conquista mais duradoura

de Erik Johnsson est
principalmente na esfera do
marketing industrial, onde ele
atuou como pioneiro e com
fonte de energia inesgotvel.
Foi Erik Johnsson quem
promoveu a ideia de oferecer
uma soluo completa e no
um produto isolado.

Tom Wachtmeister foi

contratado pela primeira vez
pelo grupo em 1959 e teve
diversos cargos antes de
ser nomeado como Diretor
Superintendente em 1975.
Ele descentralizou ainda mais
a organizao e a dividiu
em divises e trs reas
denegcios.

19911997

19972002

20022009

2009

O desenvolvimento do Grupo
sob o comando de Michael
Treschow pode ser resumido
como melhor estabilidade,
maior lucratividade e
crescimento saudvel, tanto
atravs do desenvolvimento
de produtos como de
aquisies. Ele introduziu um
novo conceito, a estratgia de
portflio da marca.

Funcionrio de longa data,

Giulio M
azzalupi foi o
primeiro Presidente e CEO
no sueco. Ele fortaleceu a
posio do grupo atravs
de inovaes de produtos
bem sucedidas, uma nova
estratgia de produo e
um servio de ps-vendas
aprimorado para o cliente.

Gunnar Brock levou a Atlas

Copco de volta ao seu ncleo
atravs de desinvestimentos,
mas tambm a expandiu para
a construo de estradas.
Colocar o p na rua e criar
uma organizao mais
centrada no cliente foram
estratgias importantes.

Ronnie Leten aumentou ainda

mais o foco nas relaes e
experincias com o cliente e
reforou a gesto da marca
Atlas Copco. Sua abordagem
inclui uma estratgia e
estrutura de servios
reforadas, bem como mais
excelncia operacional.

Walter Wehtje

Michael Treschow

Kurt-Allan Belfrage

Giulio Mazzalupi

Erik Johnsson

Gunnar Brock

Tom Wachtmeister

Ronnie Leten

15

Atendendo s necessidades docliente

Marketing industrial no
consiste em assinar
contratos a qualquer preo,
mas sim da apreciao do
que melhor para o cliente.
Tem a ver com a construo
de relaes a longo prazo
e o desenvolvimento de
produtos que atendem s
necessidades do cliente.

Em 1917, a Atlas se fundiu com a

Diesels Motorer, que havia sido fundada na

rea rural de Nacka fora de Estocolmo em
1898 pelo meio irmo de K.A. Wallenberg,
Marcus Wallenberg. A companhia fabricava
motores martimos e motores estacionrios
a diesel. Era uma empresa proeminente
do ponto de vista tcnico que fez diversas
melhorias importantes em projetos. Uma
inveno de Jonas Hesselman em 1906
possibilitou a inverso rpida nos motores
a propulso do regime para frente para o
reverso, o que abriu significativamente o
mercado para os motores martimos.
A nova empresa foi chamada AtlasDiesel
e, durante a dcada de 1920, todas as
operaes foram mudadas para Nacka.

18

11

Ferramentas pneumticas e compressores de ar

Gunnar Jacobsson, que sucedeu Oscar Lamm como diretor executivo da

Nova Atlas em 1909, assumiu a mesma funo na Atlas Diesel. Seu primeiro
cargo foi de chefe do departamento especfico de pneumtica, formado em
1901 quando a Atlas assumiu a produo regular das ferramentas pneumticas.
Sob o comando de Jacobsson, o departamento de pneumtica expandiu a sua
gama de novas ferramentas e mesmo de compressores de ar. Logo em 1904,
foi produzida uma cpia de um compressor alemo, realizada pela unidade
de motores a vapor da Atlas e, no ano seguinte, a empresa lanou seu prprio
compressor. Neste mesmo ano foi introduzida a primeira perfuratriz Atlas.

A LINHA DE FERRAMENTAS PNEUMTICAS E COMPRESSORES cresceu

continuamente. Atravs de uma rede de agentes, um mercado de exportao
lucrativo foi estabelecido at a poca da Primeira Guerra Mundial. Em1915,
a pneumtica respondeu por mais de 50% da renda da Atlas e por uma
proporo ainda maior dos lucros. A Sucia no se envolveu no conflito,
mas, durante a guerra, a rede de agentes entrou em colapso e a exportao de
ferramentasestagnou.
Com a esperana de um futuro melhor depois da guerra, o Conselho de
Diretores em 1917 decidiu entrar na bolsa de valores de Estocolmo. As aes
foram cotadas com sucesso, mas a sorte da Atlas Diesel continuava a cair.
Osnegcios no se recuperaram como esperado quando a guerra acabou.
Maisanos difceis estavam por vir.

Unindo-se ao cliente
A Atlas Diesel sofreu um DURO GOLPE com a depresso nas dcadas

de 1920 e 1930 e concentrou seus parcos recursos de desenvolvimento e

esforos de exportao nos motores a diesel. Contudo, de certa forma nos
bastidores, as vendas nacionais de ferramentas de ar comprimido continuaram
a ser desenvolvidas, muito em funo dos esforos direcionados ao cliente por
Josef Hollertz.

19

Hollertz era um vendedor extremamente bem sucedido da Atlas Diesel e um

ombudsman determinado dentro de sua empresa. Ele se tornou conhecido entre
um nmero relativamente pequeno de clientes e seus problemas. Ele passava
tempo em suas oficinas e anotava cuidadosamente opinies, capacidades,
deficincias de qualidade e caractersticas afins. Ao voltar para seu escritrio
na Atlas Diesel, ele discutia as necessidades e solicitaes dos clientes com o
talentoso Erik Ryd, chefe do departamento de projetos. Ryd frequentemente
acompanhava Hollertz em suas visitas a clientes para esclarecer os problemas.
Sua interao estreita com os clientes levou a mudanas importantes nos projetos
e lanou as bases do foco no cliente, o que se tornou a marca registrada dos
esforos de pesquisa e desenvolvimento da Atlas hoje em dia.
O desenvolvimento de compressores PORTTEIS e equipamentos

de perfurao de rochas leves abriu um novo mercado. Hollertz estudou

cuidadosamente os problemas encontrados por clientes em potencial atravs da
observao das condies da indstria. Ele descobriu que o mercado precisava
de uma organizao de vendas e servios bem desenvolvida e abriu filiais para
vendas e servios em diversas cidades suecas. Quando ele percebeu que havia
m vontade nas pequenas empresas em investir em compressores portteis, ele
lanou um sistema de aluguel e compra, que levou a um rpido crescimento da
popularidade das mquinas de ar comprimido.

20

12

Revoluo cultural na Atlas

13

Nova tcnica de vendas

A experincia de HOLLERTZ ORIENTADA
AO CLIENTE constituiu a base do treinamento

da Atlas Diesel em tcnicas de vendas. Uma

recomendao bsica era convencer o cliente
de que a soluo oferecida era a certa para suas
necessidades antes de discutir o preo. Hollertz
tambm introduziu um planejamento de vendas
baseado nos lucros. Ao mesmo tempo, ele via as
coisas a longo prazo e cultivava relaes para o
futuro. Para garantir que o tempo do vendedor
era usado de forma efetiva, ele elaborou manuais
que adaptavam mtodos de vendas e frequncias
de visita de acordo com o potencial de lucro do
cliente a longo prazo.

A fuso da Atlas e a mesma localizao

com a Diesel Motorer em Nacka, fora de
Estocolmo, no trouxe nenhuma mudana
para a empresa. As duas divises diesel
e ar comprimido continuaram distintas,
com culturas corporativas diferentes.
Osengenheiros nas duas divises tinham
muito pouco contato uns com os outros.
Adiviso de diesel foi claramente percebida
como a maior das duas e era nela que os
principais projetos eram realizados e os
profissionais mais qualificados trabalhavam.
Os funcionrios da diviso de diesel tambm
tinham os cargos mais importantes nas
funes comuns entre as duas
empresas na administrao snior e
nos escritrios de vendas internacionais.
Atmesmo no refeitrio da empresa, era
sempre o pessoal de diesel que pegava as
melhores mesas.
Relatrios financeiros mostraram que a
diviso de diesel normalmente operava com
perda, enquanto a seo de ar comprimido
operava com lucro. O prestgio interno da
diviso de diesel era to grande, no entanto,
que ningum tinha coragem para tirar
concluses operacionais. Foi sempre aqui que
a companhia investiu mais dinheiro. A direo
era continuamente acalmada pela garantia de
que a diviso de diesel se levantaria aps a
prxima reorganizao.

21

Orientao para o cliente

Quando Walter Wehtje foi nomeado como diretor executivo,

a inteno era mudar a Atlas Diesel de uma empresa baseada
em tecnologia para uma empresa de produo orientada para
o mercado. Ele introduziu uma poltica na qual as necessidades
do cliente passaram a ser o ponto de partida para o
desenvolvimento de linhas de produto e estratgias de vendas.

14

24

15

16

17

O banqueiro Marcus Wallenberg Jr. havia sido Presidente do Conselho

da Atlas Diesel desde 1933. Como investidor, ele era obrigado a fazer aportes
repetidos de dinheiro para compensar as perdas. Tornou-se cada vez mais claro
para ele que o produto principal da empresa, os motores a diesel, provavelmente
continuaria como um investimento perdido, somente comendo capital. Por outro
lado, a "linha paralela" autofinancivel e geradora de renda do ar comprimido,
apesar das condies de operao rigorosas, produzia, relativamente falando,
uma contribuio substancial. Com o diretor executivo Gunnar Jacobsson prestes
a se aposentar, a anlise da situao feita por Wallenberg contribuiu para o
recrutamento no ortodoxo de um novo diretor executivo.

Liderana com foco nas vendas

WALLENBERG decidiu re-estruturar a Atlas Diesel, mud-la de uma empresa

baseada em tecnologia e orientada para a produo, para uma empresa orientada

para o mercado. Para conseguir esta transformao, ele escolheu um amigo
da poca de estudante, Walter Wehtje, antigo dirigente da PUB, uma loja de
departamentos conhecida em Estocolmo.
Em 1940, Wehtje tornou-se diretor executivo e devido a suas relaes
internacionais durante a Segunda Guerra Mundial, ele tinha como foco o
aumento das vendas de produtos de ar comprimido para novos mercados
domsticos. A Sucia manteve uma posio neutra durante a guerra, mas a
necessidade do Ministrio da Defesa Sueco de ter bases e abrigos perfurados
na rocha foi muito importante para a Atlas Diesel. O diretor, voltado para o
comercial e que estava mais familiarizado com a venda de bens de consumo,
tambm tinha como foco pequenas empresas, desenvolvendo setores de mercado
novos, no cultivados. Para isto, ele estabeleceu a X-Sales, uma organizao de
vendas que trabalharia sistematicamente com pequenas empresas, oferecendo
uma linha de produtos customizada e estratgias de vendas.
Pela recomendao de Josef Hollertz, Erik Johnsson, ento com 32 anos,
foiencarregado da X-Sales. Ele anunciou dez cargos de vendas, recebeu
currculos e muitos jovens. Nenhum dos novos contratados tinha qualquer
experincia notvel em equipamentos de ar comprimido.

25

18

Eles foram alocados em regies diferentes, com listas

de clientes em potencial compiladas da lista telefnica.
Suamisso era visitar sistematicamente as companhias
listadas e aproveitar toda oportunidade comercial
quesurgisse.

Uma oferta melhor

Um grupo-alvo importante para os rapazes de
X-Sales foi o de pequenas oficinas. Mas era essencial
para a Atlas Diesel oferecer compressores pequenos,
apropriados e um nmero suficiente de aplicaes
de ar comprimido para motiv-los a investir. Wehtje
logo reconheceu brechas nas linhas de produo, que
resultaramna aquisio de duas fbricas suecas que
produziam pequenos compressores e equipamento de
pintura com jatos de tinta. Assim, os rapazes de X-Sales
podiam oferecer tanto compressores como ferramentas
de ar para todos os fins, incluindo afiao, perfurao,
jateamento e aperto de porcas, bem como o enchimento
depneus e pintura a jato.
A CIRCUNSTNCIA ESPECIAL imposta Atlas Diesel

pela guerra estava abrindo um mercado novo especializado

para o pessoal de X-Sales: fazendas. A Sucia foi obrigada
a aumentar a rea cultivvel para se tornar autossuficiente
na alimentao da populao. O governo sueco introduziu
a Operao Limpeza de Pedras, um programa especial
para ajudar os fazendeiros a tirar pedregulhos e pedras dos
campos, uma grande oportunidade para a Atlas Diesel.
O pessoal de X-Sales recebeu informaes relevantes,
incluindo anlises detalhadas dos lucros que poderiam
ser obtidos pelos fazendeiros se eles removessem os
pedregulhos grandes.

