Rapport de La Cour Des Comptes Sur L'opéra de Paris

TROISIME CHAMBRE
_________
S 2016-0020-1
TROISIME SECTION
RAPPORT PARTICULIER
(articles L. 143-3 et R.143-1 du code des juridictions financires)
LOPRA NATIONAL DE PARIS

Exercices 2005 2014
13, rue Cambon
75100 PARIS CEDEX 01
T +33 1 42 98 95 00
www.ccomptes.fr
SOMMAIRE
SYNTHSE ..................................................................................................................... 5
LISTE DES RECOMMANDATIONS ....................................................................... 10
INTRODUCTION ................................................................................................................................ 12
PARTIE I : MISSIONS, ORGANISATION, TUTELLE ................................................................. 13
I. LES MISSIONS STATUTAIRES ................................................................................................ 13
II. LORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET ADMINISTRATIVE .......................................................... 13
III. STRATGIE ET RELATIONS AVEC LA TUTELLE ........................................................................... 23
PARTIE II : LES SPECTACLES LYRIQUES, CHORGRAPHIQUES ET MUSICAUX ......................... 26
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
LES OBJECTIFS ARTISTIQUES................................................................................................. 26

LANALYSE DES COTS ...................................................................................................... 27
DES PROGRS DANS LE FINANCEMENT DES SPECTACLES ............................................................ 34
LES MARGES DAMLIORATION DE LQUILIBRE FINANCIER DES SPECTACLES .................................. 44
LE PUBLIC ...................................................................................................................... 54
LACTIVIT AUDIOVISUELLE ............................................................................................... 56
PARTIE III : RESSOURCES HUMAINES ................................................................................. 63

I. LES EFFECTIFS .................................................................................................................. 63
II. LE STATUT, LES CONDITIONS DEMPLOI ET LES RMUNRATIONS .................................................. 72
III. LA MASSE SALARIALE ....................................................................................................... 88
PARTIE IV : POLITIQUE IMMOBILIRE................................................................................. 93
I.
II.
III.
IV.
V.
LE CADRE DE LA POLITIQUE IMMOBILIRE................................................................................ 93

LA PRVISION ET LE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS.......................................................... 94
LES PRINCIPAUX DOSSIERS IMMOBILIERS .............................................................................. 97
DU DOMAINE PUBLIC ..................................................................................................... 102
LE COT DE FONCTIONNEMENT DES BATIMENTS .................................................................... 103
PARTIE V : SITUATION FINANCIRE ET GESTION ............................................................... 103

I.
II.
III.
IV.
L'AUTORISATION ET LA PRVISION BUDGTAIRE ..................................................................... 103

LE RSULTAT ANNUEL ..................................................................................................... 105
LE BILAN ET LE FONDS DE ROULEMENT ............................................................................... 122
LA GESTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIRE ...................................................................... 123
SYNTHESE
Sagissant de la gouvernance et de lexercice de la tutelle :
LOpra national de Paris (OnP) na pas connu depuis 2005 dvolution majeure
dans ses missions et son organisation. Le conseil dadministration fonctionne bien
mme si lexistence dun comit financier runissant ltablissement et ses tutelles
rduit quelque peu lintensit des dbats qui sy tiennent. La nomination du futur
directeur comme directeur dlgu, avant sa prise de fonction, prvue par les statuts,
assure une prparation satisfaisante des futures saisons mais la dure de ces fonctions
(jusqu trois ans) semble toutefois, lusage, trop longue. Le primtre des attributions
du directeur dlgu devra aussi tre prcis afin dviter le renouvellement des
dysfonctionnements observs lorsque M. Joel exerait les fonctions de directeur dlgu
auprs de M. Mortier, directeur. Le dpart de M. Joel un an avant lchance prvue
ainsi que dune partie de ses proches collaborateurs a engendr des cots importants
pour ltablissement en 2014. Il importe de rechercher les solutions juridiques et
statutaires permettant dassurer, le cas chant, le renouvellement des quipes
dirigeantes un cot plus compatible avec le contexte financier contraint.
Si les tutelles exercent pleinement leurs responsabilits dans le cadre du comit
financier ou par un encadrement des effectifs et du budget de ltablissement, il est
regrettable que le contrat pluriannuel de performance entre ltat et ltablissement,
annonc dans le cadre du projet de loi de finances initial chaque anne ait t repouss
pendant une dizaine dannes. dfaut, les lettres de mission adresses par le ministre
aux directeurs successifs et les rflexions stratgiques conduites au sein de
ltablissement ont partiellement palli cette lacune. Le ministre de la culture et de la
communication et ltablissement sont enfin parvenus laborer un contrat dobjectifs
et de performance couvrant la priode 2016-2018, qui devrait tre sign au cours du
premier trimestre 2016. Les objectifs et indicateurs envisags ce jour vont dans la
bonne direction.
Sagissant des activits :
La politique artistique de lOpra national de Paris est assez proche de celle des
autres grands opras dans le monde, avec une spcificit lie limportance des ballets.
Depuis une vingtaine dannes, elle donne lieu des objectifs quantitatifs qui ont peu
vari et sont, pour lessentiel, atteints. Ils seront trs opportunment accompagns
dobjectifs financiers dans le cadre du futur contrat dobjectifs qui garantiront leur
soutenabilit.
Pour mesurer les cots et la rentabilit de ses spectacles, ltablissement dispose
doutils (comptabilit analytique, budgets de production) parmi les plus performants
observs dans le secteur de la culture. La comptabilit analytique pourrait toutefois tre
utilise, plus quactuellement, comme un outil de gestion et de pilotage de lactivit.
Le financement des spectacles sest fortement amlior depuis 2005 avec une
certaine matrise des cots de production, une trs forte progression des recettes de
billetterie et un solde de production de plus en plus bnficiaire.
5
Si les recettes de billetterie parviennent couvrir les frais variables des productions
(mise en scne, dcors, costumes, distribution notamment) pour la presque totalit des
spectacles, elles ne couvrent quenviron 40 % des cots complets qui incluent la
rmunration des salaris de ltablissement contribuant aux spectacles (ballet,
orchestre, chur, agents de la direction technique et de celle des costumes) et, plus
gnralement, lensemble des frais de structure de ltablissement. Aprs la forte
augmentation des tarifs dcide en 2004, la progression au cours des dix dernires
annes a t plus rgulire mais importante avec un certain quilibre entre deux
objectifs contradictoires : le dveloppement des ressources propres et la modration des
tarifs pour largir laccs du public lopra et la danse. Des efforts de rduction des
cots ont t raliss avec laugmentation du nombre de spectacles coproduits, achets
ou lous, une rduction des frais lis aux distributions lyriques ainsi quune
rationalisation de la politique de stockage des dcors et des costumes.
Quelques pistes damlioration doivent tre explores. Sagissant des cots, trop
de nouvelles productions, notamment lyriques, ne donnent lieu aucune reprise (40 %)
ou une seule reprise (26 %). Compte tenu des cots de production levs, a fortiori en
cots complets, lOpra ne peut plus se permettre une telle politique et doit dsormais
mieux amortir ses spectacles dans le temps. En outre, la politique de dclassement des
productions manque parfois de cohrence, eu gard notamment la ncessit pour
linstitution de disposer dun rpertoire tendu duvres lyriques majeures, et doit faire
lobjet dune meilleure information du conseil dadministration. Enfin, la matrise des
cots de production serait amliore si ltablissement disposait dune connaissance du
cot de fabrication par ses ateliers des dcors et des costumes. Sagissant des recettes, si
les marges de progression des tarifs semblent assez limites, sauf dans les catgories les
plus chres pour les spectacles lyriques, des progrs peuvent tre raliss dans le
processus de planification des saisons. Il est en outre souhaitable daugmenter le
nombre de spectacles ou de reprsentations donnes dans une saison, pour mieux
amortir les productions. cette fin, ltablissement doit semployer, pendant la dure
du prochain contrat dobjectifs et de performance, faire voluer lorganisation et les
temps de travail, dans le respect de ses objectifs financiers.
Lactivit audiovisuelle a connu un dveloppement au cours du mandat de
M. Joel avec la diffusion de spectacles dans les cinmas et la cration dune filiale
Opra de Paris production . Cette dernire na toutefois pas connu le succs attendu
en raison de deux circonstances dfavorables : limpossibilit de recevoir des ressources
du mcnat et celle de bnficier des aides la production (aides du Compte de soutien
aux industries de programmes COSIP) ; sa dissolution est prvue. Dune manire
gnrale, lactivit audiovisuelle ne dgage pas de bnfices nets et reste donc
essentiellement un moyen dlargir la diffusion de ses spectacles. Le dveloppement du
mcnat dans ce domaine et une rengociation la baisse des droits des artistes sur les
captations apparaissent comme les pralables un redressement des rsultats de cette
activit. Le projet de troisime scne lanc en 2014 a pour objet de mieux exploiter
les ressources de la diffusion numrique en cherchant notamment attirer, par des
reportages et films dauteur, un nouveau public.
Sagissant des ressources humaines :

Leffectif de lOpra comprend aujourdhui environ 1750 agents, ce qui
tmoigne dune trs forte internalisation des activits, notamment pour la confection de
dcors et de costumes. Le taux dencadrement est trs lev et lanciennet en
progression au cours des dernires annes ; ces caractristiques contribuent au niveau
lev de la masse salariale. La perspective de nombreux dparts la fin de la dcennie
doit tre mise profit par ltablissement pour inverser la pyramide des ges et adapter
le niveau dencadrement ses besoins rels.
Depuis 2008, ltablissement applique une rduction de ses effectifs, en
procdant au gel des postes vacants essentiellement dans les directions administratives
et techniques. La poursuite de cette politique sur la priode 2015-2017 (suppression de
30 postes) le contraint une rflexion plus structurelle sur lvolution de ses activits et
sur lorganisation de ses services.
Les conditions demploi sont dfinies par une convention collective spcifique
ltablissement et une soixantaine dautres textes conventionnels qui mriteraient une
consolidation. Le nombre de services annuels ralis par les musiciens de lorchestre
est infrieur celui d au regard de la convention collective ; il en est de mme pour le
temps de travail des techniciens modulants dans certains services. Ltablissement
doit, dune manire gnrale, sattacher planifier lactivit des agents au plus prs des
temps de travail prvus dans la convention collective et ses avenants. Par ailleurs, la
justification du rgime de travail 175 jours accord certains cadres est incertaine.
Enfin, le taux dabsentisme est en augmentation pour certaines catgories dagents.
La rmunration des agents a progress de manire assez significative au cours
de la priode examine. Outre la rmunration de base, les agents bnficient dune
prime de fin danne quivalent un treizime mois, dune prime dintressement et de
primes et indemnits nombreuses et diverses. La gestion de ce rgime indemnitaire est
complexe, dautant que certaines dentre elles rsultent de ngociations ponctuelles. Un
effort de simplification est souhaitable. En outre, ltablissement peine fournir les
fondements juridiques de ces diffrentes primes et indemnits et des barmes appliqus.
Une remise en ordre simpose. Outre ce rgime indemnitaire, les agents ont bnfici
des mesures daccompagnement de la rforme du rgime de retraite de lOpra de Paris
dcide en 2008, dont le cot cumul sur la priode 2009-2014 est lev, puisquil
atteint 13,3 M.
En dpit de la baisse de ses effectifs, ltablissement nest pas encore parvenu
stabiliser sa masse salariale qui, reprsentant environ 70 % de ses dpenses, obre de ce
fait ses marges de manuvre financires dans un contexte de baisse des subventions de
ltat. En outre, la progression de la dette de ltablissement vis--vis de ses salaris au
titre du compte pargne temps (CET) est inquitante, mme si ltablissement estime
quelle devrait se ralentir quelque peu.
Sagissant de la politique immobilire :
Ltablissement dispose dun schma prvisionnel de stratgie immobilire
(SPSI) et de programmes annuels dinvestissement (PPI) actualiss.
7
Le contentieux li aux faades de lOpra Bastille, n au moment de linauguration du

btiment, a t clos pendant la priode sous revue, lindemnisation reue ayant permis
de couvrir le cot des travaux. La question du transfert de la matrise douvrage du
Palais Garnier de loprateur du patrimoine et des projets immobiliers de la culture
(OPPIC) ltablissement, qui restait pendante alors que lensemble des parties
prenantes en admettait le principe, vient daboutir.
Aprs avoir envisag la fermeture pendant plusieurs mois de lOpra Bastille
la fin des annes 2000 pour raliser des travaux de modernisation des installations,
ltablissement a finalement pu viter cette contrainte par un renforcement de la
maintenance lourde. Des travaux de grande dampleur ne sont pas envisags avant 2020,
soit trente ans aprs linauguration de ce btiment, mais les enjeux, notamment en
termes de scurisation des btiments, restent importants dici cette chance. Le
financement des investissements a connu une volution marque par un effacement
progressif des subventions de ltat, ramenes un niveau trs bas (1,5 M par an), au
profit dun autofinancement par ltablissement. Cette volution prsente toutefois
quelques limites, qui se sont traduites, deux reprises au cours des dernires annes,
des prlvements sur le fonds de roulement. A ce stade, le financement du programme
dinvestissement quadriennal de ltablissement reste incertain.
Le projet annonc par le ministre en 2011 dutiliser la salle modulable de
lOpra Bastille, coquille vide du fait de labandon la fin des annes 1980 du projet de
cration dune salle destine la cration contemporaine au profit de
la Comdie-Franaise, a t abandonn ds 2012. Aucune autre utilisation de cet espace
nest envisage ce jour. Toujours dsireux de trouver un lieu pour implanter une salle
modulable pour la Comdie-Franaise, le ministre envisage dutiliser le site des
Ateliers Berthier, utilis par lOpra comme plateforme logistique pour le Palais
Garnier. Ce projet, actuellement ltude au ministre, implique non seulement
lamnagement de cette salle mais le ramnagement des installations de lOpra sur un
ou plusieurs autres sites, notamment sur une parcelle proche de lOpra Bastille. Le
contenu du projet dfinitif, qui devrait tre prsent courant 2016, son financement et
ses consquences en termes de rorganisation logistique pour lOpra restent inconnus
ce jour.
Sagissant de la situation financire ainsi que de la gestion administrative et
financire :
La situation financire de ltablissement reste tendue avec des rsultats
bnficiaires, lexception de deux exercices largement dficitaires (2009 et 2013).
Si la subvention de fonctionnement de ltat est en diminution sensible depuis
2010, ltablissement a su dvelopper et diversifier ses ressources propres, notamment
les visites du Palais Garnier, les locations despaces, les redevances doccupation et
concessions, qui ont pour la plupart fait lobjet de rengociations. Les ressources du
mcnat ont, elles-aussi, fortement progress. La rpartition des tches avec
lassociation pour le rayonnement de lOpra de Paris (AROP) manque quelque peu de
lisibilit mais fait toutefois lobjet dune convention-cadre qui la scurise.
Les dpenses de ltablissement sont majoritairement lies la masse salariale.

Les frais de rception et les frais de taxis ont atteint des niveaux assez levs ces
dernires annes. Si des mesures de sensibilisation ont t prises rcemment par
ltablissement, celui-ci doit veiller ramener ces dpenses un niveau plus compatible
avec les contraintes financires actuelles et assurer la vrification systmatique des
relevs de dpenses, notamment de taxis.
Si les textes rgissant les achats de ltablissement ont fait lobjet des
adaptations ncessaires pour tre en conformit avec lordonnance de 2005,
ltablissement na pas t en mesure, pendant la priode examine, dassurer le respect
des seuils de mise en concurrence. La mise en place en cours dun systme
dinformation financier plus performant constitue une opportunit pour y remdier
rapidement. La politique dachat a fait lobjet de plans daction au cours des dernires
annes en vue de raliser des conomies mais ces efforts restent insuffisants. Il convient
donc dachever le processus de globalisation des achats et dtablir une cartographie les
concernant, afin de mieux dfinir le primtre des marchs passer. La fonction
financire est trs dcentralise depuis une vingtaine dannes, ce qui permet une
responsabilisation des directions de ltablissement mais ne garantit pas lemploi
optimal des agents administratifs, surtout dans les services faible volume dactivit
financire. La cration dun service facturier au sein de lagence comptable qui vise
une rationalisation de ce volet de la gestion financire doit tre effective dbut 2016, ce
qui constitue un progrs.
Sagissant de la qualit comptable et financire, lOpra national de Paris nest
pas aussi avanc que dautres tablissements, en raison dune mobilisation insuffisante
de la direction au cours des dernires annes. Si lagence comptable est parvenue
tablir une cartographie des risques ainsi quun plan de contrle interne et a modernis
un certain nombre de procdures comptables, elle na pas encore mis en place un
contrle hirarchis de la dpense, permettant de cibler ses vrifications. Contrairement
dautres grands oprateurs culturels, ltablissement ne sest pas engag dans la voie
de la certification des comptes et na pas encore pris les mesures visant raliser un
inventaire physique de ses biens immobiliss.
LISTE DES RECOMMANDATIONS

Ministre de la culture et de la communication
Recommandation n 1 : Rduire la dure du mandat du directeur dlgu ;
Ministre de la culture et de la communication et Opra national de Paris
Recommandation n 2 : Reprendre lexamen des solutions juridiques et
statutaires permettant de limiter le cot du dpart des proches collaborateurs des
directeurs dtablissements culturels lorsque ces derniers quittent leurs fonctions ;
Opra national de Paris
Recommandation n 3 : Accrotre loffre de spectacles en semployant, pendant
la dure du prochain contrat dobjectifs et de performance, faire voluer
lorganisation et les temps de travail, dans le respect des objectifs financiers de
ltablissement ;
Recommandation n 4 : Mieux amortir le cot des nouvelles productions par une
programmation plus judicieuse et plus attractive des reprises de spectacles ;
Recommandation n 5 : Justifier la cohrence des dcisions de dclassement, au
regard notamment de lobjectif de la direction de reconstituer un grand rpertoire
lyrique, et amliorer linformation du conseil dadministration sur les productions
dclasser, en prsentant notamment des donnes financires sur les cots
complets de leur conception et leur ralisation (frais de production, dcors,
accessoires et costumes, incluant la rmunration des salaris de ltablissement y
ayant concouru) ;
Recommandation n 6 : Gnraliser lensemble des catgories dagents
soumises une dure annuelle de travail diffrente du droit commun un bilan
annuel individuel rapprochant les jours ou services dus et raliss ; planifier
lactivit des artistes au plus prs du nombre de services prvus par la convention
collective et les accords postrieurs ; rduire lcart important constat dans
plusieurs services fonctionnant sur la base dune modulation des temps de travail
entre les jours dus et raliss par les agents ;
Recommandation n 7 : Mettre fin au rgime particulier des cadres soumis
175 jours de travail par an dans les services o lamplitude horaire et les
contraintes oprationnelles ne le justifient plus ;
Recommandation n 8 : Rpertorier dans un document unique lensemble des
textes rgissant le rgime indemnitaire des agents de lOnP afin de solidifier les
bases juridiques des primes et indemnits et de rendre possible la mise en place
dun contrle interne de la paie ;
10
Recommandation n 9 : Engager une dmarche de modernisation de la

classification des personnels artistiques et rechercher, cette occasion, une
simplification de leur rgime indemnitaire, sans surcot pour ltablissement ;
poursuivre le mme objectif de simplification pour les autres catgories dagents ;
Recommandation n 10 : Prendre les mesures permettant de mieux analyser les
causes de labsentisme et en abaisser le niveau ;
Recommandation n 11 : Poursuivre leffort de matrise de la masse salariale
dans le strict respect des objectifs fixs par le contrat dobjectifs et de performance
2016-2018 ;
Recommandation n 12 : Procder de manire plus rgulire aux vrifications de
pices et de documents comptables et financiers de lAssociation pour le
rayonnement de lOpra de Paris (AROP), comme le permet la convention-cadre
entre cette association et lOnP ; formaliser le rsultat de ces vrifications et des
suites qui en ont t donnes ;
Recommandation n 13 : Rduire les dpenses de frais de runion et de rception
(compte 625 700) et de dplacement en taxi qui ont fortement augment partir de
2013 ; vrifier et joindre systmatiquement aux pices comptables le relev
dtaill des courses de taxi par bnficiaire ; veiller ne pas inclure dans les
contrats de travail des cadres dirigeants de clause prvoyant la mise disposition
dun vhicule de fonction ou dun chauffeur ;
Recommandation n 14 : Mettre en place un dispositif dinventaire physique des
biens immobiliss, en formaliser les rsultats et procder aux rapprochements avec
les quantits inscrites en comptabilit ;
Recommandation n 15 : tablir une cartographie des achats de ltablissement et
faire voluer le bureau marchs actuel, dominante juridique, vers un service
acheteur dot des comptences en la matire ; mettre en place les dispositions et
lorganisation permettant dassurer le respect des seuils de mise en concurrence en
matire dachats ;
Recommandation n 16 : Mieux formaliser les actions menes dans le cadre des
plans annuels de contrle interne comptable et financier afin de sassurer de
latteinte des objectifs ; tablir un bilan des actions de modernisation comptable et
financire accomplies, des lacunes ventuelles dans leur mise en uvre et dfinir
les nouvelles actions mener.
11
INTRODUCTION
L'Opra national de Paris (OnP) est un tablissement public national caractre
industriel et commercial (PIC) plac sous la tutelle du ministre charg de la culture et
dot d'un agent comptable public. Son statut a t dfini, dans sa dernire version,
par le dcret n 94-111 du 5 fvrier 1994. Quelques ajustements ont t oprs
par le dcret n 2007-64 du 17 janvier 2007.
Lorigine de lOnP remonte lAcadmie royale de danse fonde en 1661
et lAcadmie royale dopra fonde en 1669. Son activit est rpartie entre deux sites
de reprsentation : le palais Garnier inaugur en 1875 (dune capacit de 1 900 places)
et lopra Bastille inaugur en 1990 (dune capacit de 2 745 places). Il convient dy
ajouter lcole de danse installe Nanterre depuis 1987 et les Ateliers Berthier1 situs
dans le XVIIme arrondissement de Paris qui accueillent les ateliers de montage
des dcors et de fabrication des costumes ainsi que quelques magasins et rserves.
De 1978 1989, ltablissement comprenait galement lOpra-Comique de la
salle Favart et constituait la Runion des thtres lyriques nationaux. Depuis 1990,
lOpra-Comique est un organisme indpendant, qui a dabord pris la forme dune
association puis dun tablissement public national caractre industriel et commercial,
partir de 2005.
Le contrle de lOpra national de Paris portant sur la priode 2005-2014, ralis
en 2014 et 2015, a port sur les diffrentes activits de ltablissement2, ainsi que sur la
gestion financire, la fonction achats, les ressources humaines et la politique
immobilire.
En application des dispositions de larticle L. 143-1 du code des juridictions financires, le

prsent rapport, ds lors quil est rendu public, ne contient pas dinformation relevant dun
secret protg par la loi.
Ils accueillent aussi une salle de spectacles du Thtre national de lOdon.

Les activits de formation et de perfectionnement (cole de Danse de Nanterre et Atelier
lyrique) ne font toutefois pas lobjet de dveloppements dans le cadre du prsent relev de constations.
2
12
PARTIE I : MISSIONS, ORGANISATION, TUTELLE

I.
LES MISSIONS STATUTAIRES
Larticle 2 du dcret du 5 fvrier 1994 qui fixe les statuts de ltablissement

assigne celui-ci des missions larges : une programmation duvres relevant du
patrimoine lyrique et chorgraphique, mais galement axe sur la cration
contemporaine, une mission de dmocratisation de laccs la culture, une diffusion
gographique trs vaste et tirant parti des techniques audiovisuelles ainsi quune activit
de formation et de perfectionnement. En ltat, ces missions savrent cohrentes avec
la chane allant de la formation des musiciens et des danseurs dont lOnP a besoin,
jusqu la production et la diffusion des uvres prsentes. Elles donnent galement
une trs grande latitude ltablissement pour dfinir sa programmation artistique,
aucun rpertoire ntant exclu.
Certaines missions particulires comme la prsentation de spectacles en
province apparaissent plus incertaines et marginales. Si la diffusion des productions
par moyens audiovisuels y concourt en partie, elle apparat complexe mettre en uvre
pour des raisons lies notamment aux dimensions hors normes de la scne de Bastille et
la difficult rencontre par ltablissement pour dgager des dates dans le planning des
artistes salaris, notamment des musiciens. La direction actuelle de ltablissement a
toutefois quelques projets de prsentation en rgion du ballet et de spectacles et concerts
de lAtelier lyrique.
Le dcret statutaire a fait lobjet dune modification le 17 janvier 2007 dont le
principal objectif tait de changer la dure du mandat du directeur et de raliser
quelques ajouts mineurs. Il a une nouvelle fois t modifi par dcret du 6 fvrier 2014
essentiellement pour tendre le mandat du directeur de six sept ans.
Si le dcret statutaire rpond pour lessentiel aux besoins de ltablissement,
quelques ajouts sont envisags pour mieux prendre en compte la dimension
numrique, prendre acte de la cration dune Acadmie de lOpra , supprimer
lexigence dun budget annexe pour lcole de Danse, modifier les rgles relatives
la date de nomination dun directeur dlgu, prendre en compte le transfert
venir de la matrise douvrage du Palais Garnier ltablissement et
ventuellement instituer un comit des rmunrations. Ltablissement vient de
saisir en ce sens le ministre de la culture et de la communication, qui apparat
favorable lessentiel des propositions formules.
II.
A.
LORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET ADMINISTRATIVE

LE CONSEIL DADMINISTRATION ET SON PRSIDENT
Conformment larticle 4 du statut de lOnP, ltablissement est administr par

un conseil d'administration qui comprend cinq reprsentants de l'tat nomms par dcret
dont quatre reprsentants du ministre charg de la culture et un reprsentant de la
direction du budget, quatre reprsentants des salaris et deux personnalits qualifies
nommes par dcret, sur proposition du ministre charg de la culture.
13
Ltat nest donc pas majoritaire au conseil dadministration mais il na t

relev, pendant la priode examine, aucun cas dans lequel la position exprime ou
soutenue par ltat aurait t mise en minorit. Aucun artiste ou responsable dune autre
institution musicale ne fait partie du conseil dadministration, ni aucune personnalit
trangre, contrairement ce que lon rencontre parfois dans les conseils
dadministration dautres grandes institutions culturelles.
Le prsident du conseil d'administration, qui na pas de fonction excutive, est
nomm pour cinq ans, parmi les membres du conseil et sur proposition de celui-ci, par
dcret en conseil des ministres pris sur le rapport du ministre charg de la culture. Cette
fonction est occupe depuis 2001 par M. Bernard Stirn, prsident de la section du
contentieux au Conseil dtat. Son mandat a t renouvel pour la dernire fois par
dcret du 31 juillet 2014 pour une dure de cinq ans. Sa connaissance parfaite des
rouages de ladministration semble avoir contribu au bon fonctionnement de cette
instance et, plus gnralement, de ltablissement.
Les modalits dexercice des mandats et les procdures de droulement des
sances sont prcises par le rglement intrieur du conseil dadministration en date du
9 novembre 2010. Cette instance doit se runir au moins deux fois par an. Ce calendrier
a t respect au cours de la priode sous revue. Le nombre de sances varie de trois
sept, ce qui est assez important au regard des pratiques observes chez dautres
oprateurs du secteur culturel. Le nombre lev de sances en 2009 sexplique par des
runions exceptionnelles consacres la rorganisation des services administratifs et
aux modalits dlection des reprsentants du personnel au sein du conseil
dadministration.
Les comptes rendus des conseils dadministration font tat avec prcision des
divers sujets abords et montrent que les comptences du conseil dadministration
prvues dans les statuts sont respectes de faon scrupuleuse. Pour autant peu de sujets
donnent lieu de vifs dbats, voire des votes contraires aux propositions de la
direction. Les transactions financires sont toujours approuves de mme que les
propositions de dclassements de spectacles, mme sil a une fois t dcid, la
demande dun reprsentant de ltat, de reporter la dcision une sance suivante. Il en
est de mme en matire de politique artistique. Si, conformment aux statuts, le conseil
dadministration se voit prsenter chaque anne la saison artistique, celle-ci ne suscite
pas de rel dbat sur les choix oprs par le directeur de ltablissement et par la
directrice de la danse3. Pour jouer un rle plus actif, le conseil dadministration devrait
pouvoir se faire prsenter plus en amont les grandes lignes des saisons futures et les
choix financiers quelles impliquent, mais ce serait aller au-del de ce que prvoient
actuellement les statuts de ltablissement.
3
Alors que les statuts de lOnP disposent que la programmation des spectacles doit tre prsente au
conseil dadministration un an avant le dbut de la saison artistique concerne (soit du 1 er aot de chaque
anne au 31 juillet de l'anne suivante), ce dlai nest jamais respect puisquelle intervient lors des
sances doctobre ou de novembre de lanne prcdente. En outre, ce dlai na quune porte limite
puisque les saisons artistiques sont prpares quatre cinq ans en amont, pour une saison lyrique et deux
trois ans pour une saison chorgraphique, et quil est donc trop tard pour les modifier. La libert des
choix artistiques, dont la responsabilit incombe au directeur, est un autre facteur qui peut expliquer la
comptence trs formelle du conseil dadministration pour dlibrer de la programmation des uvres qui
lui est prsente.
14
LOnP dispose aussi dune instance peu courante chez les oprateurs du
ministre charg de la culture, un comit financier prvu larticle 21 du statut qui se
runit au moins deux fois par an4. Cette instance examine les tats financiers retraant
les recettes et les dpenses qui lui sont prsents par le directeur. En dpit de
comptences essentiellement financires, elle joue le rle rencontr dans dautres
tablissements de pr-conseil dadministration avec lavantage dune plus grande
formalisation, notamment ltablissement de comptes rendus. Cest dans cette instance
que sont arbitres entre ltablissement et les tutelles les principales dcisions ayant une
incidence financire, avant prsentation au conseil dadministration.
Lexistence dun comit financier o les principaux sujets enjeu financier
sont examins par ltablissement et les tutelles et donnent lieu, si ncessaire,
arbitrage, constitue une particularit de lOpra de Paris. Le conseil
dadministration fonctionne de manire satisfaisante et exerce lensemble des
attributions qui lui sont confres par les statuts.
B.
LE DIRECTEUR ET LE DIRECTEUR DLGU
Pendant la priode sous revue, ltablissement a compt trois directeurs qui ont
auparavant occup les fonctions de directeur dlgu.
Tableau n 1 : Dates de nomination des directeurs et directeurs dlgus
Nomination comme directeur
dlgu
Arrt du 6 dcembre 2001
M.Grard Mortier
(prise de fonction immdiate)
Arrt du 3 dcembre 2006
M. Nicolas Joel
(prise de fonction immdiate)
Dcret du 22 octobre 2012 (prise de
M. Stphane
fonction immdiate)
Lissner
Source : Cour des comptes
Nom
1.
Nomination comme directeur

