COSTOS ABC

Costos ABC
INTRODUCCIN
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial.
La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son
los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier
sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener
informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una
correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son
los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede
basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema
de costos basado en las actividades (Activity based costing).
Antecedentes de los Costos ABC
El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper
Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de
las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Porqu de
los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los
costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para
producir dichos productos.
Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consumen y las salidas de los
procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas.

La actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien

o servicio.
Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos
tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin
con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por
los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten,
resaltando a largo plazo todos los costos variables.
Consumo
Transformacin de Recursos

Consumo
Actividades

Resultados

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema
de costo gerencial ABC:

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los

objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una

jerarqua departamental.

Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo

de actividades.
Pasos para el diseo de un buen sistema ABC.
1. Identificar las actividades.
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades.
3. Determinar los generadores de costo o cost drivers.
4. Asignar los costos a las actividades.

5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.

6. Asignacin de los costos directos a los productos.
Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin esta
definida de la siguiente manera:
De acuerdo a su actuacin respecto al producto:

Por producto (pintar un vehculo).

Por lote (preparacin mquinas).

Por lnea de producto (Organizar mano de obra) .

Por empresa (Administracin).

De acuerdo a la frecuencia:

Repetitivas (preparar materiales).

No Repetitivas (Mejorar Diseo).

De acuerdo a la capacidad para aadir valor al producto:

Que aaden valor al producto (acabado perfecto)

Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).

Driver
Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor
medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y
producto.

Qu es ABC?
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se
desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de
las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de
"objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e

inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente
cuando se les utiliza con fines de gestin interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que
conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la
empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo
ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M?
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las
actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo
tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las caractersticas que definen este sistema son:
1. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas
financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una
por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de
conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
Desglose del ABC/M por Funcin
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que
son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo
que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso (ABM).
Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano
de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios
que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los procesos, a
continuacin se relacionan las ms comunes:

Actividades

Procesos

Homologar productos.

Compras.

Clasificar proveedores.

Ventas.

Negociar precios.

Finanzas.

Recepcionar materiales.

Personal.

Planificar la produccin.

Planeacin.

Expedir pedidos.

Investigacin y desarrollo, etc.

Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.
Procesos
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
ABM identificacin de actividades
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de
los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer
a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como

la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador
de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los
inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el
perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a
completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la
mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente
al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor
propuesta.
La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como
una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de
ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de
produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y
variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben
identificarse y asignarse a los productos.
El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios.
Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la
administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores
decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular
el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la
intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.
Medidas de actividad (Cost Drivers).
Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y
sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto
terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente
identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en
castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los

que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de
actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces
mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"
Nmero de proveedores
a. Nmero de rdenes de produccin hechas
b. Nmero de entregas de material efectuadas.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms
recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los productos causados
por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en
estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que,
por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra
directa.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y
variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABM sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un
tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente.
Dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos
indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional),
son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en
su elaboracin.

ABM: Activity based management (sistema de costo por actividad ABC costing).

Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos.

Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los
productos son resultado de una serie determinada de procesos.

Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos segn su
consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que haga de los procesos.

Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se
redimensionan los recursos (humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para mantener la calidad
y eficiencia del proceso. As, la racionalizacin del gasto obedece ms a un anlisis sistemtico
que a una acertada miopa gerencial.
ABM:
El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo
cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de
lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a varios grupos de
clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede
generar un estado de prdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios
grupos de clientes y de canales de distribucin.
El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis ABM ayuda a
proporcionar mejor informacin sobre la relacin entre el precio neto del cliente y el costo del
servicio asociado.
ABM: La Racionalizacin del Gasto
El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades,
administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos.
Sistema de Costo Tradicional
Genera informacin sobre como administrar los Recursos
recursos
Asume que los recursos son consumidos por los Consumidos por
productos.
Los costos indirectos se distribuyen como un Productos y Servicios
porcentaje de la mano de obra indirecta.