Segunda-feira, 22 de janeiro
de 1940
Quando a segunda Guerra Mundial
ocorreu, muitos suecos foram
selecionados para o servio militar em
antecipao a um ataque e, portanto,
deixaram a fora de trabalho. Em seus
lugares, muitas mulheres tiveram a
chance de ganhar seu prprio dinheiro
naindstria.
Cerca de dez funcionrias foram
contratadas pela fbrica para aprender
alguns dos servios mais leves. Suas
roupas estavam longe de ser uniformes.
Uma vestiu macaco amarelo e chapu
branco, outra, jardineiras, e uma terceira
vestiu calas azuis e uma jaqueta branca.
A quarta trabalhava de saia e jaqueta
de couro, a quinta vestia uma blusa de
pele de operrio, a sexta um casaco de
trabalho, e assim por diante.
A partir de uma anotao no dirio de
Lambert Wahlberg, ele foi contratado
como operador de guindaste em 1928
na Atlas Diesel em Nacka e manteve um
dirio sobre o cotidiano da fbrica por
mais de 30 anos. Uma seleo de suas
anotaes foi publicada no aniversrio de
100 anos da empresa em 1973 no livro
Utsikt frn en travers A viso a partir
de um guindaste.

27

O inovador Mtodo Sueco

A Atlas Diesel desenvolveu uma

perfuratriz de rocha leve mais
ou menos na mesma poca em
que a indstria sueca do ao
comeou a desenvolver brocas
de carboneto de tungstnio
pela Sandvik. Ovendedor
ErikJohnsson percebeu a
vantagem de comercializar
ambos simultaneamente como
OMtodo Sueco. O comprador do
cliente, que achava difcil negociar
preos por um mtodo, era
obrigado a deixar o vendedor lidar
diretamente com seus tcnicos
que tinham mais conhecimento
doassunto.
19

30

O desenvolvimento crucial de trabalho no campo da tecnologia

de ar comprimido foi feito nos anos de 1920 e 1930 por Erik Ryd, filho de
GustafRyd, antigo projetista chefe da Atlas Diesel. Como engenheiro recmgraduado em perfurao de rochas, ele foi contratado como tcnico snior de
laboratrio pela Atlas Diesel. Quando a empresa abriu seu primeiro escritrio
de projetos para ferramentas pneumticas, ele foi nomeado como chefe.
Eledesenvolveu estreito contato com Josef Hollertz, poca vendedor de
campo, que o ensinou a agir sempre de acordo com as necessidades do cliente.
Ryd tinha um bom conhecimento de materiais e tratamento com calor,
combinado com um desejo extraordinrio de melhorar a produtividade de seus
clientes. Esta combinao de qualidades inspirou-o a desenvolver, juntamente
com John Munck, um especialista em resistncia dos materiais, uma perfuratriz
pneumtica leve, forte e eficiente. Esta mquina de um s homem, introduzida
em 1936, podia ser equipada com uma coluna pneumtica que racionalizava
consideravelmente a perfurao de rochas.

DURANTE A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, a nova mquina foi testada na

construo das instalaes subterrneas de defesa da Sucia e nos negcios

de minerao do pas. Bits diferentes foram usados para perfurar os tipos de
rochas duras da Sucia. Em termos de custo por metro perfurado, foram obtidos
resultados muito bons com brocas de carboneto de tungstnio. Ao fim dos
anos de guerra, ficou claro que a combinao inovadora e bem testada de uma
perfuratriz leve, mas forte, com coluna pneumtica e brocas de carboneto de
tungstnio proporcionava desempenho excepcional.

Exportao na vanguarda
Depois da guerra, o diretor executivo Walter Wehtje trabalhou
no aumento das exportaes. Erik Johnsson foi enviado a Paris na primavera
de 1946 para investigar possibilidades no mercado francs. Durante sua visita a
indstrias de minerao francesas, Johnsson descobriu uma concorrncia mais
acirrada do que esperava.

31

32

20

A equipe de vendas dos concorrentes era relativamente no qualificada e se

sub-licenciavam mutuamente. Consequentemente, o preo dos equipamentos
franceses e alemes era muito baixo e Johansson no viu benefcio em tentar
vender as perfuratrizes convencionais para rochas pesadas da Atlas.
Algo mais era necessrio para entrar no mercado um mtodo superior.
Johnsson se deparou com o valor de venda de todo um mtodo, em vez de
simplesmente uma mquina, mais ou menos por acidente durante uma visita
a minas de carvo no Macio Central francs. Como companhia, ele tinha o
dirigente em Paris de uma empresa sueca, Svenska Diamantbergborrnings,
a Companhia Sueca de Perfurao com Diamantes. Durante a viagem, eles
discutiram mtodos modernos de escavao de tneis e, entre outras coisas,
tocaram no mtodo pesado americano, comparando-o ao mtodo leve sueco.
Aochegar s minas, eles ainda estavam discutindo o mtodo sueco, o que fez
com que os compradores os passassem para os tcnicos (que entenderiam sobre
o que eles estavam falando). Os compradores podiam negociar o preo das
mquinas e ferramentas, mas no tinham condies de discutir todo um mtodo.
ASSIM, FOI CRIADO UM TERMO, o Den Svenska Metoden, ou mtodo sueco,

que mais tarde se tornaria conhecido no mundo todo. A Atlas Diesel havia
criado um caminho direto at os tcnicos e diretores de minas. Uma vez que
o mtodo era vendido aos tcnicos, a compra de mquinas e perfuratrizes se
tornava mera formalidade.
No havia como os equipamentos franceses, americanos ou alemes
competirem depois que os tcnicos decidiam a favor do mtodo sueco
fornecido pela Atlas Diesel.

33

Empresa especializada tornaseinternacional

21

Foi necessrio um grande

esforo para utilizar
rapidamente o potencial do
Mtodo Sueco. A produo
da Diesel foi finalizada e a
Atlas Diesel tornou-se uma
empresa especializada em
compressores de ar que
conquistou fatias imensas
de mercado graas
superioridade evidente de
seus mtodos.

22

Com seus talentos comerciais,

Walter Wehtje viu o potencial de

mercado do Mtodo Sueco. Atuando sob
a orientao de Erik Johnsson, ele entrou
em negociao com a empresa sueca
Sandvikens Jernverks AB (Sandvik)
para obter os direitos exclusivos de sua
perfuratriz de ao e bits de perfurao.
Chegou-se a um acordo em 1947 e
depois disto foi aberto o caminho para
comercializar o Mtodo Sueco, na forma
de perfuratrizes de rocha pneumticas
leves, equipadas com brocas de
carboneto de tungstnio da Sandvik.
OMtodo Sueco gerou vantagens bvias
sobre os competidores e o mercado
mundial se abriu para a empresa.

23

37

Fundao: Centro
deCompressores
Em 1956, a Arpic Engenharia foi comprada
pelo valor de MSEK 5.7. A aquisio incluiu
uma fbrica de compressores portteis de
8 000 m2 e 300 funcionrios. O comeo foi
difcil do ponto de vista de lucratividade, mas
os negcios chegaram a um nvel satisfatrio
no prazo de dois anos.
Logo depois da compra da Arpic, o
escopo de produtos foi aumentado para
cobrir todos os tipos de compressores.
Uma verdadeira revoluo de mercado
veio em 1967 quando a Atlas Copco lanou
seu primeiro compressor de ar isento de
leo de alta velocidade, ampliando a base
de clientes para incluir, por exemplo, as
indstrias txteis, alimentcia e farmacutica.
Ele recebeu o nome de Z como a inovao
mxima em compressores.
Em 1968, a Arpic tornou-se Atlas Copco
Airpower, fundada como uma empresa de
produtos independente com a misso de
ser o centro de compressores do Grupo.
Naquele tempo, a empresa tinha crescido
para 1 700 funcionrios trabalhando em
uma fbrica ultramoderna. Cerca de 97%
de sua produo de compressores portteis
e estacionrios, resfriadores posteriores e
equipamentos auxiliares era exportada para
todo o mundo atravs da rede de vendas
Atlas Copco.

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25

Oferta de assistncia ao projeto

Em comparao com a venda de produtos, a venda do mtodo era
particularmente exigente. Muitas vezes, os tcnicos do cliente precisavam
de assistncia concreta para o planejamento de projetos. Patrik Danielsson,
oengenheiro responsvel pela manuteno tcnica durante o teste do Mtodo
Sueco, sabia mais do que ningum como ele devia ser aplicado. Ele manteve
registros regulares e desenvolveu um departamento de projetos especial
que trabalhava em conjunto com os clientes. O departamento assumiu a
responsabilidade de dar instrues sobre como os novos equipamentos e
tecnologia deveriam ser usados na construo de tneis, galerias de minerao
e abrigos de rocha. Na maioria das vezes, eles tambm podiam mostrar ao
cliente como economizar tempo e dinheiro.
Com o respaldo do departamento de projetos, um grande nmero de equipes
especializadas com jovens tcnicos em brocas, engenheiros e futuros gerentes
foram enviados globalmente s localidades dos clientes para a demonstrao
controlada de perfuraes. Os resultados convenceram mesmo os clientes de
minerao mais conservadores e patriotas. O sucesso do Mtodo Sueco era
impressionante e foi ocasionado por sua produtividade superior, prontamente
aparente para que todos pudessem ver.
A direo da Atlas Diesel percebeu
que os resultados dessas demonstraes
de perfurao tinham curta durao, a
menos que a empresa pudesse estabelecer
rapidamente uma presena local a fim de
impactar a confiana e atender clientes
em todo o mundo. Por esta razo, durante
o tempo de Wehtje na empresa, mais
de 20 novas companhias de vendas
foramestabelecidas.
Durante a segunda metade dos anos
de 1940, as vendas de equipamento de ar
comprimido aumentaram dez vezes e, nos
anos de 1950, cinco vezes.
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Sada dos motores a diesel

eumanovamarca

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A Atlas diesel no tinha recursos suficientes para

produzir motores a diesel e desenvolver ainda mais o
equipamento de ar comprimido. Em 1948, a empresa decidiu
terminar a produo j no mais lucrativa de motores a diesel.
Depois de ter produzido 5447 desses motores, esta parte
dos negcios foi vendida. Todos os recursos tecnolgicos e
fbricas puderam, ento, ser aplicadas na expanso da produo
lucrativa de mquinas e equipamentos de ar comprimido.
Com isto, a Atlas Diesel tornou-se totalmente orientada no
sentido do ar comprimido. Em 1956, depois da compra da
Arpic Engineering NV na Blgica, o nome da empresa foi
mudado para Atlas Copco. Copco vem das palavras francesas
Compagnie P
neumatique Commerciale.

28

O desenvolvimento
dologotipo
O logotipo da Atlas Copco exclusivo
no formato e na cor e tem grande
reconhecimento em todo o mundo.
O logotipo representa 140 anos de
conhecimento e experincia. Elerespira
os valores do Grupo e comunica
crescimento sustentvel e lucrativo.
Ologotipo tambm o que unifica
todas as empresas AtlasCopco e tem
forte impacto sobre todos os mercados
nos quais a Atlas Copco conduz
seusnegcios.
O real processo de unificao do
logotipo da Atlas Copco foi iniciado no
incio dos anos 1960, quando a direo
percebeu a importncia de se comunicar
sob uma estrutura comum. Antes disso,
houve uma srie de verses diferentes.
O novo estilo de casa foi estabelecido
e adotado em 1961. Antes deste ano,
diversos logotipos haviam sido usados
simultaneamente. Em 1997, o logotipo
da Atlas Copco foi refinado por uma leve
atualizao da fonte. O objetivo foi ter um
logotipo que tambm pudesse ser lido
quando impresso em formatos menores,
como nas ferramentas industriais ou em
materiais impressos.