Dcret du 16 juillet 2004 (prise de
fonction 25 juillet 2004)
fonction 1er aot 2009)
fonction 1er aot 2014)
La nomination du futur directeur comme directeur dlgu
La nomination du futur directeur comme directeur dlgu environ

deux ans deux ans et demi avant sa prise de fonction prvue est le schma
couramment pratiqu lOnP. Il a t retenu pour M. Grard Mortier en 2002,
pour M. Nicolas Joel en 2006 et
pour M. Stphane Lissner en 2012.
Larticle 12 des statuts indique cet effet que trois ans au plus avant l'expiration du
mandat du directeur, un directeur dlgu peut tre nomm par dcret .
Elle est compos du directeur gnral de la cration artistique et du secrtaire gnral du ministre
charg de la culture, du directeur du budget, ou de leurs reprsentants, du contrleur budgtaire, du
prsident du conseil d'administration, du directeur de l'tablissement et de l'agent comptable. Les chefs de
service de l'tablissement peuvent y participer, la demande du prsident du conseil d'administration ou
du directeur.
15
Ces dispositions font que le directeur dlgu reoit une dlgation de pouvoir du
directeur en exercice pour prendre, au nom de l'tablissement public, les dcisions
relatives la programmation artistique des saisons correspondant son futur mandat de
directeur, cest--dire le choix des spectacles lyriques et chorgraphiques composant les
saisons et l'engagement des artistes appels participer ces spectacles venir5. Cette
disposition garantit dassurer une continuit dans le fonctionnement de ltablissement
tout en permettant au futur directeur de commencer imprimer sa marque artistique sur
les saisons dont il sera responsable.
Cette formule a toutefois prsent quelques inconvnients lorsquont cohabit
deux personnalits dont le caractre et la vision artistique taient trs diffrents. Si la
transition entre MM. Gall et Mortier et, plus rcemment, entre MM. Joel et Lissner sest
avre relativement aise, celle entre MM. Mortier et Joel a t, de lavis gnral, trs
conflictuelle. En particulier, le statut juridique du directeur dlgu a suscit des
divergences dapprciation souleves lors de la sance du conseil dadministration du
22 octobre 2008, ceci en raison du fait que M. Joel, alors directeur dlgu stait
attach les services dun collaborateur, M. Hdouin, sans laccord du directeur en
fonction, M. Mortier, et sans aucune formalisation de cette relation de travail. Cette
question spcifique est aborde infra. Elle met en lumire la ncessit de clarifier la
question des moyens mis la disposition du directeur dlgu.
Le prsident du conseil dadministration et la direction actuelle de
ltablissement, de mme que les services du ministre de la culture et de la
communication estiment que la dure de ce tuilage pourrait, sans dommage, tre rduite,
dautant que si les saisons lyriques se conoivent pour lessentiel quatre ou cinq ans en
amont, un directeur dlgu nomm seulement un an et demi ou deux ans avant sa prise
de fonction comme directeur reste en capacit dimprimer sa marque sur les saisons
futures par quelques ajustements de la programmation.
Cette formule de tuilage des responsabilits, lie principalement au fait que
les saisons se prparent plusieurs annes en amont, est judicieuse, dautant plus
que la rmunration attribue au directeur dlgu correspond celle dune
activit temps partiel. Il apparat toutefois ncessaire, pour prvenir une
ventuelle situation conflictuelle, que ltendue de la fonction de directeur dlgu
et les moyens qui sont ventuellement mis sa disposition soient prciss et
systmatiquement rappels aux futurs directeurs dlgus leur nomination. La
dure de son contrat pourrait sans dommage tre raccourcie.
Recommandation n 1 : Rduire la dure du mandat du directeur dlgu.
Elles se rfrent toutes les deux larticle 12 du statut qui stipule que : Trois ans au plus avant
l'expiration du mandat du directeur, un directeur dlgu peut tre nomm par dcret. Il reoit dlgation
de pouvoir du directeur en exercice pour prendre, au nom de l'tablissement public, les dcisions relatives
la programmation artistique des saisons postrieures au terme du mandat du directeur. Ces dcisions
comprennent : 1 Le choix des spectacles lyriques et chorgraphiques composant lesdites saisons ; 2
L'engagement des artistes appels participer ces spectacles. .
16
2.
Un directeur aux fonctions excutives
Contrairement certains thtres nationaux par exemple, la direction de lOnP

nest pas traditionnellement confie un artiste mais une personnalit disposant dune
grande exprience dans la direction dopras (cas de MM. Gall, Mortier, Joel et Lissner)
mme si elles peuvent plus exceptionnellement mener de surcrot une carrire artistique
(cas de M. Joel qui ralise aussi des mises en scnes pour de grandes maisons dopra
travers le monde). Les comptences du directeur6 telles que dfinies par les statuts sont
classiques et nappellent aucune observation particulire.
Les dispositions des statuts relatives aux directeurs ont connu des volutions au
cours de la priode sous revue : le dcret n 2007-64 du 17 janvier 2007 a permis au
directeur de lpoque, M. Mortier, atteint par la limite dge en cours dune saison
artistique de rester jusqu la fin de cette dernire, cest--dire jusquau 31 juillet7 ; le
dcret n 2014-109 du 6 fvrier 2014 a port la dure du mandat du directeur sept ans
- cette disposition sappliquant au premier directeur nomm aprs sa publication, en
loccurrence M. Lissner.
La dure du mandat des directeurs de lOnP est suffisamment longue pour
leur permettre de mettre en uvre leurs orientations et de les inscrire dans le
cadre de contrats pluriannuels avec ltat. Le choix de directeurs expriments et
dots de fortes personnalits a constitu un atout pour ltablissement. Enfin, la
modification rgulire du dcret statutaire pour adapter intuitu personae la dure
du mandat du directeur est une pratique quil convient de limiter.
C.
LORGANISATION INTERNE
1.
Une certaine stabilit de lorganisation pendant la priode sous revue
Lorganisation administrative de lOnP apparat globalement stable au cours de

la priode sous revue. La comparaison entre les organigrammes successifs fait
apparatre de nombreux lments de continuit travers la coexistence de trois types de
directions ou services chargs des fonctions de support gnral, des activits
artistiques et des activits commerciales.
Lorganisation de ltablissement prsente plusieurs caractristiques majeures :
-
le nombre important de services et dagents qui est li la trs grande diversit

des mtiers et des activits assurs au sein de ltablissement et leur trs fort
degr dinternalisation ; actuellement ltablissement ne compte pas moins de 13
directions auxquelles sajoutent lagence comptable et lcole de Danse de
Nanterre ;
Larticle 11 du statut prcise que le directeur de lOnP est nomm pour une dure de six ans, par
dcret en conseil des ministres pris sur proposition du ministre charg de la culture. Son mandat peut tre
renouvel pour une dure de trois ans et quil est responsable, dans le respect des clauses du cahier
des charges, de la politique artistique de l'tablissement .
7
Lorsque le directeur atteint, en cours de mandat, la limite d'ge fixe par la loi du 13 septembre 1984
susvise, il exerce ses fonctions jusqu' la fin du mandat en cours .
17
un organigramme en rteau qui rattache les directions au directeur (et, selon

les priodes et sous rserve dexceptions, au directeur adjoint) et un mode de
gestion et dadministration trs dcentralis dans lequel des responsabilits
importantes sont laisses aux directeurs ou chefs de service ;
la subdivision de plusieurs services du fait de lexistence de deux salles (Garnier

et Bastille) avec des quipes affectes chacune delles (direction des costumes
et direction technique pour les mtiers touchant la scne). Ces deux dernires
directions reprsentent elles seules environ 600 agents permanents.
Ltablissement estime que le nombre de directions, bien que suprieur celui

observ dans la plupart des oprateurs culturels franais, est comparable avec celui
dautres grands opras internationaux tels que le Metropolitan Opera de New-York (12
directions) ou le royal Opera House de Londres (15).
2.
Les principales modifications de lorganisation interne pendant le mandat

de M. Joel
En dpit dune certaine stabilit, des modifications sont intervenues dans

lagencement de ces nombreuses directions, notamment la rapparition des fonctions de
directeur adjoint et de directeur musical. Si M. Mortier avait fait du directeur
administratif et financier, son adjoint, il nexistait pas de poste de directeur adjoint ou
de secrtaire gnral comme dans la plupart des grands tablissements publics sous
tutelle du ministre de la culture et de la communication. Un des principaux
changements intervenus larrive de M. Joel a t la cration compter
du 1er aot 2009 dun poste de directeur adjoint charg de le seconder pour tous les
dossiers ne relevant pas du domaine artistique et dassurer un rle de coordination
interne de ltablissement. Le directeur adjoint, dans la configuration actuelle du poste,
a autorit sur toutes les directions et services, lexception de la direction de la danse et
la direction musicale. Une autre volution importante a t la cration dune direction
musicale charge du suivi de la qualit artistique de lorchestre, des churs et des chefs
de chant et rattache directement au directeur de ltablissement au mme titre que la
direction de la danse et la direction de la dramaturgie.
3.
Les changements rcents lies larrive de M. Lissner
Lactuelle direction avait initialement envisag de regrouper certaines fonctions

support et de remettre en place une coordination des directions artistiques comme ce fut
le cas dans lorganisation en vigueur en 2004 sous la direction de M. Mortier. Ces pistes
ont t toutefois cartes pour lheure car la mise en uvre de ces volutions
ncessiteraient des crations de postes et la recherche de profils adquats.
En revanche, plusieurs changements sont intervenus : la scission de la direction
de la scne et du planning ; la fusion de la direction des btiments et des investissements
avec
la
direction
administrative
et
financire ;
la
cration
dune
Acadmie de lOpra place sous la responsabilit dune directrice
qui est galement en charge des actions en faveur du jeune public.
18
Dautres changements, plus marginaux, portent sur des transferts de comptences dune
direction une autre, avec notamment le transfert du service intrieur de la direction des
ressources humaines (DRH) la direction des affaires financires (DAF) ou le
redcoupage des attributions respectives de la direction de la dramaturgie et de la
direction commerciale et du dveloppement. Ces modifications, qui sinscrivent dans le
projet du nouveau directeur, ont t prsentes aux instances internes de concertation
avec le personnel puis au conseil dadministration au second semestre 2014.
Ces modifications apportes lorganisation de ltablissement nappellent
aucune observation ds lors quelles nont pas conduit des surcots notables en
termes de moyens de fonctionnement et de masse salariale.
D.
LE RENOUVELLEMENT DES QUIPES DE DIRECTION ET SES CONSQUENCES

ADMINISTRATIVES ET FINANCIRES
Larrive dun nouveau directeur concide gnralement avec le changement du

directeur adjoint et de certains responsables dans le domaine artistique.
Les conditions de dpart dun directeur, M. Hugues Gall, et de certains de ces
collaborateurs avaient suscit des observations de la Cour lors de son dernier contrle8.
Mme sil a t mis fin aux pratiques alors observes, les conditions de remplacement
des quipes de direction nen restent pas moins insatisfaisantes en raison des cots
quelles induisent et, plus exceptionnellement, des modalits qui y prsident.
1.
La fin de mandat des directeurs
Les fonctions de directeur dlgu et de directeur ne donnent pas lieu

llaboration dun contrat formalis mais sont dfinies par les textes rglementaires de
nomination, les rgles gnrales applicables aux dirigeants dtablissements publics et
les lettres ministrielles fixant les conditions de la rmunration de chaque directeur
nomm.
a.
Le dpart de M. Mortier au terme de son mandat sans indemnisation

particulire
La lettre des ministres chargs de la culture et du budget du 8 avril 2005 qui

fixait la rmunration de M. Mortier prvoyait, dans lhypothse o il serait mis fin
son contrat avant la date laquelle il atteindrait la limite dge de 65 ans, la possibilit
de recevoir un complment de rmunration dun montant brut de 324 563 (valeur
2005), soit lquivalent dune anne de rmunration, toute indemnisation tant exclue
en cas de dpart pour limite dge, admission la retraite ou faute lourde.
8
Dans son insertion au rapport public annuel 2008, la Cour des comptes avait critiqu les conditions
particulires de dpart de M. Hugues Gall introduites par avenant afin de le faire bnficier de conditions
de retraite plus favorable. Au-del des engagements particuliers pris vis--vis de M. Gall, les ministres
concerns indiquaient en rponse que le directeur dlgu de lOpra, comme tout dirigeant
dtablissement public, sera soumis au droit public et ne bnficiera donc pas de contrat de travail de droit
priv . La ministre de la culture et de la communication prcisait quelle [avait] veill depuis lors,
tirant les consquences de ce dossier, mettre trs strictement en uvre les rgles lgislatives et
rglementaires applicables au dpart des dirigeants dtablissements publics .
19
M. Mortier ayant atteint la limite dge de 65 ans en novembre 2008, il a t mis fin
ses fonctions le 1er aot 2009, conformment aux nouvelles rgles prvues par le
modificatif au dcret statutaire adopt en 2007 (cf. supra), soit cinq ans et une semaine
aprs sa nomination. Aucune indemnit de dpart anticip ne lui a donc t verse
pour cette raison.
b.
Le cot lev de la dcision de remplacer M. Joel un an avant lchance

fixe de son mandat
Les conditions dindemnisation de M. Joel en cas de dpart anticip taient

diffrentes de celles prvues pour le dpart de M. Mortier puisque lhypothse de
latteinte de lge de 65 ans ne le concernait pas au terme de son mandat. La lettre
conjointe des ministres chargs de la culture et du budget du 13 janvier 2010 prvoyait,
dans lhypothse o le Gouvernement mettrait fin ses fonctions avant le terme de son
mandat, un complment de rmunration correspondant au quart de la rmunration
brute mensuelle (hors part variable) par mois danciennet dans la limite dun plancher
de six mois et dun plafond de quatre ans danciennet. Cette clause a t applique
compte tenu de la dcision du Gouvernement de mettre fin aux fonctions de M. Joel, par
anticipation, au terme de la cinquime anne de son mandat sur les six prvues et de
nommer plus tt que prvu le directeur dlgu qui tait appel lui succder. Elle a
donc conduit au versement dune indemnisation de 321 500 (valeur 2009).
Le ministre de la culture et de la communication justifie notamment ce choix par
lexistence de circonstances particulires lies laccident de sant de M. Joel survenu
quelques annes auparavant.
2.
Les conditions coteuses du dpart des principaux collaborateurs de

M. Joel en 2014 larrive de son successeur M. Lissner
Les directeurs (ou assimils) sont nomms en contrat dure indtermine. Ce

choix se justifie certainement pour les directeurs exerant dans les domaines techniques
et administratifs mais pose plus de problmes sagissant du directeur adjoint ou des
directeurs exerant des responsabilits directes dans la conception et la ralisation des
saisons artistiques (directeur de la danse, directeur musical, chef de chur, direction de
la dramaturgie) - le nouveau directeur souhaitant, en ce qui les concerne, sentourer
dune quipe de proches collaborateurs en vue dimprimer sa marque artistique.
Dans le cadre dune insertion son rapport public annuel 2008, la Cour avait
critiqu la pratique qui avait consist amliorer, par voie davenant ou de lettre, les
conditions du dpart des proches collaborateurs du directeur sortant (M. Gall) par une
majoration de leur indemnit de licenciement et lallongement de la dure de leur
pravis. Les ministres concerns soulignaient les fortes rserves exprimes sur les
engagements ainsi pris par le directeur sortant et affirmaient quune telle drogation
par rapport au cadre conventionnel ne se reproduira pas, aussi bien pour ce qui concerne
lOnP que pour lensemble des tablissements publics dont le ministre de la culture et
de la communication assure la tutelle . Si les pratiques critiques ne se sont pas
reproduites, le dpart des proches collaborateurs dun directeur a continu seffectuer
dans des conditions trs coteuses pour ltablissement.
20
Le remplacement de M. Joel par M. Lissner en 2014 sest ainsi traduit par le

changement de plusieurs directeurs ou responsables importants : le directeur adjoint, la
directrice de la danse, le chef du chur, le directeur de la dramaturgie, un matre de
ballet, le directeur des ressources humaines, la directrice du planning et de la scne et la
directrice de la programmation.
Si les deux premiers cas nappellent pas dobservation9, les six autres dparts ont
donn lieu un licenciement10, sauf dans un cas o une rupture conventionnelle a t
convenue. Outre les indemnits dites conventionnelles prvues par la convention
collective, ils ont donn lieu au versement dindemnits complmentaires dans le cadre
de protocoles transactionnels soumis lapprobation du conseil dadministration. Dans
lensemble des cas, les protocoles transactionnels examins rappellent les arguments des
deux parties en prcisant les motifs du recours la procdure transactionnelle afin
dviter les cots, les dlais, la publicit et les alas inhrents tout contentieux . Ils
ont t soumis lapprobation du conseil dadministration et ont suscit des dbats, en
particulier les vives critiques des reprsentants du personnel. Ils ont nanmoins t
adopts.
La direction a indiqu, en rponse aux questions poses par le conseil
dadministration, que les indemnits transactionnelles, qui sajoutent aux indemnits
conventionnelles, sinspirent, pour les modalits de calcul, des jurisprudences
rcentes, souvent plus svres, et prennent en compte lge du salari, son
positionnement dans la hirarchie et sa capacit retrouver un emploi en ajoutant que
les chiffres prsents sont tout fait raisonnables et adapts ces situations
particulires. Ces transactions stipulent que le salari ne peut pas attaquer
ltablissement aux Prudhommes. Dans lhypothse o une transaction ne serait pas
valide, le salari attaquerait lOpra aux Prudhommes dont la condamnation serait
largement suprieure aux montants proposs .
Le dpart du directeur gnral ne sest traduit par aucune indemnit en raison de son statut de
fonctionnaire dtach, comme rappel larticle 4 de son contrat et celui de la directrice de la danse,
prvu de longue date, par le versement dune indemnit conventionnelle de dpart la retraite
conformment au rgime prvu par la convention collective.
10
Pour quatre dentre eux, engags en contrat dure indtermine, la direction de lOnP a dcid dun
licenciement pour motif personnel, avanant le fait que leur recrutement tait troitement li au projet du
directeur sortant et que le nouveau directeur souhaitait travailler avec une quipe qui adhre
parfaitement sa sensibilit et ses choix artistiques . Ces derniers ont contest la rgularit de ces
licenciements, avanant notamment que les motifs invoqus taient dpourvus de cause relle et srieuse,
que leur travail avait toujours t irrprochable et que ce licenciement tait susceptible de leur causer un
prjudice dans leur milieu professionnel. Ils ont manifest leur intention dengager une action devant le
conseil des prudhommes. LOnP a avanc pour sa part le caractre intuitu personae de la relation devant
exister au sein dun PIC en charge dune mission culturelle entre le directeur et ses directeurs ayant des
responsabilits artistiques importantes. Dans un autre cas, le licenciement semble avoir t envisag plus
en amont par M. Lissner, alors directeur dlgu, et aurait t bruit dans la presse ainsi que le nom de
son successeur. Lintress a alors saisi le conseil des prudhommes en rfr afin que lOnP produise le
contrat de travail de ce dernier. Cette demande ntait pas dfinitivement tranche lors du licenciement
pour motif personnel signifi lintress.
21
Les rgles ainsi dcrites, et appliques, avaient t prsentes en amont dans une note au
comit financier du 17 mars 2014 qui exposait une analyse jurisprudentielle demande
par ltablissement des experts en droit du travail11.
Au total pour les six personnes concernes, le cot pour ltablissement des
indemnits transactionnelles slve 721 835 et celui des indemnits totales
1 205 960 . Il est prcis que ce montant inclut les charges patronales et que les
sommes verses aux intresss sont, par consquent, infrieures. Le cot de ces
transactions pour ltablissement est dautant plus lev que les indemnits
conventionnelles prvues par la convention collective de lOpra sont dj trs
favorables ses agents, comme le montre le rapprochement avec les conditions fixes
par exemple par la convention collective nationale des entreprises artistiques
(cf. annexe 1.1). Le nombre lev de directions en charge du secteur artistique lOnP
ajoute ce cot.
Aucune solution juridique na t trouve ce jour pour limiter le cot financier
de ces dparts alors que ce problme concerne dautres tablissements du ministre, par
exemple les thtres nationaux pour des montants certes plus faibles. Le directeur
gnral de la cration artistique indique avoir tudi, en dbut danne 2015, la
possibilit dadapter au secteur culturel la formule du contrat de chantier par lequel
un employeur engage un salari en lui indiquant ds lembauche que le contrat est
exclusivement li la ralisation dun ouvrage ou de travaux prcis, mais dont la dure
ne peut tre pralablement dfinie avec certitude. Cette piste na semble-t-il pas
prospr. Une autre piste consisterait mentionner les conditions du dpart de manire
contractuelle lors de la signature des contrats (ou par des avenants postrieurs) afin de
cadrer les cots. Ces diffrentes pistes doivent tre approfondies.
Dans un contexte budgtaire contraint, le cot des dparts chaque
changement de directeur est trs lev, en raison du nombre important de ses
collaborateurs dans le domaine artistique, du niveau lev des indemnits
conventionnelles lOpra comme des indemnits transactionnelles. Ce problme
rcurrent lOnP et dans dautres tablissements publics relevant du ministre
na pas encore trouv de solution, celles envisages par le ministre (DGCA)
nayant pas t considres, ce jour, comme satisfaisantes.
Recommandation n 2 : Reprendre lexamen des solutions juridiques et
statutaires permettant de limiter le cot du dpart des proches collaborateurs
des directeurs dtablissements culturels lorsque ces derniers quittent leurs
fonctions.
11
Celle-ci relevait dune part que les indemnits pour licenciement sans cause relle et srieuse
slevaient en moyenne un mois de salaire brut par anne danciennet en plus de lindemnit
conventionnelle et du pravis et 1,6 mois pour les salaris ayant moins de 10 ans danciennet, et
dautre part, que sagissant de lOpra, le juge stait rcemment montr plus svre. La note
recommandait finalement de retenir une indemnisation maximale de 1,6 mois pour les salaris ayant plus
de 10 ans danciennet et de 2,3 mois de salaire brut par an pour les autres.
22
3.
Les conditions particulires du recrutement et du dpart de deux

collaborateurs de M. Joel
La Cour a galement examin les conditions du recrutement et du dpart de deux

collaborateurs de M. Joel.
Le premier est intervenu alors que M. Joel tait encore directeur dlgu et
prparait les futures saisons artistiques. Il sest adjoint dans ce but, de manire quelque
peu prmature, les services dun collaborateur expriment, mais, par suite de
dsaccords rcurrents avec le directeur en fonction, M. Mortier, la situation de ce
collaborateur na pas t rgularise par un contrat de travail. Face cette situation
conflictuelle, le conseil dadministration a d accepter le versement lintress dune
indemnisation transactionnelle reprsentative du travail effectivement ralis.
Si la bonne foi de M. Joel parat tablie, ce dysfonctionnement rend indispensable,
lavenir, une plus grande vigilance sur les moyens dont dispose le directeur dlgu
pour accomplir sa mission (services existants ou moyens complmentaires).
Le second cas est intervenu la fin du mandat de M. Joel, quelques semaines
avant la prise de fonction de son successeur ; il concerne le licenciement dun des
directeurs de ltablissement. Interrog par la Cour, le nouveau directeur, M. Lissner,
indique que ce dernier aurait fait part de son souhait de quitter ltablissement, quil sy
serait oppos, sauf dmission de lintress, et quil aurait dcouvert peu aprs quun
licenciement avait t prononc par la prcdente direction. M. Joel et son directeur des
ressources humaines justifient pour leur part ce licenciement par un certain nombre de
faits prcis reprochs lintress, sans prciser toutefois pour quelles raisons ils nont
pas jug ncessaire dinformer le futur directeur de cette dcision. On remarquera en
outre que le licenciement, comme dautres au cours de la priode sous revue, a t
formellement effectu par le directeur des ressources humaines alors que ce dernier ne
disposait pas dune dlgation de signature le permettant, eu gard au niveau de
rmunration du directeur licenci. Cette situation illustre, elle aussi, la transparence
encore insuffisante sur les mouvements de cadres dirigeants de ltablissement pendant
la priode de changement dquipe dirigeante.
La Cour appelle ltablissement et sa tutelle une particulire vigilance afin
que de telles situations, susceptibles dengendrer des irrgularits juridiques et
doccasionner des dpenses importantes, ne se reproduisent pas.
III.
STRATGIE ET RELATIONS AVEC LA TUTELLE
A.
LA CONTRACTUALISATION PLURIANNUELLE AVEC LTAT
1.
Dix ans de tergiversations autour de ladoption de llaboration dun

contrat pluriannuel de performance
Le principe dun contrat de performance pluriannuel entre ltat et

ltablissement est lordre du jour depuis 2005 mais na toujours pas trouv de
concrtisation. Lencadr figurant en annexe 1.2 retrace les engagements rcurrents pris
cet gard dans le cadre des projets annuels de performance (PAP) de la mission
Culture de 2007 2015 (seul le PAP 2013 nvoque pas le sujet).
23
Le directeur gnral de la cration artistique explique ces tergiversations par

diverses circonstances qui ne paraissent pas justifier en elles-mmes labsence dun
contrat de performance pendant une priode aussi longue.
2.
La conclusion prochaine dun contrat pluriannuel de performance pour la

priode 2016-2018
En dpit de ces checs rpts, le ministre et ltablissement se sont engags en

2015 dans un processus plus oprationnel en vue de la conclusion dun contrat
pluriannuel de performance. La finalisation de cette entreprise a t complexe
organiser en raison de la concomitance de plusieurs dmarches : une vaste rflexion
interne ltablissement intitule Opra 2021 (cf. infra), la consultation lgale du
comit dentreprise sur les orientations stratgiques de ltablissement et le contrat de
performance proprement dit. Finalement, les discussions pralables ltablissement de
ce contrat, qui couvrira la priode 2016-2018, ont t menes bien et ont conduit son
adoption par le conseil dadministration fin 2015. Aprs une prsentation au comit
dentreprise de ltablissement, le contrat dobjectifs et de performance (COP)
2016-2018 devrait tre sign par les parties prenantes avant la fin du premier trimestre
2016.
Le document, dont le projet soumis au conseil dadministration a t examin
par la Cour, comporte un document dune cinquantaine de pages dressant un constat des
forces et faiblesses de ltablissement articuls autour de cinq axes principaux :
proposer un projet artistique de niveau mondial ; poursuivre la rvolution numrique ;
prvenir les risques et amliorer la scurit ; manager lOpra national de Paris ;
garantir lquilibre du modle conomique. ces axes sont associs une vingtaine
dindicateurs avec des objectifs-cibles pour les trois annuits du contrat. Certains
dentre eux seront voqus dans les parties suivantes du prsent rapport.
B.
LES AUTRES DOCUMENTS DE CADRAGE STRATGIQUE
1.
Les lettres de mission aux directeurs
dfaut de contrat pluriannuel de performance, les principaux objectifs assigns

aux directeurs ont t dfinis dans le cadre de lettres de mission signes par
le ministre charg de la culture12. Ces lettres de mission portent principalement sur des
objectifs artistiques, essentiellement quantitatifs (nombre de productions
chorgraphiques et lyriques, de nouvelles productions et de reprises, duvres
contemporaines). Elles restent assez gnrales et ne mentionnent pas, par exemple, les
types de rpertoires que le nouveau directeur entend privilgier.
Une lettre de mission de M. Jean-Jacques Aillagon, ministre, M. Grard Mortier, directeur dlgu,
du 4 mars 2003, une lettre de mission de M. Renaud Donnedieu de Vabres du 20 fvrier 2007
M. Nicolas Joel, une lettre de cadrage budgtaire du 6 mars 2008 MM. Grard Mortier et Nicolas Joel
fixant un cadrage budgtaire pour la priode 2008-2015 et deux lettres de mission du 7 dcembre 2012 et
du 31 mars 2015 M. Stphane Lissner dfinissant le cahier des charges artistique et le cadre de son
action, lune en tant que directeur dlgu, lautre en tant que directeur de ltablissement.
12
24
Elles prcisent galement le contenu des autres missions de ltablissement.

Elles voquent enfin dans des termes trs gnraux, sans objectifs chiffrs, les
principaux enjeux en termes de recettes, de dpenses et dquilibre financier.
2.
Les autres documents stratgiques gnraux

a) Le plan dorientation stratgique de 2013
Ltablissement a aussi produit pendant la priode sous revue un document

stratgique, qui a reu lapprobation du conseil dadministration, donc des tutelles
prsentes. Le plan dorientation stratgique approuv en conseil dadministration du
2 juillet 2013 dfinit un objectif de bonne gestion financire, administrative et des
ressources humaines. Il prsente six objectifs majeurs sur une priode de trois ans, ainsi
que quelques axes de rflexion pour y parvenir. Un bilan intermdiaire de ce plan
dorientation stratgique a t prsent en conseil dadministration en 2014. Le
changement de direction survenu lt 2014 a emport la mise en sommeil de ce plan,
mme si certains objectifs auront probablement vocation tre repris dans un autre
cadre.
b) Opra 2021
son arrive la tte de ltablissement en aot 2014, M. Lissner a souhait
lancer une nouvelle rflexion stratgique qui implique les salaris, lhorizon choisi,
2021, correspondant la fin de son mandat. La dmarche a t lance au cours du
1er trimestre 2015 avec la constitution dateliers portant sur 17 thmes. Sur la base de
leurs travaux, la direction devait laborer avant la fin de lanne 2015 le plan stratgique
de ltablissement.
Labsence de contrat pluriannuel entre ltat et lun des principaux
oprateurs du secteur culturel pendant une dizaine dannes peine sexpliquer
Des lettres de mission adresses aux nouveaux directeurs et des rflexions
stratgiques internes ltablissement ont partiellement palli cette lacune. En
2015, le ministre et ltablissement se sont toutefois mobiliss pour parvenir
llaboration dun contrat dobjectifs et de performance couvrant la priode
2016-2018 qui devrait tre conclu en fvrier prochain. ce stade, il parat
rpondre aux enjeux majeurs intressant ltablissement cet horizon.
25
PARTIE II : LES SPECTACLES LYRIQUES,

CHORGRAPHIQUES ET MUSICAUX
I.
LES OBJECTIFS ARTISTIQUES
LOpra national de Paris constitue lun des principaux producteurs de

spectacles au monde, en raison notamment de lexistence de deux salles dune jauge
totale suprieure 3 500 places. Il accueille plus de 800 000 spectateurs par an.
A.
DES OBJECTIFS QUI ONT PEU VOLU DEPUIS 20 ANS
Le rapport remis en novembre 1993 au Premier ministre par M. Hugues Gall,

directeur de ltablissement de 1995 2004, continue inspirer le fonctionnement de
lOnP et la conception de ses saisons dopra et de danse, mme si quelques ajustements
ont t apports depuis. La saison artistique se fonde sur quelques principes :
prsentation dopras et de ballets dans des proportions peu prs quivalentes, absence
de spcialisation des deux grandes salles, en dpit de quelques dominantes, et alternance
de sries de reprsentations.
Les obligations artistiques de lOnP, notamment en termes de nombre de
productions et de spectacles par saison, sont fixes par la tutelle sous diffrente formes,
la plus rcente tant une lettre de mission adresse au futur directeur (cf. annexe 2.1
prsentant les principaux objectifs artistiques figurant dans les lettres de mission reues
par MM. Mortier, Joel et Lissner). Elles ne sont pas assorties dobjectifs financiers.
Les objectifs en termes de nombre de productions et de spectacles
Le nombre annuel de spectacles lyriques et chorgraphiques est fix de manire
constante sur la priode 350. La rpartition entre ces types de spectacles a
lgrement vari selon les lettres de mission : le nombre de reprsentations lyriques
est dau moins 180 sur toute la priode alors que celui des reprsentations
chorgraphiques a oscill entre 160 (au moins) et un objectif de parit avec les
spectacles lyriques. Le nombre de productions est constant pour lopra (20) ; il a
augment de 10 puis 12 pour les ballets. Le nombre de nouvelles productions qui se
situait initialement entre 6 et 8 a t ramen 6 pour lopra ; il tait de 9 sur 3 ans
pour les ballets avant dtre fix 4. Les lettres de mission comportent galement des
objectifs en termes de cration douvrages. Les autres types de spectacles, notamment
les concerts, ne font lobjet daucun objectif formalis par la tutelle.
La Cour prend acte que le contrat pluriannuel de performance 2016-2018
devrait comporter des objectifs en termes financiers (dpenses et solde de
production) mettre en rapport avec les objectifs artistiques de nature
quantitative, afin de sassurer de la soutenabilit de ces derniers et de renforcer le
solde de production des spectacles.
26
B.
DES OBJECTIFS GLOBALEMENT ATTEINTS
Le tableau suivant rsume les objectifs artistiques et les rapproche des

ralisations prvues (hors grve) pour chaque saison13. Examins en moyenne sur
plusieurs saisons, le calibrage des saisons artistiques peut tre considr comme
globalement respect, mme si lon note selon les saisons des rsultats soit un peu
infrieurs soit un peu suprieurs aux objectifs.
Tableau n 2 : volution du nombre de spectacles et de productions par saison objectifs et ralisations
Objectif
Nombre de
reprsentations
Ralis (hors
grves)
Objectif
Nombre de
productions
Ralis (hors
grves)
2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010

Total
350
350
350
350
350
350
Lyrique
> 180
> 180
> 180
> 180
> 180
> 180
Chorgraphiques
> 160
> 160
> 160
> 160
> 160
> 170
Total
351
364
382
321
338
342
Lyrique
181
199
186
166
169
184
Chorgraphiques
170
165
196
155
169
158
Lyrique
20
20
20
20
20
20
dont nouvelles
6-8
6-8
6-8
6-8
6-8
6
productions
dont commande
ND
ND
ND
ND
ND
1
Chorgraphiques
10
10
10
10
10
12
dont nouvelles
9 (sur 3 ans) 9 (sur 3 ans) 9 (sur 3 ans) 9 (sur 3 ans) 9 (sur 3 ans)
4
productions
Lyrique
20
19
21
20
19
21
dont nouvelles
11
12
10
8
8
9
productions
dont commande
ND
ND
ND
1
1
0
Chorgraphiques
15
16
14
11
12
12
dont nouvelles
4
4
4
3
6
3
productions
2010-2011
350
> 180
> 170
371
182
189
20
2011-2012
350
> 180
> 170
348
174
174
20
2012-2013
350
> 180
> 170
330
165
165
20
1
12
1
12
1
12
20
19
19
ND
14
ND
12
ND
12
Source : Cour des comptes ( partir de donnes de lOnP)
Depuis une vingtaine dannes, les objectifs artistiques assigns lOnP sont
assez stables avec un quilibre recherch, en nombre de productions et de
reprsentations, entre les spectacles lyriques et chorgraphiques. Ltablissement
peut donc organiser ses saisons selon un modle de production quil matrise ds
lors quil na connu que des inflexions mineures. Lexamen des saisons montre que
les grands quilibres fixs sont respects en dpit de quelques variations dune
saison sur lautre.
II.
A.
LANALYSE DES COTS