ABM. La fortaleza de la competitividad

El concepto de ABM permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a
sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios
en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes.
El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente todas las actividades relacionadas
con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El
los recordar a travs de la informacin de ABM usted podr generar conocimiento el costo real
de sus procesos y servicios- estrategias de:

Fijacin de precios

Polticas de crditos.

Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la

empresa.

Descuentos de volumen y pronto pago.

Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad.

ABM es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de

procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad
y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.

Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias.

Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de precios.

Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y puntos de

venta.

Productividad: Costo de utilizacin de recursos.

ABM: cambio a la Rentabilidad.

El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:
1. Productos
2. Servicios
3. Sucursales
4. Clientes
5. Canales de Distribucin

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6. Puntos de venta
Toma de decisiones de ABM:
Conformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estratgicas sobre el negocio

Segmentacin de mercado.

Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.

Redefinicin del portafolio de servicios.

Definicin del perfil del cliente rentable.

Optimizacin de canales de distribucin.

Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs. contrataciones

externas.
Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias
rentables.
Principales caractersticas en la gestin por actividades:
1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
2. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los
recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los
costos en cada una de ellas.
3. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos
sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para mejorar
los mrgenes de beneficio.
4. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y
no de forma aislada.
5. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que
es realmente suprimible.
6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente
implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente
encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan
habitualmente.
8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la
presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las actividades.

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Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades?

De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el
total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra
sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un cliente nico.
Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn sometidas a fuertes
presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los
productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de
fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de
los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo
precios incorrectamente.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC/M, es en organizaciones
que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es
muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto.
Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC/M en
organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios
estratgicos / organizativos.
Fundamentos de los modelos de costos ABC ABM.
Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido divididos en dos grandes tipos, los
sistemas de costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen una duracin
aproximada de ciento cuarenta aos, cuando en las ltimas dcadas del siglo XIX se crean los
primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en el uso de los factores de
produccin dentro de la coyuntura de la segunda revolucin industrial. Los segundos son
relativamente nuevos ya que tienen una duracin de 20 aos.
La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema ms grande que
tiene el anlisis de costos, la adjudicacin de los costos indirectos de fabricacin. Los sistemas
tradicionales en particular el sistema de costos total o por absorcin adjudica los costos indirectos
de fabricacin con respecto a una base de volumen o de actividad (horas-hombre, horas-mquina,
dlares-material), mientras que el sistema de costos contemporneo representado por el sistema
de costos por actividad (ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las
actividades relevantes de la empresa.

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Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, han
venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible. Pero el problema radica en
la distorsin que generan al "castigar" con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor
complejidad de elaboracin y de hacer exactamente lo contrario con los productos especiales de
bajo volumen de produccin y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos
no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos.
Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de costos pasan por
cuatro fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos
tradicionales y dos a los contemporneos.

FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se

hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la

planificacin ni el control.

FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un

intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y Variables.

FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como

base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con
los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de
fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa.

FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el

enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC tiene
como base el concepto de la Cadena de Valor".
Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos
directos ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad
productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que
se confiera al reparto de los costos indirectos.
Como se mencion, los problemas de costos, se manifiestan en la asignacin de los costos
indirectos de fabricacin, as Dearden (1999), lo manifiesta cuando dice: "En casi todos aquellos
casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una informacin inexacta (y, por ende,
errnea) sobre los costos de producto, el fallo reside en los mtodos utilizados para asignar los
gastos generales de fabricacin a esos productos".
De sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que
otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de