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Ampliando os horizontes decomrcio

O sucesso internacional da
AtlasCopco se baseou totalmente no
Mtodo Sueco e todos os negcios
tinham relao com a indstria
de minerao, que era sensvel a
flutuaes econmicas. Durante a
dcada de 1960, os esforos foram
direcionados construo local e a
setores industriais.

O sucesso internacional da Atlas

Copco ocorreu sob a liderana de Walter Wehtje.

O desempenho superior do Mtodo Sueco foi

explorado em todo o mundo, em todos os lugares
onde operaes importantes de minerao podiam
ser encontradas. Mas quando ele saiu da empresa
em 1957, a fora competitiva do mtodo estava
desaparecendo e a indstria de minerao, sensvel
s variaes da economia, estava em declnio.
AAtlasCopco foi afetada por isto e ao mesmo tempo
sofreu as dores de seu crescimento. Neste momento,
Wehtje tinha mais de 50 executivos respondendo
diretamente a ele. Aproximadamente metade destes
estava encarregada de empresas de vendas externas
e o restante era responsvel por sees diferentes,
como o desenvolvimento tecnolgico e a produo
naSucia e em outros pases.

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Delegao e foco
tecnolgicorenovado
NESTE PONTO, MARCUS WALLENBERG JR.

maisuma vez fez uma escolha de direo nada

ortodoxa. Como sucessor de Wehtje, ele apontou
Kurt-Allan Belfrage, um diplomata poliglota e
experiente acostumado com discusses de liderana
nos nveis mais altos. Ele se mostrou um delegador de
primeira classe e coordenador do grupo internacional.
Eleimediatamente promoveu uma re-estruturao
com o objetivo de aumentar a independncia das
subsidirias juntamente com uma reforma completa
da diviso tcnica.

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33

Belfrage escolheu dois diretores suplentes.

Umdeles, o profissional orientado para o mercado
ErikJohnsson, foi encarregado das vendas. O outro
foi encarregado de todos os assuntos tcnicos,
incluindo a produo.
Belfrage por si s no tinha nenhuma experincia
tcnica ou treinamento; apesar disto, eram o
desenvolvimento tecnolgico e a coordenao
da produo que atraam sua ateno imediata.
Ofoco extremo nas vendas que havia sido a marca
registrada da liderana de Wehtje havia provocado
estagnao no campo da tecnologia. A empresa
no estava mais frente de seus concorrentes no
que dizia respeito a produtos e os mtodos de
produo foram ficando para trs. Como Belfrage
no conseguia encontrar um diretor suplente
de tecnologia dentro da empresa, ele escolheu
Sture Ekefalk, diretor geral da Vattenfall, uma
empresa sueca de energia controlada pelo governo.
Pesquisas intensivas e desenvolvimento foram
iniciados sob a nova liderana unificada.

Desenvolvimento de
produtosacentuado
As fbricas foram modernizadas e

aumentadas e o desenvolvimento de produtos foi

iniciado em diversas reas. Os compressores foram
rapidamente desenvolvidos e a mecanizao foi
introduzida nas reas de minerao e construo.
O bem sucedido mtodo leve sueco j estava
ultrapassado. No leque de produtos da Atlas Copco,
ele estava perdendo espao para as perfuraes
pesadas, altamente mecanizadas.

No existe outra empresa

comoesta
Peter Wallenberg, nascido em 1926, a quarta
gerao de dirigentes da famlia Wallenberg.
Aocontrrio de seus antecessores, ele
escolheu deixar a carreira em bancos e foi
para a rea de fabricao, onde, em um
primeiro momento, se envolveu com vendas.
Wallenberg sem dvida o empresrio mais
famoso da Sucia. Ele foi e altamente
influente em muitas das grandes empresas
da Sucia e tambm com lderes na indstria,
presidentes e realezas ao redor do globo.
Em 1953, Peter Wallenberg foi empregado
pela Atlas Diesel e comeou a aprender
sobre a empresa, do cho de fbrica para
cima, trabalhando na oficina de reparos de
manuteno. Mais tarde, ele foi visitar clientes
para, por exemplo, reparar compressores.
Eletrabalhou como vendedor por muitos
anos e foi gerente executivo da empresa nos
Estados Unidos, Gr-Bretanha e na Rodsia.
Em 1970, ele se tornou o CEO suplente
da Atlas Copco. Quatro anos mais tarde,
PeterWallenberg tornou-se Presidente do
Conselho e em 1996 ele foi nomeado como
Presidente Honorrio da Atlas Copco.
Quando perguntado se a Atlas Copco
sua empresa favorita a resposta vem
instantaneamente: No existe outra empresa
como esta.

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As ferramentas manuais para a indstria produtiva tambm foram

desenvolvidas e expandidas. O trabalho de desenvolvimento foi primeiramente
direcionado a realizaes na indstria automobilstica com a ajuda das
ferramentas e sistemas de montagem pneumticos. O desenho industrial
sistemtico foi introduzido e o designer altamente criativo Rune Zernell fez
contribuies substanciais para o processo de desenvolvimento. Na dcada
de 1960, a colaborao estreita com especialistas mdicos levou ao desenho
consideravelmente aprimorado em termos de ergonomia das ferramentas
AtlasCopco. O mercado respondeu positivamente s melhorias.

Nova organizao com trs empresas de produo

Os esforos de pesquisa e desenvolvimento deram como retorno

altos dividendos. Ao fim da dcada de 1960, a Atlas Copco estava firmemente

estabelecida como uma nova organizao, o que foi confirmado por uma
grande re-estruturao em 1968. O Grupo foi dividido em trs companhias de
produo: Tcnicas de Minerao e Construo, Airpower e Ferramentas, todas
com uma organizao comum de vendas.

UMA VEZ QUE A NOVA ORGANIZAO foi implantada, o diretor executivo

Belfrage, agora com mais de 60 anos, queria deixar a empresa. Apesar dos
esforos do presidente Wallenberg para persuadi-lo a ficar, ele se aposentou
em 1970. A pedido de Wallenberg, Belfrage nomeou seu prprio sucessor.
Elefez a escolha a partir de postos internos na Atlas Copco: Erik Johnsson,
quehavia sido responsvel de modo independente pelas vendas durante a poca
de Belfrage, foi designado como diretor executivo. Sob sua liderana grandes
investimentos foram feitos na organizao de vendas, caracterizada pela forte
competncia, servios de alta qualidade e relaes duradouras com os clientes.
Johnsson foi sucedido como diretor de vendas e diretor executivo suplente por
Peter Wallenberg, filho de Marcus Wallenberg.

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Dominando a ergonomia
A Atlas Copco vista como uma especialista na criao de
ferramentas ergonmicas e compartilha este conhecimento
com seus clientes em todo o mundo. Na maioria dos livros
sobre desenho industrial do sculo passado, voc encontrar
uma referncia de como a Atlas Copco melhorou o trabalho
dirio dos operadores.
O alcance da ergonomia se estende interao entre o
operador e sua ferramenta. O desafio para os engenheiros
encontrar uma combinao ideal de diferentes parmetros
ergonmicos incluindo o desenho do cabo, carga externa sobre
o operador, peso, temperatura, reao ao choque, vibrao,
rudo, poeira e leo.
A ergonomia passou a ser um aspecto natural no
desenvolvimento e desenho de produtos com funo de
ferramenta nos anos 1960, cerca de dez anos depois do
desenvolvimento por Rune Zernell de um novo cabo pioneiro
de perfuratriz. Ainda hoje, este cabo inovador criado para a
mohumana usado em perfuratrizes lanadas recentemente,
com mais ou menos o mesmo formato.

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Tecnologia de
compressoresinovadora

A tecnologia inovadora de compressores da Atlas Copco excedeu

as exigncias e expectativas de seus clientes. Ao mesmo tempo,
foram lanadas as bases para novas aplicaes de ar comprimido
em reas e setores de mercado totalmente inexplorados.

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No incio dos anos 1950, a Atlas Copco estava pronta para um

desenvolvimento radical no que se refere tecnologia de compressores. No

se tratava apenas de desenvolver e melhorar a tecnologia existente por meio da
estreita colaborao com clientes, mas tambm de dar passos gigantes rumo a
uma tecnologia completamente nova.
O desenvolvimento de compressores de parafuso comeou com um desenho
patenteado em meados de 1930 pelo inventor sueco Alf Lysholm, quando sua
aplicao prtica ainda no estava clara. Os parafusos complexos eram difceis
de fabricar com preciso suficiente, evitando deformao, quebra e vazamentos.
Em 1954, a Atlas Copco comprou os direitos de fabricar e vender compressores
de parafuso feitos conforme o conceito de Lysholm e, no ano seguinte,
oprimeiro compressor foi entregue em uma mina da companhia sueca LKAB.
Esta mquina continuou sendo uma boa parte do trabalho de desenvolvimento,
antes que o princpio pudesse ser aplicado a toda uma linha de produtos.

Uma compra essencial

Quando a Atlas Copco comprou a empresa belga de compressores

ArpicEngineering NV em 1956, foi dado um passo de grande importncia

para o futuro. Iwan kerman, um jovem cientista sueco, foi logo confrontado
com uma tarefa nova e desafiadora. Ele foi encarregado do aspecto tcnico
da companhia adquirida. Em outubro de 1956, ele foi Blgica como
primeiro funcionrio sueco no local para garantir a transferncia da tecnologia
AtlasCopco. Ele se envolveu imediatamente em novas tarefas, o que resultou,
entre outras coisas, no desenvolvimento de um novo compressor de pisto
porttil resfriado a ar.

IWAN KERMAN NO TINHA nenhuma experincia anterior em tecnologia

de compressores quando, em 1955, ele foi contratado pela Atlas Copco

como engenheiro de laboratrio. No entanto, no controle do laboratrio de
compressores na Blgica, ele se tornou uma fora motriz no processo de
inovao. Graas ao desenvolvimento de ar isento de leo, o Grupo pde
continuar a crescer e florescer.

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kerman estudou os principais concorrentes e diferentes tcnicas de

compressores. Ele comeou a fazer experincias com compressores de
parafusos com injeo de leo, usando simplesmente os elementos do
compressor de parafuso que ele comprou no mercado. Assim, a Atlas Copco
pde introduzir o primeiro compressor de parafuso com injeo de leo no
mercado em 1958.

Programa de pesquisa e desenvolvimento

Em 1962, kerman voltou Atlas Copco em Estocolmo onde se

tornou chefe de pesquisa e desenvolvimento. Ele definiu um programa de

desenvolvimento para aumentar a eficincia e expandir o uso dos compressores
de parafuso. A possibilidade de lanar compressores de parafuso de alta
velocidade, estacionrios e portteis para ar isento de leo, surgiu no horizonte.
Em 1967, a Atlas Copco pde apresentar um compressor de parafuso
porttil que produzia ar comprimido isento de leo na cmara de compresso.
Istotambm passou a ser a base para uma srie de compressores estacionrios
movidos a eletricidade.
A unidade ficou quase totalmente livre de vibraes, podendo, assim,
serinstalada a custo baixo no local do cliente.

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COM O COMPRESSOR DE AR ISENTO

DE LEO, a Atlas Copco ampliou seu mercado

ainda mais. Novas oportunidades se abriram,

por exemplo, nas indstrias txtil, alimentcia
e farmacutica. Novas categorias de possveis
clientes que podem usar ar comprimido isento
de leo em seus processos de produo ficaram
em evidncia.
Juntamente com a reorganizao de
1968, a Atlas Copco Airpower NV ( antiga
Arpic) tornou-se uma empresa de produo
independente com Iwan kerman no
comando. O desenvolvimento e a produo
de compressores foram concentrados na
Blgica e cerca de 60 engenheiros suecos se
mudaram para l. Para kerman, era um grande
desafio desenvolver conceitos com a estreita
colaborao de clientes, o que ampliava o uso
do ar e de gases comprimidos para uma srie
deaplicaes.
Um Atlascopcosaurus
Em 1984, um novo tipo de dinossauro foi
encontrado em Dinosaur Cove East na costa do
estado de Victoria, Austrlia. Elefoi chamado
de Atlascopcosaurus loadsi em homenagem
Atlas Copco, que forneceu os equipamentos
para a escavao, e William Loads, o gerente
local da Atlas Copco poca, que assistiu a
escavao. Atlascopcosaurus significa lagarto
Atlas Copco.
Estima-se que o Atlascopcosaurus, um
vegetariano, tivesse cerca de dois a trs metros
de comprimento e pesasse cerca de 125 kg.