DES OUTILS VARIS ET ASSEZ COMPLETS DANALYSE
La prparation dune saison intervient quatre cinq ans en amont. Sont dfinis
ce stade les spectacles qui seront donns ainsi que, pour le lyrique, les principaux
chanteurs dont lagenda est arrt longtemps lavance. Les contraintes sont moindres
pour les spectacles chorgraphiques puisque les premiers rles sont assurs,
sauf exception, par les danseurs du ballet. Par la suite, pour les nouvelles productions,
13
Les donnes de lOpra de Paris sont parfois prsentes pour chaque anne civile, afin de les faire
concider avec les documents financiers annuels, parfois par saison, celle-ci commenant courant
septembre et sachevant la mi-juillet. En lespce, les objectifs artistiques portent sur les saisons et non
les annes civiles.
27
la prparation seffectue environ deux ans en amont avec notamment le choix

du metteur en scne et de son quipe, et du reste de la distribution.
La conception et la fabrication des dcors, des accessoires et des costumes commencent
en gnral un an avant le dbut de la saison. LOnP dispose de plusieurs types doutils
danalyse du cot de ses productions14 qui lui assurent un suivi financier assez fin.
1.
Les budgets de production : la prvision et le suivi des cots directs des

spectacles
Les budgets de production sont loutil majeur de prvision et de suivi des cots
de la saison artistique et de chaque spectacle15 qui retrace les cots directs, hors thtre
en ordre de marche . Ils noffrent donc quune vision partielle des cots
(cf. annexe 2.2) puisque ny sont pas pris en compte le cot de lorchestre, du chur et
du ballet (essentiellement des cots salariaux) de mme que celui des agents de la
direction technique et de la direction des costumes, qui contribuent la prparation des
dcors et costumes ou aux spectacles (techniciens du plateau, habilleuses et coiffeuses).
2.
Les donnes provenant de la synthse conomique et budgtaire annuelle :

une vision en grande masse des cots variables des spectacles
La synthse conomique et budgtaire annuelle de lOnP, qui constitue son

principal document danalyse financire, fournit galement des donnes utiles sur
lensemble des cots et recettes fixes et variables. Il sagit dune prsentation courante
dans les thtres fonde sur la distinction entre le thtre en ordre de marche et les
cots artistiques. Sagissant de lactivit artistique, on peut en extraire quelques donnes
globales sur les recettes et les cots variables relatifs tant aux spectacles quaux
tournes (cf. tableau ci-aprs), issues des budgets de production.
14
Ne sont tudis dans ce chapitre que les spectacles lyriques et chorgraphiques, qui reprsentent la
presque totalit des recettes et dpenses de spectacles.
15
Sous la supervision de la direction de la production, chaque production programme (nouvelle

production ou reprise) fait lobjet dune fiche de cots. Les directions concernes (direction technique,
direction des costumes, direction charge du casting principalement) procdent lestimation du budget
ncessaire la production, sur la base des cots dj observs pour la reprise dune production, ou sur une
base dans un premier temps approximative pour une nouvelle production. Les cots saffinent au fur et
mesure du dialogue qui sinstaure entre le metteur en scne, son quipe et les directions de lOnP sur la
faisabilit des demandes aux plans technique et financier. Le cot prvisionnel est fig loccasion de la
prparation du budget annuel de ltablissement. Par la suite, ltablissement effectue un suivi des
dpenses relles qui permet dtablir les cots de production dfinitifs dune anne. LOnP dispose donc
de donnes dtailles par saison et par production pour lensemble de la priode sous revue.
28
Tableau n 3 : Donnes issues de la synthse conomique et budgtaire

annuelle (2005-2013)
2005
Frais
- spectacles
- frais variables personnel
Spectacles Recettes
- dont billetterie
-dont autres
Solde
Frais
Tournes Recettes
Solde
47,22
35,66
11,56
44,38
43,86
0,52
-2,84
1,00
0,93
-0,07
2006
45,35
34,18
11,17
45,34
44,69
0,65
-0,01
0,94
1,56
0,62
2007
48,57
36,43
12,14
48,2
46,37
1,83
-0,37
1,07
0,65
-0,42
2008
49,71
37,41
12,30
49,59
48,33
1,26
-0,12
1,83
2,63
0,80
2009
45,58
35,19
10,39
48,86
48,3
0,56
3,28
1,08
1,06
-0,02
2010
50,05
39,51
10,54
53,24
52,31
0,93
3,19
0,78
1,53
0,75
2011
49,70
38,50
11,20
57,82
56,85
0,97
8,12
0,50
0,16
-0,34
2012
50,42
39,56
10,86
66,19
65,6
0,59
15,77
1,45
1,36
-0,09
2013
49,95
37,66
12,29
56,16
55,6
0,56
6,21
1,44
1,39
-0,05
Evolution
2005-2013
5,8%
5,6%
6,3%
26,5%
26,8%
7,7%
44,0%
49,5%
-28,6%
Si cette prsentation est utile, elle ne permet pas pour autant didentifier dans le
montant des frais variables de personnels ceux qui peuvent spcifiquement se rattacher
lactivit de spectacle. Toutefois, en dpit de cette limite, la direction de ltablissement
et les tutelles ont lhabitude de suivre lvolution du cot de ses spectacles en
additionnant les rubriques spectacles et frais variables de personnel et en les
rapprochant des recettes de billetterie et autres recettes .
3.
La comptabilit analytique en cots complets : un outil danalyse ex-post

qui traduit le poids des artistes salaris de ltablissement et de ses frais de
structure
L'OnP a mis en place trs tt par rapport aux autres oprateurs du ministre, de
2002 2004, une comptabilit analytique en cots complets16. L'outil, oprationnel
partir du 1er janvier 2004, a t perfectionn au cours des annes suivantes au vu des
donnes relles produites. Il convient toutefois d'observer qu'elle ne prenait pas en
compte jusqu'en 2013 certains cots, notamment salariaux, des directions fonctionnelles
qui reprsentait des montants levs d'environ 12 M. Cette anomalie a t corrige en
2013.
La comptabilit analytique en cots complets de lOnP offre une vision plus
exhaustive du cot des spectacles que celle des budgets de production puisquelle ajoute
aux cots directs la rmunration des artistes salaris (musiciens, danseurs, chur) et
des techniciens de lOnP ainsi que lensemble des cots indirects lis au fonctionnement
gnral de ltablissement17. La mthode retenue permet donc de tenir compte, dans la
dtermination du cot complet de chaque spectacle, de la participation plus ou moins
grande des artistes et donne donc une image des cots assez conforme la ralit. Les
recettes propres stablissent logiquement un niveau trs proche dans les deux modes
de comptabilisation, en cots de production comme en cots complets.
16
Elle permet notamment de dterminer le cot complet de ses principales fonctions et activits : chaque
spectacle (opra, danse, concerts, autres), les activits de formation (cole notamment), les principales
activits commerciales (boutiques, audiovisuel, programmes, visites de l'Opra Garnier, etc.) et l'activit
de collecte de ressources propres (mcnat et partenariat, locations d'espaces).
17
Sagissant des cots salariaux lis aux artistes salaris de lOpra (musiciens de lorchestre, chanteurs
du chur, danseurs), leur imputation un spectacle est ralise sur la base des services effectivement
raliss au titre de ce spectacle rapports lensemble des services totaux effectus sur lanne.
29
Bien que plus complte, la comptabilit analytique nest pas un outil de

prvision et de suivi au quotidien des cots comme le budget de production. De plus, les
dcisions conomiques et financires sont plus fondes sur la synthse conomique et
budgtaire actualise rgulirement par ltablissement qui distingue le thtre en ordre
de marche des activits artistiques ou ducatives que sur la comptabilit analytique. La
direction de ltablissement reconnat que cette dernire devra trouver une dimension
plus oprationnelle afin que celle-ci soit un outil permettant un vritable pilotage pour
les directions oprationnelles . Par ailleurs, dans sa configuration actuelle, elle ne
fournit aucune information sur le cot complet de certaines fabrications (costume ou
dcor) qui permettrait de le comparer celui dune fabrication externalise.
On remarquera enfin quil nexiste pas, mi-chemin entre les outils existants,
doutil permettant dapprcier les cots directs dune production augments de la masse
salariale des personnels artistiques salaris de lOpra (danseurs, orchestre et chanteurs
du Chur) et des techniciens directement impliqus dans la ralisation des spectacles.
Par rapport dautres oprateurs du secteur culturel, lOnP dispose
doutils plus performants pour mesurer le cot et le solde financier de ses
spectacles, fonds sur les cots directs et variables dune part, sur les cots
complets dautre part. La comptabilit analytique, oprationnelle depuis une
dizaine dannes, reste toutefois un outil danalyse ex-post des cots plus quun
outil de pilotage et de gestion de lactivit et comporte quelques manques,
notamment dans lanalyse du cot du fonctionnement des ateliers et de leurs
productions (dcors, costumes). Il est pris acte des engagements de la direction de
ltablissement de faire voluer cette comptabilit dans un dlai de deux ans, une
fois la mise en place de la gestion budgtaire et comptable ralise et ses
implications en matire de comptabilisation matrises.
B.
PRINCIPALES OBSERVATIONS RELATIVES AUX COTS ET LQUILIBRE

FINANCIER DES SPECTACLES LYRIQUES ET CHORGRAPHIQUES
LES
Les donnes dtailles provenant du suivi des budgets de production et de la

comptabilit analytique pour lensemble des spectacles lyriques et chorgraphiques ont
t analyses pour les exercices 2010 2013. Les constats globaux sont rsums
ci-aprs.
1.
Les principaux dterminants de lquilibre financier dune saison

artistique
La matrise des dpenses et de lquilibre financier des spectacles rside

principalement dans la conception de la saison artistique avec un quilibre trouver,
dans le cadre des objectifs dfinis par la tutelle, entre danse et opra, nouvelles
productions et reprises, spectacles populaires ou spectacles plus difficiles,
positionnement des spectacles Garnier ou Bastille, effort financier engag sur la
mise en scne ou sur la distribution, nombre plus ou moins lev de spectacles et de
reprsentations. Les donnes des budgets de production et de la comptabilit analytique
de lOnP permettent dobjectiver les consquences financires de chacun de ces choix.
30
Une analyse dtaille des cots est prsente en annexe 2.3. Elle montre les
diffrences importantes de cots, de recettes et de solde de production entre les
spectacles lyriques et chorgraphiques, les nouvelles productions et les reprises, les
spectacles prsents Garnier et Bastille.
Ltude des budgets de production des spectacles permet de dresser les constats
suivants :
-
le cot dune production lyrique est trs suprieur celui dune production
chorgraphique, a fortiori en le rapportant au nombre de reprsentations par
production, plus important dans le cas des ballets ; et mme si les recettes en
retour sont plus importantes, le solde de production ne peut que demeurer
gnralement infrieur celui des productions chorgraphiques ; compte tenu de
lquilibre ralis entre les deux types de production, lessentiel des budgets de
production dune saison est donc consacr aux productions lyriques ;
le cot dune nouvelle production, surtout lyrique, est trs suprieur celui
dune reprise, avec une situation intermdiaire dans le cas de nouvelles
productions coproduites avec dautres opras, achetes ou loues ;
les cots affrents la mise en scne (dcors, accessoires, costumes et quipe de

production) reprsentent une part assez faible des budgets de production, en
particulier pour les spectacles lyriques du fait du cot de la distribution, ainsi
que dans les reprises par rapport aux nouvelles productions ; ces cots sont
eux-mmes marginaux par rapport aux cots complets qui intgrent la masse
salariale des artistes de lOpra (danseurs, chanteurs du chur, musiciens de
lorchestre) ;
la diffrence de jauge entre les salles de lOpra Garnier et de lOpra Bastille

explique que la majorit des recettes des spectacles proviennent de la seconde,
qui offre vraisemblablement une meilleure rentabilit, mme si la comptabilit
analytique ne permet pas en ltat actuel de fournir des donnes prcises sur les
diffrences de cots de fonctionnement des deux salles. Ltablissement
pourrait utilement raliser une tude, par exemple sur un exercice, afin de
disposer dlments danalyse plus complets sur la rentabilit compare des
deux salles.
Alors quune analyse purement financire conduirait privilgier les spectacles

chorgraphiques, les reprises et la prsentation de spectacles lOpra Bastille, la ralit
est plus complexe et il sagit, en fonction des objectifs artistiques fixs par la tutelle, de
raliser un quilibre entre les reprises et les productions, les ballets et les opras et
lutilisation des deux salles, ce que les directions successives de ltablissement
ralisent avec professionnalisme.
31
En dpit de certaines prises de risques financires, toutefois assez rares et

artistiquement justifiables , comme la prsentation en 2013 du Ring de Wagner qui
a conduit limiter le nombre de reprsentations dautres spectacles lOpra
Bastille pendant la saison et donc rduire les recettes de billetterie, les directions
successives de ltablissement sont parvenues trouver un certain quilibre entre
toutes les contraintes lies aux cots et recettes de production tout en restant dans
le cadre de budgets de production en lgre progression.
2.
La couverture des cots par les recettes
a.
Des budgets de production gnralement excdentaires mais des activits trs

dficitaires en cots complets
Le tableau suivant rsume, par catgorie de spectacles (opra et danse), le taux

moyen de couverture des cots par les recettes propres en raisonnant sur la base des
budgets de production et des cots complets.
Tableau n 4 : Taux de couverture moyen du cot des spectacles par les recettes
Opra
Danse
En %
Recettes propres / Budgets de
production
Recettes propres / Cots complets
Recettes propres / Budgets de
production
Recettes propres / Cots complets
2010
2011
2012
2013
125,6 %
139,6 %
148,1 %
133,5 %
40,3 %
42,1 %
46,5 %
36,1 %
246,0 %
230,5 %
311,7 %
312,6 %
37,7 %
37,4 %
42,1 %
37,2 %
Sagissant des opras, le taux de couverture des budgets de production par les
recettes engendres par les spectacles (billetterie presque exclusivement) est compris,
selon les annes examines, entre 125,6 % et 148,1 %. En revanche, au regard de la
comptabilit analytique, les cots complets, qui incluent notamment la rmunration des
artistes permanents (orchestre, chur) et les frais de structure de ltablissement, ne sont
pas couverts, loin sen faut, par les recettes : le taux de couverture varie entre 36,1 % et
46,5 % selon les annes.
Sagissant des ballets, le taux moyen de couverture des budgets de production
par les recettes engendres par les spectacles est trs suprieur celui des opras
puisquil est compris selon les annes entre 230,5 % et 312,6 %. En revanche, en
comptabilit analytique en cots complets, dans laquelle la rmunration des danseurs
du ballet et les frais fixes de ltablissement sont pris en compte, la couverture est
proche de celle des spectacles dopra et ne reprsente quentre 37,4 % et 42,1 %.
Les budgets de production des spectacles, qui intgrent seulement les cots
directs des spectacles, sont la plupart du temps excdentaires, pour les opras et
surtout pour les ballets, mais ces spectacles sont toujours largement trs
dficitaires en cots complets. Sans le financement public et avec des ressources
limites aux seules recettes des spectacles, le prix des billets de ces spectacles serait
entre deux et trois fois plus cher quil nest actuellement. La subvention par place
vendue peut tre estime autour de 130 .
32
b.
De trs fortes variations selon les spectacles
Chaque anne, lcart entre les spectacles les plus chers et les moins chers est
lev . Les tableaux suivants prsentent, pour les exercices 2010 2013, le nombre de
spectacles se trouvant dans diverses tranches de taux de couverture des cots de
production (selon les budgets de production) et des cots complets par les recettes
(selon la comptabilit analytique).
18
Sagissant de la couverture des cots de production (tableau n 5 ci-dessous), on

constate, pour le lyrique, que de trois cinq spectacles par an ne parviennent pas
100 % de taux de couverture alors que dautres, de deux six par an, dpassent les
200 %. La majorit offre des taux de couverture compris entre 100 et 150 %. Pour les
ballets, les taux de couverture sont globalement nettement meilleurs : de un quatre
spectacles, selon les annes, prsentent un taux de couverture infrieur 200 %, mais
certains dpassent les 400 %. On note toutefois des rsultats trs variables selon les
annes : en 2010, les deux tiers des spectacles offrent des taux infrieurs 300 % ; en
2011, plus de 60 % des spectacles se trouvent dans cette situation, mais 31 % des
spectacles ont un taux de couverture suprieur 400 % ; en 2012, la situation samliore
encore puisque 42 % ont des taux suprieurs 400 % ; en 2013, la situation est plus
quilibre mais on relve quun seul spectacle prsente un taux infrieur 200 %.
Tableau n 5 : Taux de couverture des cots de production par les recettes
LYRIQUE
nb et % de
spectacles
<100%
100% - 150%
150% - 200%
>200%
Total
2010
5
7
6
2
20
CHOREGRAPHIQUE
2011
25%
35%
30%
10%
100%
4
8
2
5
19
21%
42%
11%
26%
100%
2012
3
9
1
6
19
16%
47%
5%
32%
100%
2013
5
8
4
2
19
26%
42%
21%
11%
100%
nb et % de
spectacles
<200%
200% - 300%
300% - 400%
>400%
Total
2010
4
4
3
1
12
33%
33%
25%
8%
100%
2011
5
3
1
4
13
38%
23%
8%
31%
100%
2012
4
1
2
5
12
33%
8%
17%
42%
100%
2013
1
5
3
3
12
8%
42%
25%
25%
100%
Sagissant de la couverture des cots complets (tableau n 6 ci-dessous), la

grande majorit des spectacles lyriques et chorgraphiques prsente un taux de
couverture entre 25 et 50 %. Quelques spectacles se trouvent au-dessous de 25 %, une
proportion lgrement plus importante au-dessus de 50 %.
18
titre dexemple en 2013, le budget de production dun spectacle varie fortement de 2 755 000 pour
Aida (229 583 par reprsentation) seulement 782 000 (121 333 ) pour la reprise de Cosi Fan Tutte.
En cots complets, le premier se situe 10 229 610 (852 468 par reprsentation) et le second 3 427
280 (380 809 ). Pour les productions chorgraphiques, le budget de production le plus lev est celui
de la Belle au bois dormant, 1 189 000 (59 450 ) par spectacle ; le moins lev est la reprise du ballet
Signes de Carolyn Carlson, 216 000 (19 636 ). En cots complets, ces deux ballets ont cot
respectivement 8 644 012 (432 201 par spectacle) et 2 850 291 (259 117 ).
33
Tableau n 6 : Taux de couverture des cots complets par les recettes

LYRIQUE
nb et % de
spectacles
<25%
25%-50%
>50%
Total
2010
3
14
3
20
CHOREGRAPHIQUE
2011
15%
70%
15%
100%
2
12
5
19
2012
11%
63%
26%
100%
3
12
7
22
2013
14%
55%
32%
100%
2
16
2
20
10%
80%
10%
100%
nb et % de
spectacles
<25%
25%-50%
>50%
Total
2010
1
10
2
13
2011
8%
77%
15%
100%
1
10
2
13
8%
77%
15%
100%
2012
0
10
2
12
2013
0%
83%
17%
100%
2
9
2
13
15%
69%
15%
100%
La couverture des cots par les recettes varie trs fortement selon les
spectacles, quon les considre selon une analyse en cots de production aussi bien
quen cots complets.
III.
DES PROGRS DANS LE FINANCEMENT DES SPECTACLES

UN TRS NET REDRESSEMENT DE LQUILIBRE FINANCIER GLOBAL DES
A.
SPECTACLES
1.
Des dpenses en faible progression et assez bien matrises
Lvolution du budget annuel de production, prvisionnel et ralis, depuis 2005

est rsume dans le tableau suivant qui prsente galement quelques postes de dpenses
(costumes, quipe de production et distribution/figuration).
Tableau n 7 : volution du budget annuel de production (tous spectacles)
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Nb reprsentations
Cot prvu
378
424
457
443
464
359
358
373
342
36 677
36 000
37 807
38 000
37 500
39 160
39 166
41 070
39 791
8,5%
Cot ralis
35 657
34 083
35 936
36 486
35 186
39 514
38 490
39 553
37 656
5,6%
En K
2005-2013
Costumes
1 396
1 973
2 485
1 952
1 860
2 376
3 301
2 337
2 433
74,3%
Production
4 051
4 703
4 869
5 382
4 466
3 874
4 595
3 757
4 479
10,6%
Distribution/figurants
14 980
15 059
15 183
16 049
15 472
18 679
16 272
18 991
18 303
22,2%
Source : Cour des comptes ( partir de donnes de lOnP budgets de production de 2005 2013)
Le budget de production a assez modrment progress de 2005 2013 passant

de 36,68 M 39,79 M (+ 8,5 %), en ce qui concerne les dpenses prvues, et de
35,66 M 37,66 M (+ 5,6 %) en ce qui concerne les dpenses ralises. Au sein de
ces budgets, les dpenses lies aux distributions ont, en revanche, progress plus
fortement de 14,98 M 18,30 M (+22,2 %). Les dpenses de production (metteur en
scne, chorgraphe et leurs collaborateurs) se sont accrues de 10,6 % sur cette mme
priode et les dpenses de costumes de 74,3 % mais elles reprsentent toutes deux des
montants marginaux. En 2014, la dernire prvision (dcision modificative n 3) est
39,57 M et celle figurant au budget 2015 un peu suprieure (40,52 M).
Les
ralisations
sont
gnralement
infrieures
au
budget
prvisionnel tabli avant le dbut de la saison, sauf en 2010 o lon constate un lger
dpassement. Lconomie ralise par rapport aux prvisions se situe le plus souvent
dans une fourchette comprise entre 1 et 2 M.
34
Si lon peut y voir un indice dune matrise des enveloppes budgtaires alloues,
il y a probablement dans la conception des budgets une lgre surestimation des cots,
de mme que lon constate du ct des recettes de billetterie une estimation
volontairement prudente dans le budget initial qui amne par la suite au constat de
recettes supplmentaires. Cette pratique parat de bonne politique ds lors que les
prvisions ne sont pas fixes un niveau irraliste.
La direction de lOnP fixe ses objectifs en termes de budget de production en
ajoutant les frais variables de personnel aux cots directs de production. Ces frais sont
bien contenus pendant la priode sous revue dans une fourchette comprise entre 10,4 et
12,3 M (cf. supra ; tableau n 3).
2.
Une forte progression des recettes des spectacles depuis 2005
Les recettes de billetterie hors taxe de 2005 2013 se sont accrues de 26,8 %, de
44,34 M 56,21 M (cf. tableau suivant). Cette augmentation est intervenue
par -coups, dabord en 2008, puis chaque anne de 2010 2012. Aprs une recette
exceptionnelle de 66,16 M en 2012 lie notamment un nombre de spectacles offerts
particulirement important, les recettes sont revenue en 2013 un niveau proche de
celui de 201119.
Tableau n 8 : volution des recettes de billetterie par type de spectacle
de 2005 2013
Recette HT
Lyrique
Chorgraphique
Concert
Spectacles hors grandes salles
Spectacles cole danse et atelier lyrique
Frontire
Total
2005
28 485 270
12 939 399
798 492
126 053
527 651
1 471 498
44 348 363
2006
2007
31 152 680 27 402 025
12 490 370 15 463 358
561 311
461 371
203614
128 502
460981
411 128
1 704 392
44 868 956 45 570 776
2008
31 372 371
15 937 203
264 476
566 081
489 887
48 630 018
2009
33 560 977
14 071 017
324 313
208 310
539 150
117 126
48 820 893
2010
35 701 971
15 895 267
453 018
241 368
556 093
52 847 717
2011
38 290 843
17 864 216
277 293
392 764
519 799
57 344 915
2012
45 473 110
19 410 604
368 563
345 660
560 640
66 158 577
2013
2005-2013
36 642 627
28,6%
17 557 363
35,7%
1 077 510
34,9%
278 971 121,3%
656 230
24,4%
56 212 701
26,8%
La recette moyenne retire des places vendues (cf. annexe 2.4) pour les
spectacles lyriques (101,03 en 2013) est trs suprieure celle provenant des
spectacles chorgraphiques (59,55 ) et des concerts (34,12 ). Pour les spectacles
lyriques, la progression pendant la priode sous revue (27,8 %) est intervenue surtout
partir de 2009, alors que la priode 2005-2008 avait t marque par une certaine
stabilit. En trois ans (de 2008 2011), elle est passe de 81,43 98,99 (+ 21,6 %).
Lvolution pour les spectacles chorgraphiques est presque aussi forte (+ 24,9 %) mais
plus rgulire. Lvolution relative aux concerts est difficile analyser, avec des
montants trs variables selon les annes et une trs forte progression en 2013.
19
Cette baisse sexplique principalement par lorganisation du Ring de Wagner (sous la forme de srie de
reprsentations de chaque spectacle au cours de la saison puis dun festival en fin de saison) qui a
mobilis les moyens de lOpra (artistiques et logistiques) plus quen temps normal et limit ainsi le
nombre total de reprsentations donnes dans lanne.
35
Les donnes de la synthse conomique et budgtaire20 (cf. supra ; tableau n 3)

tmoignent, elles aussi, dune forte progression des recettes des spectacles (billetterie et,
pour des montants marginaux, dautres recettes) de 44,38 M en 2005 66,19 M en
2012 anne exceptionnelle , avant de retomber 56,16 M en 2013. Pour 2014, la
dernire prvision est de 68,33 M (dcision modificative n3) et lobjectif fix au
budget initial pour 2015 de 69,37 M, soit un retour un niveau lev, encore suprieur
celui de 2012. On relve ces dernires annes leur stabilisation, hormis 2013,
anne atypique, un niveau trs lev compris entre 65 et 70 M.
Les prvisions, assez prudentes, sont gnralement dpasses (cf. tableau
prsent en annexe 2.5). Depuis 2010, lcart est de + 4,1 % (+ 2,26 M) en 2010,
+ 2,8 % (+ 1,45 M) en 2011, + 4,3 % (+ 2,71 M) en 2012. Les recettes de 2013 sont
presque au niveau des prvisions (- 0,5 %, soit - 0,26 M). Les grves plus ou moins
importantes ont pu contribuer certaines annes diminuer les recettes attendues, la
recette dune soire lyrique Bastille tant denviron 350 000 .
3.
Lquilibre gnral des spectacles : un solde en amlioration rgulire
Les budgets de production des spectacles (hors frais variables de personnel)

dgagent des soldes positifs et en progression rgulire, de 7,25 M en 2005 18,37 M
en 2013 avec un pic en 2012, anne exceptionnelle. Pour les raisons dj indiques
(lgre surestimation des cots, prvision prudente des recettes), le solde ralis est
assez nettement suprieur celui prvu. Si des erreurs de prvision en dpenses ou en
recettes au niveau dun spectacle ne sont pas rares, ces carts se compensent
globalement sur une saison complte. La progression des recettes des ballets (+ 35,7 %)
et des concerts (+ 34,9 %) est au-dessus de la moyenne, celle des opras un peu
au-dessous (+ 28,6 %).
Tableau n 9 : Le solde des budgets de production de 2005 2013
Source : Cour des comptes ( partir des budgets de production de la priode 2005-2013)
Nota : 1) sont pris en compte en recettes, les recettes de spectacles ( billetterie et

autres ) et en dpenses les frais variables des spectacles et ceux relatifs au personnel.
2) outre les spectacles lyriques et chorgraphiques figurant dans le tableau, le total
tient compte du solde, parfois ngatif, des autres types de spectacles (amphithtres, jeunes publics,
concerts) ainsi que, en solde prvu, dune provision pour pertes diverses de recettes (par exemple
dventuelles grves).
20
Pour des raisons qui nont pu tre dtermines, les montants globaux figurant dans la synthse
conomique et budgtaire ne concident pas strictement avec ceux du tableau n 8.
36
Le tableau n 3 (cf. supra) issu de la synthse conomique et budgtaire

montre lui aussi une progression du solde qui sert de rfrence lOnP,
savoir les recettes de billetterie et autres ressources variables lies
aux spectacles moins les frais lis aux spectacles et les frais variables de personnel.
Le solde ngatif en 2005 (- 2,84 M), proche de lquilibre de 2006 2008 a cru
progressivement par la suite jusqu 8,2 M en 2011 et 15,77 M en 2012, anne
exceptionnelle. Il est retomb 6,21 M en 2013, niveau nanmoins positif.
Lors de son arrive, le nouveau directeur, M. Lissner, a fait connatre que,
compte tenu des contraintes financires pesant sur ltablissement, les objectifs de
marge bnficiaire seraient relevs : la marge entre les recettes et les dpenses de
production qui tait de 15 25 M devra dornavant se situer entre 25 et 30 M, tout en
continuant btir le grand rpertoire qui permettra dassurer les recettes sur la dure .
Le solde tel que calcul dans le tableau ci-dessus est en de de la fourchette annonce
ce stade avec une prvision dexcution 2014 17,36 M (dcision modificative n 3) et
une prvision initiale pour 2015 17,15 M. M. Lissner observe toutefois que ce solde
est beaucoup plus lev que dans des institutions trangres telles que la Scala de Milan.
Le contrat pluriannuel 2016-2018 devrait comporter un indicateur dvolution du
solde de production avec une cible en lgre hausse sur la priode par leffet conjugu
dune matrise des cots de production et dune hausse modre des recettes.
La forte augmentation des recettes de billetterie dans un contexte de hausse
modre des cots de production a permis au solde de production de devenir
positif et de progresser rgulirement jusquen 2012, anne exceptionnelle, avant
de retomber en 2013 pour des raisons lies aux caractristiques particulires de la
saison. Il sagit l dun des points forts dans la gestion de ltablissement pendant
la priode examine.
B.
UNE
POLITIQUE
BILLETTERIE
DYNAMIQUE
DAUGMENTATION
DES
RECETTES
DE
Lamlioration des recettes prcdemment mentionne tient un certain nombre

de facteurs : la frquentation, la politique tarifaire, la relation client, le nombre de
spectacles et de reprsentations, leur positionnement Bastille ou Garnier.
1.
Laugmentation en douceur du prix des billets et la modification

progressive de la rpartition des places par catgorie
La politique tarifaire est au cur denjeux contraires puisque laccs aux

spectacles dun public large, qui passe par des tarifs abordables, est lune des raisons
dtre de la subvention importante du ministre, alors mme que laugmentation des
ressources propres des oprateurs culturels, dont les recettes de billetterie sont la
principale composante, est la priorit actuelle du ministre au titre de la modernisation
de l'action publique (MAP), priorit qui sest traduite dbut 2015 par une mission
conjointe de lInspection gnrale des finances (IGF) et de lInspection gnrale des
affaires culturelles (IGAC) en vue dapprcier les marges de manuvre existantes.
37
Le prix des places avait fortement augment (denviron 10 %) lors de la prise de

fonctions de M. Grard Mortier en 2004 peu avant le dbut de la priode sous revue.
Depuis lors, les augmentations proposes par la direction et approuves par le conseil
dadministration ont t dune moindre ampleur et gnralement cibles sur les places
les plus chres, avec notamment la cration dune catgorie Optima.
Au cours de la saison 2014-2015, le prix des places pour un opra Bastille va
de 5 pour une huitime catgorie, 15 pour une septime et de 28 38 pour une
sixime 231 pour certains spectacles en catgorie Optima. Pour un ballet Bastille,
la fourchette de prix va de 5 130 . Garnier, les prix sont compris entre 10 et
231 pour lopra, et 10 143 pour un ballet.
La progression du prix des billets reste toutefois difficile mesurer en raison de
la multiplicit des tarifs. Il serait utile, en particulier pour donner une information
synthtique au conseil dadministration au moment de lapprobation de la
politique tarifaire (celui-ci disposant par ailleurs de donnes trs compltes) et
pour suivre lvolution des tarifs dans le cadre du futur contrat pluriannuel de
performance, de dfinir quelques indicateurs simples tels que le prix moyen des
places proposes pour lopra et le ballet Bastille et Garnier (calcules partir
des jauges financires et physiques prvues21), soit quatre indicateurs, ainsi que
quelques indicateurs permettant de mesurer la progression des tarifs dans les
catgories de places les moins chres.
dfaut, lvolution de la recette moyenne par place offerte de 2005 2013
donne une ide de lvolution des tarifs (cf. annexe 2.4), le taux de frquentation ayant
t assez constant. Pour les spectacles lyriques, la recette moyenne hors taxe est passe
de 68,43 en 2005 88,25 en 2013 (+ 29 %) ; pour les spectacles chorgraphiques,
elle a augment de 38,89 51,41 (+ 32,2 %).
En contrepartie de la hausse moyenne des tarifs, M. Mortier avait instaur au
dbut de son mandat un contingent de places debout un prix trs bas, comme il en
existe dans dautres opras trangers. Cette initiative na pas t reprise par ses
successeurs. une poque o le public tend rechercher un plus grand confort, y
compris pour des spectacles sportifs, et au regard de ce qui est souvent la longueur des
spectacles prsents, labandon de cette mesure ne parat pas sujet interrogation. On
notera une initiative totalement diffrente de la nouvelle direction de lOnP avec
louverture des rptitions gnrales un public jeune (cf. infra).
En complment dune hausse faciale du prix des places, immdiatement visible
par le public, lOnP a procd, comme dautres salles de spectacles, de manire plus
discrte en modifiant la rpartition des places par catgorie et en augmentant dans ce
cadre le nombre de places proposes dans les catgories les plus leves. Les graphiques
prsentes en annexe 2.6 montrent le reclassement progressif des places vers les
catgories les plus chres. On constate Bastille que les places les plus chres (jusqu
la catgorie 3 incluse) reprsentaient 57,6 % pendant la saison 2004-2005 et 63 %
pendant la saison 2012-2013. linverse, les places les moins chres ( partir de la
catgorie 6) reprsentaient 17,9 % des places offertes en 2004-2005 contre seulement
13 % en 2012-2013. On note en revanche une plus grande stabilit des contingents de
places par catgorie Garnier.
21
Indpendamment des rductions ventuelles proposes aux abonns.
38
2.
Un effort important de rduction du nombre de places non payantes
Le nombre de places non payantes exonrations na cess de dcrotre

pendant la priode sous revue, de 34 925 18 533 (cf. tableau ci-dessous). Alors quil
reprsentait 3,9 % des places offertes et 4,5 % des places vendues en 2005, ces ratios
sont tombs en 2013 respectivement 2,1 % et 2,4 %. Cette diminution a t obtenue
par la suppression en 2012 du contingent de places dvolu la Prsidence de la
Rpublique, au cabinet du ministre de la culture et de la communication, la DGCA,
lAssemble nationale et au Snat et enfin la Mairie de Paris, dont on note au
demeurant que celle-ci napporte aucune subvention ltablissement.
Tableau n 10 : volution du nombre dexonrations22
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Invitations
27 881
25 366
24 402
24 261
23 301
22 551
21 744
17 924
16 921
Invitations spciales
1 901
993
1 789
2 449
2 394
2 137
422
249
1 107
Servitudes techniques
5 143
1 451
1 240
1 860
473
545
948
995
505
Total
34 925
27 810
27 431
28 570
26 168
25 233
24 454
19 168
18 533
Limpact financier des exonrations (cf. tableau ci-dessous) est pass de