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costos, los cuales en mi opinin, no son mejores ni peores, sino que representan diversos
enfoques de la actuacin de la empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos
utilizados para asignar y acumular costos de los productos, para controlar la actuacin de los
responsables y para dar informacin relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de
decisiones a corto y largo plazo.
Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional expresable
matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o reparto sobre el costo de
los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicacin y justificacin objetivas en
su imputacin. As surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los
portadores, asignndolos al perodo como consumo o expiracin del mantenimiento de un
determinado nivel de la capacidad productiva.
A continuacin se dan los alcances tericos que se utilizarn en la presente investigacin: Costos
estndar vs. Costos histricos.
Identificacin de los costos: Estndar Histricos.
Los estndares de costo son instrumentos para la evaluacin de la actuacin, siempre y cuando
sean realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de manera ms efectiva.
Exigen una cooperacin estrecha entre los departamentos de Ingeniera y Contabilidad de Costos,
para desarrollar y mejorar la estandarizacin del diseo de los productos, la calidad y los mtodos
de fabricacin.
1. Una vez establecido, su uso es sencillo.
2. Permite tener la informacin ms oportunamente.
3. Tipos de estndares: tericos y alcanzables.
Caractersticas de los costos histricos
Son el resultado real de las operaciones de la empresa al final de un perodo.
La National Association of Acountants define los costos histricos como "el costo que se acumula
durante el proceso de produccin de acuerdo con los mtodos usuales de costeo histrico.
Son costos incurridos en un determinado perodo a diferencia de los costos proyectados o
previstos.

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Los costos de los productos se registran slo cuando estos se incurren. As lo ha reconocido el
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos al sealar lo siguiente: "el registro de las cuentas de
inventarios por medio de los costos histricos ha consistido en acumular los elementos del costo
incurridos para la adquisicin o produccin de artculos."
Ventajas de los costos estandar
Los estndares pueden estimular a trabajar a los individuos de manera ms efectiva. Es de esperar
que las personas acten de manera eficiente cuando saben que cosa es lo que se espera de ellas.
Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reduccin de
costos. Estos programas pueden incluir mtodos mejorados, mejor seleccin de personal y
materiales, capacitacin, mejor calidad de materias primas e inversiones.
Son tiles en la toma de decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a su
comportamiento: fijos o variables, y si los costos de materiales o de mano de obra se basan en las
tendencias esperadas de los costos.
Da origen a presupuestos ms realistas.
Ventajas de los costos histricos
1. Son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.
2. Son precisos ya que no estn basados en ninguna estimacin.
Desventajas de los costos estandar
Las normas tienden a adquirir rigidez. Mientras que las condiciones de fabricacin podran cambiar
aceleradamente.
Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuacin podra
debilitarse, ya que ello es medir actividades con un criterio elstico poco uniforme. Por otra parte, si
no se revisan las normas cuando se producen cambios de fabricacin importantes, se podra
obtener una medicin deficiente. En periodos de inflacin galopante es necesario cambiar
constantemente dichos estndares, especialmente si las cifras de costos son en trminos
nominales.

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Shank & Govindarajan 1995, pone como una de las deficiencias de los sistemas de costos
estndares la interpretacin de las variaciones y su vinculacin con un problema especfico.
Aunque debe decirse que lo importante no es percibir las variaciones sino las causas que las
originan y tomar acciones correctivas inmediatas.
Desventajas de los costos histricos
Son extemporneos ya que son obtenidos despus de concluir los registros de costos del perodo.
Principales diferencias entre el costo tradicional y el costo basado en actividades
Costo Tradicional

Costo Basado en Actividades

Divide los gastos de la organizacin en costos de Los costos de administracin y ventas son
fabricacin, los cuales son llevados a los llevados a los productos.
productos en gastos de administracin y ventas,
los cuales son gastos del periodo.
Utiliza

normalmente

apenas

un

criterio

de Los gastos de los centros de costos son llevados

asignacin de los costos indirectos a los centros a las actividades del Departamento, los cuales
de costos, el cual generalmente no es revisado son entonces asociados directamente a los
productos.

con frecuencia.
Utiliza

normalmente

apenas

criterio

de Utiliza varios factores de asociacin, buscando

distribucin de los costos de fabricacin a los obtener el costo ms real y preciso posible.
productos, generalmente horas hombre, horas
mquinas trabajadas o volmenes producidos.
Facilita una visin departamental de los costos de Facilita una visin de los costos a travs de las
la

empresa,

dificultando

reduccin de costos.

las

acciones

de actividades, haciendo posible direccionar mejor

las acciones en donde los recursos de la empresa
son realmente consumidos.

Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales,

subproductos, desechos y desperdicios y tambin de los productos conjuntos y coproductos, para
la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones
gerenciales de las empresas.

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Anlisis de la cadena de valor en el sistema gerencial ABM

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto
del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al
presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo
de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba
que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de
cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al
trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales
que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciacin.
Qu es una Cadena De Valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad
de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente,

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los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el

desarrollo del producto, su produccin, la de logstica y comercializacin y los servicios de postventa. La logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing, y el servicio. Esta serie de
actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando
desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de
produccin, su transformacin en productos finales que se expiden, las actividades de
comercializacin y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las
actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra.

Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son la

administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico

(telecomunicaciones,

automatizacin,

desarrollo

de

procesos

ingeniera,

investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,

relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un
respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin, de
compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura.

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una
organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se
denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de
estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor
con todo detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional,
la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las
compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las funciones internas de
la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los
clientes (ventas).

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El analisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena
de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de

valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas,
etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contina

a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un
gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que

requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o

en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los

productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el

o
usuario final.
o

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de

la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por

excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

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El diagnostico de las capacidades competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la

empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los

clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le

permitan:
o

Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.

Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor

de su industria.
o

Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos

estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs
o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

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Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continu.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos.

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin
de:

Actividades especficas.

Adoptar el sistema de Costo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema
contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor).
Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las
actividades y sus categoras (Costo ABC).
2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen
de las diferencias en costos con su empresa.

21

4 - Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de
costos (cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor.
5 - Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea
una decisin consciente de su parte.
6 Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.
Conclusin
En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras
que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de
perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de
reprocesado, etc. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos
de hacer.
Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro
trabajo.

Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno

dinmico.

La mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la

informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, retrabajo,

desmotivacin, retrasos)

El ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos.

Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la

empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos.

El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.

Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las actividades y sus correspondientes

generadores de Costos.

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1. Introduccin
2. Seiri Cuando menos es ms
3. Seiton Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
4. Seiso
5. Las tres K
6. Seiketsu
7. Shitsuke
8. Conclusiones
9. Bibliografa

1. Introduccin
El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian
con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

El movimiento en cuestin a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a partir del
bajsimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reduccin de
accidentes, el incremento en la motivacin del personal, y los incrementos en calidad y
productividad entre muchos otros.

As pues las empresas occidentales han adaptado la terminologa llamando a dichas campaas por
sus siglas en ingls como Campaa de las 5 S; por Sort (separar), Straighten (ordenar), Scrub
(limpiar), Systematize (sistematizar) y Standardize (estandarizar); o bien como la Campaa de las 5
C; por Clear out (limpiar), Configure (configurar), Clean and check (limpiar y verificar), Conform
(ajustar) y Custom and practice (costumbre y prctica).

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Las 5 S conjuntamente con la estandarizacin (documentacin de la mejor forma de realizar el

trabajo) y la eliminacin del muda (desperdicio en japons) constituyen los pilares fundamentales
para la prctica del gemba kaizen (mejora continua en el lugar de accin).

La razn de ser del Plus es que dichas prcticas han sido enriquecidas partiendo tanto de las
experiencias como de las nuevas tcnicas en boga como las del coaching. Siempre guiados por la
filosofa del kaizen pero sumndole esas nuevas tcnicas se obtienen mtodos que permiten altos
niveles de rendimiento y productividad tanto en empresas industriales como de servicios.

2. Seiri Cuando menos es ms

Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son,
procediendo a descartar estos ltimos.

Ello implica una clasificacin de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e
innecesarios. Para ello se establece un lmite a los que son necesarios. Un mtodo prctico para
ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos treinta das.

El otro mtodo hace uso de una de las herramientas de gestin el diagrama de Pareto, en funcin
de ello habra que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como
promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y
70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos slo se
utilizan entre el 20% y 30% de las veces.