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Crescimento atravs deaquisies

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Desde meados da dcada de 1970, a Atlas Copco,

que ento era uma empresa preocupada somente
com produtos de ar comprimido, tem ampliado
seus negcios. Atravs da aquisio estratgica de
empresas e de uma estratgia bem fundamentada
de portflio de marcas, tm sido oferecidas aos
clientes ainda mais escolhas e solues de sistema
maiscompletos.

Quando Tom Wachtmeister sucedeu Erik Johnsson como Presidente e

CEO da Atlas Copco em 1975, ele no enfrentou uma tarefa fcil. O mercado
havia enfraquecido em alguns segmentos de clientes muito importantes,
como as indstrias de minerao e construo civil. Os custos de produo
aumentaram nos pases produtores, inclusive na Sucia e Blgica. Em vrias
reas de aplicao, o ar comprimido estava ameaado por outras fontes de
energia como, por exemplo, a eletricidade e a hidrulica, que reduziam a
demanda por compressores tradicionais.
Wachtmeister foi obrigado a, ao mesmo tempo, brecar e acelerar para alcanar
expanso contnua enquanto mantinha o negcio lucrativo. Isto resultou em
mudanas estruturais e racionalizao, mas, acima de tudo, na aquisio de
uma srie de empresas estratgicas e foco na sia, o que preparou o caminho
para uma gama maior de produtos e mercados mais amplos.

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Produtos complementares
No outono de 1975, a Atlas Copco comprou uma participao majoritria
na Berema, cujas perfuratrizes e rompedores leves com funcionamento
a gasolina eram um complemento natural para a perfuradora Cobra da
AtlasCopco. No ano seguinte, a linha de produtos foi complementada com
pequenos compressores atravs da aquisio da empresa francesa Mauguire.
Em 1980, Airpower realizou vrias compras estratgicas que reforaram
significativamente seu potencial de negcios nos Estados Unidos. A compra
da Turbonetics Inc. proporcionou Atlas Copco valiosos conhecimentos sobre
compressores centrfugos. Em 1984, a compra da empresa alem
Linde AG abriu caminho para um desenvolvimento igualmente rpido na rea
de compressores de gs.

Grande potencial em ferramentas

No incio da dcada de 1980, a Atlas Copco era lder mundial tanto no

segmento de perfurao de rochas como no de ar comprimido. EmFerramentas,

a terceira rea de operao, ainda havia grande potencial primrio. Em 1984,
Tom Wachtmeister nomeou Michael Treschow como diretor executivo da
Atlas Copco Tools AB. A misso de Treschow era a de fortalecer a posio de
mercado da empresa e ampliar a linha de produtos, a terceira "perna" daAtlas
Copco. Rapidamente, ele lanou as bases para a grande expanso nesta
promissora rea de negcios: tcnica industrial.
Atravs de aquisies estratgicas, Treschow fortaleceu a posio da
AtlasCopco nos mercados americano, francs e britnico. Em 1987,
a AtlasCopco comprou a prestigiosa Chicago Pneumatic Tool Co. com posio
muito forte na indstria americana e nas fbricas de automveis. Atravs desta
compra, a Atlas Copco se tornou imediatamente a maior fabricante mundial de
ferramentas pneumticas e sistemas de montagem.
No ano seguinte, a SA Ets Georges Renault, uma empresa francesa,
foicomprada. Eles fabricavam ferramentas industriais, principalmente
mquinas de afiao e lixamento e pequenos sistemas de montagem.
A Atlas Copco comprou, assim, um fornecedor com um nome bastante forte
na indstria francesa.
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gua para Todos

A Atlas Copco sempre fez tudo para ser uma entidade
corporativa boa e responsvel, reconhecendo que
um compromisso real de longo prazo com o cliente
tambm significa cuidar da comunidade que o rodeia.
Para este fim, o Grupo incentiva seus funcionrios a se
envolverem com obras beneficentes, orfanatos, a ajudar
vtimas de desastres naturais ou a trabalhar para ter um
ambientemelhor.
A atividade mais ampla a da Water for All, uma
organizao no lucrativa gerenciada por funcionrios
da Atlas Copco. A Water for All foi fundada em 1984 e
tem como meta melhorar os graves problemas causados
pela falta de gua e saneamento deficiente. Junto com
parceiros no polticos, a Water for All perfura e cava
novos poos ou protege fontes naturais.
A Water for All tambm fortalece o papel das
mulheres, pois so geralmente elas quem caminham
longas distncias, frequentemente sob o risco de ataques
ou estupros, para buscar gua em condies sanitrias
questionveis, que frequentemente causa disenteria ou
mesmo tifo. Sem precisar manter esta atividade arriscada
e demorada, cada mulher pode tomar conta de uma
famlia ou gerar uma renda com o cultivo de um pequeno
jardim ou o incio de um negcio no quintal, e as meninas
podem ir escola para aprender a ler e a escrever.
A Water for All financiada por doaes e
funcionrios. Desde o incio, a Atlas Copco entrou com
contribuies iguais, mas a partir de 2011, A Atlas dobrou
o valor das contribuies feitas por funcionrios.

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Em1990, a empresa comprou a Desoutter Brothers

Plc., que tinha uma ampla linha de ferramentas
industriais e unidades de montagem. A fim de
expandir ainda mais, os fabricantes de ferramentas
eltricas AEG Elektrowerkzeuge e Milwaukee
Electric Tool foram comprados,
em1992 e 1995, respectivamente.

Uma nova estratgia de portflio

de marca
SOB A DIREO DE TRESCHOW a rea de

tcnica industrial foi desenvolvida com uma

estratgia de portflio de marcas consciente e
cuidadosamente pensada. Quando, em 1991, ele
sucedeu Wachtmeister como Presidente e CEO do
Grupo Atlas Copco, ele consolidou a estratgia
comdiversas marcas em toda a empresa.
A poltica de aquisio de empresas estratgicas
no setor de tcnicas de construo e minerao
incorporou sucessivamente nomes de marcas
muito fortes s linhas de produtos. No foi uma
questo de produtos concorrentes, mas produtos
complementares que ampliavam a escolha
disponibilizada para os clientes da Atlas Copco
nasindstrias de minerao e construo.
Entre os produtos importantes com seus
prprios nomes de marca, deve ser feita uma
meno especial s brocas de perfurao Secoroc,
equipamentos de prospeco Craelius e aos
caminhes e carregadores Wagner.

Fortalecendo a cultura
atravsdamobilidade
Desde a fundao at o fim da dcada de
1980, aAtlasCopco possuia uma empresa de
vendas (centrodeatendimento ao cliente) por
mercado, dirigida por um diretor executivo que
respondia diretamente ao Presidente e CEO do
Grupo. OPresidente e CEO poca escolhia os
diretores executivos que, por sua vez, nomeavam
seusfuncionrios.
Para dar a cada produto a melhor chance no
mercado, a Atlas Copco comeou a separar em
divises a sua estrutura na dcada de 1980, o que
significa que os produtos eram alocados a divises.
A nova estrutura foi totalmente implantada em 1989.
Divises so unidades operacionais com
responsabilidade de lucro ao longo de toda a cadeia
de valores, a comear pelo desenvolvimento do
produto. Os centros de atendimento ao cliente so
responsveis pelas vendas e servios, enquanto
as empresas de produto gerenciam o processo de
desenvolvimento do produto, produo e distribuio.
Cada diviso chefiada por um presidente de diviso,
que responde a um presidente de rea de negcios.
As vantagens comerciais desta nova organizao
so imediatas e levam a um maior crescimento e
lucratividade. Mais transparncia na prestao de
contas torna mais fcil a definio de potenciais,
bemcomo as reas que precisam ser abordadas.
Para aumentar a visibilidade das oportunidades de
trabalho nas diferentes divises e regies geogrficas,
a Atlas Copco introduziu um mercado interno de
empregos. Todas as vagas disponveis, salvo a de
Presidente e CEO, que apontada pelo Conselho de
Diretores, so anunciadas no mercado de trabalho e
todas as pessoas so incentivadas a se candidatarem.
Quando isto foi introduzido, houve uma grande
mudana na forma de pensar das pessoas, mas
depois de alguns anos, o mercado interno de trabalho
foi reconhecido como uma ferramenta crucial para
aumentar a mobilidade e melhorar a transferncia de
competncias dentro doGrupo.

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Sempre existe um caminho melhor

A proximidade dos
negcios com os clientes
fundamental a todo
pensamento no Grupo.
Inovaes tcnicas e de
marketing, que tm seu
papel no estabelecimento de
bases slidas para o futuro,
vm do desenvolvimento
direcionado ao cliente,
que se torna mais e mais
importante conforme o
Grupo todo se expande por
mais e novos mercados.
O italiano Giulio Mazzalupi

tornou-se Presidente e CEO da

AtlasCopco em 1997. Ele foi o primeiro
cidado no sueco a assumir esta funo
e um dos primeiros no suecos a liderar
uma empresa sueca cotada na bolsa.
Mazzalupi formou-se como engenheiro
de minerao na Itlia e entrou na
AtlasCopco em 1971. Dez anos mais
tarde, Mazzalupi tornou-se Presidente da
rea de negcios Compressors Technique
naBlgica.

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Manter o momento
Mazzalupi fortaleceu a posio do Grupo
atravs de uma filosofia de produo diferente,
com foco em componentes centrais e equipamentos
construdos sobre um conceito modular. Ele
defendeu inovaes bem sucedidas de produtos e
melhorou o atendimento ao cliente depois que os
produtos estavam em uso.
O projeto modular foi introduzido para vrios
tipos de produtos. Este novo conceito tambm
foi um pr-requisito para tornar a produo mais
enxuta e a distribuio mais rpida. Ao mesmo
tempo, ele permitiu a consolidao da produo,
pois o mercado mundial podia ser atendido de
modo eficiente a partir de menos locais.
Como um fabricante internacional com vastas
operaes logsticas, a Atlas Copco visualizou bem
as possibilidades da Internet e de outros canais
de comunicao digital. Os projetos eram feitos
a partir do objetivo de ampliar e aprofundar o
alcance das vendas, bem como atender as prprias
operaes do Grupo de modo mais eficiente, com
o respaldo administrativo de fornecedores internos.
Durante o tempo de Mazzalupi, passou a ser
possvel monitorar os compressores distncia e
foram lanadas as primeiras carretas de perfurao
controladas remotamente.
Mazzalupi sempre teve o cliente em primeiro
lugar e para garantir que as operaes nunca se
esquecessem disto, ele renomeou as empresas de
vendas como centros de atendimento ao cliente.
A misso dos centros de atendimento ao cliente
era tanto a de vender equipamentos como prestar
manuteno durante toda a vida til das mquinas.

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A Atlas Copco tambm reforou o foco no crescimento e Mazzalupi elevou

a meta do Grupo para crescimento durante um ciclo do negcios, de 5% para
8%. O objetivo deveria ser atingido de trs maneiras: crescimento orgnico
em operaes existentes, fortalecimento da presena nos mercados asiticos e
aumento das receitas de produtos em uso, por exemplo, atravs da manuteno,
fornecimento de peas sobressalentes e acessrios e a locao de equipamentos.
Quase no fim do milnio, a Atlas Copco se envolveu com o mercado em
rpida expanso de locao de equipamentos. Em 1997, a Atlas Copco fez a sua
maior aquisio em todos os tempos quando a norte-americana Prime Service
Corporation foi comprada. A aquisio foi um passo importante, em linha com
a nova estratgia de aumento das vendas a partir dos produtos em uso. Mais
aquisies na indstria de equipamentos para locao se seguiram. Em 1999,
a norte-americana Rental Service Corporation foi comprada. Naquele mesmo
ano, uma quarta rea comercial foi estabelecida, a Rental Service. Em 2001,
a Prime Service e a Rental Service Corporation foram fundidas em uma s
grande empresa.