2,72 M 1,81 M par an, soit un gain denviron 0,9 M. Elles reprsentent 3,2 % des
recettes totales de billetterie en 2013, contre 6,3 % en 2005. Il convient bien sr de noter
que ce chiffrage peut donner lieu des analyses diffrentes puisque ces exonrations ne
constituent un manque gagner pour ltablissement que dans la mesure o les salles
sont remplies, ce qui est malgr tout assez souvent le cas. Depuis le prcdent contrle
de la Cour, ltablissement valorise les invitations et les comptabilise la fois en charge
et produit dans le compte de rsultat.
Tableau n 11 : Impact financier des exonrations
Invitations
Invitations spciales
Servitudes techniques
Total
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2 250 059 2 014 739 2 071 690 2 095 344 2 054 330 2 115 013 2 067 703 1 814 229 1 684 514
137 505
59 867
103 195
228 303
229 761
104 892
48 105
21 175
113 496
334 148
107 574
94 028
184 267
31 640
26 127
61 814
73 352
20 067
2 721 712 2 182 180 2 268 913 2 507 915 2 315 731 2 244 407 2 170 124 1 893 306 1 809 835
3.
Lamlioration de la relation client
LOnP ralise des actions de marketing vis--vis de ses clients depuis

quelle dispose dun logiciel de billetterie qui gre aussi la relation client
(fin des annes 2000). Ceci se traduit pour les spectacles qui rencontrent des difficults
de frquentation par des tarifs prfrentiels proposs par exemple aux abonns.
22
Les invitations comprennent des places de scurit et service (mdecin de service, chefs de services
et doublures, matre de ballet, assistants mise en scne, diteurs, artistes invits) ainsi que des places
attribues par lOpra national de Paris (membres de la direction, cole de Danse ou Atelier lyrique,
membres du conseil dadministration et administrateurs honoraires, ministres, partenaires, presse, CNSM,
etc.). Les invitations spciales sont des places offertes sur des spectacles ou dates non remplies, dans le
cadre doprations sociales ou commerciales (classes de scolaires de zones dducation prioritaire, litiges
commerciaux). Les servitudes techniques sont des places rserves pour la mise en scne (console son,
vido, projecteurs lumire etc. installs de manire ponctuelle).
39
Elle met aussi en uvre une politique dchanges marchandises, notamment pour
amliorer la frquentation des spectacles les plus difficiles. Il sagit dans ce dernier cas
dune pratique habituelle dans les salles de spectacles consistant financer des
oprations gnralement publicitaires par la remise de places de spectacles aux
prestataires. Le compte rendu trs dtaill de ces actions est prsent annuellement au
conseil dadministration dans le cadre du bilan de la frquentation de la saison coule.
ce jour, lOnP ne pratique pas la mise en vente de places prix brad auprs de sites
spcialiss.
Alors que des bilans extrmement complets de la frquentation et des
remises et tarifs spciaux accords sur les ventes de billets sont prsents au conseil
dadministration, les informations sur le nombre dabonns et leurs
comportements sont, de manire surprenante, trs difficiles trouver dans les
documents de lOnP. Il est toutefois pris acte de la volont damliorer la
connaissance de ltablissement sur lvolution du nombre de nouveaux
spectateurs par saison. Le projet de contrat dobjectif et de performance
2016-2018 prvoit dans ce domaine un objectif de 85 000 nouveaux spectateurs
compter de la saison 2015-201623.
4.
La diversification des modes de vente
Les modes de vente des billets ont fortement volu pendant la priode sous
revue avec le dveloppement des ventes sur Internet. Alors que celles-ci reprsentaient
20 % en 2005, elles reprsentent prs du double en 2013 (39 %) et constituent de loin la
principale forme de vente. Cette volution sest faite principalement au dtriment des
ventes aux guichets qui ne reprsentent plus que 14 % des ventes contre 24 % en 2005.
Les ventes par correspondance ont galement vu leur part baisser de 22 % 16 % mais
elles se situent dsormais devant les ventes aux guichets. La priode sous revue a vu
apparatre, comme dans dautres salles de spectacle, la possibilit de dmatrialisation
des billets vendus sur Internet.
Tableau n 12 : Rpartition des modes de vente des billets en 2005 et en 2013
Lvolution annuelle des diffrents modes de vente sur la priode 2005-2013 est
prsente en annexe 2.7.
23
Ce niveau est infrieur celui, exceptionnel de 2014-2015 (90 492) mais trs suprieur celui des
annes prcdentes.
40
Aprs la hausse quelque peu brutale des tarifs opre par M. Mortier sa
prise de fonction, lOnP a su faire progresser ses recettes de billetterie par une
hausse plus en douceur du prix des places conjugue une augmentation des
contingents de places dans les catgories les plus chres Bastille.
Cette volution, justifie par la ncessit de dvelopper fortement les ressources
propres, a t ralise dans des conditions qui ne paraissent pas contraires la
mission de service public confie ltablissement qui vise favoriser laccs
lopra des personnes pour lesquelles le facteur prix est primordial. Les directions
successives de ltablissement sont aussi parvenues rduire denviron la moiti le
nombre de places non payantes et dun tiers le manque gagner reprsent. Cet
effort mrite dtre poursuivi mme sil restera terme un contingent
incompressible de places non payantes.
La modernisation des modes de vente, avec la forte augmentation des ventes
sur Internet, lOpra comme dans toutes les grandes institutions culturelles,
lacquisition la fin des annes 2010 dun logiciel de billetterie permettant aussi la
gestion de la relation client et diverses actions de marketing ont galement
contribu la dynamisation des recettes de billetterie, qui constitue lun des points
forts de la gestion de ltablissement pendant la priode sous revue.
C.
DES EFFORTS NOTABLES DE LIMITATION DES COTS DE PRODUCTION
1.
Un effort de rationalisation de la politique de stockage des dcors et des

costumes
Sauf procdure de dclassement, restitution ou cession un autre opra, les

productions lyriques et chorgraphiques (essentiellement les dcors et les costumes)
sont stockes par lOnP. Lors de son audit ralis dans le cadre de la rvision gnrale
des politiques publiques (RGPP) en 2011, lInspection gnrale des finances (IGF) avait
relev des lacunes dans la fonction de stockage. Elle relevait labsence de donnes
prcises sur les uvres stockes tout en mentionnant la mise en place en cours dun
schma directeur de lactivit de stockage et logistique dont lun des objectifs tait de
construire une base de donnes exhaustive et jour du rpertoire disponible. Depuis
lors, plusieurs mesures ont t prises dans le cadre de ce schma directeur : le
dmnagement de 50 % des conteneurs sur le site de Bruyre-sur-Oise 80 km de Paris,
le transfert de lensemble des dcors en conteneurs avec la fin du bail de location des
entrepts de Dreux et la fusion des services de transport de la Bastille et de Garnier en
un service logistique unique et polyvalent. Le stockage des dcors et accessoires est
dsormais ralis sur plusieurs sites24.
24
Il est ralis :
dans les Ateliers Berthier, possession de lOnP, pour une surface de stockage des dcors et
accessoires de 1500 m2 ; ce stockage na pas de cot direct identifi puisquil est ralis sur lun des
sites de ltablissement
dans des conteneurs lous dans le cadre dun march : le stockage est dsormais partag entre deux
sites : le port de Gennevilliers et, depuis septembre 2012, le site prcdemment voqu de
Bruyres-sur-Oise, louverture de ce deuxime site correspondant au souhait de librer des espaces
en faveur du port autonome de Paris et de diminuer les cots, ceux-ci tant plus faibles
(1,04 HT/conteneur/jour contre 1,48 HT).
-
41
Si le niveau du stockage des dcors et accessoires en conteneurs sest fortement

accru au cours des annes rcentes en raison dun moindre rythme de dclassement des
productions et de labandon du stockage en entrepts Dreux, le cot annuel du
stockage est en diminution en valeur absolue (mme sil aurait t utile de disposer du
volume total stock) (cf. tableau de lannexe 2.8).
Les modalits de stockage des costumes ont galement t revues partir de
2012. Enfin, toujours en application du schma directeur, la fonction logistique de
ltablissement, qui tait distincte sur les sites de Garnier et Bastille, a t runie en un
service unique. Cette mesure dorganisation est opportune puisquelle rduit le
cloisonnement, observ dans certains services de ltablissement, entre les deux sites et
permet de supprimer dventuels doublons.
Sur un plan comptable, les dcors et les costumes font lobjet dun suivi
informatis avec tiquetage de chaque pice mais ne sont toujours pas considrs ce
jour comme des immobilisations, malgr le montant lev de certains dentre eux, mais
comme des charges. la suite de laudit ralis par la direction rgionale des finances
publiques dle-de-France en 2013, lagence comptable a recommand leur
comptabilisation dans les comptes de ltablissement ; ltablissement y apparat
favorable. Cette recommandation reste mettre en uvre ; la mise en place en 2016 du
nouveau systme dinformation financier et comptable constitue une occasion pour
raliser cette opration.
Compte tenu du cot du stockage des dcors et, un degr moindre, des
costumes, et des insuffisances releves en 2011 par lIGF, un schma directeur de
stockage a t mis en uvre par ltablissement au dbut des annes 2010. Il a
permis de rationnaliser la politique de stockage et den rduire le cot unitaire. La
fonction logistique de lOpra a galement t rorganise au sein dun service
unique.
2.
Le dveloppement des coproductions, de la location ou de la vente de

productions
Parmi les nouvelles productions, on relve une tendance croissante

la coproduction de spectacles avec dautres opras, comme lachat et la location
de spectacles dj produits, ce qui a pour avantage de rduire les cots
de production. Les saisons 2014-2015 et 2015-2016 en tmoignent25.
Les proccupations de lOnP semblent rejoindre celles des autres grands opras
internationaux puisque des productions telles que Adriana Lecouvreur et les Matres
25
Pour la saison 2014-2015, sur six nouvelles productions lyriques, trois ont t produites par lOnP seul
(Tosca, lEnlvement au Srail et le roi Arthus), deux ont t achetes dautres thtres (le Barbier de
Sville au Gand Thtre de Genve et le Cid lOpra de Marseille) et une coproduite (Adriana
Lecouvreur avec les opras de Londres, Vienne, Barcelone et San Francisco). Pour la saison venir
(2015-2016), sur huit nouvelles productions, quatre seront produites par lOnP seul (la Damnation de
Faust, Iolanta/Casse-Noisette, Rigoletto et Lear) et quatre seront coproduites (Moses und Aron et le
Chteau de Barbe Bleue/La Vox Humaine avec le Teatro Ral de Madrid, le Trouvre avec lOpra
dAmsterdam et les Maitres Chanteurs de Nuremberg avec le Festival de Salzbourg, la Scala de Milan et
Metropolitan de New-York). On remarque donc que la moiti des nouvelles productions fait lobjet, soit
dun achat un autre thtre, soit dune coproduction.
42
Chanteurs de Nuremberg mobilisent cinq institutions dans un cas, quatre dans lautre. Il
parat nanmoins difficile de gnraliser cette bonne pratique puisque certaines
productions, qui entrent dans le cadre du rpertoire de lOnP, ne correspondent pas
ncessairement aux besoins dautres grands opras trangers. En outre, la prsentation
de productions sur des scnes aux caractristiques trs diffrentes ncessite en amont un
travail de conception trs lourd pour les quipes techniques.
En aval, lOpra de Paris tente aussi de trouver un dbouch ses productions en
les louant ou en les vendant un autre thtre. Si la dmarche de recherche, notamment
dans le cadre de la procdure de dclassement des productions, est dsormais
systmatique, les rsultats semblent assez limits26. L encore, les caractristiques
techniques de la scne de Bastille, lune des plus grandes au monde, rendent difficile la
rutilisation sur une autre scne, franaise ou trangre dun spectacle conu dans cette
salle.
3.
Des objectifs plus rcents de matrise des cots de production
Interrog par la Cour sur les mesures complmentaires adopter dans ce but,
lOnP indique avoir galement engag une politique de diminution des dpenses lies
aux artistes extrieurs (essentiellement les chanteurs dopra et les chefs dorchestres
invits). Elle se traduit par la fin de la prise en charge de frais de dplacement vers
Paris, la suppression des cachets de rptition et une rduction significative des cachets
attribus aux seconds rles .
Le directeur de lOnP souligne en revanche limpact dfavorable sur les cots de
production de lutilisation croissante de la vido par les metteurs en scne dopra, en
France comme ltranger. Sil parat difficile de contrarier cette tendance, il appartient
aux directeurs dinstitutions, aujourdhui comme hier, de prserver un quilibre entre la
cration artistique, parfois foisonnante, et les contraintes lies lencadrement des cots
de production.
Le projet de contrat dobjectif et de performance 2016-2018 prsent au conseil
dadministration fin 2015 comporte en outre un indicateur relatif la matrise de la
croissance des dpenses artistiques. Mme si les bases de comparaison avec les
exercices prcdents sont difficiles pour des raisons techniques, ces dpenses sont
prvues en baisse en 2017 et 2018 (56,5 M) par rapport la prvision pour 2016
(57,1 M).
La Cour prend acte des efforts accomplis ou envisags par ltablissement
pour encadrer ses cots de production.
26
Quelques productions ont pu tre revendues : sur 56 productions lyriques dclasses de 2005 2013, 10
ont pu tre revendues, dont trois au Teatro Real de Madrid, dont la direction tait assure par M. Mortier,
lissue de son mandat lOnP. Le montant de la cession va de 120 000 HT pour les Vpres siciliennes
25 000 HT pour la Clmence de Titus (Hermann). Ces rsultats sont modestes mais la direction de
lOnP assure que toutes les productions dclasses font lobjet dune recherche de cession, lorsque cette
cession nest pas dj envisage en amont, avant mme la dcision de dclassement.
43
IV.
LES MARGES DAMLIORATION DE LQUILIBRE FINANCIER

DES SPECTACLES
A.
DES MARGES PROBABLEMENT LIMITES EN CE QUI CONCERNE LES RECETTES
1.
Laugmentation des tarifs trouve ses limites
Compar avec les opras trangers, lOnP a longtemps t lun des moins chers
pour lusager, en raison de la mission de service public qui lui est confie et de
limportance de sa subvention publique. Son directeur actuel estime toutefois que cette
situation a volu au cours des dernires annes et que certains opras europens
(Monnaie de Bruxelles, Opras de Vienne et Berlin) proposent actuellement des tarifs
moins levs. Aprs la hausse des tarifs trs forte opre en 2004 au dbut du mandat de
M. Mortier, plus progressive par la suite, se pose la question didentifier ce que
pourraient tre les marges disponibles sur les prix et quelles politiques de vente
pourraient contribuer renforcer les recettes de billetterie, voire la frquentation.
Plusieurs tudes menes ces dernires annes ont tent dy rpondre.
Le rapport de lIGF tabli en novembre 2011 dans le cadre de la rvision
gnrale des politiques publiques a consacr une annexe entire loptimisation
tarifaire. Ltude confie Capgemini Consulting a t rendue le 5 avril 2011. Elle
proposait trois pistes damlioration des recettes de billetterie : concernant le taux
doccupation, loptimisation du remplissage en particulier sur les productions
exigeantes , concernant la politique tarifaire, laccroissement de certains tarifs sur les
productions dont le succs est prvisible et enfin loptimisation en continu de lquilibre
prix/remplissage par une politique de Yield Management 27.
Une nouvelle tude consacre llasticit prix a t confie en 2014 un
nouveau prestataire (SIA Partners) qui a tudi ce sujet partir de questionnaires
ouverts renseigns par les spectateurs. Ses conclusions ont t rendues en janvier 2015.
Il en ressort que les marges sont assez faibles, lexception des catgories de places les
plus chres pour les spectacles lyriques.
Ltablissement carte ce jour lide de mettre en place des mthodes de Yield
Management (places plus chres lapproche du spectacle) ou de Pricing (augmentation
de la catgorie lors de fortes demandes ou diminution en cas de demande plus faible),
considrant que le public franais nest pas habitu dans le domaine des spectacles des
variations permanentes de prix et quil y aurait ds lors un risque important
dincomprhension de sa part.
Le projet de contrat dobjectif et de performance 2016-2018 comporte un
indicateur n 15 relatif loptimisation des recettes de billetterie. Par rapport une base
estime pour 2015 85 , il est envisag une progression rgulire de la recette
moyenne par place offerte pendant les trois annes du contrat de 87 89 . Lindicateur
n 14 relatif au solde de production retient, sagissant des recettes artistiques constitues
essentiellement de la billetterie28, une lgre progression de 79,6 M 81 M.
27
Systme de gestion dorigine anglo-saxonne qui a pour objet dadapter en temps rel les prix, comme
cela est pratiqu notamment dans la vente de billets dans le secteur aronautique
28
Il inclut galement les recettes des coproductions, des tournes et quelques oprations cibles de
mcnat.
44
Si la rcente tude sur llasticit des prix tend montrer que les marges
daugmentation des tarifs sont dsormais relativement limites, la Cour prend acte
des objectifs de croissance, certes plus modrs quauparavant, des recettes de
billetterie pour la priode 2016-2018.
2.
La redfinition de lorganisation du travail,

daugmentation du nombre de reprsentations
a.
Un nombre trs variable de reprsentations par spectacle
principale
piste
Le nombre de reprsentations par spectacle est beaucoup plus lev pour la

danse que pour lopra, ce qui permet de mieux amortir le cot des spectacles.
Tableau n 13 : Nombre moyen de spectacles et de reprsentations par saison
2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013
Opra
Danse
nombre de
productions
nombre de
reprsentations
moyenne de
reprsentations
nombre de
productions
nombre de
reprsentations
moyenne de
reprsentations
par production
20
19
21
20
19
21
20
19
19
181
199
186
166
169
184
182
174
165
9,05
10,5
8,9
8,3
8,9
8,8
9,1
9,2
8,7
15
16
14
11
12
12
14
12
12
170
165
196
155
169
158
189
174
165
11,3
10,3
14,0
14,1
14,1
13,2
13,5
14,5
13,8
Un ballet est donn en moyenne entre 13 et 14 fois (depuis la saison 2006-2007),

le nombre moyen de reprsentations auparavant tant compris en 10 et 11. Les opras
ont un nombre de reprsentations beaucoup plus faible, autour de neuf par spectacle en
moyenne, alors que leur cot de production est beaucoup plus lev, ce qui apparat
surprenant. Lexamen des saisons montre nanmoins des carts importants autour de
cette moyenne avec quelques spectacles grand public donns jusqu quatorze fois
(par exemple le Barbier de Sville et les Noces de Figaro en 2012) alors que dautres
(La Dame de Pique, Plleas et Mlisande et une cration, la Cerisaie), nont t donns
que sept fois dans la saison.
La direction de lOnP estime que lallongement excessif de certaines
sries de spectacles pourtant populaires (Tosca, la Flte Enchante) ne se traduit
pas ncessairement par des recettes en proportion, surtout Bastille.
Il ny a pas lieu de contester ce constat, mme sil conviendrait de le nuancer en
observant que cette situation tient aussi au fait que certaines de ces reprises ne
prsentent pas des distributions susceptibles de mobiliser les amateurs dopra,
contrairement la plupart des nouvelles productions. Ltablissement envisage en
revanche daugmenter le nombre de titres proposs en ltendant une vingtaine (pour
le lyrique) en sappuyant semble-t-il sur des spectacles dj produits.
Compte tenu du taux de frquentation lev des spectacles lyriques, sauf
certaines priodes de lanne et pour quelques spectacles difficiles , il semble
exister quelques marges daugmentation du nombre de reprsentations qui
permettraient de mieux amortir les cots de production (mise en scne, dcors,
accessoires, costumes).
45
b.
Une utilisation du potentiel offert par deux grandes salles qui ne semble pas
optimale
Le taux doccupation des deux salles de Garnier et Bastille parat assez faible
certaines priodes de lanne, mme si certains choix artistiques de ltablissement29 et
la configuration technique des deux scnes limitent quelque peu leur utilisation. La
saison de lOnP commence gnralement au cours de la premire quinzaine de
septembre pour sachever avant la mi-juillet, soit approximativement 10 mois
dactivit30. Au cours de la saison 2014-2015, pour environ 300 jours possibles
correspondant approximativement aux 10 mois de fonctionnent, la grande salle de la
Bastille na t utilise que 197 fois pour des reprsentations ouvertes au public (66 %)
et celle de Garnier 168 fois (56 %). On note en particulier des mois de faible activit,
notamment le mois de janvier, mme sil convient dobserver que le mois prcdent est
marqu par une suractivit lie la priode propice des ftes.
Sur la base dun examen de la saison 2014-2015, le taux dutilisation des deux
salles parisiennes pour des reprsentations ouvertes au public apparat moins lev que
celui des salles principales31 des grands opras trangers : la Scala de Milan, 234 jours,
le Met de New-York, 239 jours, le Royal Opra House de Londres, 267 jours, et lOpra
de Vienne, 286 jours, ce dernier fonctionnant comme un opra de rpertoire qui
ncessite moins de rptitions que dans les autres opras tudis. Des marges de
progression semblent donc exister pour lOnP. Lexamen de la future programmation
2015-2016 montre cet gard que la nouvelle direction a accru fortement le taux
dutilisation de la salle Garnier (199 jours contre 168 jours pour la saison 2014-2015,
soit un taux denviron 65 %). Mme si lutilisation de la salle de la Bastille est moindre
quen 2014-2015 (186 contre 197 jours), il en rsulte une meilleure utilisation des deux
salles (385 jours contre 365 jours).
c.
Les marges limites identifies dans le cadre dune tude ralise au second
semestre 2014, compte tenu de lorganisation et des temps actuels de travail
La nouvelle direction de lOnP a lanc son arrive une tude confie

Ernst and Young dans le cadre dun mcnat de comptence afin didentifier les
ventuelles marges en vue dune optimisation de la programmation et de lutilisation
des salles. Ltude conclut que dune manire gnrale, la planification est
insuffisamment optimise. Il ny a pas de mthodologie prcise (absence de jalons cl
qui permettraient dharmoniser le processus, non prise en compte de certaines
contraintes connues qui pourraient tre largement anticipes). Au-del de certaines
optimisations ponctuelles, laugmentation moyenne du nombre de reprsentations
ncessite des actions de fond des mthodes et des outils de planification. Cette
dernire recommandation a t retenue par la direction de lOpra qui a entrepris de
revoir le processus de planification et de mieux associer lensemble des directions
concernes.
29
En particulier la prsentation de sries assez longues de reprsentations dopras et de ballets avec des
mises en scne et des chorgraphies de qualit et le nombre important de nouvelles productions chaque
anne expliquent que les salles de la Bastille et de Garnier soient mobilises un nombre lev de jours
dans lanne pour des rptitions et des gnrales.
30
En France comme ltranger, le mois de septembre de mme que la fin du mois de juin et juillet
connaissent traditionnellement une baisse daffluence.
31
Ceux-ci, la diffrence de lOpra national de Paris ne disposent que dune grande salle.
46
Ltude considre nanmoins que les marges sont limites puisquen tudiant la
saison 2014-2015 et la saison 2015-2016, le consultant na identifi que quelques
possibilits de reprsentations supplmentaires : deux pour la premire saison, trois
pour la seconde, soit une recette estime au maximum respectivement 720 000 et
760 000 . Lanalyse montre aussi limportance des contraintes qui psent sur la
planification des saisons, en particulier sur la planification du travail des diverses
catgories dagents du fait des modalits dorganisation de leur travail (temps de travail,
amplitude et variabilit des horaires de travail, congs et rcuprations diverses)
(cf. partie III). Le nombre de rptitions, loccupation physique des espaces de
rptition ou des plateaux, le fonctionnement particulier du plateau de lOpra Garnier
incompatible avec une alternance rapide de spectacles, voire selon la direction, leffectif
des churs et leur planning, constituent dautres contraintes.
La Cour prend acte de la dmarche didentification de marges dans la
planification de lactivit au cours dune saison et des premires initiatives visant
lamlioration du processus dtablissement du planning. Elle relve nanmoins
que le nombre de reprsentations donnes dans les deux grandes salles de lOnP
reste infrieur celui couramment observ ltranger et quune augmentation du
nombre de reprsentations de quelques spectacles lyriques permettrait
probablement de mieux amortir leur cot de production. Laugmentation de
lactivit, et notamment du nombre de spectacles, voire de tournes, passe
ncessairement par un rexamen des contraintes lies aux nombreuses rgles
conditionnant lorganisation du travail des agents. Une telle dmarche est
souhaitable ; elle est complexe et risque si laboutissement dune rforme sur la
dure ou lorganisation du travail devait tre acquis au prix de compensations
financires coteuses.
Recommandation n 3 : Accrotre loffre de spectacles en semployant, pendant la
dure du prochain contrat dobjectifs et de performance, faire voluer
lorganisation et les temps de travail, dans le respect des objectifs financiers de
ltablissement
B.
DES MARGES PLUS IMPORTANTES EN MATIRE DE RDUCTION DES COTS
1.
Un pourcentage trop lev de nouvelles productions ne fait pas lobjet

dune reprise
Mme si, la diffrence du StaatsOper de Vienne ou de certains opras

allemands, lOnP nest pas exclusivement un opra de rpertoire, il a t conu, dans le
sillage des rflexions de M. Hugues Gall, comme devant progressivement disposer dun
nombre de productions stockes susceptibles dtre reprises au cours des saisons
suivantes.
47
Or lexamen des 118 spectacles donns au cours des saisons 2004-2005

2012-201332 montre que 48 (soit 40,3 %) nont t donns quau cours dune seule
saison. En outre, 26,1 % des spectacles nont t donns quau cours de deux saisons
diffrentes. Les deux tiers des spectacles ne sont donc prsents quune ou deux fois au
public. linverse, seuls 8,4 % des spectacles ont t donns au cours de quatre saisons
et 14,3 % lont t au cours de cinq saisons ou plus.
Tableau n 14 : Frquence des spectacles donns au cours des saisons
2004-2005 2012-2013
En outre, certains choix ne paraissent pas tmoigner dune politique trs lisible.
Parmi les spectacles les plus populaires, certains ont t repris de trs nombreuses
reprises dans la mme mise en scne, sans que celles-ci soient toutes considres
comme des russites majeures33, alors que plusieurs opras de Mozart ont t prsents
avec plusieurs mises en scne (la Clmence de Titus, Cosi Fan Tutte, les Noces de
Figaro, la Flte Enchante).
Lanalyse des cots de production (cf. annexe 2.3 .3) montre pourtant quun
spectacle a un cot nettement infrieur lorsquil est repris que lorsquil est donn pour la
premire fois, ce qui est logique puisque la mise en scne, les dcors, les accessoires et
les costumes sont dj raliss et quil ne reste plus que des adaptations raliser,
souvent par des assistants du metteur en scne ou par les services de lopra pour les
dcors, les accessoires et les costumes. Si dans les budgets de production des spectacles,
notamment lyriques, ces dpenses lies la conception et la ralisation de la production
sont peu importantes au regard des dpenses lies la distribution, elles sont beaucoup
plus importantes en cots complets ds lors que lon intgre la rmunration des salaris
de la direction technique et de la direction des costumes qui ont conu et ralis les
dcors, les accessoires et les costumes (sans mme inclure lensemble des cots de
structure de ltablissement).
32
Pour chacun des spectacles, ont t prises en compte les sries de reprsentations ventuellement
donnes lors des saisons antrieures la priode tudie.
33
Par exemple la Bohme (9 saisons) cre en 1995, Madame Butterfly (8 saisons) cre en 1993, Tosca
(10 saisons) cre en 1994, le Barbier de Sville (6 saisons) cr en 2002, Rigoletto (8 saisons) cr en
1996.
48
Interrog sur ce constat, la direction de lOpra le nuance quelque peu en

observant que le public franais prsente, par rapport certains publics trangers
comme celui de Vienne, la particularit de se lasser rapidement des productions
anciennes et dapprcier les nouvelles productions, qui bnficient de surcrot dune
couverture mdiatique trs suprieure. Il voque les rsultats dcevants de certaines
reprises rcentes34. Pour autant, il reconnat la ncessit de disposer dun rpertoire plus
large duvres grand public qui seraient reprises rgulirement, mais aussi la ncessit
daccorder plus de soin aux reprises, notamment aux distributions, et de programmer les
reprises avec discernement en laissant un temps suffisant entre deux prsentations pour
que le public ne se lasse pas.
Si lon peut admettre que quelques spectacles ne soient pas, ou peu repris,
parce quil sagit duvres difficiles avec des taux de frquentation moyens (opras
contemporains, opras de faible notorit), parce quil est difficile de trouver
nouveau les distributions adquates, que les mises en scne nont pas t apprcies
ou que le public parisien se lasse des productions trop souvent donnes et
recherche la nouveaut, le pourcentage de productions donnes une ou deux fois
est trop lev (66,4 %) au regard des cots dune nouvelle production par rapport
une reprise. Il parat possible, par une programmation plus judicieuse et plus
fine, de mieux amortir les productions existantes tout en maintenant lintrt du
public.
Recommandation n 4 : Mieux amortir le cot des nouvelles productions par une
programmation plus judicieuse et plus attractive des reprises de spectacles.
2.
La politique de dclassement des productions lyriques et chorgraphiques

est insuffisamment cohrente et transparente
La dcision de dclassement dune uvre relve du conseil dadministration

sur proposition du directeur, sans motivation particulire. Le choix de
dclasser des uvres sexplique de deux manires principales : le souhait
louable de limiter le cot du stockage des dcors et le choix artistique
dun directeur de ne plus donner un opra dans la production concerne.
Si certaines productions dclasses font ensuite lobjet dune destruction (
lexception des costumes qui sont conserves comme volant afin de faire face un
besoin ventuel sur une nouvelle production), quelques uvres font lobjet dune
cession titre onreux dautres opras, franais ou trangers. Cette politique de
dclassement a fait lobjet de plusieurs observations et recommandations dans le rapport
tabli par lIGF en 2011 dont les suites restent limites.
34
Tosca, Madame Butterfly, Don Giovanni, Plate.
49
a.
Une politique de dclassement qui manque de cohrence
Le rapport de lIGF relevait dabord que la politique de dclassement des uvres

ne semblait pas toujours obir une logique conomique avre. Sans se prononcer sur
des choix artistiques, il relevait que certaines dcisions de dclassement avalises par le
conseil dadministration correspondaient des productions qui avaient connu une
frquentation importante, pouvaient tre de nature constituer un fond de rpertoire de
linstitution et, pour certaines, avaient fait lobjet par la suite de nouvelles productions
onreuses. Dautres cas de dclassements observs pendant la priode sous revue
attestent de ce manque de cohrence.
Une politique de dclassement peu cohrente
La production historique des Noces de Figaro de Giorgio Strehler a t dclasse en
2004 linitiative de M. Mortier pour tre remplace par une production de
Christoph Marthaler en 2006. Par un retour tonnant de lhistoire, son successeur
M. Joel a fait dclasser en 2009 cette dernire production avant de louer en 2011 la
Scala de Milan la production de Giorgio Strehler. Il est galement tonnant que le
conseil dadministration ait accept de dclasser le mme jour (14 avril 2010) les trois
productions disponibles de la Flte enchante : celle de Robert Wilson de 1991
donne pendant sept saisons ; celle de Benno Besson de 2000 donne pendant deux
saisons, celle de Fura del Baus de 2005 donne galement pendant deux saisons). Une
nouvelle production (Robert Carsen) de cette uvre trs populaire a t prsente lors
de la saison 2013-2014. Il en est de mme des deux productions de
la Clmence de Titus en 2007 (Hermann de 2005 et Decker de 1997) intervenues
toutes deux en juillet 2007.
Si le dclassement de productions anciennes souvent donnes peut sexpliquer, on
peut aussi stonner du dclassement de productions rcentes telles que Parsifal
(Warlikowski de 2008 donne une fois), Macbeth (Tcherniakov de 2009 donne une
fois), Traviata (Marthaler de 2007 donne deux fois), Fidelio (Simons de 2008
donne une fois), Elektra (Hartmann de 2005 (donne une fois) ou Louise (Engel de
2007 donne deux fois). Dans le cas de la Traviata comme dElektra, de nouvelles
productions ont t prsentes quelques saisons plus tard. Le Trouvre de Verdi, qui
fait partie des uvres les plus populaires de ce compositeur, na t reprsent que
pendant deux saisons dans la production de Francesca Zambello avant son
dclassement en 2006-2007 ; il fera lobjet dune nouvelle production en 2015-2016.
Le dclassement de la production de Cosi Fan tutte de Patrice Chreau a, pour sa part,
donn lieu en conseil dadministration des apprciations divergentes de
MM. Mortier et Joel, le premier justifiant la dcision de dclassement par le souhait
de ne pas avoir deux productions inscrites au mme rpertoire mais faisant galement
part du souhait de M. Chreau que cette production ne soit pas reprise , le second
rpliquant que la dcision de dclassement doit tre prise au nom de lOnP et que,
dans la mesure o il sagit du patrimoine de ltat, lavis dun tiers extrieur ne doit
pas influencer la dcision . On regrettera quune production dun metteur en scne
aussi reconnu nait pas t prsente plus de deux saisons.
50
La priodicit des dclassements est galement surprenante. Alors que les