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As pues queda en claro que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de los
numerossimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). El gemba est lleno de
mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso,
materias primas, suministros y partes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros.

Poner en prctica el seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (empowerment) para que
ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios, siguiendo los
postulados generales dictados por la direccin.

La colocacin de etiquetas rojas de un tamao ostensible (sobre los elementos innecesarios)

permite visualizar luego de la seleccin la importante cantidad de elementos sobrantes o
innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que hacer con tales elementos, de tratarse de
documentacin deber asignrsele un cdigo y proceder a su archivo (de tal forma en caso de ser
necesario hacer uso de ellos se podrn encontrar fcilmente los mismos evitando la prdida de
tiempo o el extravo de los mismos). En el caso de mquinas o herramientas podrn ser destinadas
a sectores que necesiten de ellas o bien ubicarlas en un rea que permita su utilizacin por
diversos sectores (siempre claro est de que se trate de mquinas y herramientas de muy escaso
uso, que no justifique la prdida de espacio fsico), en el caso de formularios si estn fuera de uso
debern utilizarse de ser posible para otros fines (utilizando la cara no impresa) y de no ser posible
ello proceder a su destruccin. Es importante evitar por tal motivo la impresin de formularios en
tandas, siendo mejor su impresin justo a tiempo. Para el caso de los insumos y materiales
existentes en exceso, los mismos debern ir al sector anterior en el proceso, adoptndose todas

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las medidas necesarias para dentro de la filosofa del JIT evitar la recurrencia de excesos de
inventarios y sobreproducciones de materiales y productos en proceso, debido a los ingentes
recursos que se ven desperdiciados por tal motivo (manipulacin de materiales, destruccin,
accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, prdida de valor).

Es fundamental que tanto los empleados, como los supervisores, analistas y directivos recorran los
lugares luego de las colocaciones de las etiquetas antes mencionadas para tomar conciencia y
analizar las causas de tanto derroche.

Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles, componentes y
herramientas entre otros permitir sorprenderse de la cantidad de elementos intiles que se han
acumulado. Acabar con el caos es una terapia increble, que genera una enorme cantidad de
energa.

En las empresas que no practican la disciplina de las 5 S, el caos que rodea a sus empleados
absorbe sus energas. En noventa por ciento del tiempo viven en medio del desorden, aunque este
no sea visible. El liberarse del caos otorga la suficiente energa y claridad para producir ms y
mejores ideas.

La eliminacin de tems innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso
del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se
necesita.
Cabe mencionar como ejemplo la forma de comportamiento en el rea administrativo de un
importante grupo econmico que en lugar de capacitar al personal para eliminar todo formulario

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innecesario y debido a anteriores extravos de documentacin, impusieron como norma que todo
formulario sea este un documento comercial o meramente una publicidad del proveedor fuera
archivado en el legajo junto con las facturas, remitos y recibos. Podr imaginarse desde ya que
buena parte del trabajo de archivar consista en guardar papelera intil, desperdicindose adems
un gran volumen de legajos y de espacio fsico. Todo ello por no tomarse el trabajo de capacitar
debidamente al personal y otorgarle un mnimo de poder de decisin.

En muchas empresas del Japn se suele ver a los Jefes de Departamento con batas y guantes
especiales clasificando los materiales desechados en pilas de materiales similares, procediendo
luego a analizar con cuidado los componentes de cada pila para decidir de dnde proceden, y la
razn por la que utilizaron tantos recursos en hacer elementos que luego han de desecharse.
Procediendo con posterioridad a adoptar mtodos para evitar ese derroche, lo cual no slo mejora
los productos y procesos, sino que tambin elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en
el mantenimiento de las instalaciones.

3. Seiton Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de
practicado el seiri, de manera que se tenga fcil acceso a stos. Significa tambin suministrar un
lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa all.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de bsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicacin, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero
mximo de tems que se permite en el gemba.

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Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en el rea designada. Cada pared debe
estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin de las diversas
herramientas, suministros y trabajos en procesos deben estar ubicadas de acuerdo a las seales o
marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones
apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para
delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio
suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo, cualquier desviacin del
nmero de cajas sealado se hace evidente instantneamente. Las herramientas deben colocarse
al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran
pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se
encuentran en uso.