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Mais ps na estrada
Em 2002, Mazzalupi se aposentou e Gunnar Brock foi nomeado como
Presidente e CEO. Antes de entrar na Atlas Copco, ele havia sido Presidente
e CEO do grupo sueco Alfa Laval, do Grupo Tetra Pak e da Thule. Sob a
liderana de Brock, a Atlas Copco passou por alteraes importantes. Foi
renovado o foco no negcio principal. Ao mesmo tempo, foram alcanados
crescimento e lucratividade altssimos em um clima de negcios favorvel.
Colocar mais pessoas nas vendas (mais ps na estrada) e criar uma organizao
mais centrada no cliente faziam parte desta estratgia. A satisfao dos clientes
ficava em seu corao e Brock iniciou um mtodo uniforme para medir a
lealdade do cliente.
O Grupo se concentrou no fortalecimento de sua posio em segmentos nos
quais j tinha fora, expertise e profundo conhecimento. Uma srie de empresas
tambm foi adquirida. Em 2004, houve uma grande aquisio, de uma empresa
norte-americana de solues de perfurao e, em 2007, a Atlas Copco comprou
a Dynapac, um dos principais fornecedores suecos de equipamento para
compactao e pavimentao em construo de estradas.

Deixando os segmentos de mercado sinalizados

Nos segmentos em que a Atlas Copco no tinha uma posio de

lder de mercado, nem perspectivas de alcanar esta posio sem grandes

sacrifcios, o Grupo decidiu mudar o foco. As operaes relacionadas a
ferramentas profissionais eltricas com as duas divises da Atlas Copco
Electric Tools e Milwaukee Electric Tool foram vendidas em 2005. Em 2006,
operaes de locao de equipamentos para construo, na rea de locao de
servios baseada nos EUA, foram vendidas. O Grupo voltou a ter trs reas
comerciais, Compressor Technique, Construction and Mining Technique e
IndustrialTechnique.
No fim de 2008, o mundo foi abalado por uma crise econmica e financeira
que tambm afetou muito a Atlas Copco, principalmente devido ao declnio dos
investimentos por clientes mineradores.

69

48

49

70

50

51

Medidas para adaptar a capacidade e os custos foram introduzidas e tiveram

efeitos imediatos, em boa parte devido organizao em divises que responde
rapidamente. O modelo de negcios da Atlas Copco provou aguentar o teste
em condies de declnio rpido e, mais tarde, tambm na recuperao rpida
quando a economia voltou a crescer.

Forte nfase em servios

Ronnie Leten, um cidado belga, sucedeu Gunnar Brock como

Presidente e CEO em 2009. Leten entrou na Atlas Copco em 1985 e teve

diversos cargos na rea de Compressor Technique antes de se tornar seu
Presidente em 2006.
Em Compressor Technique, Leten desenvolveu ainda mais a estratgia de
portflio de marcas iniciada por Treschow. Muitas empresas menores com foco
em marcas locais fortes tinham sido compradas e a Atlas Copco podia oferecer
at quatro marcas diferentes em um mesmo segmento de mercado, dependendo
da estrutura do mercado. Com mais de uma marca, a empresa podia penetrar
melhor em um mercado, usar canais paralelos de vendas e atender s
necessidades de mais clientes. Duas das marcas foram declaradas globais:
a Atlas Copco e a Chicago Pneumatic.
Leten viu um grande potencial em fornecer servios aprimorados ao cliente
e, em 2007, ele estabeleceu uma diviso dedicada a servios na rea negcios
de Compressor Technique. Os servios proporcionam um fluxo de renda
estvel e contato frequente com os clientes. A estratgia teve duas partes;
primeiro, fazer a manuteno de todas as unidades vendidas pela empresa e,
segundo, subir a escada de servios o que significa mudar da simples venda
de peas sobressalentes para o oferecimento de um contrato de servios amplo
que inclui o monitoramento das mquinas. Ao separar a rea de servios das
divises de produo, as divises de produtos aumentaram automaticamente
a ateno sobre o ncleo principal, desenvolvimento de produtos e excelncia
operacional, bem como expanso geogrfica e penetrao no mercado.

71

Uma cultura corporativa nica

A Atlas Copco apresenta uma cultura corporativa
incrivelmente forte. Ela foi construda durante dcadas
por muitas pessoas em muitos pases. As pessoas que
compartilham e vivem estes valores geralmente ficam para
sempre. Muitas vezes, pessoas que deixaram o Grupo
pensando que as oportunidades so maiores em outros
lugares voltam com o corao partido.
Poucos documentos tiveram este impacto fundamental
sobre a estratgia e a cultura corporativa da Atlas Copco
nos ltimos anos como o Strategy Book ou The AtlasCopco
Book como foi posteriormente chamado. Quatro Presidentes
e CEO's contriburam para o progresso deste livro: Michael
Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock e Ronnie Leten.
O livro foi lanado primeiramente no incio de 1996
com o objetivo de fazer crescer indivduos e operaes.
Desenvolvido gradualmente, o livro deu aos gerentes do
Grupo um caminho comum para o desenvolvimento lucrativo
e sustentvel. Ele contribuiu para a comunicao clara da
misso da Atlas Copco, sua viso, estratgia e valores.
Em 2009, 40 000 cpias do livro foram impressas para
garantir que cada funcionrio tivesse uma cpia. Cada
um deles tambm teve a chance de sentar e discutir os
conceitos; o objetivo que todos entendam suasimplicaes.
Uma pgina do livro que se tornou mais importante do
que qualquer outra a crena de que Sempre existe um
caminho melhor. A lebre simboliza a inovao, enquanto a
tartaruga representa o aperfeioamento contnuo. Os dois so
necessrios para obter crescimento lucrativo e sustentvel.

72

Para atender clientes em diferentes indstrias

de modo mais focado, a Atlas Copco dividiu o
negcio em quatro segmentos no ano de 2011,
Compressor Technique, Industrial Technique,
Mining and Rock Excavation Technique e
Construction Technique. Cada rea de negcios
tornou-se responsvel por suas prprias estratgias
de negcios na estrutura da misso e viso do
Grupo e, cada uma delas, montou uma diviso de
servios dedicada.

Clientes em mais de 170 pases

Conforme a Atlas Copco crescia, novas

empresas eram fundadas em todo o mundo.

Durante a primeira dcada do sculo XXI, vrios
centros de atendimento ao cliente foram abertos
para atender melhor os mercados na sia, frica
e Leste Europeu. No fim de 2012, a Atlas Copco
tinha empresas em 90 pases e clientes em 178.
Atravs do desenvolvimento contnuo e de uma
cultura forte, a Atlas Copco estar altura de sua
viso: First in MindFirst in Choice. A viso
provavelmente a nica no mundo que se qualificou
para um registro de marca.

Incio das operaes em 1873

18731939
EuropaSucia, Noruega,
Reino Unido, Espanha
frica/Oriente MdioQunia

19401957
EuropaFrana, Itlia,
Holanda, Chipre, Blgica, Dinamarca,
ustria, Grcia
Amrica do NorteCanad,
Estados Unidos
Amrica do SulPeru,
Mxico,Chile
frica/Oriente Mdiofrica do
Sul, Marrocos, Zmbia, Zimbbue
sia/ Sul do PacficoAustrlia,
Nova Zelndia

73

19581973
EuropaPortugal, Irlanda,
Alemanha, Sua, Turquia
Amrica do SulArgentina,
Brasil, Venezuela
frica/Oriente Mdio
Botsuana
sia/Pacfico Sul
ndia,Filipinas

19741989
EuropaFinlndia
Amrica do Sul
Bolvia,Colmbia
frica/ Oriente Mdio
Ir, Nambia, Arbia Saudita
sia/Pacfico Sul
Cingapura, Hong Kong,
Taiwan, Malsia,
Coreiado Sul, Japo

74

19902007
EuropaHungria, Polnia,
Eslovquia, Rssia, Srvia,
Repblica Tcheca, Bulgria,
Romnia, Eslovnia,
Letnia, Ucrnia, Crocia,
Macednia,Litunia
frica/Oriente MdioGana,
Egito, Bahrain, Emirados rabes
Unidos, Kuwait
sia/Pacfico SulTailndia,
Indonsia, China, Cazaquisto,
Monglia, Paquisto, Vietn,
Armnia

20082012
EUROPA Bsnia e Herzegovina
frica/Oriente Mdio
Angola, Arglia, Nigria,
Repblica Democrtica do Congo,
Mali, Lbano, Burkina Faso,
Camares, Iraque, Moambique,
Senegal, Tanznia
Amrica do SulPanam
sia/Pacfico Sul
Bangladesh,Uzbequisto

75

Desenvolvimento
sustentvel e rentvel

As mudanas climticas esto em alta na agenda global no incio

do sculo XXI e o desafio contnuo de desenvolver produtos mais
eficientes em termos de energia, utilizando menos recursos, tornouse um motivador importante para os departamentos de criao e
desenvolvimento. A Atlas Copco assumiu a misso de criar valor
enquanto contribui para solues para o desenvolvimento lucrativo
e sustentvel e de fazer negcios de modo tico.

78

52

O incio do novo milnio foi caracterizado por mudanas climticas

progressivas, com o aumento das temperaturas mdias que so causadas pelo

rpido aumento das emisses de dixido de carbono. Esta crise fez com que
os governos se voltassem energia renovvel e eficincia energtica em
operaes e produtos. Diretrizes ticas voluntrias publicadas pelas Naes
Unidas e pela OCDE cresceram em importncia. Passou-se a esperar que
as empresas agissem de forma responsvel e comunicassem seus resultados
para que pudessem atrair e manter seus funcionrios, desenvolver e aumentar
a base de clientes, mas tambm proteger suas reputaes. O uso da Internet
elevou o nvel de transparncia em todo o mundo e as empresas que no
seguem as normas correm o risco de uma exposio negativa.

A Atlas Copco se mantm frente

A Atlas Copco, sempre fazendo o possvel para estar na

vanguarda, agiu com vigor. Em 2002, a Atlas Copco publicou um Cdigo

de Conduta Empresarial que resumiu todas as polticas internas relacionadas
tica empresarial e ao desempenho social e ambiental. Alm do relatrio
financeiro, a Atlas Copco comeou a medir e a apresentar seu desempenho
social, tico e ambiental.
Dada a sua importncia em muitos mercados onde a Atlas Copco
opera, o Conselho de Diretores decidiu em 2010 a reforar a luta contra a
corrupo em todos os seus aspectos e a elimin-la completamente do Grupo.
Foramestabelecidos objetivos para o desenvolvimento lucrativo e sustentvel
em 2011, o que reflete o forte foco na sustentabilidade como parte integral
das operaes. Antes disso, a Atlas Copco tinha somente metas financeiras a
nvelcorporativo.
Novos prdios foram construdos de acordo com os padres ambientais
internacionais e esforos foram feitos para reduzir os efeitos negativos do
transporte. Alm disso, a empresa adotou novas tecnologias com a vdeoconferncia para reduzir a necessidade de viagens corporativas e, ainda
assim, manter as reunies profissionais. Alm da economia de energia,
estecomportamento gerou economia de tempo e de custos.
79

Eficincia energtica nos produtos vendidos, operaes internas

e transporte destacaram-se como alguns dos principais objetivos
nas operaes do Grupo. Tais metas estimulam os engenheiros a
desenvolverem produtos que fazem mais com o mesmo ou fazem
o mesmo com menos recursos em termos de material, pessoas e
uso de energia. Muitos outros grandes produtos foram lanados
como resultado do forte foco em ajudar o cliente a aumentar sua
produtividade com o uso responsvel dos recursos.

Sem rudos e com consumo mnimo de energia

Sem um fluxo contnuo de inovaes, a Atlas Copco nunca

teria alcanado a posio que ela tem hoje. Motivada pelos requisitos
de melhor produtividade, melhor ergonomia, menos consumo de
energia e melhor segurana, o Grupo se desafia continuamente e a
seus parceiros comerciais para proteger a produtividade e o sucesso
docliente.
A nova gerao de ferramentas eltricas, primeiramente
apresentada em 1993, o Tensor S/Power Focus, foi uma grande
conquista da AtlasCopco. A parafusadeira tinha um nico motor
com eficincia superior, menos peso e mais fora do que qualquer
outra unidade disponvel no mercado. Ela se tornou um sucesso de
vendas rapidamente na indstria de produo em massa de veculos
automotores. Uma dcada e meia mais tarde, a famlia Tensor ainda
est sendo aperfeioada, por exemplo, com novos recursos de
softwaree ergonomia.
Uma carreta de perfurao de superfcie bem silenciosa foi lanada
em 2005, perfeita para uso ininterrupto em locais de construo em
reas densamente povoadas
A Atlas Copco apresentou um compressor de ar isento de leo,
resfriado a gua, com sistemas de recuperao de energia embutidos.
O primeiro no mundo a receber uma certificao de consumo zero de
energia lquida.
Outra conquista importante em desenvolvimento de produtos
foi um novo rompedor de asfalto potente, com acionamento a
combustvel, orientado ao mercado. Ele ganhou vrios prmios por
suas caractersticas ergonmicas e concepo ecolgica.