dclassements avaient suivi un rythme rgulier (six en 2006, en 2007 et en 2008, cinq
en 2009), on note le dclassement de 22 productions en 2010 intervenu lors de la prise
de fonction de M. Joel. Une partie des uvres dclasses correspondait des
productions dcides par son prdcesseur, M. Mortier, tmoignant des divergences
profondes de sensibilit entre les deux directeurs.
b.
Une procdure de dclassement amliorer
En 2011, lIGF avait formul la recommandation suivante : toute proposition
de dclassement soumise par le directeur au conseil dadministration devra
ncessairement tre motive sur la base de critres objectifs, et discuts au sein dune
instance collgiale rassemblant les directions intresses en charge de dfinir en
concertation avec le directeur une politique de dclassement.
Interroge dans le cadre du prsent contrle sur les suites donnes cette
recommandation, la prcdente direction de lOnP na pas donn suite cette
proposition mme sil indique avoir largement consult les directeurs concerns au sein
de ltablissement35. M. Lissner a, pour sa part, fait connatre depuis sa prise de
fonctions les axes de sa politique de dclassement qui restent proches de ceux de ses
prdcesseurs (cf. comit financier du 15 octobre 2014). Il souligne limportance des
conomies ralises lors des dclassements et propose de dclasser les productions
dont les reprises se sont essouffle ces dernires annes ou dont il nest pas prvu de les
reprendre. Certaines sont dclasses galement en raison de nouvelles productions
venir.
Au-del de la doctrine de ltablissement en matire de dclassement qui reste
assez traditionnelle, on relve dans la proposition de dclassement du dernier trimestre
2014 une amlioration notable de linformation du comit financier et du conseil
dadministration. Le tableau rcapitulant les 13 productions dclasser fournit en effet
des donnes sur le nombre de conteneurs librs, le nombre de techniciens ncessaires
pour les faire fonctionner, le nombre de reprises, la jauge lors de la dernire reprise et le
motif du dclassement (vente envisage, nouvelle production prvue, difficults de
remplissage ou frquentation dcevante, absence de reprise prvue pour une cration).
Il manque en revanche des donnes sur le cot de conception et de fabrication de la
production (hors distribution)36.
35
L'instance collgiale n'a pas t mise en uvre. Motiver les dcisions de dclassement sur la base de
critres objectifs avec discussion -en dehors d'une instance collgiale- a nanmoins toujours t pratiqu :
discussions et dcisions avec la direction gnrale de l'Opra national de Paris, la direction technique, la
direction administrative et financire et la direction de production ou la direction de la danse. Le
dclassement des productions, indispensable au rpertoire le plus vaste pour l'Opra national de Paris,
devrait faire partie du cahier des charges des directeurs dsigns, et/ou que le conseil dadministration ait
un droit de vto trs large sur cette question.
36
Plus particulirement des frais de production, de dcors, accessoires et costumes, tels que mentionns
dans les budgets de production ainsi, dans la mesure du possible, quen cots complets en intgrant a
minima la masse salariale des salaris de la direction technique et des costumes ayant contribu la
production.
51
La politique de dclassement des productions au cours des mandats

de MM. Mortier et Joel est apparue trop souvent lie aux gots artistiques trs
marqus et opposs de ces deux directeurs. Face cette personnalisation
de la politique de dclassement des productions qui a conduit certaines
incohrences coteuses, le conseil dadministration aurait pu jouer un rle de
contrepoids plus important, dans une optique plus long terme daccroissement
du rpertoire de ltablissement.
Si la ncessit financire (cot du stockage, faible succs dune production) ou les
choix artistiques peuvent justifier le dclassement de productions, les informations
donnes au conseil dadministration sont souvent insuffisantes, ne lui permettant
pas de temprer lapprciation du directeur. Une mention du cot initial de la
production mriterait dtre ajoute dans les documents qui sont prsents.
Recommandation n 5 : Justifier la cohrence des dcisions de dclassement, au
regard notamment de lobjectif de la direction de reconstituer un grand rpertoire
lyrique, et amliorer linformation du conseil dadministration sur les productions
dclasser, en prsentant notamment des donnes financires sur les cots
complets de leur conception et leur ralisation (frais de production, dcors,
accessoires et costumes, incluant la rmunration des salaris de ltablissement y
ayant concouru).
3.
Une connaissance des cots de fabrication des dcors et des costumes

amliorer
Comme la plupart des grands opras dans le monde, et dans une moindre mesure
en rgion o les effectifs sont beaucoup plus faibles, lOnP a toujours internalis la
conception et la fabrication des dcors et des costumes. Ces activits constituent une
composante de deux grandes directions : la direction technique et la direction des
costumes. Le nombre lev dagents37 tient la diversit des spcialits au sein de
chacun des ateliers.
Ces derniers sont situs sur plusieurs sites (Bastille, Garnier et Berthier) mais
sont spcialiss dans des domaines diffrents, de sorte quun regroupement sur un seul
site prsenterait un intrt limit. Ainsi, les ateliers chargs des costumes pour la danse
sont Garnier, ceux ddis au lyrique, qui ncessitent des matriaux et des comptences
diffrents, sont Bastille.
En dpit de cette forte internalisation, ces services recourent aux contrats dure
dtermine (CDD) et externalisent, dans une moindre mesure, certains lments de
37
Selon les donnes portant sur leffectif mensuel moyen en ETP pour 2014 :
- latelier de couture de Garnier reprsente 47,56 ETP (31,82 CDI et 15,74 CDD) et latelier de couture
de Bastille, 54,96 ETP (31,82 CDI et 23,14 CDD), soit environ la moiti de leffectif de la direction
des costumes, lautre moiti tant constitue dagents intervenant en plateau (perruques, maquillage,
habillement) ;
- le bureau dtudes charg de la conception des dcors reprsente 9,40 ETP (8,93 CDI et 0,47 CDD)
et les ateliers, 58,23 ETP (45,67 CDI et 12,56 CDD), soit 13 % de leffectif de la direction technique,
les autres agents se consacrant aux divers mtiers de plateau (gnie scnique, accessoires,
machinerie, lumire, son vido).
52
dcors ou certains costumes. Le recours aux CDD correspond le plus souvent un

surcrot de travail mais certains, appels CDD de CDA38 , sont rattachs une
production et financs sur les budgets de production et non sur le budget de la direction
technique ou de la direction des costumes. En 2014, les CDD reprsentaient 21,6 % des
mensuels moyens dans les ateliers de dcors et 37,8 % dans les ateliers de couture de
Garnier et Bastille.
Lexternalisation reste, pour sa part, assez restreinte. Elle correspond, soit des
costumes ou lments de dcors ne ncessitant aucune technicit (acquisition de
costumes modernes, fabrication de sries de costumes ou lments de dcors sans
complexit particulire), soit des situations de suractivit certaines priodes de
lanne, en dpit dune planification de lactivit de la saison artistique qui vise limiter
les pics dactivit, soit des travaux pour lesquels les comptences nexistent pas en
interne. Il apparat aussi, notamment pour les costumes, que le nombre dentreprises
susceptibles de rpondre un appel doffres sest considrablement rduit. La grande
majorit des costumes et des dcors est donc ralise par les ateliers, soit pour des
questions de technicit, soit de rapidit, les dlais demands par des prestataires tant
parfois longs et incertains.
Compte tenu du faible degr dexternalisation, ltablissement na pas dvelopp
doutils de connaissance et danalyse du cot des ateliers ou du cot de conception dun
dcor ou dun costume. Les budgets de production ne prennent en compte que les cots
directs de fabrication, hors la rmunration des agents des ateliers ; la comptabilit
analytique comporte sans aucun doute les donnes permettant de documenter ces cots
mais en ltat actuel les bilans annuels transmis au conseil dadministration ne
proposent aucune analyse de ce type.
Linternalisation de la fonction de fabrication de dcors et de costumes
na jamais t remise en cause par les directeurs successifs pour
des raisons essentiellement techniques (haute technicit des dcors et costumes
pour lopra et la danse), de ractivit et compte tenu de la difficult trouver des
fournisseurs dans certains domaines. Lexistence de deux salles et dun nombre
lev de productions permet certainement une utilisation des ateliers plus grande
que dans dautres thtres et opras. Aucun projet de mutualisation avec dautres
institutions telles que la Comdie-Franaise ou des opras en rgion na t
envisag ce jour. Pour autant, linternalisation prsente linconvnient de
contribuer indirectement une augmentation des cots, les metteurs en scne
ayant des exigences plus grandes que si la conception et la fabrication devaient tre
externalises avec une plus grande standardisation des dcors et des costumes.
Mme si le critre du cot apparat secondaire pour lOnP ds lors quil dispose de
ses propres ateliers, il est souhaitable que ltablissement produise des donnes
plus prcises sur ses cots de fabrication de dcors et de costumes. Ceci lui
permettra, lorsque des renouvellements importants de leffectif surviendront
(notamment la fin de la dcennie avec le dpart de nombreux agents recruts
louverture de la Bastille), dtre en mesure darbitrer entre le maintien dune
comptence au sein de ltablissement et son externalisation, tout le moins leur
niveau respectif.
38
CDA pour costumes, dcors, accessoires.
53
V.
A.
LE PUBLIC
LE MAINTIEN DUN TAUX DE FRQUENTATION TRS LEV
Le taux de frquentation des spectacles de lOnP est trs bon et assez

constant. Il peut tre mesur partir des jauges physiques (pourcentage
de places vendues) et des jauges financires (pourcentage des recettes de billetterie
par rapport aux recettes maximales susceptibles dtre obtenues).
Le graphique suivant montre sur une longue priode (1997-2013) lvolution de
la jauge physique de lOnP. On constate un net redressement de la frquentation des
spectacles de danse peu avant le dbut de la priode sous revue, alors que la
frquentation des spectacles lyriques a lgrement baiss au mme moment tout en se
situant un niveau lev, le plus souvent entre 90 et 95 %.
Tableau n 15 : volution historique des jauges physiques
Pendant la priode sous revue, les jauges financires et physiques, pour lopra
et la danse, Garnier comme Bastille, sont rsumes dans le tableau suivant.
Tableau n 16 : volution des jauges physiques et financires de 2005 2013
Jauges (en %)
Lyrique Bastille
Lyrique Garnier
Total lyrique
Chorgraphique Bastille
Chorgraphique Garnier
Total Chorgraphique
2005
Phys.
Fin.
91,5% 85,9%
91,1% 97,4%
91,3% 91,6%
93,9% 91,6%
83,4% 94,3%
88,7% 92,9%
2006
Phys.
Fin.
91,8% 85,6%
91,5% 98,1%
91,7% 91,8%
93,3% 93,7%
85,0% 96,8%
89,1% 95,3%
2007
Phys.
Fin.
93,9% 90,2%
89,0% 93,4%
91,5% 91,8%
99,8% 98,6%
84,2% 93,6%
92,0% 96,1%
2008
Phys.
Fin.
93,2% 89,4%
87,8% 92,8%
92,2% 89,9%
98,5% 98,4%
84,7% 97,2%
87,6% 97,5%
2009
Phys.
Fin.
91,3% 85,0%
87,7% 93,9%
90,6% 86,4%
95,1% 93,6%
84,4% 95,9%
86,7% 95,3%
2010
Phys.
Fin.
92,3% 87,9%
86,4% 97,4%
91,2% 89,4%
92,5% 89,4%
86,0% 99,3%
88,4% 95,1%
2011
Phys.
Fin.
92,4% 91,2%
87,1% 94,5%
91,3% 91,8%
96,0% 95,2%
83,2% 96,2%
87,9% 95,8%
2012
Phys.
Fin.
94,6% 91,4%
84,8% 94,0%
92,3% 92,0%
98,0% 96,8%
83,2% 95,7%
88,8% 96,2%
Sagissant des spectacles lyriques, les jauges physiques se situent autour

de 90 %, voire un peu plus selon les annes. Elles sont suprieures de quelques points
Bastille par rapport Garnier, probablement du fait que toutes les places offertes
Bastille ont une excellente visibilit, contrairement Garnier. La jauge financire est un
peu infrieure la jauge physique, ce qui apparat logique dans la mesure o les places
les moins chres sont plus facilement vendues que les places les plus chres.
54
2013
Phys.
Fin.
91,7% 86,2%
84,4% 96,1%
89,3% 88,8%
95,0% 90,9%
84,5% 96,4%
88,1% 94,2%
Sagissant des spectacles chorgraphiques, les rsultats en termes de

frquentation sont encore suprieurs ceux du lyrique en ce qui concerne la jauge
financire, ceux relatifs la jauge physique tant infrieurs. Bastille, les salles sont
presque entirement remplies, do des jauges financires et physiques excellentes.
Garnier, la mauvaise visibilit procure par certaines places, les moins chres,
conduit des rsultats en termes de jauge physique moins levs. La jauge financire
est en revanche trs bonne puisque les places les plus chres se vendent trs bien.
La stabilisation de la frquentation des opras comme des ballets un
niveau trs lev (suprieur 90 %) constitue un point fort de la gestion sous
revue. Compte tenu de ces excellents rsultats, les marges de progression des
recettes apparaissent en ce domaine assez restreintes.
B.
DES PROGRS LIMITS DANS LA DIVERSIFICATION DES PUBLICS
Parmi les missions de ltablissement dfinies par ses statuts, certaines ont trait
ses publics : L'Opra national de Paris a pour mission de rendre accessibles au plus
grand nombre les uvres du patrimoine lyrique et chorgraphique []. Il participe au
dveloppement de l'art lyrique et chorgraphique en France .
1.
Une politique assez constante en faveur du jeune public, moins visible

concernant dautres catgories de publics
LOnP a mis en uvre une politique assez constante en faveur du jeune public
pendant la priode sous revue fonde sur quelques actions : des activits jeune
public consistant prsenter entre 60 et 80 reprsentations environ 20 000 jeunes
originaires de toute la France, lopration dix mois dcole et dopra en partenariat
avec lducation nationale, lopration Opra-universit qui permet environ 2 000
tudiants de dcouvrir les coulisses des spectacles. Outre ces actions, lOpra propose
des abonnements ou des billets tarif rduit aux jeunes de moins de 28 ans. Ces actions,
dont certaines sont trs anciennes, concernent de lordre de 65 000 jeunes pour un cot
valoris par ltablissement pour la saison 2012-2013 1 610 000 . Les recettes de
mcnat slvent en moyenne 450 000 par an.
La nouvelle direction a pris une initiative nouvelle et dune certaine ampleur
puisque les moins de 28 ans pourront assister aux avant-premires de 13 spectacles qui
leur seront rserves pour un prix unique de 10 . Cette action devrait tre soutenue par
la fondation BNP Paribas hauteur de 200 000 pour cette premire saison.
Si des actions sont galement engages en faveurs des spectateurs connaissant
un handicap, celles qui visent diversifier les publics (hors les jeunes) paraissent
limites au regard du peu dinformations diffuses par lOpra en ce qui les concerne.
Le projet de contrat dobjectif et de performance 2016-2018 prsent au conseil
dadministration fin 2015 comporte plusieurs indicateurs susceptibles de se rattacher
lobjectif de diversification des publics :
55
2.
le nombre de places vendues aux moins de 28 ans fait lobjet dobjectifs-cibles

en trs nette hausse par rapport 2014-2015 (66 667 spectateurs) ; il passerait
90 000 en 2015-2016 et 100 000 les deux saisons suivantes ;
le nombre de places moins de 70 , estim 330 000 en 2015 serait maintenu

au cours des trois annes suivantes, dans un contexte de lgre hausse de la
recette moyenne par place.
Les tudes de lOnP sur son public
LOnP dispose dun certain nombre dtudes rcentes qui permettent une
meilleure connaissance de son public : baromtre spectateurs individuels, 2011 ,
lOpra national de Paris : publics et politique marketing, Prsentation saison
2012-2013 , enqute de satisfaction Groupes, 2012, rapport dtude de lagence
Celsius sur les groupes en 2012, synthse de cette mme agence sur le suivi des
spectacles 2012/2013. Il en ressort que le public est essentiellement parisien,
principalement centr sur les quartiers du centre et de louest, et les dpartements
limitrophes. Le public de province reprsente 10 % du public, le public tranger 13 %.
La moyenne dge est de 46 ans, 30 % du public tant g de plus de 60 ans.
Ces donnes ne tmoignent pas dune volution sociologique notable du
public de lOnP, mme si les actions engages depuis plusieurs annes et les
objectifs envisags pour la priode 2016-2018 concernant le jeune public
constituent un point fort.
VI.
LACTIVIT AUDIOVISUELLE
Laudiovisuel est longtemps apparu comme un moyen de diversifier et

daccrotre la diffusion des spectacles, la retransmission dun opra ou dun ballet la
tlvision une heure de grande audience pouvant toucher un public quivalent celui
de lOpra pendant une saison entire (750 000 personnes). Elle est depuis peu
galement perue comme une source potentielle de ressources propres, mme si sa
capacit dgager des bnfices significatifs reste incertaine, mais aussi, dans une
priode marque par lomniprsence dInternet, comme un moyen de diversifier et de
renforcer les liens avec le public.
A.
UN DVELOPPEMENT DE CETTE ACTIVIT DEPUIS 2009
1.
Lintrt limit de M. Mortier pour lactivit audiovisuelle
Entame en 2001 avec la signature de conventions-cadres avec France

Tlvisions et Radio France, la politique audiovisuelle de lOnP sest dveloppe
lentement au cours de la priode 2004-2009, en se limitant aux captations pour la radio
et la tlvision (six captations par saisons, une vingtaine de documentaires et la
ralisation par des producteurs indpendants de quelques DVD des spectacles de
lOpra). M. Grard Mortier, soucieux de maintenir lOpra dans le strict domaine du
spectacle vivant, na pas souhait conduire de projet dampleur en matire de politique
audiovisuelle, au moment mme o le Metropolitan Opera de New York en engageait
une ambitieuse, avec notamment la signature dun contrat dexclusivit avec le rseau
de salles Gaumont Path (via sa filiale Path Live) pour la diffusion de ses captations
lyriques.
56
2.
Une dynamisation de cette activit larrive de M. Joel
Larrive de M. Nicolas Joel a marqu un tournant dans la politique

audiovisuelle de ltablissement avec lapparition des diffusions au cinma39. Le nombre
de documentaires produits sest aussi accru puisquil est pass de 20 en 2006 plus de
40 en 2014. La prsidence de M. Nicolas Joel concide galement avec le dbut du
mcnat de la fondation Orange qui soutient la programmation audiovisuelle de lOnP
hauteur de 300 000 par saison. LOnP met aussi en place lopration Opra dt
qui, en partenariat avec lAssociation des maires de France (AMF), a pour objectif de
proposer, sur des lieux de vacances ou dans des communes dsireuses doffrir une
animation culturelle durant lt, la diffusion gratuite, sur grand cran et avec un son de
qualit, des spectacles de lOpra national de Paris. Enfin, la prsidence de
M. Nicolas Joel est marque par la cration de la socit Opra de Paris production ,
filiale audiovisuelle de ltablissement (cf. infra).
3.
La poursuite et llargissement du projet par la nouvelle direction : la

cration de la troisime scne
Depuis son arrive la tte de lOpra de Paris, M. Stphane Lissner poursuit la

politique audiovisuelle initie par la prcdente direction. Cest ainsi quil a renouvel
les contrats passs avec FRA Cinma pour trois saisons et dvelopp des partenariats
avec la chane Arte (sans que cela fasse lobjet dune convention-cadre).
Il entend surtout diversifier la politique audiovisuelle de ltablissement avec la
mise en place de la troisime scne , portail de contenus numriques (textes, vidos,
articles, etc.) dont les sujets gravitent autour de lOnP et sont proposes par des auteurs,
des artistes, des ralisateurs. Il ne sagirait pas dune activit vocation commerciale,
payante, mais plutt dun moyen de renforcer et diversifier les relations avec ses clients
potentiels, amateurs de danse ou dopra.
B.
LA FILIALE OPRA DE PARIS PRODUCTION
1.
Une entreprise visant dynamiser la politique audiovisuelle de

ltablissement
Le conseil dadministration de lOnP a approuv le 12 avril 2012 la cration

dune filiale charge de la production, de la distribution et de ldition audiovisuelle,
appele Opra de Paris Production.
39
Jusqualors dans lincapacit de contracter avec les rseaux de diffusion des cinmas Gaumont pour la
retransmission des spectacles lyriques en raison de laccord dexclusivit de ceux-ci avec le Metropolitan
Opera, lOnP a sign avec cette socit en 2010 un accord de diffusion de ses seules productions
chorgraphiques. En 2011, les productions lyriques et chorgraphiques de lOnP ont t confies un
rseau de diffusion concurrent, UGC, via le programme Viva lOpra . Ce nouveau concept permet
lOpra de Paris de bnficier dune identit forte, avec la diffusion non seulement de ballets mais aussi
dopras, et ce bien que le parc de salles propos soit plus limit. Afin dlargir ce rseau, lOnP a fait
appel une socit de distribution, qui travaille avec une centaine de salles indpendantes en France et
ltranger. Aujourdhui, les spectacles de lOpra sont prsents dans prs de 500 salles dans le monde
entier (en France, dans presque tous les dpartements).
57
Cette socit par actions simplifie associ unique (SASU), finalement cre
en octobre 2012, est dtenue 100 % par lOnP et dispose dun capital de 400 000 .
Ses statuts ont t tablis par lactionnaire unique, lOnP, le 2 juillet 2012. Sur la base
dune convention de mise disposition de personnel signe le 6 mars 2014, trois agents
de ltablissement ont alors exerc entre 50 et 90 % de leur temps de travail au sein de
la filiale. Une convention doccupation des locaux situs sur le site de la Bastille a t
signe le mme jour.
Cette nouvelle socit avait pour objectifs40, par la dtention et la gestion directe
des droits audiovisuels, de mieux matriser le catalogue de lOpra, daccrotre le
nombre de spectacles diffuss et lampleur des diffusions sur tous les supports
(TV, cinma, DVD, VOD, etc.). Cette nouvelle organisation devait permettre lOnP de
rattraper son retard, en matire de diffusion audiovisuelle, par rapport au Metropolitan
Opera de New York ou au Thtre Bolcho de Moscou notamment.
2.
Deux circonstances ont limit lintrt du recours une socit peu aprs
sa cration
La cration de la filiale Opra de Paris Production reposait sur un plan

daffaires dont les bases de calcul41 ont t remises en cause par deux faits juridiques
dfavorables survenus en 2013.
Alors que lOnP escomptait pour ses productions laide du COSIP, le Centre
national de la cinmatographie (CNC) s'y est oppos au dpart, craignant que cette
initiative ne se gnralise auprs d'autres tablissements du mme genre et
probablement sensible aux critiques des producteurs indpendants. Aprs plusieurs mois
de ngociations, l'Opra de Paris a finalement renonc cette aide, celle-ci continuant
ntre verse qu'aux socits coproduisant les spectacles avec lui. Cette situation a t
entrine par le dcret n 2013-369 du 30 avril 2013 modifiant les rglementations
relatives au soutien financier de lindustrie cinmatographique, au soutien de lindustrie
audiovisuelle et au soutien financier de lindustrie vidographique, qui a confirm que
ces soutiens ne pouvaient pas tre accords aux tablissements publics, ni leurs
filiales.
En plus de cette premire dconvenue, la socit sest vue prive de
la possibilit de recevoir du mcnat la suite dune interprtation dfavorable de
ladministration fiscale du 4 mars 2013 quant lligibilit de la socit aux
dispositions du code gnral des impts article 238 bis permettant aux entreprises de
bnficier dune rduction dimpt au titre des dons effectus au bnfice duvres ou
dorganismes dintrt gnral.
40
Selon larticle 5 de ses statuts : la socit a pour objet, en France et/ou ltranger, exclusivement
dans le cadre des uvres prsentes par lOpra national de Paris en quelque lieu que ce soit : lactivit
dentreprise de production au sens du dcret n 95-110 du 2 fvrier 1995 relatif au soutien financier la
production, la prparation et la distribution duvre audiovisuelle ; la distribution et ldition
audiovisuelle, sur tous supports, des uvres ainsi produites ; et plus gnralement toutes oprations
conomiques entrant dans lobjet social ou susceptibles de favoriser le dveloppement de lactivit
audiovisuelle commerciale des uvres prsentes par lOpra national de Paris .
41
Lquilibre de la filiale devait tre atteint au bout de la deuxime anne, cet objectif tant par la suite
repouss la troisime anne.
58
La Direction gnrale des finances publiques (DGFiP) a analys la socit comme une
exploitation par nature lucrative en charge doprations conomiques de
commercialisation des captations de spectacles et non de la prsentation duvres au
public, et de ce fait, situes en dehors de la notion de spectacle vivant. Lintrt dune
filiale audiovisuelle sen est trouv limit ds lors que les activits audiovisuelles
trouvent leur rentabilit essentiellement par le soutien du mcnat et que lOnP dispose
justement dun partenaire dans ce domaine avec la socit Orange.
3.
Une mise en sommeil depuis le 1er janvier 2014 avant une probable
dissolution
Prive des ressources du COSIP et de mcnes, la filiale na pas eu le

dveloppement attendu. Le 1er janvier 2014, lOpra de Paris a rinternalis la fonction
audiovisuelle, la socit nayant plus quune activit minimale lie, selon lOnP, la
gestion des captations ralises entre octobre 2012 et dcembre 2013. Quelques agents
de ltablissement public restent juridiquement mis disposition de la filiale, mme sils
travaillent de fait pour ltablissement public.
Au cours des derniers mois, la direction de lOnP a tudi les conditions dans
lesquelles la filiale pourrait constituer un support adquat dans le cadre du
dveloppement des activits audiovisuelles envisages, en particulier de la cration
dune troisime scne virtuelle. Elle attendait surtout que le ministre de la culture et
de la communication lui indique sil existait des perspectives dvolution de la
lgislation fiscale qui pourraient rendre, court ou moyen terme, la filiale viable. Ces
pistes de ractivation nont apparemment pas abouti puisque ltablissement a mis la
dissolution de la filiale Opra de Paris Production lordre du jour du dernier
conseil dadministration de dcembre 2015.
4.
Un effet positif, la constitution par lopra dun catalogue de spectacles

dont il possde les droits
La cration de cette filiale a toutefois eu pour effet bnfique de modifier

lquilibre des accords entre les coproducteurs indpendants et lOnP qui tait
jusqualors dfavorable ce dernier. La valorisation de son industrie, laquelle sajoute
le montant des droits, font de lOnP le principal financeur de ses captations (autour de
70 %) et, par consquent, le dtenteur des droits. LOnP a donc dsormais une plus
grande matrise des captations et peut les rassembler au sein dun catalogue. Ce schma
financier, initi loccasion de la cration de la filiale, est dsormais celui appliqu par
ltablissement et devrait continuer tre mis en uvre, y compris dans lhypothse
probable de la dissolution de la filiale.
Le partage des tches entre la filiale et ltablissement, qui a conserv un rle
dterminant dans la ngociation des droits avec les artistes salaris ou extrieurs ou dans
la collecte des ressources du mcnat, a en revanche eu pour effet ngatif de rduire la
lisibilit des rsultats financiers de lactivit audiovisuelle, partags entre les deux
entits.
59
La cration de la filiale Opra de Paris Production en 2012 reposait

notamment sur la perspective de pouvoir bnficier de deux types de ressources,
celles du COSIP dune part, du mcnat, dautre part. Ds lors que ces deux
conditions qui avaient fond le plan daffaires initial de la filiale ne peuvent tre
runies et compte tenu du manque de lisibilit de la prise en charge de lactivit
audiovisuelle par deux entits ltablissement et sa filiale , la dissolution de cette
dernire apparat inluctable
et est soumise lapprobation du
conseil dadministration de lOnP fin 2015.
C.
LE BILAN
2014
1.
Une activit dficitaire sur lensemble de la priode sous revue
DES ACTIVITS AUDIOVISUELLES ET LEUR COT ENTRE
2010
ET
La comptabilit analytique pour les exercices 2010 2014 permet dapprcier

les volutions financires de lactivit audiovisuelle de lOnP en cots complets. Il
convient ce stade de prciser que lanne 2013 ne peut servir de base la comparaison
puisque la majorit des cots taient alors supports par la filiale Opra de Paris
Production .
Tableau n 17 : Les rsultats de lactivit audiovisuelle selon la comptabilit
analytique de lOnP
cots complets
recettes
Solde
2010
1 769 555
1 123 222
-646 333
2011
3 071 642
2 279 622
-792 020
2012
2 039 704
681 100
-1 358 604
2013
2 299 555
1 721 588
-577 967
2014
5 190 929
3 637 021
-1 553 908
Source : Comptabilit analytique de lOnP (2010-2014)
Le dficit na cess daugmenter de 2010 2014 ( lexception de 2013, pour les

raisons prcdemment indiques). Cependant, la hausse des cots (+ 293 % entre 2010
et 2014) sest accompagne dune hausse des recettes dun mme ordre de grandeur ;
elle est mme lgrement suprieure (+ 324 % sur la priode). Le solde analytique de
cette activit reste dficitaire sur la priode sous revue.
2.
Un niveau dactivit en progression
Cette analyse des grandes masses financires ne saurait tre dissocie de

lanalyse conjointe de lactivit. Lessentiel de lactivit audiovisuelle de lOnP repose
sur la captation de spectacles lyriques, chorgraphiques et symphoniques pour la
tlvision, les supports audio et vido. De 2010 2014, le total des uvres ayant fait
lobjet dune captation, tous supports confondus, est pass de 21 35.
3.
Des cots essentiellement lis aux captations audiovisuelles
Parmi ces activits, il convient de diffrencier les captations tlvises, audio

et vido qui voluent dans des cosystmes trs diffrents. Si les captations
en vue de DVD et de CD psent de faon trs marginale sur les budgets,
le cot des captations tlvises, et, dans une moindre mesure, des captations en vue
dune diffusion dans les cinmas sont beaucoup plus importants.
60
Le tableau suivant donne le dtail du budget audiovisuel pour 2014 (hors

fonctionnement, les donnes transmises par le service audiovisuel de lOnP ntant plus
ici en cots complets).
Tableau n 18 : Le budget audiovisuel pour 2014
Captations TV
DVD
CD
Cinma
Dpenses
total
dont droits
1 476 336
1 110 782
31 074
31 074
85 384
63 614
345 627
156 327
Recettes
1 950 061
31 774
108 120
315 220
Solde
473 725
700
22 736
-30 407
Source : Budget audiovisuel 2014, OnP
Une analyse plus dtaille concernant les trois types de captations est donne en
annexe 2-9.
4.
a.
Le cot lev des droits dus aux artistes

Les droits des artistes de lOpra
Les droits reverss aux personnels artistiques et techniques de lOnP sont, soit
prvus par des accords audiovisuels, soit fixs au cas par cas par des contrats de cession
de droits audiovisuels. Reconduits tous les trois ans, les accords audiovisuels actuels
conclus en septembre 2012 concernent les musiciens de lorchestre, les artistes du
chur et les danseurs de ballet42. Les accords collectifs signs avec les partenaires
sociaux, du fait du cot des droits quils induisent, psent lourdement dans les devis des
productions audiovisuelles. Mme si ces droits ont t revus la baisse ces dernires
annes, lOpra indique quils seraient de 30 50 % plus chers que dans dautres
thtres. Les accords collectifs applicables jusquen juillet 2015 ayant t tacitement
reconduit pour une saison, lOpra se prpare en 2016 une rengociation pour les
futures saisons.
b.
Les droits des artistes extrieurs
Les droits dus aux artistes extrieurs ltablissement (chanteurs lyriques,

metteur en scne et son quipe, etc.) sont ngocis au cas par cas, selon des bases assez
homognes, sauf pour quelques artistes de grand renom qui ont des exigences
particulires. Concernant ces derniers, contrairement aux cachets verss loccasion des
reprsentations dont le montant est norm en fonction de la notorit plus ou moins
grande de lartiste, les droits verss pour des captations audiovisuelles chappent toute
cohrence, certains artistes renomms demandant des droits trs levs alors que
dautres, tout aussi renomms, nexigent que des droits symboliques.
42
Aux termes de ces accords, les ayant-droits autorisent lOpra procder lenregistrement audiovisuel
des spectacles auxquelles ils participent. Les droits reverss aux artistes prennent la forme davances
globales auxquelles sajoutent des montants fixs forfaitairement selon le type de support de diffusions.
61
La priode sous revue a t marque par des avances certaines dans le

domaine audiovisuel avec une monte en charge de cette activit, la diffusion de
spectacles dans les cinmas et le changement de stratgie vis--vis des
coproducteurs privs qui permet dsormais lOpra de disposer les droits des
spectacles diffuss et de possder son propre catalogue et, plus rcemment, la
ralisation du projet de troisime scne .
Divers obstacles demeurent ce jour :
-
cette activit reste dficitaire en cots complets ;
les droits verss aux artistes extrieurs ou aux salaris sont trop levs pour
permettre cette activit de dgager des bnfices ; la rengociation
prochaine des conventions passes avec les danseurs, lorchestre et le chur
prend, dans cette perspective, une importance particulire ;
en dpit de lapport important et rgulier de quelques partenaires pour la

production de CD ou pour les retransmissions au cinma, le mcnat nest
pas en mesure dassurer lquilibre de lactivit.
LOnP na donc pas encore trouv pour son activit audiovisuelle le modle
financier vertueux qui pourrait linscrire comme une ressource propre susceptible
de dgager des bnfices. Il est du reste difficile de dterminer, dans un march
marqu par le dclin des supports physiques (CD, DVD) et la diversification des
modes de diffusion de la vido, gratuite ou payante, si un tel modle existe 43. Ds
lors quelle ne dgage pas de bnfices, lactivit audiovisuelle relve plutt de la
mission de service public, figurant dans ses statuts, de diffusion un large public
de ses productions.
Le nouvel axe de dveloppement de lactivit audiovisuelle avec
la troisime scne sinscrirait dans ce cadre plus que dans celui dun projet
vocation directement commerciale. On notera toutefois dans le projet de contrat
dobjectifs et de performance 2016-2018 prsent au conseil dadministration fin
2015 la mise en place en 2016 dun reporting afin de mieux connatre le nombre et
la nature des consultations des uvres mises en ligne sur le site de la troisime
scne ainsi que sa capacit attirer de nouveaux spectateurs lOnP.
43
Si le Met de New-York est souvent cit en exemple pour le dynamisme de son activit audiovisuelle et
les ressources quelle dgage, il nest pas assur quelle soit bnficiaire, sans lapport important aux
tats-Unis du mcnat. Il apparat en outre que le dveloppement de la projection de spectacles dans les
cinmas commence roder fortement la frquentation de la salle, celle-ci tant pnalise par le prix des
lev des places compar celui dune sance de cinma. LOnP ne semble pas devoir ptir dune telle
situation dans la mesure o le prix des places reste beaucoup plus abordable.
62
PARTIE III : RESSOURCES HUMAINES

I.
LES EFFECTIFS
A.
CARACTRISTIQUES GNRALES
1.
Des agents qui relvent dune convention collective spcifique

ltablissement
Tous les agents de lOpra de Paris sont rmunrs sur son budget ;
ltablissement ne dispose daucun agent financ sur le titre II du ministre de la culture
et de la communication.
Les agents de lOpra de Paris, tablissement public industriel et commercial,
relvent du droit priv, lexception du directeur et du directeur adjoint, ce dernier tant
gnralement un fonctionnaire dtach. Ils sont rgis par une convention collective de
travail spcifique, la convention collective de travail de lOpra de Paris , dont la
dernire version en date du 9 fvrier 1993 a t signe par ltablissement et 10
syndicats. Elle a, depuis lors, t complte et modifie par de nombreux avenants.
Dautres accords rgissent les conditions de travail lOpra de Paris ; il sagit
notamment de laccord du 22 juin 2001 sur la rduction et lamnagement du temps de
travail et daccords particuliers applicables aux diffrentes catgories dartistes du
ballet, de lorchestre et du chur.
Laccumulation des avenants la convention collective et des accords
spcifiques sur tel ou tel sujet conduit rendre le rgime de travail des agents peu
lisible. On compte actuellement plus de 60 textes conventionnels (en incluant les
avenants). Un travail de consolidation des dispositions en vigueur est ncessaire,
voire indispensable. Il est pris acte des premiers travaux mens en ce sens par
ltablissement ainsi que de son objectif daboutir en 2016.
2.
Des agents majoritairement en contrats dure indtermine
Les agents sont majoritairement recruts en contrat dure indtermine (CDI).