El pasadizo tambin debe sealizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios
designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del pasadizo el de transito no
debiendo dejarse nada all.

Esta fase del housekeeping esta ntimamente relacionada con el poka-yoke (mtodo de prevencin
de fallas o errores), as pues la colocacin de los objetos en sus respectivos lugares implicar
poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravo, e impedir posibles accidentes.

Es muy comn en reas administrativas el extravo de documentacin, contratos y otro tipo de

documentacin por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante prdida de

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tiempo, como tambin la ausencia de documentacin de importancia en momentos claves, y la

mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos.

4. Seiso
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin se la considera como una actividad
fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento; por tal razn el seiso es fundamental a los efectos del
mantenimiento de mquinas e instalaciones. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y
polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. As pues mientras se
procede a la limpieza de la mquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta
que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad.

Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienza con vibraciones (debido a
tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de
grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn,
seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

La labor de limpieza con un espacio fsico reluciente es una importante fuente de motivacin para
los empleados.

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Pero cuando de limpieza se trata no menos importancia tiene la limpieza del aire, fundamental para
el personal, como para clientes, funcionamiento de mquinas, calidad de los productos,
descomposicin de materiales entre muchos otros. Cantidades no controladas de polvo y otras
impurezas en la atmsfera pueden volverla insalubre y aun peligrosa. El aire respirable en los
edificios resulta seriamente afectado por las funciones corporales y las actividades de sus
ocupantes; ocurren concentraciones de dixido de carbono y vapor de agua debido a la exhalacin
del aire de los pulmones, impregnado siempre de bacterias cuyo origen es la propia respiracin, o
debido a estornudos y tos. El organismo despide impurezas orgnicas segn el grado de limpieza
habitual de cada persona. Se adems se fuma o hay llamas al descubierto, obviamente el producto
de la combustin causar mayor contaminacin. sta aumenta considerablemente cuando, por
algn proceso industrial, se produzcan humos, gases o polvo. Por todo ello es fundamental evitar
la emanacin de componentes que produzcan el enrarecimiento del aire, pero adems contar con
sistemas de aireacin propicios.

Recientemente la ventilacin ha sido accidental, mas no planeada; su necesidad no ha sido

comprendida del todo. Los efectos nocivos derivados de la falta de ventilacin tampoco se han
valorado en debida forma. Un aire limpio permitir detectar a tiempo perdida de gases, qumicos o
combustibles.

Es un hecho que solamente los empresarios de gran visin hacia el futuro comprendieron que al
instalarse sistemas adecuados de ventilacin no slo se lograba mayor comodidad para los
trabajadores, sino muchos otros beneficios recprocos. Es indudable que al proporcionar mejores
condiciones se obtienen dividendos cuyos resultados son satisfactorios para el personal y, por
tanto, suele lograrse un incremento notable en la productividad.

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Una buena ventilacin implica abastecimiento de aire, el remover contaminacin y calor, y

movimientos o cambios de aire para refrescar el ambiente contrarrestando incomodidades debidas
a humedad. El subestimar los requerimientos de ventilacin podra tener serias repercusiones,
independientemente de significar incomodidades para los trabajadores. Los humos corrosivos
encerrados dentro del edificio o planta atacarn indudablemente su estructura, con resultados
desastrosos.

5. Las tres K
Tienen estas que ver con las palabras japonesas kiken (peligroso), kitanai (sucio) y kitsui
(estresante), todo lo cual se opone al gemba como lugar donde se agrega valor real.