53

81

54

55

Segurana e bem estar

Priorizando a melhor
eficinciaenergtica

A responsabilidade corporativa
tambm levou a um foco maior na segurana

Os compressores so usados por quase todas

as indstrias no mundo como fonte de energia
ou parte vital de um processo. Aotodo,cerca
de 10% do consumo de energia globaldas
fbricas vem do uso de sistemas de
arcomprimido.
Nos primeiros anos, os compressores
eram grandes consumidores de energia.
No entanto, os modelos recentes precisam
somente de 11% da energia necessria em
1904. De compressores de pisto isento de
leo a compressores turbo com acionamento
de alta velocidade, os avanos tecnolgicos ao
longo dos anos ajudaram a reduzir o consumo
de energia dos compressores e, ao mesmo,
tempo, aumentar sua eficcia.
O lanamento dos compressores
AtlasCopco com acionamento VDS, que
podem reduzir o consumo de energia
em at 35%, tornou-se rapidamente um
sucesso comercial. Seu sistema especial
de acionamento garante que o compressor
fornea sempre a quantidade correta de ar,
economizando energia. Ao mesmo tempo,
ocalor exaurido pode ser recuperado e usado,
por exemplo, para o aquecimento da gua
dos chuveiros. Sob certas circunstncias,
toda energia usada pelo compressor pode
serrecuperada.
Utilizando os compressores eficientes em
termos energticos na indstria, a emisso de
carbono de empresas em todo o mundo pode
ser substancialmente reduzida.

do local de trabalho e a uma fora de trabalho

saudvel. Em 2002, o primeiro programa
voluntrio da Atlas Copco contra o HIV/AIDS
foi implantado na frica do Sul para lidar com
os efeitos e impedir que a AIDS pandmica se
espalhasse. Desde ento, o programa alcanou
as operaes sub-Saarianas e recebeu vrias
menes de reconhecimento. Um programa
semelhante est em andamento para o diabetes
na Amrica do Norte e ndia, onde este um
grande problema. Da mesma forma, programas
para aumentar a segurana foram implantados
para reduzir acidentes nas operaes do Grupo.
Juntos, todos estes programas oferecem
benefcios aos funcionrios, suas famlias e
s empresas. Com uma fora de trabalho mais
saudvel, a Atlas Copco pode conduzir suas
operaes com menos risco de grandes paradas.

83

Competindo com competncia

A Atlas Copco desenvolve gerentes
que tm a coragem para liderar e o engajamento

Caixa de ferramentas de manuteno

A lealdade do cliente construda principalmente no
relacionamento de servios e isto d Atlas Copco uma
oportunidade de fortalecer seu alcance global e ofertas
de servios ainda mais. O servio profissional tambm
proporciona uma renda contnua para a Atlas Copco e
aumenta a probabilidade de que o cliente compre da
empresa quando a necessidade surgir novamente.
A estratgia da Atlas Copco a de fazer todo o possvel
para manter todos os produtos do Grupo e entregar mais
servios com valor agregado, como contratos de servios
e servios para melhorar a produtividade sustentvel
docliente.
At a segunda metade de 2011, todas as reas de
negcios tinham divises estabelecidas dedicadas a
servios. Naquele momento, os negcios de manuteno
respondiam por 40% da receita da Atlas Copco e um tero
de seus funcionrios.
Para garantir que as organizaes de servios
operem de modo profissional, uma srie de cursos de
treinamento oferecida a mais de 8 000 engenheiros
de servios que lidam com clientes todos os dias. Eles
so treinados tanto para como representar a marca e
logicamente como efetuar a manuteno dos produtos.
Nenhumdosengenheiros pode fazer a manuteno de um
produto a menos que tenha recebido a certificao para
aquele produto especfico.
A Atlas Copco Service tambm reconhecida como
um construtor importante de imagem e um grande esforo
foi feito para fortalecer e unificar a marca nas vans de
manuteno e no vesturio de trabalho.

84

para desenvolver colaboradores comprometidos.

Ao se olhar os resultados durante os ltimos
140 anos, o Grupo foi muito bem sucedido
nesterespeito.
A diversidade reconhecida como um
meio para o desenvolvimento com sucesso
e muitas atividades so conduzidas para
incentivar o recrutamento de todo um pool de
talentos. AAtlas Copco faz todo o possvel
para manter uma equipe de gesto global
que reflete a estrutura e os requisitos globais.
Eles precisam viver e respirar os valores da
Atlas Copco: inovao, comprometimento e
interao. Em 2012, a AtlasCopco contava
com45 nacionalidades entre seus principais
350gerentes.
As equipes locais nos respectivos mercados
devem refletir suas bases de recrutamento. Aqui,
a Atlas Copco faz um esforo ainda maior para
inserir mais mulheres na empresa. O objetivo
ter mais mulheres em cargos mais altos.
Entretodos os funcionrios, 17% eram mulheres
em 2012 e o Grupo conduziu muitas atividades
para incentivar mais mulheres a assumirem
novosdesafios.
O treinamento crtico para o desenvolvimento
dos funcionrios e a Atlas Copco oferece uma
ampla gama de cursos de treinamento em todo o
mundo para todos os seus funcionrios. Um portal
de treinamento est disponvel para dar respaldo
ao desenvolvimento, mas tambm h seminrios,
treinamento in loco e programas externos.

Umcurso que todos os funcionrios fazem o de Cdigo de Conduta

Empresarial. No final das contas, o sucesso da Atlas Copco depende somente
de um recurso: as pessoas. Com planos slidos aplicados para aumentar a
diversidade, a mobilidade e o desenvolvimento de competncias, a Atlas Copco
est pronta para decolar nos prximos 140 anos.

56

85

Fatos e nmeros

A empresa e seus dirigentes

De AB Atlas para Atlas Copco AB
18731890

AB Atlas

18901917

Nya AB Atlas

19171956

AB Atlas Diesel

1956Presente

Atlas Copco AB

Presidentes do Conselho de Administrao

18731878

Fredrik Didron

18781909

B A Leijonhuvud

19091917

Oscar Lamm

19171933

Marcus Wallenberg Sr.

19331957

Marcus Wallenberg Jr.

19571959

Walter Wehtje

19591974

Marcus Wallenberg Jr.

19741996

Peter Wallenberg

19962003

Anders Scharp

2003Presente

Sune Carlsson

CEO's do Grupo Atlas Copco

88

18731887

Eduard Frnckel

18871909

Oscar Lamm

19091940

Gunnar Jacobsson

19401957

Walter Wehtje

19571970

Kurt-Allan Belfrage

19701975

Erik Johnsson

19751991

Tom Wachtmeister

19911997

Michael Treschow

19972002

Giulio Mazzalupi

20022009

Gunnar Brock

2009Presente

Ronnie Leten

Estabelecimentos internacionais
Estabelecimento de empresas operacionais
Sucia

1873

Alemanha

1969

Cazaquisto

2005

Noruega

1916

Sua

1969

Monglia

2005

Reino Unido

1919

Turquia

1969

Romnia

2005

Espanha

1931

Venezuela

1973

Eslovnia

2005

Qunia

1936

Ir

1974

EAU

2005

Frana

1946

Bolvia

1976

Armnia

2006

frica do Sul

1946

Nambia

1976

Letnia

2006

Marrocos

1948

Cingapura

1979

Litunia

2006

Canad

1949

Japo

1979

Paquisto

2006

Itlia

1949

Hong Kong

1980

Ucrnia

2006

Holanda

1949

Coreia do Sul

1981

Crocia

2007

Zmbia

1949

Taiwan

1981

Vietn

2007

Austrlia

1950

Malsia

1982

Angola

2008

Peru

1950

Arbia Saudita

1985

Bangladesh

2008

Estados Unidos

1950

Colmbia

1986

2008

Mxico

1952

Finlndia

1986

Bsnia e
Herzegovina

Zimbbue

1952

Hungria

1990

Arglia

2009

Nigria

2009

RDC

2010

Mali

2010

Panam

2010

Lbano

2011

Burkina Faso

2012

Camares

2012

Iraque

2012

Moambique

2012

Senegal

2012

Tanznia

2012

Uzbequisto

2012

Chipre

1953

Gana

1992

Nova Zelndia

1953

Polnia

1993

Chile

1954

Eslovquia

1993

Blgica

1955

Tailndia

1993

Dinamarca

1955

Rssia

1996

ustria

1956

Indonsia

1997

Grcia

1957

Kuwait

1997

Portugal

1958

Srvia

1997

ndia

1960

China

1998

Irlanda

1965

Egito

1999

Filipinas

1967

Repblica Tcheca

2001

Argentina

1968

Bahrein

2002

Botsuana

1969

Macednia

2004

Brasil

1969

Bulgria

2005

89

Aquisies
Em 1947, a antiga AB Atlas Diesel comprou a Injector Co e a diviso de motores a diesel
da Bolinder. Desde estas aquisies, muitas outras empresas em todo o mundo tornaramse membros da famlia Atlas Copco.

90

1947

Injector Co e a diviso de Motores a Diesel da

Bolinder.

1996

IRMER+ELZE
Elesta Automation AG

1951

Ferrovias AVOS manuteno e reparo

1997

1956

Arpic Engenharia NV
Hesselman Motor Company

Thom-Crepelle
Prime Service Inc.

1998

1960

Craelius AB

JKS Boyles
Ceccato

1975

Berema AB

1999

1976

Mauguire S.A.

1980

Turbonetics Inc.
Worthington Compressors Inc.
Standard Industrial Pneumatics Inc.

Tool Technics NV
Rental Service Corporation
ABIRD Holding BV.
Rand-Air Ltd.

2000

Hobic Bit Industries Corporation

2001

Masons
Christensen Products
Grassair B.V.

2002

Ankertechnik GmbH
Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd.
Krupp Berco Bautechnik GmbH

2003

DreBo Werkzeugfabrik GmbH.

Puska Pneumatic S.A.
South African Professional Diamond Drilling
Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services
(Pty) Ltd.
Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.

2004

Ingersoll-Rand Drilling Solutions

Guimer S.A. e sua subsidiria S.A.M.M. S.L.
Baker Hughes Mining Tools.
Rotex Oy
Kolfor Plant Ltd.

1984

Linde AG

1987

Chicago Pneumatic

1988

Ets. Georges Renault

Secoroc AB
Hydro Pneumatic AB

1989

GME Systems
Wagner Mining Equipment

1990

Desoutter Ltd.
Rotoflow Corporation

1991

AEG Elektrowerkzeuge

1992

Craelius AB

1993

Worthington Creyssensac
Robbins Inc.
Kango Ltd.

1994

Hamrin Adsorption and Filterteknik AB

1995

Socapel SA
Milwaukee Electric Tool Corporation

2005

2006

2007

Lifton
GSE tech-motive tool
Scanrotor
BIAB Tryckluft AB
Ketting Handel B.V.
Creemers Compressors B.V.
BLM s.r.l.
Intermech Ltd.
Lutos
Pneumatech
ConservAir
Contex
Microtec Systems GmbH
The BeaconMedaes Group
BEMT Tryckluft AB
Thiessen Team Mining Products
Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd.
Fuji Air Tools Co. Ltd.
Shanghai Bolaite
BLM
Technisches Bro Bhm
Dynapac AB
ABAC
Greenfield
Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH
Mafi-Trench
Shenyang Ruifeng

2008

Aggreko European Rental

Industrial Power Sales
Hurricane
GrimmerSchmidt
Fluidcon

2009

Service A.C. s.r.o.

Focus and Prisma
Compressor Engineering

2010

Cirmac International B.V.