Larticle 13 de la convention collective dispose cet gard que les personnels recruts
par lemployeur pour exercer un emploi permanent sont engags dure indtermine
[]. Sur la priode 2005-2013, leffectif physique moyen mensuel de CDI slve
1554,2 ETPT. Le recours aux CDD est prvu de manire trs gnrale larticle 13bis
de la convention collective : des contrats dure dtermine peuvent tre conclus dans
les conditions et pour les motifs prvus par la lgislation en vigueur. La rpartition
entre CDI et CDD (cf. annexe 3.1) est assez stable sur la priode contrle puisque les
CDI reprsentaient 84 ,8 % de leffectif en 2005 (pour 15,2 % dagents en CDD) et
86,5 % de leffectif en 2013 (13,5 % en CDD).
La proportion de CDD dans le total napparat pas excessive et ne sest pas
accrue pendant la priode sous revue.
63
3.
La diversit des contrats dure dtermine
La typologie de leffectif de CDD en 2013 est prsente dans le graphique

suivant qui fait apparatre que la principale catgorie de CDD (42,7 %) est constitue de
CDD dusage (cf. galement dans lannexe 3.2). Les contrats des artistes invits,
notamment les premiers rles lyriques, ne figurent pas, logiquement, dans le dcompte
habituel des effectifs de lOpra puisquils varient selon les spectacles donns et nont
jamais t pris en compte dans le plafond demplois.
Tableau n 19 : Typologie des CDD en 2013 (en ETPT)
Source : Cour des comptes ( partir des donnes OnP - document de suivi du plafond demplois
Les jugements des juridictions judiciaires ont eu, pendant la priode sous revue,
une incidence sur les conditions de recrutement des CDD, particulirement des CDD
dusage. Ces derniers sont dsormais passs pour la dure dune production
dtermine.
La gestion administrative et financire des CDD est partage entre la direction
des ressources humaines (DRH) dont elle occupe une partie notable de lactivit, et les
directions utilisatrices44. Si lessentiel des CDD se trouvent ainsi financs sur le budget
des directions de ltablissement, certains relvent des budgets de production des
spectacles. Il sagit des contrats du metteur en scne et de son quipe, des artistes invits
mais aussi de quelques techniciens qui travaillent la conception dune production45.
Ce systme traditionnel de financement de CDD sur les budgets de
production des spectacles prsente linconvnient de ne pas faire apparatre dans
les frais variables de personnel de la synthse conomique et budgtaire
annuelle de ltablissement certaines dpenses de personnel, pourtant variables,
qui entrent dans le cot de production des spectacles.
44
Le besoin estim en CDD est estim par chaque directeur au moment de llaboration du budget de
ltablissement et ouvre droit, aprs arbitrages ventuels, une allocation budgtaire. La gestion de cette
enveloppe annuelle et le choix des personnes recrutes en CDD relvent des directeurs. Une application
informatique leur permet de transmettre toutes les informations ncessaires ltablissement et la
signature du contrat par la DRH, sous rserve que la dotation soit suffisante pour permettre de financer le
recrutement, ce qui constitue un point de matrise budgtaire.
45
Ces derniers sont appels CDD de CDA (dcors, costumes, accessoires).
64
Un taux particulirement lev dencadrement qui contribue au niveau

lev de la masse salariale
4.
Leffectif de lOnP se rpartit selon les quatre catgories dfinies par la

convention collective et ses annexes : les cadres, les personnels administratifs-accueils,
les personnels artistiques et les personnels techniques. Au sein de ces catgories
( lexception de celle des cadres), il existe des sous-catgories, correspondant trs
approximativement aux catgories A, B et C de la fonction publique.
Si les techniciens et les artistes reprsentent chacun un tiers environ de leffectif,
les cadres reprsentent 24,7 % (444 ETPT sur 1797). En dehors de la catgorie des
artistes qui chappe la classification entre cadres et non cadres, lOnP dispose donc
dun cadre pour 1,8 agent technicien ou administratif, ce qui peine sexpliquer, mme
si le statut de cadre lOnP ne suppose pas ncessairement une fonction de
commandement sur dautres personnels mais peut sappliquer des mtiers disposant
dune certaine autonomie.
Tableau n 20 : Rpartition des emplois (CDI + CDD) par catgories dagent
(en 2013 et en ETPT) dcembre 2013
CDI
CDD
CDI+CDD
429
27,6%
15
6,2%
444
24,7%
140
9,0%
58
23,9%
198
11,0%
484
31,1%
67
27,6%
551
30,7%
501
32,2%
103
42,4%
604
33,6%
1554 100,0%
243
100,0%
1797
100,0%
86,5%
13,5%
100,0%
Source : Cour des comptes ( partir des bilans sociaux annuels indicateur 111)
Cadres
Administratifs
Artistes
Techniciens
Total
Lexamen de la composition de chaque service tmoigne lui aussi de ce niveau

particulirement lev dencadrement46. On lobserve logiquement dans des services de
conception (direction de la dramaturgie et de ldition 78,3 %, direction de la
programmation 61,2 %, direction de la production 79,5 %) ou dans des services o les
fonctions de conception et dexcution sont habituellement partages, comme la
direction des affaires financire (88,4 %). Mais il est galement important dans des
services tels que la direction des btiments et de linvestissement (31,6 %), la direction
des costumes (30,4 %) et la direction technique (23,3 %).
LOnP explique cette importance de lencadrement par la diversit des fonctions
dencadrement47 au sein de ltablissement. Mais au-del de ces fonctions se traduisant,
des niveaux hirarchiques divers par lencadrement effectif dagents, prs de 45 des
personnels dencadrement sont en ralit des salaris pour lesquels un certain niveau
dexpertise et/ou dautonomie est reconnu (contrleurs de gestion ou chargs de
fabrication par exemple).
46
Pourcentage de cadres dans les services et directions, en ETP mensuels (dcembre 2013).
47
Un encadrement hirarchique (environ 20 %), constitu des directeurs et chefs de service ; un

encadrement fonctionnel (environ 30 %) visant assurer la coordination des activits des salaris et
concerne notamment les responsables de ples dactivit techniques ou administratifs, les rgisseurs, les
responsables de spectacles et les chefs de projets ; un encadrement temporaire (environ 5 %) concernant
par exemple des chefs dateliers amens encadrer des CDD dans le cadre de la fabrication dun dcor ou
de personnes charges de superviser un chantier.
65
Lexamen de la composition de leffectif permanent (CDI) des services au

1er janvier 201548 montre une organisation o le nombre de cadres, de diffrent niveau,
ou de techniciens hautement qualifis (chefs dquipe) est trs elev par rapport celui
des techniciens (cf. encadr suivant).
-
Lorganisation et leffectif de quelques services de la direction technique

pour les deux services de machinerie de Bastille et Garnier, on relve notamment
deux chefs de service, cinq adjoints, un sous-chef, 10 responsables de spectacles
et 37 chefs dquipe (non cadre) pour 90 techniciens ;
pour les deux services chargs des lumires Bastille et Garnier, on compte
notamment deux chefs de service, cinq adjoints, sept responsables de spectacles,
27 chefs dquipe pour 46 techniciens ;
pour les deux services son vido de Bastille et Garnier, on compte
notamment deux chefs de service, un chef adjoint, trois adjoints,
trois sous-chefs, sept responsables de spectacles, 17 chefs dquipe pour cinq
techniciens ;
pour les magasins daccessoires, on compte notamment deux chefs de service,
trois adjoints, deux responsables datelier, neuf responsables de spectacles,
11 chefs dquipe pour 17 techniciens.
Dans certains des exemples ci-dessus, et mme si quelques techniciens recruts

en CDD peuvent sajouter la liste des techniciens en CDI, le nombre de chefs dquipe
est proche, voire dans le cas du service son-video , trs suprieur celui des agents
dexcution.
Si la duplication des fonctions entre les deux salles explique partiellement ce
constat, il apparat surtout quavec le temps, les agents techniciens ont connu des
volutions de carrire qui les ont conduit vers des responsabilits suprieures.
Ltablissement a aussi vu dans la promotion dagents techniciens ou administratifs vers
lencadrement un moyen de rduire limportance des heures supplmentaires ou autres
indemnisations. Ce haut niveau de qualification et cette importance de lencadrement
contribuent expliquer limportance de la masse salariale de ltablissement et, partant,
du cot complet de ses spectacles.
Le taux dencadrement lOnP apparat trs important et contribue au
niveau lev de la masse salariale. Dans la perspective du renouvellement
consquent des effectifs prvu pour la fin des annes 2010, ltablissement doit
chercher revenir un taux dencadrement correspondant ses besoins rels.
5.
a.
La dmographie
Un effectif de plus en plus g et ancien au sein de ltablissement
Lvolution de la dmographie montre un vieillissement global de leffectif, dont

lge moyen est pass de 41 ans en 2007 prs de 44 ans en 2013. Lanciennet
moyenne au sein de ltablissement a galement progress de 13 ans 15,67 ans. On
note en particulier la diminution des agents prsents depuis moins de cinq ans qui
reprsentaient presque un quart de leffectif (24 %) en 2007 et seulement 16,3 %
en 2013.
48
Selon leffectif dtaill figurant dans la brochure de prsentation de la saison 2015-2016 (p.153 161).
66
Tableau n 21 : Anciennet et ge de leffectif en 2007 et 2013

Rpartition de l'effectif :
1-5 ans
6-15 ans
16-25 ans
26-30 ans
>30 ans
Anciennet moyenne
2007
24,0%
41,3%
26,4%
5,1%
3,2%
13
2013
16,3%
38,2%
33,1%
6,2%
6,1%
15,67
41
43,93
Age moyen
Source : Cour des comptes ( partir des bilans sociaux annuels 2007 et 2013)
Le recul de lge de la retraite intervenu la fin de la dernire dcennie constitue

lune des raisons de cette volution, de mme que la faible mobilit externe des agents.
Comme pour limportance de lencadrement, la progression de lanciennet de leffectif
de lOnP est un facteur de progression de sa masse salariale.
b.
Une faible mobilit externe
Les ratios de mobilit figurant au bilan social montrent un turn over assez
limit - entre 4,25 % et 2,84 % sur la priode 2007-201349 - qui peut trouver plusieurs
causes : lattachement fort des agents leur tablissement, les conditions demploi
favorables apportes par la convention collective et la difficult pour des agents
exerant certains mtiers tels quartiste, technicien charg des dcors ou des costumes,
trouver dautres structures publiques ou prives susceptibles de leur procurer un travail
de mme nature et dun mme niveau dintrt.
Tableau n 22 : Ratios de mobilit du bilan social annuel
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
% des entres
4,00 %
4,04 %
2,84 %
3,90 %
2,43 %
2,94 %
3,02 %
% des sorties
Ratio de remplacement
Turn over
4,50 %
88,89 %
4,25 %
4,22 %
94,03 %
4,10 %
2,84 %
100 %
2,84 %
4,03 %
96,88 %
3,96 %
3,45 %
70,37 %
2,94 %
3,51 %
83,64 %
3,22 %
3,35 %
90,38 %
3,19 %
Source : Cour des comptes ( partir des bilans sociaux annuels 2007 et 2013)
c.
Des perspectives importantes de renouvellement de leffectif partir de 2019
Si lvolution des dparts la retraite devrait conserver un rythme rgulier dans

les toutes prochaines annes, il saccrotra fortement partir de 2019, avec le dpart
dun certain nombre dagents recruts au moment de linauguration de lOpra Bastille
en 1989.
49
Il nexiste pas de donnes antrieures dans les bilans sociaux.
67
Le renouvellement dune partie de leffectif la fin des annes 2010 constitue un

rendez-vous pour ltablissement en vue de modifier sa pyramide des ges, dassurer la
transmission des connaissances et de lexprience acquise aux entrants, mais aussi de
rexaminer les mtiers dont il a besoin et de revoir le calibrage en effectifs de chaque
service dans des conditions favorables dun point de vue social. Cette perspective doit
faire lobjet dune rflexion approfondie et anticipatrice.
cet gard, lobjectif de la direction de parvenir dici la fin 2018 la
signature avec les organisations syndicales dun accord collectif relatif la mise en
place dune gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC), qui fait
encore dfaut, va dans la bonne direction. Un indicateur en ce sens figure dans le
projet de contrat dobjectif et de performance 2016-2018. La gnralisation des
entretiens individuels prvue par ce mme document constitue une autre volution
positive : le taux dentretiens individuels pour les agents en CDI passerait selon les
cibles annonces de 22 % seulement en 2014 et 35 % prvus en 2015, 60 % en
2016, 80 % en 2017 et 100 % en 2017.
B.
LVOLUTION DES EFFECTIFS
Le prcdent contrle de la Cour relevait la forte hausse des effectifs pendant la

priode antrieure 2005, de 1 419 postes budgtaires de titulaires autoriss en ETP en
1998 1 584 et 2003 et 2004 dont une partie seulement (71 ou 72 postes) correspondait
des crations de postes lis la rduction du temps de travail (accord de 2001). Il
observait donc quil y avait eu un accroissement net de leffectif, indpendamment de la
rduction du temps de travail, dont la justification navait pas t apporte.
La priode sous revue est marque par un mouvement inverse avec un objectif
continu depuis la fin des annes 2000 de rduction des effectifs et une comptabilisation
plus prcise des effectifs dans le cadre de la LOLF.
1.
a.
Les mesures de cadrage des effectifs

Un objectif de suppression demplois dpass
Outre des objectifs en termes dvolution de la masse salariale (cf. infra), le

cadrage budgtaire pluriannuel pour la priode 2009-2015 dj mentionn fixait un
objectif de suppression de 60 emplois rpartis entre 2010 et 2013 , ce qui devait
correspondre la suppression de 15 ETP par an. Par rapport lobjectif fix, lOnP a
choisi dengager cette politique ds lanne de lannonce de ce cadrage (2008) et de le
faire porter sur les emplois vacants.
68
Tableau n 23 : Situation des gels de postes

2008
Objectif fix
par la tutelle
Ralisation
par l'OnP
2009
2010
2011
Lettre M. Joel
2012
2013
2014
21
12
Total
2008-2014
2015
2016
2017
10
10
10
60
Arbitrages annuels
postrieurs
Gel de postes
18
14
12
21
12
93
en ETP
18
6,95
13,9
11,95
20,6
12
92,4
Source : Cour des comptes ( partir des donnes OnP document de suivi des gels et crations de
postes)
Des gels importants de postes ont donc t dcids en 2008 (9) ou en 2009 (18).
Fin 2012, soit un an avant lchance prvue, lobjectif de 60 postes gels (59,80 ETP),
nets des quelques crations de postes dcides50, tait atteint. Ils ont port,
conformment aux choix de la direction, sur des postes de techniciens ou
dadministratifs, les artistes tant pargns, ce qui a eu pour effet dalourdir la charge
pour les services disposant majoritairement de ces deux catgories dagents.
En 2013, le cadrage pluriannuel 2010-2013, dj atteint, a t abandonn au
profit dobjectifs annuels. La tutelle a fix un objectif de suppression de 21 emplois, qui
a t atteint (20,6 ETP). En 2014, 12 gels ont t raliss pour un objectif quivalent.
Pour la priode 2015-2017, un nouvel objectif de long terme a t fix avec la
suppression de 30 emplois en trois ans raison de 10 emplois en 2015, 2016 et 2017.
Au total sur la priode 2008-2014, 92,4 emplois (en ETP) ont t gels pour 13,3
crs, soit un solde de 79,1 emplois. Ltablissement estime rencontrer dsormais des
difficults pour identifier les postes sur lesquels porteront les rductions deffectifs en
2016 et 2017 (20 ETP au total).
Le choix de procder par des gels de postes vacants a rendu
la suppression des emplois plus indolore, mme si certains directeurs regrettent
linsuffisance de concertation avec la DRH jusquen 2014 et si leffort a t
concentr sur deux catgories dagents, techniques et administratifs.
Si cette mthode, proche du coup de rabot, peut apparatre judicieuse sur une
priode limite, la poursuite de lobjectif de suppression demplois dfini par la
tutelle jusquen 2017 commence trouver ses limites. Au mme titre que la
perspective dimportants dparts la retraite la fin de la dcennie, elle impose
une rflexion plus structurelle sur lorganisation des services et sur les activits qui
devront rester internalises et celles qui devront tre externalises.
50
Il convient toutefois de relever quen 2009, 4 postes (soit 4 ETP) ont t crs et quen 2012, 6 autres
postes (3,35 ETP) ont t crs et que 3 autres postes (0,84 ETP) ont galement t crs et compenss
par un moindre recours des CDD.
69
Des plafonds dautorisations demplois respects51
b.
Le mode dtablissement du plafond demplois a volu pendant la priode sous

revue52. Lensemble de ces lments est rsum dans le tableau suivant, qui rapproche
dune part, le plafond demplois fix dans ltat des prvisions de recettes et de
dpenses (EPRD) de leffectif ralis, dautre part, les donnes prvisionnelles et
ralises figurant dans les documents annexs la loi de finances (PAP et RAP de la
mission Culture ).
Tableau n 24 : Effectif LFI, EPRD et ralis pendant la priode 2005-2013
Effectif CDI + CDD ralis
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
1 778,11
1 785,95
1 808,60
1 761,72
1 753,28
1 758,49
1 766,41
1 749,86
1 746,60
1 800,00
1 776,00
1 766,00
1 770,00
1 761,00
1 751,00
Plafond EPRD
Ecart ralis / EPRD
38,28 -
22,72 -
7,51 -
3,59 -
11,14 -
LFI (PAP)
1 766,0
1 800,0
1 800,0
1 800,0
1 785,0
1 770,0
1 763,0
1 756,0
1 775,3
1 808,0
1 773,0
1 753,0
1 759,0
1 766,0
1 749,0
1 747,0
9,3
8,0 -
27,0 -
47,0 -
26,0 -
4,0 -
14,0 -
2015
1 733,0
1 721,0
4,40
LFI (RAP) ETPT puis ETP (2008)

Ecart RAP/PAP
2014
9,0
Source : Cour des comptes ( partir de ltat de dtermination et de suivi du plafond demplois)
Il ressort que :
-
le plafond fix par ltablissement dans le cadre de lEPRD est toujours infrieur
celui fix par la LFI ; lautorisation du Parlement est donc respecte ;
sagissant du respect du plafond demplois fix par le Parlement, lexception

des exercices 2006 et 2007, o leffectif ralis (selon les RAP) sest trouv
suprieur celui fix par la LFI (respectivement + 9,3 et + 8 ETPT), le cadrage
de la loi de finances est dsormais respect. De 2008 2010, lcart avec la LFI
tait assez important (- 27, - 47 puis - 26 ETPT) mais tend diminuer depuis
lors (- 4, - 14 et - 9 ETPT) ;
sagissant des objectifs internes ltablissement, leffectif ralis est toujours
infrieur celui fix dans lEPRD ; lcart important en 2008 et 2009 tend, l
encore, diminuer pour se situer un niveau trs proche de lautorisation
donne par le conseil dadministration et la tutelle.
51
Chaque anne, la loi de finances initiale fixe pour chaque oprateur un plafond dautorisations
demplois, mentionn dans le projet annuel de performance (PAP), exprim en ETP pour les agents
rmunrs sur le budget des oprateurs, situation qui concerne lOnP. Le suivi de ces plafonds est ralis
dans le cadre des rapports annuels de performance (RAP) transmis au Parlement. Pour sa part, aprs
change pralable avec la tutelle, lOnP dtermine dans le cadre de son budget initial (EPRD) un plafond
demplois qui est soumis lapprobation du conseil dadministration et qui tient compte la fois du
plafond dautorisations demplois fix par le Parlement et des moyens financiers dont il dispose.
52
Avant 2007, le plafond fix ne concernait que leffectif permanent (CDI). Depuis lors, il est constitu
de laddition de plusieurs donnes et calcul en quivalent temps plein travaill (ETPT) : les postes
permanents rellement occups, cest--dire occups rellement par des CDI ou, par exception, par des
CDD de comblement, les postes de titulaires vacants ntant pas pris en compte, les CDD occasionnels et
les CDD de remplacement.
70
Les plafonds demplois fixs par le Parlement dans le cadre de la LFI, dune
part, par le conseil dadministration dans le cadre de lEPRD, dautre part, sont
respects depuis 2008. Le pilotage du plafond demplois est en amlioration au
cours des dernires annes puisque leffectif ralis est trs proche de celui fix.
2.
Une diminution relle des effectifs depuis 2008
Le suivi par ltablissement et la tutelle du plafond demplois repose sur le

tableau figurant en annexe 3.1 dont les principales donnes sont retraces dans les trois
graphiques suivants. Il en ressort deux volutions contraires pendant la priode sous
revue :
-
une progression de leffectif (CDI + CDD) jusquen 2007, de 1765,7 en 2005

1808,6 ETPT en 2007. Elle a concern pour lessentiel les CDI, ce qui tient pour
partie la transformation de CDD en CDI au service accueil contrle la suite
des jugements des juridictions judiciaires prcdemment voqus ;
une dcrue rgulire des effectifs depuis lors, de 1808,6 en 2007 1746,6 ETPT
en 2013 (- 62,0 ETPT ; - 3,4 %). Cette baisse a concern les emplois en CDI
(de 1586,0 en 2007 1521,4 ETPT en 2013), soit - 64,6 ETPT (- 4,1 %). Le
nombre de CDD, 222,6 en 2007, a atteint un niveau infrieur 200 de 2008
2010, avant de revenir un niveau proche de celui de 2007 (225,2 en 2013).
Tableau n 25 : volution des effectifs en CDI et de CDD pendant la priode
2005-2013 (en ETPT)
Source : Cour des comptes ( partir de ltat de dtermination et de suivi du plafond demplois)
71
Dautres agrgats figurent dans les bilans sociaux annuels et couvrent, selon les
cas, toute la priode sous revue ou lessentiel de cette priode. Si ces agrgats
correspondent la typologie des donnes devant figurer dans des bilans sociaux,
une note mthodologique gagnerait tre jointe aux bilans sociaux afin de prciser
les donnes prises en compte dans chaque indicateur.
Les trois tableaux donns en annexe 3.3 sont bass respectivement sur leffectif
moyen mensuel en ETP (indicateur 111), leffectif total au 31 dcembre de lanne
(indicateur galement numrot 111) et la moyenne annuelle des effectifs en fin de mois
(indicateur 114 et 114 bis). Ces trois agrgats montrent tous une baisse de leffectif
depuis 2008 mais dans des proportions variables.
La politique dencadrement la baisse des effectifs a port quelques fruits
puisque les effectifs de CDI ont diminu de 1 586,0 en 2007 1 521,4 en 2013.
Leffectif de CDD, qui varie sensiblement selon les annes, na pas connu un
mouvement comparable et se situe en 2013 un niveau proche de celui de 2007.
Cette diminution des effectifs quivaut approximativement la hausse constate
pendant la premire moiti des annes 2000 qui ne pouvait sexpliquer par la seule
mise en uvre des accords sur la rduction du temps de travail.
II.
A.
LE
STATUT,
LES
RMUNRATIONS
CONDITIONS
DEMPLOI
ET
LES
DURE ANNUELLE DU TRAVAIL ET LORGANISATION DU TEMPS DE

TRAVAIL
LA
Trois principales modalits de travail coexistent lOnP : les salaris horaires

fixes (cadres ou non cadres), dont le nombre thorique de jours travaills est de 219 ; les
salaris horaires variables qui sont principalement les modulants administratifs
(essentiellement personnel charg de laccueil et du contrle) et techniques (personnel
technique de scne, habilleuses, etc.) ainsi que quelques catgories de cadres,
notamment ceux chargs du suivi des spectacles et les artistes (orchestre, chur, ballet)
dont le rgime de travail seffectue sur la base de services dus . Le tableau
rcapitulatif donn en annexe 3.4 montre que la situation est en ralit plus complexe et
quil existe un nombre lev de rgimes de travail.
Les congs annuels sont fixs depuis les accords de 2001 sur la rduction du
temps de travail et sont de 35 jours ouvrs pour lensemble des agents, sauf pour les
artistes qui sont rests, pour une raison qui na pu tre dtermine, au schma antrieur
avec 39 jours ouvrables.
1.
Le rgime de travail des artistes
Les artistes de lOnP (musiciens, churs et danseurs) se voient appliquer le

systme des services dus qui est communment appliqu dans les orchestres en France
comme ltranger. Le dispositif en vigueur pour les musiciens, rgi par la convention
collective de 1993 et ses diffrents avenants, est rsum dans lencadr figurant en
annexe 3.5 ; celui applicable aux chanteurs du chur et aux danseurs est assez proche
dans son principe quoique diffrent quant au nombre de services dus et certaines
autres modalits.
72
a.
Les musiciens de lorchestre : un nombre de services effectus infrieur

celui prvu dans la convention collective
Au dbut de chaque saison, chaque artiste se voit notifier son programme, cest-dire les spectacles auxquels il devra participer ainsi que le nombre et la rpartition des
services dus, entre les sances de rptition (de divers type), les pr-gnrales et
gnrales et les reprsentations proprement dites. Pour les musiciens de lorchestre, la
convention collective de 1993, modifie par un avenant de 2001, prvoit 24 services
mensuels, rmunrs sur la base de 29 services. En tout, compte tenu des priodes de
cong et de fermeture de lOpra, les musiciens de lorchestre doivent donc effectuer
256 services annuels, diviss en deux semestres (148 services au premier semestre,
108 au second).
Or les services rellement effectus pour les musiciens du quatuor (cordes) des
deux formations (appeles les bleus et les verts ) au cours des saisons 2011-2012
et 2012-2013 sont trs infrieurs, comme le montre le premier tableau de lannexe 3.6 et
lencadr suivant53.
Les services raliss par les musiciens de lorchestre
Selon les pupitres, le nombre de services effectu se situe en moyenne entre 215 et 225
pour les violons et les violoncelles, entre 205 et 215 pour les contrebasses, avec une
baisse en 2012-2013 qui est probablement d la diminution du nombre de
reprsentations dans lanne lie la prsentation du Ring de Wagner. Les deux
premiers violons de lorchestre effectuent autour de 175 services par an, dautres
instrumentistes (deuximes et troisimes violons, premiers et deuximes chefs
dattaque, etc) ont des services compris entre 185 et 205 et les autres instrumentistes
entre 220 et 235. Dans les autres pupitres des instruments vent ou des cuivres, les
chefs de pupitre effectuent de lordre de 175-180 services et les autres instrumentistes
entre 190 et 200 services. Il na pas t possible de dterminer si cette situation
rsultait dun usage de sous-programmation de lactivit des musiciens ou dun
nombre de spectacles annuel insuffisant pour permettre datteindre le nombre de
services dus par les musiciens, auquel cas leffectif de lorchestre, notamment des
pupitres les plus fournis, pourrait apparatre surdimensionn. On notera aussi le
recours des vacataires, variable selon les annes, qui peut surprendre ds lors que les
titulaires natteignent pas le nombre de services prvu dans la convention collective.
Interroge sur ces carts, la direction de lOnP invoque, sans convaincre, un
usage en vigueur dans lensemble des formations musicales en France et mme
ltranger, du fait du travail personnel accompli par les musiciens de lorchestre en
prparation des sances de rptition . On relvera toutefois que le nombre de services
dus nest pas trs lev (24 services mensuels rmunrs sur la base de 29) et que cet
cart de cinq services a notamment pour objet de tenir compte de ltude des
partitions . Il fait tat aussi des difficults faire concider le nombre de services
raliss le nombre de services dus par les artistes avec la programmation artistique
annuelle et ses contraintes diverses.
53
Sont donnes les moyennes par pupitre, qui regroupent des instrumentistes des quatre catgories
mentionnes prcdemment.
73
Concernant les quarts dheures supplmentaires, accords en cas de dpassement

de la dure maximale dun service (quatre heures), la certification du service fait repose
sur les rapport de spectacles tablis par la direction de la scne dans lesquels figure
la dure prcise des reprsentations. Les activits extrieures des artistes font lobjet de
demandes dautorisation adresses la direction de la musique, les demandeurs
sollicitant cette occasion un cong.
Si lon peut admettre quil soit difficile de faire strictement concider le
temps de travail de chaque musicien avec le planning des rptitions et des
spectacles publics prvu chaque saison, lcart entre le nombre de services dus en
application de la convention collective et ceux rellement effectus apparat en
ltat trop lev.
b.
Les danseurs du ballet
Les danseurs bnficient 39 jours ouvrs de congs ainsi que 11 jours fris par
an. La saison correspond environ 350 services prester sur la base conventionnelle de
35 services prests par mois. Les danseurs bnficient, outre ces 35 services dus, de sept
services rmunrs mais non effectus qui correspondent forfaitairement un certain
nombre de sujtions (classes prendre chaque matin, essayages, maquillages, etc.). Les
statistiques portant sur la saison 2013-2014 tmoignent de limportance de ces facteurs.
Les services raliss varient considrablement dun danseur lautre, quel que
soit son grade. On relve en particulier pour les 20 danseurs ou danseuses-toiles un
nombre trs lev de jours dabsence pour arrt maladie, accident ou mi-temps
thrapeutique (466 jours), le phnomne touchant galement le reste du corps de ballet.
La direction de lOpra indique cet gard avoir engag une action globale pour mieux
prendre en compte ces problmatiques et rduire les accidents du travail.
Sagissant des danseurs du ballet, la comparaison entre les services dus et
les services raliss est assez difficile raliser et assez peu pertinente du fait des
nombreux alas qui peuvent perturber leur saison artistique.
2.
Les agents techniques modulants : un cart variable selon les services