No slo la limpieza de mquinas, pisos, techos y del aire son importantes, tambin lo es la luz, el
color, el calor y la acstica. As un suministro adecuado de luz debe ser el primer objetivo, puesto
que la luz es el requisito esencial para ver. La luz es el elemento ms importante para proporcionar
un ambiente adecuado; se conoce bien el efecto reconfortante de la luz solar despus de
condiciones atmosfricas adversas del mismo modo que la sensacin de bienestar que se tiene al
pasar de un lugar de trabajo oscuro a uno bien iluminado, recin pintado y con paredes de colores
agradables. Los colores claros de las paredes son tan importantes como la luz que refleja, debido a
que el negro y los colores oscuros absorben la luz y tienden a crear un ambiente lbrego y
deprimente.

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El componente ms importante de la luz es el color, porque cuando los colores se usan en forma
adecuada puede lograrse no slo un ambiente agradable, sino que tambin ayudan a obtener
mayor visibilidad, a dirigir o enfocar la atencin donde se requiera y a comunicar advertencias
visuales de riesgo. Al seleccionar colores para una industria o cualquier otro lugar de trabajo, se
debe pensar en la seguridad y en el estado de nimo que pueda lograrse en las personas que lo
ocupan, as como en las condiciones de trabajo que conduzcan a incrementar la eficiencia del
trabajo. Al pintar una fbrica o un taller, no deben elegirse los colores por su apariencia o efecto
decorativo, lo importante y racional es elegir los colores en primer lugar por su valor funcional
inherente a un propsito especfico, como lo es reflejar la luz sin brillo, mejorar la visibilidad
reduciendo en forma notable las sombras, dar relieve a las reas de trabajo, concentrar el
alumbrado en las zonas de peligro y de riesgo, identificar y localizar fcilmente el equipo contra
incendio, el de primeros auxilios, as como las diferentes tuberas de servicio, ductos de alambrado
elctrico, etc.

Si el color se usa de manera racional, se lograr un mejor y ms seguro ambiente, en el cual se

reduzcan las posibilidades de accidentes y de ausentismo, y evitar un estado de nimo negativo en
los trabajadores. Los colores mal aplicados no slo pueden ser motivos de distraccin sino tambin
de riesgo, debido a detalles poco importantes que estn demasiado alumbrados en perjuicio del
sealamiento de riesgos de mayor importancia.
En cuanto al alumbrado el mismo debe tener prioridad, y es especialmente importante en lugares
donde el nivel de ruido es alto y se tenga que depender de la vista ms que del odo para darse
cuenta de un riesgo cercano.

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Es obvio que sin los requerimientos fundamentales para un alumbrado adecuado no se puede
llevar a cabo ningn trabajo visual en forma fcil, correcta y rpida, ni tampoco en forma segura.
Por otra parte, la luz misma puede representar un riesgo o peligro si se le emplea indebidamente.
Entre las fallas de alumbrado ms importante se tienen: el alumbrado insuficiente, las sombras, el
deslumbramiento incapacitante, el deslumbramiento molesto y el deslumbramiento reflejante.

En cuanto a los problemas acsticos y de vibraciones, los mismos deben tenerse especialmente en
cuenta por los efectos que ellos producen en materia de seguridad, incapacidades, e
improductividades. Una exposicin excesiva al ruido causa lesiones al sistema auditivo, causa
molestias y, en ocasiones, interrumpe el curso del dilogo. El conocimiento sobre la sordera
ocupacional y su relacin con el ruido ha avanzado en la ltima dcada. En la actualidad, es
posible valorar con bastante precisin el riesgo resultante de prcticamente cualquier ruido en la
industria en general.

En todo lo visto en este apartado cobra fundamental importancia el accionar de la Direccin y su

Staff a los efectos de proveer las mejores condiciones laborales que hagan posible la excelencia
en el servicio al cliente externo mediante la calidad, los costos, la flexibilidad y la entrega. Algo que
slo ser factible mediante un mbito de trabajo apropiado. Debe igualmente subrayarse la
importancia que el kaizen le da como principio filosfico fundamental al respeto por el ser humano,
y respetar al ser humano implica el compromiso de eliminar la suciedad, los peligros y el estrs en
el gemba.

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6. Seiketsu
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno
de trabajo saludable y limpio. Esto est directamente relacionado con el punto anterior sobre las
Tres K.