Kramer Air Tool Inc.
H&F Drilling Supplies Ltd.
Hartl Anlagenbau
Tooling Technologies
American Air Products
Quincy Compressor

2011

Seti-Tec S.A.S.
Kalibrierdienst Stenger
SCA Schucker
Penlon Medical Gas Solutions
Gesan
Tencarva
ABAC Catalunya
J.C. Carter

2012

Guangzhou Linghein Compressor Co.

Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd.
Neumatica
GIA Industri AB
Perfora S.p.A.
Houston Service Industries, Inc.
Ekomak
Gazcon A/S

Muitas destas empresas adquiridas foram vendidas.

Estainformao no declarada.

91

Prmio Peter Wallenberg de Marketing e Vendas

O Dr. Peter Wallenberg, presidente honorrio da Atlas Copco AB, trabalhou no Grupo
por 20 anos antes de atuar como Presidente da Diretoria de 1974 at 1996. O Prmio
Peter Wallenberg de Marketing e Vendas reconhece o mtodo mais inovador e bemsucedido introduzido no campo de vendas e marketing.

92

Ano

Recebedor

Em reconhecimento de

1997

Charles Robinson, EUA

Um programa de marketing e organizao de vendas para ferramentas

eltricas na indstria automotiva dos EUA e Canad.

1998

Leif Larsson, Sucia

Trabalho bem sucedido, na construo de um vinco slido entre

empresas de vendas e de produtos, para grande satisfao do cliente.

1999

Ignace Cappyns, Blgica

Por um novo conceito de treinamento relacionado ao lanamento de

uma nova linha de compressores.

2000

Yngve Revander, Alemanha

Tom Tysl, EUA

Trabalho consistente para fornecer uma plataforma slida no negcio

de ferramentas industriais na Alemanha e por seu mtodo de
vanguarda relacionado a como atender clientes pequenos de locao a
curto prazo.

2001

Debra Sajkowski, EUA

Hans Lidn, Sucia

Web clubs inovadores para profissionais da indstria. Os clubs so

ferramentas eficientes para a melhor interao com os clientes.

2002

ke Larsson, Blgica
Lars Larson, Sucia
Gsta Henningsson, Sucia

O conceito inovador de Entregas Diretas Dirias, um sistema de

distribuio que d Atlas Copco vantagens nicas em marketing e
vendas sobre seus concorrentes.

2003

Herbert Hermens, Austrlia

O lanamento bem sucedido das Ferramentas Eltricas Milwaukee em

novos mercados.

2006

Christian Rougeron, Frana

Jean Guerin, Frana

A estratgia bem sucedida de portflio de marcas e o bom

desenvolvimento das marcas de compressores do Grupo, juntos no
mesmo mercado.

2007

Anil Hingorani, Blgica

Kristin Dom, Blgica
Sven Van Dyck, Blgica
Jeroen Opperdoes, Blgica
Jan Verstraeten, Blgica
Rudi Zonnevijlle, Blgica

Uma campanha de lanamento para os compressores certificados

fornecerem a melhor qualidade de ar, levando a um aumento ntido
nasvendas.

2008

Tine Lefebvre, Blgica

Urban Pettersson, Blgica
Vagner Rego, Blgica

O desenvolvimento e comercializao do AirOptimizer, um servio

que reduz o consumo de energia em instalaes de ar comprimido.

Ano

Recebedor

Em reconhecimento de

2009

Andreas Nordbrandt, Sucia

Jan Forsell, Sucia

O desenvolvimento do contrato de servios ROC CARE, que

impulsionou as vendas no mercado de reposio durante todo o
ano de 2008.

2010

Alex Liebert, Sucia, e seu Grupo

de Projetos Industriais

O conceito de design que d a cada marca um visual e sentimento

nicos por toda variedade de produtos: Atlas Copco, Chicago
Pneumatic e Dynapac.

2011

Nico Delvaux, Blgica

Dirk Beyts, Blgica
Wouter Ceulemans, Blgica
Peter Leemans, Blgica

Introduo de uma nova estratgia para aumentar mais a satisfao dos

clientes e a fidelidade relacionada manuteno dos compressores.

2012

Volker Wiens, Alemanha

Fabrice Homo, Frana

Um projeto bem sucedido que abriu as portas para o uso de

ferramentas de montagem mais avanadas na indstria aeroespacial.

93

Prmio de Inovao Tcnica John Munck

John Munck foi um dos mais bem-sucedidos engenheiros da Atlas Copco.
Eletrabalhou para o Grupo entre 1930 e 1970 como Diretor Tcnico, entre
outros cargos. O Prmio John Munck concedido todos os anos a um
desenvolvedor ou designer, ou uma equipe, de produtos por excelentes
contribuies para a qualidade geral de um produto da Atlas Copco.

94

Ano

Recebedor

Em reconhecimento de

1991

Christian Schoeps

Desenvolvimento de ferramentas
pneumticasindustriais.

1992

Dirk Beyts

Desenvolvimento da classe GA90-250.

1994

Christer Hansson

Trabalho bem sucedido de desenvolvimento de produto

em ferramentas eltricas.

1995

Gunnar Wijk
ke Eklf
Kurt Andersson
Sten-ke Hilberts

Desenvolvimento de produto COP 1838.

1996

Guido Luyts
Rickard De Bock

Desenvolvimento de uma linha totalmente nova

decompressores estacionrios isentos de leo.

1997

Rolf Jacobsson

Desenvolvimento da tecnologia de motores de turbinas

para ferramentas industriais.

2000

Karl-Axel Stjernstrm
Kurt Andersson
Jrgen Rodert

Desenvolvimento do sistema Coprod, uma inovao

patenteada, que proporcionar um aumento importante
da produtividade de perfurao para furos de
grandesdimenses.

2001

Sverker Hartwig
Chris Lybaert
Ludo Van Nederkassel

Desenvolvimento da tecnologia de compressores VSD

(acionamento por velocidade varivel) da Atlas Copco,
que reduz drasticamente o consumo de energia.

2002

Carl Carlin

Sua funo como fora motriz para o desenvolvimento

da ampla gama de apertadeiras da Atlas Copco para a
indstria automobilstica.

2004

Roland Henriksson

O conceito de corpo slido para rompedores hidrulicos

que fcil de produzir e que apresenta excelente
durabilidade, relao potncia-peso e facilidade
demanuteno.

2006

Karl Brodin

Desenvolvimento de uma nova gama de ferramentas

de aperto que beneficiam usurios nas indstrias
automotiva e geral.

Ano

Recebedor

Em reconhecimento de

2008

Jrgen Appelgren e equipe

O desenvolvimento de um sistema de controle eletrnico

e plataforma de automao que melhora o desempenho
das mquinas e o ambiente de trabalho.

2009

Cesare Manzardo

Projetos criativos de compressores de parafusos com as

marcas Ceccato e outras marcas no Atlas Copco.

2010

Massimiliano Cattaneo
Sergio Giannonea e equipe

O desenvolvimento do STwrench, uma ferramenta

para qualidade comprovada de aperto, com desenho
modular que permite ao cliente adaptar funcionalidades e
oramento de acordo com suas prprias necessidades.

2011

Olof stensson
Thomas Lilja
Ola Davidsson

Desenvolvimento de um rompedor hidrulico com nveis

de vibrao extremamente reduzidos.

2012

Mikael Monsell
Thomas Hanspers
Mikael Wendel

O desenvolvimento de uma nova gama inovadora de

ferramentas de montagem, o Tensor ST10 Revo.

95

Fatos e nmeros 18731900

Ano

Receita
(1 000 SEK)

96

Lucro lquido
(1 000 SEK)

Ativos totais
(1 000 SEK)

Nmero de
funcionrios

1873

N/D

N/D

N/D

196

1874

N/D

N/D

N/D

N/D

1875

N/D

N/D

N/D

781

1876

N/D

N/D

N/D

687

1877

N/D

N/D

N/D

577

1878

N/D

N/D

N/D

480

1879

N/D

N/D

N/D

381

1880

N/D

N/D

N/D

360

1881

N/D

N/D

N/D

N/D

1882

N/D

N/D

N/D

N/D

1883

N/D

N/D

N/D

N/D

1884

N/D

N/D

N/D

770

1885

N/D

N/D

N/D

780

1886

N/D

N/D

N/D

561

1887

1 097

-153

6 159

436

1888

1 033

-7

5 596

510

1889

1 131

-5

5 744

504

1890

N/D

N/D

N/D

527

1891

1 483

110

3 121

550

1892

1 240

-8

3 346

518

1893

1 636

36

3 331

510

1894

1 867

156

4 145

553

1895

1 521

339

4 238

582

1896

1 586

127

3 992

641

1897

2 148

182

4 461

650

1898

2 750

177

3 978

66

1899

3 250

530

5 177

776

1900

2 833

335

5 552

713

Fatos e nmeros 19011928

Ano

Receita
(1 000 SEK)

Lucro lquido
(1 000 SEK)

Ativos totais
(1 000 SEK)

Nmero de
funcionrios

1901

2 131

114

5 689

623

1902

1 842

247

6 251

559

1903

2 234

122

6 074

526

1904

1 827

252

7 509

585

1905

1 447

-32

6 164

630

1906

2 917

361

7 010

613

1907

3 233

414

7 814

630

1908

3 147

249

7 682

616

1909

1 532

-33

7 007

463

1910

2 121

186

7 656

447

1911

2 426

320

9 001

474

1912

2 762

331

9 564

453

1913

2 926

352

9 676

550

1914

3 262

700

10 494

600

1915

4 147

704

11 462

580

1916

5 535

1 565

11 764

620

1917

N/D

2 828

41 400

N/D

1918

N/D

1 372

38 600

N/D

1919

N/D

1 322

39 955

N/D

1920

N/D

40 567

1 114

1921

N/D

325

39 079

N/D

1922

N/D

-2 902

38 776

N/D

1923

N/D

-193

26 079

N/D

1924

N/D

-374

22 991

N/D

1925

N/D

69

20 734

778

1926

N/D

86

21 172

N/D

1927

N/D

123

21 857

N/D

1928

N/D

316

21 000

N/D

97

Fatos e nmeros 19291956

Ano

Receita
(1 000 SEK)

98

Lucro lquido
(1 000 SEK)

Ativos totais
(1 000 SEK)

Nmero de
funcionrios

1929

N/D

563

22 566

N/D

1930

N/D

240

21 008

1 004

1931

N/D

62

19 689

N/D

1932

N/D

-172

18 626

N/D

1933

N/D

-240

18 291

N/D

1934

N/D

145

13 605

N/D

1935

N/D

510

14 763

937

1936

N/D

651

16 646

N/D

1937

N/D

903

19 075

N/D

1938

N/D

920

18 708

N/D

1939

N/D

961

20 825

N/D

1940

N/D

901

20 465

1 462

1941

N/D

951

24 085

N/D

1942

N/D

1 189

27 315

N/D

1943

N/D

974

27 965

N/D

1944

N/D

1 013

27 512

2 430

1945

N/D

575

25 934

1 697

1946

N/D

2 703

30 143

1 732

1947

N/D

1 506

39 514

1 793

1948

N/D

1 508

48 835

1 993

1949

66 621

2 423

47 945

2 011

1950

83 386

4 851

53 993

1 992

1951

147 000

5 992

73 353

2 123

1952

197 000

5 403

92 344

2 311

1953

200 000

5 020

91 645

1 899

1954

204 000

6 376

82 490

1 681

1955

247 000

N/D

113 228

1 876

1956

315 000

8 225

126 414

2 072

Fatos e nmeros 19571984

Ano

Receita
(1 000 SEK)

Lucro lquido
(1 000 SEK)

Ativos totais
(1 000 SEK)