entre les jours dus et les jours raliss
La convention collective de 1993 et laccord de 2001 sur la rduction du temps

de travail prvoient des dispositions particulires pour certains agents, les agents
techniques modulants, dont la dure de travail varie selon les semaines.
Le second tableau de lannexe 3.6 rsume quelques donnes des bilans annuels de la
modulation dans les 18 services concerns pour les saisons 2011-2012, 2012-2013 et
2013-2014.
Lcart entre le nombre moyen de jours dus (variable en raison des particularits
de leffectif de chaque service) et le nombre de jours effectifs est de 3 jours
en 2011-2012, de huit jours en 2012-2013 et de six jours de 2013-2014. Quelques
marges semblent donc exister dans la planification du travail des agents. Lcart est fort
et rcurrent dans certains services tels que le gnie scnique, le service
de maquillage- perruques de Bastille, le service de machinerie-montage de Bastille, et
plus ponctuellement, en 2013-2014 notamment, le service vido-son de Garnier et le
74
service logistique. Le nombre de jours de repos dits jours blancs , en principe

de 22 jours, qui explique lcart entre le nombre de jours dus par les modulants
(195 jours) et les autres salaris de lOnP (217 jours) est par ailleurs un peu plus
important et atteint 25 jours au cours des trois saisons examines.
Interroge sur ces carts, la direction de lOnP invoque certaines contraintes
parmi lesquelles la ncessit de ne pas dpasser une moyenne de 35 heures par semaine
et un seuil annuel conventionnel de 1 520 heures. Il en rsulterait des difficults de
planification de lactivit.
Si lexamen des bilans tablis au dbut des annes 2000 montre une
rduction de lcart entre les jours dus et les jours rellement effectus, il convient
de poursuivre cet effort, en particulier dans les services o cet cart demeure
important.
Recommandation n 6 :
- gnraliser lensemble des catgories dagents soumises une dure annuelle
de travail diffrente du droit commun un bilan annuel individuel rapprochant
les jours ou services dus et raliss ;
- planifier lactivit des artistes au plus prs du nombre de services prvus par
la convention collective et les accords postrieurs ;
- rduire lcart important constat dans plusieurs services fonctionnant sur la
base dune modulation des temps de travail entre les jours dus et raliss par
les agents.
3.
Le rgime de travail des cadres 175 jours : un rgime favorable peu

justifi pour certaines fonctions
limage de ce qui existe pour certaines catgories de techniciens dont les

horaires sont variables, certains cadres se voient appliquer un nombre de jours dus trs
infrieur celui des autres cadres : 175 jours par an54. Il sagit de cadres techniques de
plateau, qui se trouvent la fois la direction technique et la direction des costumes.
Interroge sur la pertinence de ce rgime, la direction de ltablissement indique que
labandon de ce rgime supposerait de renforcer les effectifs dencadrement des
spectacles pour couvrir tout le spectre des activits du spectacle et/ou de renforcer les
procdures de transmission des informations entre les diffrents intervenants puisquil
ny aurait plus dinterlocuteur unique. Les consquences seraient moindres pour
lencadrement charg de la maintenance des dispositifs scniques.
Si ce rgime se justifie encore pour certaines fonctions, il ne lest plus
rellement pour dautres, dans des mtiers o la prsence systmatique lors des
spectacles nest plus ncessaire du fait de lvolution des technologies. En rponse aux
observations provisoires de la Cour, lOnP indique avoir engag une revue de
lorganisation et de la dure du travail des services concerns.
54
Ce rgime particulier, qui nest pas mentionn dans la convention collective de 1993, semble tre
apparu loccasion des accords de rduction et damnagement du temps de travail de juin 2001, et
tiendrait aux horaires trs variables imposs ses cadres qui supervisent, dans le secteur de comptence,
le bon droulement dune production de sa conception sa dernire reprsentation.
75
Il convient lavenir de limiter ce rgime drogatoire aux cadres qui il est

demand une disponibilit particulire et impos des sujtions notablement
suprieures celles dun cadre normal. La revue engage rcemment par
ltablissement va dans la bonne direction et doit tre mene terme.
Recommandation n 7 : mettre fin au rgime particulier des cadres soumis
175 jours de travail par an dans les services o lamplitude horaire et les
contraintes oprationnelles ne le justifient plus.
4.
La complexit des rgles rgissant le temps de travail, lamplitude du

travail et les temps de repos et de congs
La convention collective et les textes postrieurs (convention collective, accord

sur la rduction du temps de travail, accords spcifiques, protocoles de fin de grve) ont
mis en place un ensemble trs complexe de rgles rgissant le temps de travail,
lamplitude du travail et les temps de repos et de congs. Certaines sont proches de
celles couramment pratiques dans le monde du travail, dautres sont propres lOnP et
se sont sdimentes avec le temps. Par ailleurs, lorganisation du travail est cadre la
fois par des cahiers des charges qui dfinissent, pour une production-type, le nombre
dagents de chaque spcialit ncessaire, sous rserve bien sr dajustements au cas par
cas, et par des plannings pour chaque service ou atelier.
Cet ensemble de contraintes qui simposent lors de la planification dune saison
lyrique et chorgraphique rduit les marges de manuvre de ltablissement dans
ltablissement de sa saison artistique. Dans ltude ralise en 2015 par Ernst & Young
(cf. Partie II) la demande de la nouvelle direction afin damliorer la planification des
saisons, il est trs significatif que lanalyse des contraintes lies au statut des agents
reprsente 32 pages sur les 83 du rapport.
Lexemple de lallongement du temps de rcupration pour un travail le
dimanche : une contrainte nouvelle pour les services techniques
Laccord de rduction et damnagement du temps de travail de juin 2001 dresse
une liste des sujtions sappliquant au personnel technique employ selon un
horaire modul - travail au-del de 0 heure et jusqu 0 h45, travail de nuit, travail
du dimanche et des jours fris, prise de service 7 heures, drogation au repos
quotidien entre deux journes de travail, repos hebdomadaire, travail organis sur
six jours conscutifs et le rgime dindemnisation ou de compensation y affrant.
Concernant le travail le dimanche, la rcupration forfaitaire tait de 4 heures
jusqu 2010 avant de passer 7 heures la suite du protocole de sortie de grve du
12 mai 2010. Cette situation a un impact significatif sur lactivit puisque le
nombre moyen de dimanches travaills la direction technique est de 12 jours avec
des moyennes allant jusqu 17 pour certains services. En moyenne, les deux tiers
des rcuprations pour travail le dimanche sont prises, ce qui oblige la direction
recourir des CDD ; pour un tiers, elles ne le sont pas mais elles abondent alors le
compte pargne temps (CET) des agents.
76
Les textes conventionnels successifs rgissant les conditions de travail ont

progressivement instaur des rgimes particuliers de travail pour de nombreuses
catgories dagents qui sont devenus des avantages acquis et qui ont rduit le
temps de travail effectif.
Dans un contexte financier contraint, qui impose une diminution des cots
et une augmentation de lactivit de spectacle, lOnP pourrait tre amen
arbitrer entre la poursuite de la diminution des effectifs qui, aprs une politique de
simple gels de postes vacants, risque dimpliquer la remise en cause de certaines
activits, et un rexamen des conditions de travail des agents, en vue damliorer la
productivit. Ce dernier passe dabord par la fin de certaines pratiques
contestables (temps de travail des artistes infrieur aux services dus, rgimes de
travail particuliers qui ne se justifient plus pour certains agents). Il pourrait
ensuite passer par une ngociation visant assouplir les rgles de travail des agents
horaires non fixes afin de rduire les points de blocage qui nuisent au
dveloppement de lactivit artistique de ltablissement. Dans cette hypothse, la
contrepartie (financire) probablement invitable accorde aux agents devrait tre
significativement infrieure aux gains de productivit obtenus pour tre
conomiquement viable (cf. supra, recommandation n 3).
5.
Une mobilit rduite entre les diffrents sites de ltablissement
Si la diversit et la technicit de beaucoup de mtiers limite les possibilits de

mobilit interne au sein de ltablissement, on relve aussi une faible mobilit entre les
diffrents sites de lOnP, notamment entre Garnier et Bastille, qui apparaissent assez
cloisonns.
La faible mobilit entre sites peut se comprendre pour certains mtiers du fait
des diffrences majeures de conception des plateaux techniques des deux thtres, des
comptences trs diffrentes quils requirent et des risques sur le plan de la scurit qui
rsulteraient dune mconnaissance des mthodes de travail en vigueur sur chaque site.
La direction des costumes connat galement un certain cloisonnement avec des ateliers
de confection la fois Bastille et Garnier, mais avec toutefois une rpartition
sectorielle, les ateliers de Bastille tant plus particulirement chargs des costumes des
spectacles lyriques, les ateliers de Garnier des costumes des ballets, ce qui a le mrite
dune certaine cohrence. Pour dautres services, laffectation tel ou tel site ne se
justifie pas particulirement.
Selon la direction technique, cette situation tient au fait que de nombreux
contrats de travail anciens mentionnent une affectation sur un site prcis. Mais la DRH
vite dsormais de mentionner dans les nouveaux contrats de travail une quelconque
affectation un site. Dans le mme sens, lors de la rorganisation de son service
logistique, charg notamment du transport des dcors et costumes, la direction
technique a fait le choix dun service multi-sites qui entend rompre avec ce
cloisonnement dans une fonction o elle ne se justifie pas.
Les quelques mesures rcentes visant limiter le cloisonnement entre les
deux sites principaux (Garnier et Bastille) et accrotre la polyvalence des agents
vont dans la bonne direction. Il convient daccentuer cette volution.
77
B.
LES RMUNRATIONS
1.
La rmunration des cadres dirigeants de ltablissement
a.
Les plus fortes rmunrations
Les 10 premires rmunrations comprennent celles de plusieurs directeurs

(adjoint, ressources humaines, btiment, technique, dramaturgie) et de quelques artistes
(chef de chur et deux danseurs toile). Elles sont dun montant moyen assez lev par
rapport ce que lon rencontre chez les oprateurs culturels (160 000 en moyenne,
environ 142 000 si lon carte la rmunration du directeur et le cas particulier de
celle du directeur musical (cf. infra). Leur niveau et leur volution nappelle cependant
pas dobservation particulire. On nobserve pas parmi les 25 principales rmunrations
annuelles de progressions individuelles particulirement notables. Si les titulaires
successifs de postes de direction bnficient de niveaux de rmunration parfois trs
diffrents, ceci peut sexpliquer par lorigine du recrutement, lanciennet ou lvolution
du poste et nappelle donc pas dobservation particulire.
Il convient toutefois de relever la forte progression dun certain nombre de
rmunrations en 2009 qui concide avec la prise de fonctions de M. Nicolas Joel.
Celui-ci lexplique par le souhait de motiver les directeurs qui sont conservs par
rapport ceux qui arrivent en ayant ngoci leur salaire ; cette augmentation a
reprsent 4 %, 7 % voire 10 % du salaire de plusieurs directeurs.
Les principaux cadres et artistes de lOpra bnficient de rmunrations
en moyenne plus leves que dans la plupart des autres oprateurs culturels mais
qui nappellent pas dobservation majeure. Si le visa du contrleur financier
(jusqualors pour les contrats de travail prvoyant une rmunration annuelle
brute suprieure 70 000 ) constitue une garantie, la direction de ltablissement
pourrait utilement mettre galement en place une instance interne de type comit
des rmunrations issue par exemple du comit financier qui serait saisie des
conditions de rmunration (et avantages en nature ventuels) des cadres
dirigeants. La direction de ltablissement et le ministre y semblent favorables.
b.
La rmunration des directeurs, des directeurs dlgus et du directeur

musical
La rmunration des trois directeurs pendant la priode sous revue a t fixe par
des lettres des ministres chargs de la culture et du budget. Son montant est certes trs
suprieur celui observ la prsidence excutive ou la direction des grands
tablissements culturels, mais il convient dobserver que les directeurs successifs de
lOpra de Paris nont pas le statut de fonctionnaire, comme la plupart de dirigeants de
ces derniers, que trois dentre eux (MM. Gall, Mortier et Lissner) venaient dinstitutions
trangres et que ltat doit tenir compte dans le choix des directeurs des niveaux de
rmunration en vigueur au plan international, lOpra de Paris tant en concurrence
avec Milan, Londres, Vienne, Munich, Berlin ou New-York. Les modalits de
dtermination de cette rmunration ont quelque peu volu partir du mandat de
M. Joel avec lintroduction dune part variable, conformment ce qui est couramment
appliqu dans les organismes oprateurs de ltat.
78
La rmunration du directeur dlgu est pour sa part trs infrieure celle du

directeur, mais ceci sexplique par le fait quil noccupe pas sa fonction plein temps et
exerce le plus souvent paralllement des fonctions de direction dans dautres institutions
(direction artistique du Thtre du Capitole Toulouse pour Nicolas Joel, surintendant
et directeur artistique du Teatro alla Scala de Milan pour Stphane Lissner).
Les contrats de travail du directeur musical sont atypiques, tant par leur dure
que par les modalits de sa rmunration. Il bnficie la fois dun salaire fixe
correspondant ses fonctions de directeur musical et de cachets, dont le montant est
fix dans son contrat de travail, pour chaque opra ou concert donn.
La rmunration des directeurs successifs, assez homogne, est trs
suprieure celle des directeurs de la plupart des tablissements oprateurs de
ltat, ceci tenant au caractre international de leur recrutement puisque trois des
quatre derniers directeurs avaient quitt la direction dopras ou de festivals
trangers pour prendre la direction de lOnP. Les modalits de dtermination de la
part variable de leur rmunration, en application depuis le mandat de M. Joel,
sont conformes aux pratiques habituelles pour les dirigeants dtablissements
publics et nappellent pas dobservations.
c.
La rmunration des activits artistiques de certains cadres dirigeants de

lOnP
Plusieurs cadres dirigeants, hormis le cas trs particulier du directeur musical,

ont assur dans le pass ou sont appels assurer des activits artistiques au profit de
lOnP, tant observ que, la diffrence de certains thtres nationaux, cette situation
nest pas prvue dans leur mission et reste marginale.
Sagissant des deux mises en scne ralises par M. Joel pendant la priode o il
exerait les fonctions de directeur dlgu ou de directeur, lOpra na pu fournir que
des informations incompltes. Pour la mise en scne de lopra Mireille de Gounod, qui
a ouvert sa premire saison en tant que directeur, il y aurait simplement eu un contrat de
cession de droits audiovisuels. Ltablissement na pas trouv de trace de paiement en
salaire, ou dans les autres les cots directs de production. Aucune information na pu
tre donne concernant sa mise en scne de lopra Akhmatova.
Sagissant des activits chorgraphiques de M. Millepied, directeur de la danse,
la direction de ltablissement prcise que son contrat de travail comme directeur de la
danse ne prvoit pas de rmunration ce titre. Les commandes chorgraphiques le
concernant sont donc traites comme les autres, dans le budget de production de
ltablissement, avec un cachet correspondant la cration de la chorgraphie. Le
niveau des cachets prvus pour M. Millepied est quivalent celui prvu pour les autres
chorgraphes auxquels lOpra fait appel. En revanche, si les autres chorgraphes
bnficient dun salaire pour la priode de travail correspondant aux rptitions, il a t
dcid, pour M. Millepied, que son temps de travail serait inclus dans lexercice de ses
fonctions rgulires de directeur de la danse. Aucune rmunration complmentaire ne
lui est donc verse ce titre.
79
Il est pris acte des prcisions donnes par la direction de lOpra quant aux
dispositions prises lgard de M. Millepied. Dune manire gnrale, il est
souhaitable que ltablissement dispose dune doctrine clairement tablie, afin
dviter toute contestation.
2.
a.
La rmunration des autres agents de lOnP

La rmunration de base : une rforme engage en 2008 pour le personnel
non cadre, administratif et technique
La rmunration des agents de lOpra a longtemps repos, comme dans la

fonction publique, sur des grilles comportant diffrents chelons, la dure dans
lchelon, un indice qui, multipli par le point dindice opra , donne la rmunration
brute. Ce systme est encore en vigueur pour les artistes et pour les cadres.
En revanche, la rmunration des agents non cadres, administratifs et
techniques a t profondment rforme la suite de laccord du 28 juin 2008 prcit
relatif la classification des personnels non artistiques non cadres55. Si lobjectif est de
mieux dfinir les comptences requises dans chaque emploi, cette rforme a aussi eu
pour but de fonder la rmunration sur la base de critres de comptences objectifs, en
plus de la prise en compte lanciennet. Elle a aussi permis de supprimer la prime de
technicit spcifique instaure lanne prcdente puisque le principe mme de la
rforme est de prendre en compte les divers savoir-faire, du plus commun au plus rare.
Cette rforme a eu nanmoins un cot lev puisque le principe dune telle
rforme est quaucun salari ne soit perdant par rapport la situation antrieure. Elle a
t estime au total 1,1 % de progression de la masse salariale (base CIASSP qui se
situait cette poque autour de 68 M), soit 0,55 % en 2008, 0,29 % en 2009 et 0,26 %
en 2010. En dpit de son cot, la mise en place dun rfrentiel des emplois
non-cadres a constitu un progrs.
Le point dindice opra varie en fonction des dcisions issues de la
ngociation salariale annuelle obligatoire avec les reprsentants du personnel. Dune
valeur de 4,3254 au 1er janvier 2005, il a atteint 4,5472 le 1er octobre 2010 et a t
maintenu ce niveau jusquau 1er janvier 2014, date laquelle il a augment de 0,25 %
portant sa valeur 4,5586 . Au total, pendant la priode sous revue, il a donc progress
trs modrment (5,4 %) quoique trs lgrement plus que le point dindice de la
fonction publique56 (4,7 %). Il ne constitue toutefois quun lment parmi bien dautres
de laugmentation annuelle de la masse salariale, mme si son volution constitue un
enjeu rel des discussions salariales annuelles avec les organisations syndicales.
55
Cet accord identifie 34 emplois qui ont fait lobjet, par la suite, de fiches demploi dfinissant la finalit
de lemploi ainsi que les diffrentes contributions , cest--dire les savoir-faire ncessaires, en
distinguant selon le niveau de technicit, les contributions basiques, complmentaires, spcifiques et
managriales et en affectant un coefficient chacune de ces contributions. Lindice de rmunration de
chaque agent est dsormais calcul sur la base dun indice de qualification, qui tient compte des
diffrentes contributions (savoir-faire) de lagent dans son emploi et dun taux danciennet, qui apporte
une majoration de 0 % 55,8 %. Cest cet indice de rmunration, calcul partir de ces deux
composantes et propre chaque agent, qui se voit appliquer le point dindice opra pour donner la
rmunration.
56
En prenant comme rfrence initiale pour faciliter la comparaison avec le point dindice Opra sa
valeur au 01/02/2005.
80
Il nexiste pas de prime d'anciennet mais dispositions spcifiques chaque

catgorie dagents57. Cette progression lanciennet reprsente une composante
majeure de lvolution annuelle de la masse salariale.
b.
Un rgime indemnitaire dune trop grande complexit

Labsence de mesures de simplification :
En 2012, les primes et indemnits verses aux CDI se sont leves 10,78 M,
montant en augmentation par rapport 2010 (9,85 M) et 2011 (10,46 M). Elles sont
trs nombreuses puisquon relve dans les documents de ltablissement environ une
cinquantaine de primes et indemnits, elles-mmes regroupes en sept catgories
(cf. tableaux figurant en annexe 3.7). Il est regrettable que ltablissement nait pas
t en mesure de fournir la Cour un tableau prsentant lvolution du montant et
du nombre de bnficiaires de chaque prime ou indemnit pour lensemble des
exercices sous revue, voire dfaut, pour les exercices les plus rcents jusquen
2013 ou 2014.
Certaines primes et indemnits sont dun montant trs faible et concernent
peu de personnes. Le dispositif gagnerait tre simplifi.
Des fondements juridiques incertains :
Les primes et indemnits verses aux agents de lOnP relvent de divers types de
textes : la convention collective et ses avenants, laccord de 2001 sur la rduction du
temps de travail, les ngociations salariales annuelles (NAO), des dcisions particulires
des directeurs ou des mentions dans les contrats de travail des agents (par exemple pour
la prime de feux des danseurs toile).
Si ces donnes ont t progressivement introduites dans le systme
dinformations des ressources humaines, il nexiste aucun document jour, rcapitulant
pour chaque prime ou indemnit le texte de rfrence, les conditions dattribution et les
barmes en vigueur. Interrog dans le cadre du contrle de la Cour, le directeur des
ressources humaines arriv en octobre 2014 reconnaissait sur ce point quil navait pu se
faire prsenter un tel recueil et quil sagissait dune relle lacune. En labsence de
document exhaustif, il a t demand la DRH de fournir les textes et barmes
applicables un chantillon de primes et indemnits, et il lui a t trs difficile de
fournir une rponse satisfaisante.
57
Pour les cadres : une augmentation de 3 % du salaire de base tous les 3 ans et une augmentation de 1%
du salaire de base tous les ans, les 3 dernires annes prcdant l'ouverture des droits pension (soit
compter des 52 ou 57 ans) ; pour les artistes, les grilles prvoient une progression automatique dans les
chelons selon une priodicit variable ; pour les agents administratifs et techniques : une augmentation
de 3 % du salaire de base tous les 3 ans et une augmentation de 1% du salaire de base tous les ans, 3 ans
avant lge douverture des droits pension de retraite du salari (soit compter des 52 ou 57 ans).
81
Les lacunes observes dans la justification du fondement juridique des primes

et indemnits
Si certaines primes ou indemnits concernant les musiciens (notamment relatives au
transport dinstruments lourds, la pratique dinstruments diffrents ou
lacquisition de tenues de soire pour les reprsentations) trouvent un fondement
dans la convention collective de 1993 (article 20 de lannexe relative aux artistes
musiciens), la DRH na pu fournir de texte dfinissant les modalits dapplication
prcises de ces primes et les barmes applicables, si ce nest une copie dcran des
montants figurant dans lapplication informatique permettant le calcul de la
rmunration. On notera en outre que la convention collective renvoie pour le
montant de certaines primes des accords entre la direction et les personnes
concernes (musicien appel jouer un soliste un concerto, musiciens amens
donner une prestation sur scne), dans dautres cas aux usages en vigueur dans la
profession (musiciens jouant des instruments spciaux) ou aux indemnits en
vigueur dans la profession (transport individuel dinstruments volumineux tels que
le violoncelle ou le tuba).
Sagissant de la prime audiovisuelle verse en dcembre 2013 1 024 agents
(hors artistes) pour un montant de 234 686 , la DRH a pu retrouver un accord du
16 octobre 1980 dit accord exprimental avec les reprsentants du personnel relatif
la commercialisation des retransmissions de service public et la ralisation de
reportages radio-tlviss qui pourrait constituer le fondement historique de cette
prime mais dont la validit est douteuse puisque le prambule dispose que le
prsent accord est valable partir du 1er juillet 1980 et pour une dure de 2 ans
partir de la 1re opration de commercialisation ralise. Chacune des parties devra
faire connatre au moins un an avant lchance de laccord, sa dcision sur le
renouvellement de celui-ci . La DRH na pu fournir de textes postrieurs si ce nest
une mention larticle 2 du protocole daccord faisant suite la ngociation annuelle
obligatoire de 2003 prvoyant qu compter du mois de dcembre 2003, le montant
de la prime audiovisuelle est revalorise hauteur de 213,50 euros et index
compter de cette date sur la valeur du point opra . Aucun texte mentionnant les
conditions dapplication, notamment les catgories de bnficiaires, na pu tre
fourni.
Cette situation nest ni normale, ni satisfaisante. Elle rend impossible la
mise en uvre effective dun contrle interne de la paie, par la DRH comme par
lagence comptable, de mme quun contrle externe de la rgularit des primes et
indemnits payes.
Recommandation n 8 : Rpertorier dans un document unique lensemble des
textes rgissant le rgime indemnitaire des agents de lOnP afin de solidifier les
bases juridiques des primes et indemnits et de rendre possible la mise en place
dun contrle interne de la paie.
82
Une justification du service fait satisfaisante :

Sagissant des primes et indemnits, la certification du service fait est ralise
par chaque service concern partir de plusieurs logiciels de suivi de lactivit
connects au systme dinformations des ressources humaines. Ce systme connu de
tous les services nappelle pas dobservation particulire.
Lexamen de certaines primes :
Lensemble du personnel permanent (et sous certaines conditions les agents en
CDD) de ltablissement bnficie de plusieurs primes annuelles, certaines rcurrentes,
dautres exceptionnelles, qui reprsentent un cot lev pour ltablissement.
Les agents de lOnP bnficient notamment :
-
dune prime de fin danne prvue larticle 26 des dispositions gnrales de

la convention collective qui quivaut approximativement un mois de
rmunration et constitue donc lquivalent dun 13me mois ; son cot est
lev : 4,89 M en 2012 ;
dune prime dintressement verse annuellement pour un montant assez

constant, proche de 425 000 : 427 980 en 2010, 424 696 en 2011 et
421 983 en 2012. Son rgime est dsormais dfini par un accord avec les
organisations syndicales en date du 13 juin 2012. La prime est calcule sur la
base dun ensemble de conditions et critres. Lassiette de calcul globale est
constitue de 2 % de la masse salariale globale brute. Le montant global de la
prime fait lobjet dun plafonnement ;
de primes exceptionnelles dintressement certaines annes.
On relve aussi le maintien de nombreuses primes occasionnelles lies la

participation aux spectacles qui contribuent alourdir la gestion administrative.
Quelques exemples de primes occasionnelles
Les primes de feux (de changement vue, de participation et des toiles), 119 624
au total en 2012, correspondent des usages dans le secteur du spectacle vivant et
sont lies lapparition des intresss sur scne lors dun spectacle public ;
lindemnit dite de changement vue est octroye aux techniciens appels intervenir
sur le plateau la vue du public avec une modulation selon quils apparaissent ou non
en costume. Si les primes de feux des techniciens sont prvues par la convention
collective, celle des danseurs toiles figureraient, selon les indications donnes par la
DRH, dans les contrats de travail individuels des artistes concerns.
Dautres primes sont plus anecdotiques mme si leur montant est de niveau variable :
les danseurs ont reu une prime de chant (au total 7 407 en 2012) pour avoir chant
lors du ballet Une fille mal garde ; les danseurs ont bnfici en 2011 dune
prime de risque inhabituel dans le cadre du ballet Romo et Juliette. Les chanteurs du
chur ngocient aussi ponctuellement avec la direction des primes pour tenir compte
de sujtions particulires lors de reprsentations lyriques.
83
Lexistence de ces diverses primes, certes usuelles dans la profession pour

certaines dentre-elles, donne lieu des ngociations coteuses en temps entre la
direction et les intresss pour dterminer si tel agent se trouve dans une situation lui
permettant de bnficier de la prime, ou dans lhypothse o celle-ci nest pas institue,
pour en discuter les montants et les modalits au cas par cas. Sagissant des personnels
techniques non cadres, on peut regretter que de telles primes naient pas t prises en
compte au titre des contributions 58 prvues par laccord du 28 juin 2008 relatif la
classification des personnels non artistiques non cadres et intgres forfaitairement dans
les modalits de calcul des rmunrations, tant observ que lintervention des
techniciens concerns (accessoiristes ou machinistes) sur scne pourrait faire partie des
conditions habituelles demploi dans des mtiers lis au spectacle vivant. Sagissant
des artistes, une dmarche de simplification pourrait tre envisage dans le cadre
dune ventuelle ngociation sur les classifications les concernant.
Enfin, certaines primes qui avaient initialement un rle incitatif sont
progressivement devenues forfaitaires.
La transformation progressive de lobjet de la prime datelier
La prime datelier, anciennement appele prime dintressement, est mentionne
larticle 18 de lannexe la convention collective de 1993 relative aux personnels
techniques : les techniciens des ateliers de production de dcors et de costumes et
les techniciens du bureau dtudes bnficieront dun intressement la qualit et la
production en fonction dobjectifs fixs par secteur et rvisables par saison . Cette
prime, dont lhistorique na pu tre dtermin avant la convention collective de 1993,
rpondait initialement une volont dintresser les salaris des ateliers la qualit de
fabrication et tait rvisable chaque anne en fonction de latteinte dobjectifs fixs
par secteur dactivit. Son principe a t dvoy puisquelle a t transforme en
prime forfaitaire, ce qui explique son changement dappellation. Elle apparat
aujourdhui comme le pendant de la prime de modulation pour les techniciens qui ne
travaillent pas sur le plateau mais dans les ateliers de la direction technique et de celle
des costumes. En dcembre 2012, elle bnficiait 196 agents pour un montant total
annuel non charg de 420 124 et un montant mensuel de 179 (valeur
dcembre 2012). Elle est galement verse aux cadres prsents dans ces ateliers alors
quaucune disposition ne semblait le prvoir dans la convention collective de 1993.
Recommandation n 9 : Engager une dmarche de modernisation de la
classification des personnels artistiques et rechercher, cette occasion, une
simplification de leur rgime indemnitaire, sans surcot pour ltablissement ;
poursuivre le mme objectif de simplification pour les autres catgories dagents.
58
Comptences reconnues aux agents dans lexercice de leurs fonctions.
84
c.
Une progression notable de la rmunration
Lindicateur 211 du bilan social de 2006 201359 qui est constitu du ratio masse
salariale annuelle total sur leffectif annuel moyen en ETP montre une volution de la
rmunration moyenne de +16,8 %, de 39 507 en 2006 46 131 en 2013.
Tableau n 26 : volution de lindicateur 211 du bilan social
2005
ND
2006
39 507
2007
40 205
2008
41 746
2009
42 227
2010
43 059
2011
43 251
2012
45 031
2013
46 131
Source : Cour des comptes ( partir des bilans sociaux annuels)
Lexamen de la rpartition des effectifs par tranche dindice (hors cadres) en

2005 et en 2012 (cf. tableau suivant) tmoigne aussi dune amlioration du niveau
global de rmunration des agents de lOnP au cours des dernires annes. On note en
particulier, que la proportion des agents lindice de paie 351-460, qui reprsentaient
presque un tiers en 2005 (32,3 %) ntait plus que de 14,2 % en 2013. Leffectif des
tranches dindice 571-680 et 681-790 a progress ; celui de la tranche la plus haute,
suprieure 901 a presque doubl. Cette volution rsulte pour une bonne part de
laugmentation de lanciennet dans ltablissement.
Tableau n 27 : Rpartition des effectifs par tranche dindice de rmunration60
Indice de paie
2005
2013
-240
0,0%
0,0%
241-350
0,0%
0,0%
351-460
32,3%
14,2%
461-570
29,4%
29,8%
571-680
10,5%
16,5%
681-790
9,0%
13,2%
791-901
8,6%
7,1%
901
10,2%
19,2%
Source : Cour des comptes ( partir des bilans sociaux 2005 et 2013 indicateur 213)
d.
La part des primes et indemnits dans la rmunration globale
Dans le document dinformation prparatoire la ngociation annuelle

obligatoire 2015, ltablissement analyse le montant par agent de la rmunration de
base, de la prime de fin danne et de lensemble des autres primes et indemnits
partir du dtail des rmunrations brutes fiscales moyennes61 perues en 2014 par les
agents en CDI. En moyenne, la rmunration de base en incluant la prime de fin
danne assimile en loccurrence un 13me mois reprsente 90 % de la rmunration
globale, les primes et indemnits 10 %. En rintgrant la prime de fin danne dans le
total des primes et indemnits, ces dernires reprsentent de lordre de 17 % de la
rmunration totale.
59
Les donnes pour 2005 ne sont pas homognes avec les suivantes. Cet indicateur nexiste plus dans le
bilan social 2014.
60
En pourcentage par rapport leffectif total des CDI au 31 dcembre et hors cadres et personnels non
rmunrs au coefficient.
61
Bruts fiscaux dclars la DADS retraits des ventuelles retenues et maintiens de salaire lis
labsentisme et des ventuelles rmunrations perues dans le cadre dun dpart.
85
Tableau n 28 : Le montant du salaire de base et des autres lments de

rmunration en 2014
Autres lments de rmunration
Salaire de base
indemnits
+ PFA
CET et CP
Primes et
indemnits
rcurrentes
Heures
Primes et
Primes et
Rmunrations
supplmentaires indemnits lies
indemnits non
audiovisuelles
et sujtions
aux spectacles
rcurrentes
Total
Total
gnral
44 571
494
1 571
1 047
717
715
348
4 892
49 463
90,1%
1,0%
3,2%
2,1%
1,4%
1,4%
0,7%
9,9%
100,0%
Source : OnP - document dinformation prparatoire la ngociation annuelle obligatoire 2015