En relacin a la proteccin de los ojos es posible contar actualmente con lentes para cada tipo de
riesgo posible; pero el problema ms grande es que muchos operarios no aceptan usar siempre el
equipo de seguridad para proteger sus ojos. Es ac donde la disciplina toma importancia
fundamental, brindndole la informacin para que el empleado sea en todo momento consciente de
los riesgos, y mentalizndolo para actuar conforme a las normativas de seguridad de la empresa.

En lo atinente al cuidado de la piel en la industria moderna, adems de las causas conocidas de

problemas de la piel, cada da surgen nuevos problemas. Es riesgo de dermatitis se da casi en
todas las reas industriales. Las resinas actuales, enfriadoras, solventes y sustancias qumicas,
presentan un riesgo creciente para las personas que tratan de controlar los padecimientos de la
piel. Para la mejor proteccin en lo relativo a este tem se requiere adoptar las siguientes
precauciones: a) Orden y limpieza adecuados. La importancia de un ambiente limpio y seguro, no
pueden dejarse a un lado. Si una persona est trabajando en un ambiente sucio y descuidado,
puede pensarse que no tiene mucho cuidado en su higiene personal. b) Consulta y prevencin. El
modo ms sencillo de tener limpieza es hacer que los obreros participen en juntas o charlas sobre
trabajo, en comits de seguridad o crculos de control de calidad, a los efectos tanto de conocer
tanto los riesgos, como de adoptar planes preventivos, y c) Equipo de proteccin. Guantes,

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mascarillas y delantales, contribuyen mucho a reducir el contacto y son muy tiles contra los
riesgos fsicos y mecnicos de la piel; pero el mejor equipo de proteccin es intil si no se mantiene
limpio. Para personas que estn expuestas a irritantes de la piel que tienen antecedentes de
riesgos de dermatitis, debe haber provisiones de crema apropiada para el trabajo. Seleccin,
proteccin, higiene personal esmerada, buena limpieza en la fbrica y un buen programa de
educacin continua son medidas muy tiles para eliminar los casos de enfermedades de la piel en
cualquier industria.

La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y
seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu (sistematizar).

Si las mquinas e instalaciones son importantes, no lo es menos el trabajador, el ser humano que
da a da agrega valor en los procesos productivos. Por tal motivo el implantar descansos y
ejercicios fsicos livianos son fundamentales pues el tiempo que en ello se utiliza se ve
compensado con creces al disminuir las ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento fsico y
los accidentes, mejorando los aspectos generales tanto de la locomocin como mentales, de
manera tal de aumentar sensiblemente los niveles de productividad. De igual forma es cuidado de
la vista tanto con buenos sistemas de iluminacin, protectores especiales en monitores, y an la
existencia de gotas especiales para el descanso visual en los lugares de trabajo resultan
fundamentales tanto los talleres como en las reas administrativas.

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7. Shitsuke
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida
en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. En este punto
entra el tema de que tan fcil resulta la implantacin de las 5 S en una organizacin. Implantarlo
implica quebrar la tendencia a la acumulacin de elementos innecesarios, al no realizar una
limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. Tambin
implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al
cambio, por medio de la informacin, la capacitacin y brindndole los elementos necesarios, se
hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar da a da el nuevo orden establecido.

8. Conclusin
Las 5 S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de vida diaria. Como kaizen
hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa.
Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la
filosofa implcita en las 5 S y sus beneficios:

1. Creando ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.

2. Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la
motivacin de los empleados.
3. Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la necesidad de
buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo
fsicamente agotador y liberando espacio.

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La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios de las 5 S en el gemba para la
totalidad de la empresa:
1.

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina

2.

Destaca los muchos y diversos tipos de mudas

3.

Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario

4.

Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador

5.

Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de materiales,

lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras de entrega.

6.

Resuelve de manera simple problemas de logstica en el gemba.

7.

Hace visible los problemas de calidad.

8.

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin

9.

Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo

10.

Mejora la relacin de la empresa con los consumidores y la comunidad.

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