Nmero de
funcionrios

1957

345 000

8 100

133 005

2 091

1958

334 000

11 438

301 306

1 762

1959

380 000

13 663

331 295

1 969

1960

480 000

26 685

451 037

7 740

1961

525 000

21 596

531 703

2 302

1962

582 000

23 029

583 356

2 261

1963

674 000

34 968

588 445

N/D

1964

766 000

43 678

662 356

597

1965

888 535

53 523

811 732

N/D

1966

994 866

56 104

954 833

11 061

1967

1 058 000

41 450

1 048 661

11 196

1968

1 138 000

50 649

1 157 447

11 349

1969

1 280 000

67 181

1 330 666

12 734

1970

1 542 000

86 643

2 048 075

13 764

1971

1 696 000

86 969

2 139 279

13 706

1972

1 849 000

91 639

2 245 662

13 881

1973

2 213 000

135 104

2 645 346

15 473

1974

2 949 000

118 079

3 272 445

17 392

1975

3 385 000

135 300

4 060 939

18 236

1976

3 791 200

101 100

3 946 100

18 384

1977

4 157 200

163 600

4 410 500

18 032

1978

4 742 300

208 600

4 545 900

17 664

1979

5 305 400

148 300

4 990 400

17 883

1980

6 226 800

107 800

5 982 600

18 786

1981

7 488 400

256 500

7 077 700

19 538

1982

7 923 900

201 200

8 021 300

18 402

1983

8 092 700

2 700

7 470 000

16 974

1984

9 099 600

281 100

8 216 600

16 484

99

Fatos e nmeros 19852011

Ano

Receita
(1 000 SEK)

100

Lucro lquido
(1 000 SEK)

Ativos totais
(1 000 SEK)

Nmero de
funcionrios

1985

10 062 000

392 300

8 674 500

16 659

1986

10 351 000

330 200

9 262 000

16 498

1987

11 520 000

592 000

10 752 000

18 777

1988

12 812 000

714 000

11 377 000

19 207

1989

15 035 000

765 000

13 258 000

20 057

1990

15 915 000

698 000

13 971 000

21 507

1991

15 030 000

507 000

14 094 000

19 544

1992

16 007 000

598 000

16 219 000

19 195

1993

18 906 000

867 000

17 822 000

18 247

1994

20 914 000

1 194 000

18 198 000

18 104

1995

24 454 000

1 823 000

22 179 000

19 751

1996

25 121 000

1 938 000

23 175 000

21 085

1997

30 032 000

2 208 000

34 790 000

22 296

1998

33 740 000

2 283 000

37 166 000

23 857

1999

36 234 000

2 247 000

53 650 000

24 249

2000

46 527 000

2 924 000

61 688 000

26 392

2001

51 139 000

3 067 000

64 357 000

26 201

2002

47 562 000

-3 889 000

48 668 000

25 787

2003

44 619 000

3 274 000

45 862 000

25 707

2004

43 192 000

4 671 000

48 168 000

26 828

2005

52 742 000

6 581 000

54 955 000

26 258

2006

50 512 000

15 373 000

55 255 000

24 378

2007

63 355 000

7 469 000

56 659 000

29 522

2008

74 177 000

10 190 000

75 394 000

34 119

2009

63 762 000

6 276 000

67 874 000

31 085

2010

69 875 000

9 944 000

71 622 000

31 214

2011

81 203 000

12 988 000

75 109 000

35 131

A quem pertence a histria

daAtlasCopco?
A pergunta pode soar estranha, mas foi a primeira que veio s nossas
mentes quando decidimos produzir um novo livro com a histria da Atlas Copco.
Quem que decide o que deve ser includo em um documento que descreve os
primeiros 140 anos da vida de uma empresa?
A Atlas Copco cresceu consideravelmente durante esses anos e passou por
grandes mudanas. Muitas pessoas entraram no Grupo atravs de aquisies.
Muitas outras foram recrutadas para operaes existentes ou novos mercados.
Todos eles merecem participar e aprender com o passado. Outros esto no Grupo
j h muito tempo e ajudaram a dar forma a nosso passado e presente. Novos e
antigos juntos construiremos a histria futura do Grupo Atlas Copco.
Ento, a quem pertence a nossa histria? A resposta fcil todos ns, mas
podemos ver isto de forma diferente. Temos nossa forte cultura Atlas Copco em
comum: a misso, a viso e os valores. Quando voc se sente vontade e prspero
em seu ambiente, voc fica para sempre.
Para ter certeza de que a histria se baseia em fatos, o Centro de Histria
Comercial, em Estocolmo, juntamente com o autor Anders Johnson, escreveu sobre
o desenvolvimento desde 1873 at a virada do milnio.
Em sua maior parte, as referncias sociedade e ao ambiente como um todo so
postas de lado, mas claro que estes elementos influenciaram o desenvolvimento
da Atlas Copco. O mesmo se aplica s muitas empresas de nvel global que
temos a satisfao de chamar de nossos clientes. Todos sabemos como elas so
importantes para as conquistas da Atlas Copco.

101

107

FOTOS E LEGENDAS
21

Nmero

Certificado de aes de 1873.

Fabricao de locomotiva na fbrica da Atlas em

22

Andr Oscar Wallenberg, um dos financistas da Atlas

23

A fbrica da Atlas na cidade de Estocolmo nos

anos 1920, vista com a ponte de Saint Erik

24
25

5
6
7
8

27

Em 1956, a Atlas Diesel mudou seu nome para

Uma locomotiva fabricada pela Atlas para a ferrovia

Atlas Copco (do francs Compagnie Pneumatique

Saltsjbanan em Estocolmo.

Commerciale). O novo nome foi anunciado

internacionalmente com o uso dessa ilustrao.

Um projeto de um rebitador de 1900.

10

O engenheiro Gustaf Ryd, pea-chave no

28

A Arpic Engineering foi adquirida em 1956.

Atlas, e seu colega no final dos anos 1800.

31

Filial da Atlas Copco em Monterrey, Mxico,em 1982.

CEO Gunnar Jacobsson com convidados na fbrica

32

Uma foto da fbrica da Volkswagen no Brasil nos anos

1960, um dos clientes dos sistemas de ferramentas e

dezembro de 1935.

33

Anncio de estrada no Brasil nos anos 1960.

Uma foto do escritrio da Atlas Diesel em Sickla

34

Construo da ponte land no sul da Sucia nos anos

35

Um pedreiro usa ferramenta pneumticas nos anos 1940.

emcampoem 1960.

36

Demonstrao da Fora Area Belga por volta de 1960.

Trabalho em linha de gua no centro de Estocolmo

37

Compressores portteis no rio Reno na Alemanha

nocomeo dos anos 1950.

Treinamento para tcnicos no Catar no

noscomeo dos anos 1970.

38

comeodosanos 1980.
17

Operao Limpeza de Pedras no interior

19
20

39

Em 1982, a Atlas Copco Jarva apresentou uma nova

unidade de perfurao de chamin que podia perfurar
poos sem o uso de explosivos.

Showroom da Atlas Diesel na Exposio

de Wembley em 1952.

40

Compressores portteis em uso em Hong Kong em 1978.

Anncio nos EUA das perfuratrizes

41

Em 1997, a joint venture Shanghai Worthington

Atlas nos anos 1950.

Orient Compressor Co. foi criada, a segunda empresa

Este o antecessor do "Boomer", usado em

formada pela Atlas Copco para produo local

decompressores na China.

determinados projetos de escavao de tneis

especialmente nos anos 1950. Perfuratrizes

42

leves foram usadas, mas o avano de coluna foi

curso de comprimento curto, o to conhecido

bolsa que fabricava ferramentas e sistemas de montagem.

43

"avano de escada". A perfuratriz e o avano foram

montados em uma viga estreita com degraus de
escada em que o avano se arrastava para frente.
Dessa forma, um perfurador podia gerenciar vrias
perfuratrizessimultaneamente.

Em 1990, a Atlas Copco adquiriu a Desoutter Brothers

(Holdings) PLC, uma empresa com aes negociadas em

substitudo por um dispositivo pequeno com um

116

No final dos anos 1970, a Atlas Copco adquiriu seu

primeiro computador desktop.

da Sucia em 1939.
18

comcerca de 55 000 clientes.

48

Classificao de diamantes a serem usados para

coroas na Craelius, adquirida pela Atlas Copco in 1992.

44

Ferramentas da Chicago Pneumatic sendo usadas na

Ponte do Brooklyn em Nova York em 1987.

Compressores isentos de leo usados no setor de

alimentao vietnamita, o primeiro processo de
fabricao a usar esse tipo decompressor.

49

Kansas, EUA, onde um compressor de gs natural

exclusivo que utiliza dois expansores Rotoflow
ajudou a cortar os custos do cliente em termos de
investimento e consumo deenergia.

50

Para ampliar sua linha de produtos, a AtlasCopco

apresentou geradores portteis em 1994,
umcomplemento aoscompressores portteis.

51

Em 1996, foi declarado que a Atlas Copco aumentaria

sua presena local na sia.

52

Testes finais de um compressor isento de leo em

uma fbrica da Atlas Copco no Japo em 1991.

53

Em uma campanha para promover a eficincia

energtica, a Atlas Copco usou o paraquedismo como
sua estratgia demarketing.

1970, a ponte mais extensa da Europa naquela poca.

Um tcnico de servio sueco no trabalho

Em 1997, a Prime Service era lder no mercado

de aluguel de equipamentos nos Estados Unidos,

montagem da Atlas Copco.

Celebraes de Lucia em 13 de

em1920. O prdio de 1913 e aindaexiste.

16

Presidente Marcus Wallenberg Jr. e CEO Kurt-Allan

Belfrage no Brasil.

daDiesel em Sickla.

15

demolio, particularmente nos EUA e na Austrlia.

47

EUA, em 1953.
29

1994 foi um ano especialmente bom para os aluguis

de mquinas portteis usadas para perfurao e

Sede da Copco Pacific em San Carlos, Califrnia,

30

desenvolvimento de ferramentas pneumticas da

14

Equipamento da Atlas Copco usado na construo da

da ponte que liga Estocolmo ilha vizinha Liding.

A mquina perfuradora BR-12 em uso,

a eles com um Pionjr, um rompedor movido a gasolina.

46

Atlas do Peru em 1952.

Atlas Copco India PTVT Ltd. em 1964.

A oficina da Atlas em 1877.

13

Uma van de servio da Atlas Copco no

26

12

sul da Bolvia. Nos anos 1990, a Atlas Copco deu suporte

As ferramentas da Atlas foram usadas na construo

no comeo dos anos 1900.

11

metros acima do nvel do mar na mina de Kumurana no

rodovia pan-americana no Perunos anos 1950.

emprimeiroplano.

Aproximadamente 100 homens trabalhando 4.600

Uma van de servio da Atlas Copco em Cameron

Egito nos anos 1970.

quando ela foi fundada em 1873.

4

45

dos anos 1970.

Highlands, Malaya, nos anos 1960.

Estocolmo no comeo dos anos 1900.

3

Compressores de ar fornecidos a Portugal no final

54-55

Um dia de bem-estar na Atlas Copco da frica do Sul,

oferecendo aconselhamento voluntrio e testes de
HIV a todos osfuncionrios.

56

Em 2009, a Atlas Copco organizou seu primeiro programa

de liderana interno feminino durante o qual a rede
feminina global "The Pleiades" (As Pliades) foi fundada.

Salvo se de outra forma indicado, as imagens nesta publicao foram tiradas dos arquivos
histricos da Atlas Copco no Centro de Histria Comercial em Estocolmo, Sucia.
As imagens tm uso livre dentro do Grupo Atlas Copco. Para cpias com alta resoluo
ou perguntas sobre o arquivo histrico da Atlas Copco, consulte o Centro de Histria
Comercial (e-mail: info@naringslivshistoria.se ou web: www.naringslivshistoria.se)

Atlas Copco AB, Sucia, 2013

Idia, textos e estrutura: Corporate Communications, Atlas Copco AB
Idias para as matrias: Comunicaes Corporativas juntamente com o Centro de Histria Comercial, Sucia
Projeto e layout: Boyero & Lindstrm Great Communication HB
com a participao de Lisa Gthberg och Kate Meurling
Foto: Centro de Histria Comercial, Sucia, Atlas Copco Multi Media Gallery,
Nacka kulturcentrum (p.21), iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (p. 83)
Impresso: Prinfo Welins, rebro, Sucia.
Artigo nmero: 9853 8153 96 Primeira Edio (3 000)

117

Interao ComprometImento Inovao

Estreita cooperao com os clientes, esforo constante para
encontrar um caminho melhor e comprometimento para
manter suas promessas fizeram da Atlas Copco o que ela
hoje. Explore a evoluo de uma empresa que acredita que a
produtividade e a sustentabilidade caminham de mos dadas.