COT LEV DES MESURES DACCOMPAGNEMENT DE LA RFORME DES
RETRAITES
C.
LE
La Caisse de retraite des personnels de lOnP a fait lobjet dun contrle de la

Cour, Sixime chambre, qui a donn lieu une lettre de fin de contrle date du
7 fvrier 2011. Elle na pas t examine dans le cadre du prsent contrle.
La mise en uvre de la rforme du rgime de retraite, qui a conduit au recul de
de lge de la retraite des agents, a donn lieu des ngociations entre les organisations
syndicales et la direction de ltablissement qui ont abouti laccord du 1er juillet 2008.
Celui-ci comporte plusieurs volets :
-
la mise en place partir du 1er janvier 2009 dun rgime additionnel de retraite
compos dun rgime obligatoire cotisations dfinies (au sens de larticle 83
du code gnral des impts) et dun plan dpargne retraite collectif (PERCO) ;
la mise en place dun compte pargne temps (CET), abond 50 % par

ltablissement ;
un certain nombre de mesures catgorielles applicables au personnel artistique

(article 2) et au personnel non artistique (article 3).
Outre les mesures mentionnes dans cet accord, la direction de ltablissement a

instaur par dcision unilatrale un rgime complmentaire et collectif de
remboursement de frais mdicaux au profit de ses salaris. la suite dun appel doffre,
un march a t conclu pour quatre ans compter du 1er janvier 2009 avec un organisme
habilit. La mesure prvoyait aussi un rgime adhsion individuelle et facultative au
profit des anciens salaris ayant bnfici du rgime collectif et obligatoire, leurs
ayants droit et aux ayants droit des salaris dcds ayant bnfici de ce rgime. Ce
rgime complmentaire de sant collectif et obligatoire a fait lobjet dun accord
postrieur avec les organisations syndicales le 30 mai 2011. Dans le cadre dun accord
du 7 juillet 2010, lOnP a enfin instaur un rgime complmentaire de prvoyance
collectif et obligatoire couvrant les risques dincapacit et les risques invalidit et dcs.
86
Cet ensemble de mesures a eu un cot trs lev. Le tableau figurant en annexe

3.8 distingue deux types de cots, celui des mesures proprement dites prises en compte
dans le cadrage salarial annuel et celui de la participation patronale prvue pour
certaines dentre elles et value ces dernires sous forme de rmunration annuelle
indirecte. En 2014, elles ont reprsent un complment de rmunration de 1 765 pour
369 bnficiaires, plus 416 au titre des versements facultatifs. Le cot global pour
ltablissement sest lev 3,18 M en 2014. Depuis 2009, le cot cumul de ces
mesures se monte 13,31 M.
Alors que ltat notifiait en 2008 un cadrage de ses effectifs et de certaines
composantes de son budget, les mesures daccompagnement, prises par
ltablissement et les partenaires sociaux avec laccord de ltat, ont engendr des
dpenses nouvelles dont le cumul atteint 13,3 M sur la priode 2009-2014.
D.
LE CLIMAT SOCIAL
1.
Labsentisme
Le bilan social annuel fournit des statistiques sur labsentisme (toutes causes)
qui montrent une certaine stabilit autour de 5 %. Le dtail par catgorie en 2013 et
2014 fait toutefois apparatre un taux lev et suprieur aux annes prcdentes
dabsentisme chez les techniciens (respectivement 7,70 % et 7,21 %).
Le taux dabsentisme des artistes est de 5,50 % en 2014 mais il convient de distinguer
les danseurs, dont le taux de congs pour maladie est trs lev, des autres artistes. Le
taux dabsentisme des administratifs est en progression depuis 2007 puisquil est pass
progressivement de 2,88 % 4,71 %. Le taux dabsentisme des cadres est logiquement
plus faible : 2,74 % en 2014. Les arrts de travail pour maladie de un trois jours et de
quatre sept jours reprsentaient en 2014 respectivement 48,3 % et 22,7 % du nombre
total darrts.
Tableau n 29 : Principales donnes relatives labsentisme
CDI
CDD
Nombre de jours d'absence

Taux d'absentisme
Taux d'absentisme
2 005
25 918
4,54%
0,47%
2 006
27 819
4,77%
0,64%
2 007
27 345
4,68%
0,48%
2 008
22 374
4,61%
0,48%
2 009
24 788
5,15%
0,56%
2 010
26 020
5,16%
0,58%
2 011
24 623
4,96%
0,58%
2 012
28 491
5,74%
0,69%
2 013
28 055
5,40%
0,21%
2 014
28 327
5,20%
0,26%
Source : Cour des comptes ( partir des bilans sociaux annuels)
Interrog sur les causes de cette situation, en particulier chez les agents
techniciens, lOnP souligne la forte progression des salaris de plus de 55 ans, passe de
106 agents en 2005 264 en 2014, dont le taux dabsentisme est de lordre de 8,7 %. Il
estime quil est difficile de remdier cet tat de fait, mme si lamlioration des
conditions de travail constitue un objectif majeur.
2.
Conflits sociaux et grves
La priode sous revue est marque par des annes relativement apaises sur le
plan social et des priodes plus ruptives, le nombre annuel de jours de grve tant
denviron 500. On relvera limportance des grves en 2007 lies la perspective de
rforme des retraites des rgimes spciaux, dont celui de lOpra de Paris.
87
Tableau n 30 : Principales donnes relatives aux grves (2005-2013)

2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Moyenne
Nombre de jours de
grve/agent
146,5
636
1967
121
371
1082
631,5
5,5
61,5
502,2
Journes
10
34
16
12
13
9,5
Nb de grvistes
125
363
706
118
280
428
314
74
241,4
Source : Cour des comptes ( partir de donnes OnP)
La diminution du nombre de jours de grve tmoigne dun climat social

relativement apais au cours des dernires annes, mme sil tient pour partie
certaines mesures indemnitaires accordes aux agents (primes dintressements
exceptionnelles notamment. Le niveau de labsentisme a en revanche progress,
notamment chez les techniciens, et atteint des niveaux proccupants parmi les
agents de plus de 50 ans.
Recommandation n 10 : Prendre les mesures permettant de mieux analyser les
causes de labsentisme et den abaisser le niveau.
III.
LA MASSE SALARIALE
La masse salariale constitue de loin le principale poste de charges de

ltablissement. Sa matrise est donc un facteur essentiel de son quilibre financier
annuel. Lanalyse de son volution est rendue complexe par lexistence de plusieurs
agrgats qui servent, soit son cadrage par la tutelle, soit son suivi, soit aux deux la
fois. Quatre agrgats se dgagent plus particulirement ; ils sont brivement prsents
dans lordre croissant de leur montant dans lencadr figurant en annexe 3.9.
A.
LES MODALITS DE CADRAGE DE LA MASSE SALARIALE
1.
Lencadrement par la tutelle
a.
Un cadrage pluriannuel 2009-2015 partiellement tenu
Dans le cadrage budgtaire pour la priode 2009-2015 prcdemment voqu, la

masse salariale a t cadre de deux manires :
-
la masse salariale permanente et la masse salariale variable doivent suivre

les volutions rsumes dans le tableau donn en annexe 3.10 issu de la synthse
conomique et budgtaire. Une mention particulire est accorde la masse
salariale variable qui doit tre stabilise 12 M pour un niveau constat de
12,3 M en 2007 et estim pour 2008 (au moment du cadrage) 11,69 M. Si la
masse salariale variable a t contenue un niveau gnralement infrieur
12 M en phase avec lobjectif fix, la masse salariale permanente sest
retrouve ds 2010 un niveau suprieur celui mentionn dans le cadrage,
sans mme compter limpact supplmentaire du nouveau compte pargne
temps (CET) ou les primes exceptionnelles dintressement ;
88
la progression de la masse salariale est plafonne 2,5 % annuels sur la priode,

la rfrence de ce deuxime cadrage ntant plus ici la masse salariale
permanente de la synthse conomique et budgtaire mais la masse CIASSP
qui lui est infrieure. Les mesures lies au nouveau rgime de retraite sont
censes sajouter cet objectif. Au regard du tableau suivant qui compare
lvolution thorique de la masse salariale CIASSP celle constate, il
apparat que le cadrage a t peu suivi.
Tableau n 31 : volution de la masse salariale CIASSP
Objectif
Ralisation
Masse salariale CIASSP (en M)

Progression annuelle
Masse salariale CIASSP (en M)
Base 2007
65 850
65 850
Progression annuelle
2008
67 496
2,5%
67 713
2009
69 184
2,5%
68 165
2010
70 913
2,5%
70 233
2011
72 686
2,5%
72 158
2012
74 503
2,5%
73 631
2013
76 366
2,5%
73 937
2,8%
0,7%
3,0%
2,7%
2,0%
0,4%
2007-2013
16,0%
12,3%
Source : Cour des comptes ( partir des dossiers dinformations prparatoires la NAO 2013, 2014 et
2015)
Un cadrage salarial annuel qui sest progressivement durci
b.
Le cadrage pluriannuel rappel ci-dessus semble avoir t rapidement perdu de

vue et remplac par un cadrage annuel pralable la ngociation salariale annuelle
obligatoire (NAO) avec les organisations syndicales. Le tableau suivant compare
lvolution salariale prvue et ralise.
Tableau n 32 : Cadrage salarial et excution (2005-2013)62
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Cadrage salarial (1)
2,90%
3,00%
3,40%
3,40%
4,00%
3,61%
2,60%
2,44%
2,42%
2,00%
1,70%
* dont mesures salariales
2,90%
3,00%
3,40%
3,40%
2,50%
2,50%
2,20%
2,20%
2,20%
1,80%
1,50%
1,11%
0,40%
0,24%
0,22%
0,20%
* dont mesures d'accompagnement

de la rforme du rgime spcial (2)
Excution du cadrage salarial
2,90%
3,00%
3,40%
3,40%
4,18%
3,82%
2,60%
2,46%
2,31%
2,03%
Ecart
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,18%
0,21%
0,00%
0,02%
-0,11%
0,03%
(1) En % de l'assiette : masse CIASSP de rfrence (2) En 2009 et en 2010, les contributions patronales correspondant aux mesures d'accompagnement de
la rforme des retraites (mutuelle sant, rgime de prvoyance, retraite additionnelle) taient comptabilises dans le cadrage salarial ; elles ont t
sorties du cadrage salarial partir de 2011.
Bien que la masse salariale soit cadre par la tutelle, ce cadrage apparat assez
peu exigeant de 2005 2010 puisquil se situe entre 2,9 % de progression annuelle
4 %, en incluant les mesures daccompagnement de la rforme du rgime spcial de
retraite. Depuis 2011, avec la mise en place de la RGPP chez les oprateurs de ltat, le
cadrage est plus serr puisquoscille autour de + 2,5 % de 2011 2013 et baisse + 2 %
en 2014. Toutefois, si le durcissement des contraintes est rel, il convient de relever que
la non-prise en compte des contributions patronales lies aux mesures
daccompagnement de la rforme des retraites compter de 2011 explique une partie de
la baisse de lobjectif de progression de la masse salariale.
62
En % de la masse salariale CIASSP de rfrence.
89
Le cadrage est assez bien tenu par ltablissement. On note toutefois deux
dpassements de 0,18 % et 0,21 % en 2009 et 2010. La progression de la masse salariale
est en revanche infrieure au cadrage en 2013 (cart de - 0,10 %).
2.
Les ngociations annuelles obligatoires avec les reprsentants du

personnel
Les ngociations annuelles obligatoires (NAO) sont institues par larticle 4 de

la convention collective de lOnP. Pendant la priode sous revue, sur neuf ngociations,
sept se sont conclues par un protocole daccord et deux seulement par un constat de
dsaccord, ces deux cas tant rcents (2011 et 2013). Le dtail des mesures mises en
uvre lissue des ngociations (aprs ou non accord avec les syndicats) est retrac
dans le tableau donn en annexe 3.11, en pourcentage de progression de la masse
salariale CIASSP.
Ces ngociations seffectuent dans le respect du cadrage financier pluriannuel
dfini par les tutelles et en tenant compte de deux facteurs de progression inluctable de
la masse salariale : leffet report, qui prend en compte en anne pleine les mesures
prises les annes prcdentes et dont le niveau varie fortement selon les annes, et
leffet de lavancement lanciennet qui fluctue selon les annes entre 0,43 % et
0,65 % pendant la priode sous revue. Une fois ces deux composantes prises en compte,
les marges de manuvres restantes sont employes, soit pour des mesures gnrales
dont la plus courante est la hausse du point dindice opra , mme sil convient de
rappeler que celle-ci a t nulle du 1er octobre 2010 au 1er janvier 2014 (cf. supra,
.II.B), des mesures catgorielles ou des mesures exceptionnelles, dont certaines
relevant dune politique dintressement des agents aux performances de ltablissement
sapplique lessentiel des agents pour un cot de ce fait lev. Les mesures
daccompagnement de la rforme du rgime de retraite comportent comme
prcdemment mentionn des mesures entrant dans le cadrage et des dpenses hors
cadrage constitues des cotisations patronales.
3.
Une difficult rcurrente respecter les objectifs budgtaires en termes de

masse salariale fixe
La comparaison des prvisions budgtaires de la masse salariale fixe du

personnel permanent (charges patronales incluses) tmoigne dune difficult tenir les
objectifs figurant dans lEPRD lexception de lexercice 2013. On notera le
dpassement de 2,8 % en 2014, dont une partie tient aux dpenses lies au dpart dun
certain nombre de cadres suprieurs la suite du changement de direction de
ltablissement.
Tableau n 33 : Masse salariale fixe du personnel permanent (charges patronales
incluses) prvision et excution budgtaire
En M
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Budget
88,26
91,21
94,52
97,55
100,24
101,36
Excution
90,02
93,19
96,16
98,11
100,06
104,17
Ecart (en )
1,76
1,98
1,64
0,56
-0,18
2,81
Ecart (en %)
2,0%
2,2%
1,7%
0,6%
-0,2%
2,8%
Source : Cour des comptes ( partir des documents dinformation pralables la NAO 2015- OnP)
90
Si le cadrage salarial annuel en pourcentage de progression de la masse

salariale CIASSP (cf. supra) est gnralement tenu, lexcution budgtaire pour ce
qui concerne la masse salariale fixe du personnel permanent fait gnralement
apparatre des dpassements par rapport aux enveloppes prvues dans le budget
initial de ltablissement.
B.
LA DIFFICILE MATRISE DE LA MASSE SALARIALE
En dpit des mesures de cadrage budgtaire et des rductions deffectifs depuis

2008, la hausse de la masse salariale peine tre endigue comme le montre lvolution
des principaux agrgats relatifs la masse salariale (cf. annexe 3.12) :
-
la progression du compte 64 est de 26,9 M sur la priode 2005-2013

(+ 23,5 %) ;
la masse salariale comptable figurant lindicateur 211 du bilan social annuel

qui porte sur la rmunration annuelle des CDI. Sur la priode 2006-201363, cette
masse salariale a progress de 70,33 M 80,67 M (+ 14,7 %). Le montant
moyen des rmunrations galement calcul dans le cadre de lindicateur 211 du
bilan social a progress de 16,8 % ;
lanalyse des donnes de la synthse conomique et budgtaire fait apparatre

que masse salariale des permanents a progress de 18,74 M (+ 23,0 %). La
masse salariale variable a peu progress (+ 6,3 %). Si lon prend en compte
lensemble des composantes (y compris le CET et lintressement), la
progression est de 20,9 M (+ 22,5 %) ;
enfin, la masse salariale CIASSP a progress de 18,7 % de 2005 2013, puis de

1,9 % en 2014.
Quels que soient les agrgats retenus pour mesurer la masse salariale,
celle-ci a augment fortement pendant la priode sous revue. Malgr la rduction
des effectifs engage depuis 2008 et un encadrement pluriannuel puis annuel de la
progression de la masse salariale, ltablissement nest pas encore parvenu la
stabiliser, mme si le rythme de croissance sest fortement ralenti.
Le cadrage de la masse salariale par la tutelle, mme respect par
ltablissement, apparat donc insuffisant jusquen 2011 dautant que sajoute
limpact des mesures daccompagnement de la rforme des retraites. Il est plus
serr depuis lors avec un taux de progression autoris de 2 % en 2014 et de 1,7 %.
En 2014, le cot des indemnits de dpart de certains cadres dirigeants na pas
permis de stabiliser la masse salariale.
63
Les donnes de 2005 ne sont pas homognes avec celles des exercices suivants.
91
Les difficults rencontres par ltablissement pour matriser sa masse

salariale constituent pour lui un handicap puisque celle-ci reprsente lessentiel de
ses dpenses et quil doit faire face paralllement la baisse de la subvention de
ltat. La Cour relve que le projet de contrat dobjectif et de performance
2016-2018 prsent au conseil dadministration fin 2015 fixe un objectif de
progression modr de la masse salariale permanente64 : +0,5 % en 2016, + 1 % en
2017 et en 2018.
Recommandation n 11 : Poursuivre leffort de matrise de la masse salariale dans
le strict respect des objectifs fixs par le contrat dobjectifs et de performance
2016-2018.
C.
LA
PROGRESSION DE LA DETTE VIS--VIS DES SALARIS LIE AU COMPTE

PARGNE TEMPS (CET)
La valorisation financire du solde de compte pargne temps (CET) des agents

en fin danne progresse de manire trs rapide, de 0,45 M fin 2010 0,99 M fin
2011, 1,18 M fin 2012 et 1,41 M fin 2013. Le rythme de progression de cet
engagement de ltablissement vis--vis de ses salaris est proccupant. Les provisions
issues du cumul des soldes de CET devraient atteindre de lordre de 2,9 M chargs fin
2015.
Interroge sur cette volution, la direction de ltablissement confirme le constat
dune forte augmentation annuelle de ces provisions (denviron 20 %) depuis lentre en
vigueur en 2010 du CET dans sa configuration actuelle. Il estime toutefois que cette
croissance devrait se rduire dans les annes venir pour trois raisons :
-
le mcanisme de plafonnement 168 jours ouvrs par salari commence se

dclencher ;
les reliquats danciens CET non montisables se vide progressivement au rythme

des dparts la retraite des salaris ;
des procdures dpargne plus strictes ont t mises en uvre pendant la saison
2014-2015 pour mieux matriser le volume des demandes dpargne.
La Cour prend acte de ces efforts de matrise et des perspectives annonces par
ltablissement.
64
Salaires et primes permanentes des CDI ainsi que des CDD de remplacement et de comblement, hors
charges patronales, charges exceptionnelles telles que les indemnits de licenciement et subventions
diverses (comit dentreprise, mdecine du travail pour les intermittents et uvres sociales)
92
PARTIE IV : POLITIQUE IMMOBILIRE

I.
A.
LE CADRE DE LA POLITIQUE IMMOBILIRE

LES EMPRISES DE LONP
LOnP dispose de quatre sites : le Palais Garnier, lOpra Bastille, les Ateliers
Berthier, situs au nord de Paris prs du quartier des Batignolles, et lcole de Danse,
situe Nanterre. Il a reu ces biens en dotation par des arrts du 11 juillet 1990
(Garnier hors locaux rservs la Bibliothque-muse, Opra Bastille, cole de Danse),
du 29 aot 2001 (ensembles immobiliers dits de la salle modulable et des ateliers
de dcors Bastille), du 2 octobre 2006 (quelques locaux Garnier anciennement
affects la Bibliothque-muse) et du 14 septembre 2006 (btiments du 32 bd Berthier
pour les Ateliers Berthier). Leur comptabilisation lactif de ltablissement a t trs
tardive : fin 2011 pour le site de Nanterre, 2013 pour le Palais Garnier et les ateliers
Berthier pour un euro symbolique. Si le site de la Bastille comme celui de Nanterre est
inscrit au bilan, il na fait lobjet daucune actualisation ni daucun amortissement
depuis lorigine.
B.
QUESTION TARDIVEMENT RGLE DU TRANSFERT LONP DE LA

MATRISE DOUVRAGE DU PALAIS GARNIER
LA
En termes de responsabilit des chantiers, lOnP souhaiterait faire voluer la

situation actuelle qui conduit la coexistence de deux matrises douvrage : lOPPIC
pour le gros uvre de Garnier, lOpra pour les autres sites. ce titre, il a formul au
cours de la priode sous revue des demandes rcurrentes sa tutelle en vue dobtenir la
matrise douvrage du site de Garnier.
Ltablissement justifie sa dmarche par son degr suffisant de maturit
sagissant de lentretien et de la matrise douvrage des btiments et des investissements
et le fait, selon lui, que les tablissements publics culturels affectataires de monuments
historiques ont progressivement obtenu la matrise douvrage sur les btiments dont ils
assurent la gestion. Il considre que cette volution permettrait dviter la multiplicit
des intervenants sur certains travaux et de coordonner plus simplement les diffrents
programmes de restauration, dassurer une relation plus troite et mieux coordonne
avec les mcnes qui interviennent fortement sur le site, notamment en mcnat de
comptence, ainsi quavec les concessionnaires actuels ou futurs. Il estime enfin que ses
services immergs quotidiennement dans le fonctionnement dune maison dopra sont
mieux mme dintgrer les problmatiques de travaux en milieu occup, notamment
avec une population aussi sensible que les artistes ou la bibliothque muse de la
Bibliothque nationale de France (installe Garnier), et de dfinir un schma
dentretien et de maintenance courante.
93
Alors que lensemble des parties prenantes semble daccord sur le principe du
transfert, cette dmarche a tard aboutir65. Elle est nanmoins effective depuis un
dcret du 22 octobre 2015. Dans ce nouveau schma, lOPPIC pourrait se voir attribuer
la matrise douvrage dlgue du site.
Le regroupement de lensemble de la matrise douvrage sous la
responsabilit de ltablissement semble aujourdhui la solution la plus cohrente,
a fortiori si lOPPIC se voit confier la matrise douvrage dlgue. Il est effectif
depuis octobre 2015.
II.
A.
LA PRVISION ET LE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS

LA PROGRAMMATION
PPI
ET LE FINANCEMENT DES TRAVAUX
: LE SPSI
ET LE
En juillet 2010, lOnP a finalis un schma prvisionnel de stratgie immobilire

(SPSI) et la transmis France Domaine ainsi quau ministre charg de la culture pour
validation. France Domaine a donn son accord le 9 fvrier 2011 en formulant des
recommandations sur la salle modulable et la poursuite de la rgularisation juridique et
financire des diffrents occupants despaces au sein de ltablissement. Ce schma a
t dfinitivement approuv par le conseil dadministration lors de sa sance
du 14 mars 2012. Dans ce cadre, les oprations programmes ont notamment concern
laccs des personnes handicapes des loges de Garnier, la rnovation des sanitaires,
vestiaires et ascenseurs du palais Garnier, la rnovation du rseau de chauffage
Garnier, la remise en tat du grand escalier de la Bastille, la rnovation de la rotonde des
abonns et de lascenseur dit de lAga Khan Garnier.
LOnP dispose aussi dun programme pluriannuel dinvestissement (PPI) qui fait
lobjet dune actualisation annuelle lors de lexamen du budget. Sa dernire version
prsent au conseil dadministration en dcembre 2014 couvre la priode 2015-2018,
pour lensemble des sites, hors grands projets concernant la salle dite modulable, le
terrain dit des dlaisss ou les Ateliers Berthier (cf. analyse dtaille ci-aprs).
B.
BUDGETS
DINVESTISSEMENT :
LAUTOFINANCEMENT A
PROGRESSIVEMENT REMPLAC LA SUBVENTION DINVESTISSEMENT
LES
Lvolution des dpenses dinvestissements et des ressources disponibles est

retrace dans le tableau donn en annexe 4.1.
65
Le schma pluriannuel de stratgie immobilire approuv en 2011 estime que le partage des
responsabilits gagnerait tre clarifi : dans la perspective de la reprise prochaine des missions du
Service national des travaux (SNT) par lOPPIC, il pourrait tre utile dharmoniser la rpartition
juridique, entre ltat et lOnP, de la responsabilit de la matrise douvrage avec la ralit telle quelle
peut tre observe . Une communication au conseil dadministration du 17 dcembre 2010 voque
ensuite une transition en 2011 avec un transfert effectif au 1 er janvier 2012. Dans le premier point dtape
du schma prvisionnel de stratgie immobilire (SPSI) prsent au conseil dadministration en mars
2012, lOnP indique quau cours de lanne 2011, le ministre de la culture et de la communication
sest prononc favorablement pour une reprise par ltablissement de la matrise douvrage du Palais
Garnier ; les conditions de mise en uvre juridique et organisationnelle sont actuellement ltude .
94
1.
Les dpenses dinvestissement
Le total annuel de dpenses dimmobilisations incorporelles, corporelles ou en

cours varie selon les annes de 16,57 M 9,22 M. On note une diminution
progressive avec un niveau proche de 10,8 M en 2010 et 2011, puis infrieur 10 M
en 2012 et 2013. En ralit, ces donnes issues des comptes financiers de lOnP ne
donnent pas une vision exhaustive des dpenses immobilires puisque les chantiers du
Palais Garnier ont t financs pour lessentiel par lOPPIC, matre douvrage.
2.
Le financement des investissements
La subvention dinvestissement a connu une baisse trs forte sur la priode.

Alors quelle se situait autour de 9 M par an de 2005 2007, elle a diminu par la suite
jusquun niveau de 4,76 M en 2011. Depuis lors, son montant peut tre considr
comme symbolique au regard des enjeux : 1,04 M en 2012 et 0,29 M en 2013. Il en
rsulte que la couverture des dpenses dimmobilisations (incorporelles, corporelles et
en cours) par la subvention de ltat sest effondre de 69,3 % en 2005 3,1 % en 2013.
Tableau n 34 : Taux de couverture des dpenses dimmobilisations par la
subvention de ltat
Couverture des dpenses d'immobilisations
par la subvention de l'Etat
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
69,3%
78,2%
76,4%
36,1%
40,1%
67,1%
44,1%
10,7%
3,1%
Source : Cour des comptes ( partir des comptes financiers de lOnP)
Pour la priode 2015-2017, selon les annonces faites par le ministre (DGCA)
dans sa note du 24 octobre 2014 et sous rserve du vote des lois de finances annuelles,
la subvention dinvestissement devrait tre stabilise son niveau de 2014, soit 1,5 M
(en autorisations dengagements et crdits de paiement).
La subvention dinvestissement tant trs infrieure aux besoins, la capacit
dautofinancement de ltablissement est sollicite pour assurer une part croissante du
financement des investissements. Son montant est toutefois trs erratique, de - 1,17 M
en 2009 +16,15 M en 2013 ; il devrait se situer autour de 8 M en 2014. Il a t
insuffisant en 2008, 2009 et 2013 pour faire face aux dpenses et un prlvement sur le
fonds de roulement a d tre opr, respectivement hauteur de 1,03 M, 8,89 M et
6,48 M.
Tableau n 35 : volution de la CAF de 2005 2013
95
3.
Les perspectives financires pour la priode 2015-2018
Pour la priode 2015-2018, dans le cadre du PPI, lOnP a estim ses besoins en
CP 54,75 M, auxquels sajoute un report de CP de 2014 pour 6,80 M, soit
61,55 M. Le financement serait assur par 34,10 M dautofinancement (CAF), 6 M
de subventions dinvestissement ( raison de 1,5 M sur quatre ans), 1,2 M de mcnat
(pour la ceinture de lumire de Garnier) et de 1,4 M de ressources diverses, soit
42,70 M. Il en rsulterait, selon les hypothses retenues par lOnP, une insuffisance de
18,85 M qui devrait tre finance sur le fonds de roulement66. Dans lhypothse dun
prlvement li au financement du PPI, il passerait 11,09 M soit seulement 22 jours
de fonctionnement. La direction de lOnP a alert sa tutelle par courrier
du 16 octobre 2014 au directeur de cabinet de la ministre de la culture et de la
communication sur la ncessit de disposer dun fonds de roulement suffisant pour
assurer le financement de ce PPI.
Ltablissement a complt ce travail en 2015 par un tat des lieux complet des
conditions de scurit incendie, de scurit des agents sur les plateaux et de sret dont
il ressort des lacunes srieuses. Diverses actions ont t engages ou doivent ltre.
Concernant le volet scurit incendie , ltablissement estime le cot de la mise aux
normes 15 M sur 10 ans partir de 2016 avec quatre premires annuits environ
2 M puis en dcroissance.
Les perspectives financires relatives aux oprations dinvestissement nont pas
t clarifies depuis lors. Pour une premire priode 2015-2017, lOnP indique que les
objectifs de financement devraient tre atteints grce la visibilit dont il dispose sur les
subventions de fonctionnement et dinvestissement de ltat. Il manifeste en revanche
une inquitude pour la priode 2018-2021, mme sil convient de rester prudent sur
cette perspective encore lointaine. Le ministre de la culture et de la communication
indique pour sa part que le PPI 2015-2018 tel que prsent au conseil dadministration
de dcembre 2014 na pas t valid et que le dialogue de gestion conduit courant 2015
a permis de constater que ltablissement ntait pas en tat de financer dautres
tranches que celle prvue en 2015.
Si le scnario prsent fin 2014 na pas t valid ce jour et devrait faire
lobjet dun examen sur une base rvise dans le cadre du PPI 2016-2019, il met en
exergue la ncessit pour ltablissement de disposer dune capacit
dautofinancement leve pour faire face un niveau substantiel de dpenses
dinvestissement (notamment lies limpratif de mise aux normes de scurit des
btiments) et compte tenu dune subvention dinvestissement de ltat devenue
marginale.
66
Soit 59,78 M fin 2014 (117 jours de fonctionnent) ramen 29,94 M (58 jours) si on le retraite du
montant de diverses provisions.
96
III.
A.
LES PRINCIPAUX DOSSIERS IMMOBILIERS

LE CONTENTIEUX RELATIFS AUX FAADES DE LOPRA BASTILLE
Les malfaons dans la faade de lOpra Bastille peu aprs son inauguration ont
constitu lun des principaux dossiers immobiliers pendant la priode sous revue. Le
contentieux a dur plusieurs annes67. Par arrt du 21 dcembre 2006, la Cour
administrative dappel de Paris a confirm les expertises en faveur dune rfection
partielle, confirm le montant de la rparation dcide par le tribunal administratif et
recalcul le montant des intrts dus hauteur de 2 M. Cette ultime tape a permis de
clore le contentieux, tout en assurant un travail progressif de consolidation des faades.
Les travaux ont t raliss de 2007 2009 sur une priode de 21 mois et
ont semble-t-il t couverts par les indemnits obtenues. Il na pas t possible de
sen assurer, ltablissement nayant pu fournir un bilan complet de cette opration.
B.
LE PROJET ABANDONN DE FERMETURE TEMPORAIRE DE

BASTILLE : LE CHOIX DUN RENFORCEMENT DE LA MAINTENANCE
LOPRA
Lexamen des projets de gros travaux fait apparatre une rorientation majeure
pendant la priode sous revue, avec le choix de renforcer la maintenance des
installations en place pour prolonger leur dure dutilisation et ainsi repousser
lchance de leur remplacement.
Sur la base dun audit dont les conclusions ont t rendues en 2006, lOnP
envisageait initialement le changement lhorizon 2010 dune grande partie des
quipements techniques de Bastille avec deux scnarios : fermer la salle pendant 5-6
mois pour mener bien le chantier ou prolonger les intersaisons 2009 et 2010 dans le
mme but. En labsence de position des tutelles sur le projet, et notamment sur son
financement, le futur directeur, M. Nicolas Joel a bti ses saisons sur la base dune
disponibilit intgrale de la salle rendant de fait impossible tout chantier avant la
mi-2013.
67
En 1989, anne dinauguration du btiment, des chutes de pierre fixes sur les faades de lOpra
Bastille sont intervenues. Ces incidents se sont reproduits en 1996, ce qui a conduit scuriser les faades
par des filets. Au regard de ces faits, lOnP a saisi le 29 mars 1991 le tribunal administratif de Paris
lencontre des titulaires des lots de construction du btiment. Paralllement, il a saisi le tribunal dune
demande dexpertise visant identifier les responsabilits. Le rapport dexpertise dpos en janvier 1994
a dmontr lexcution dfectueuse des travaux et prconis un contrle systmatique et exhaustif de la
tenue des pierres. Une expertise a confirm en 2002 la pleine responsabilit des entreprises.
Le 17 fvrier 2003, lOnP a dpos un mmoire ampliatif auprs du Tribunal administratif de Paris
demandant la condamnation des entreprises ayant assur les travaux de faade et, de manire solidaire, la
matrise duvre et les bureaux de contrle, et le versement de 12,5 M au titre des travaux de rparation.
Par jugement du 25 novembre 2003, le tribunal a fix le montant d ltablissement 9,046 M,
considrant que la rfection et la scurisation des faades pouvaient se faire par un remplacement partiel
de certaines pierres et par la consolidation des autres. LOnP a alors fait appel en soulevant plusieurs
questions ayant trait la responsabilit du bureau de contrle, aux prconisations des experts retenues par
le tribunal en faveur dune rfection partielle et au calcul des intrts verser.
97
Cette perspective de fermeture plus ou moins longue, lourde de consquence

pour les recettes de ltablissement, a finalement t repousse puis abandonne la
suite de nouveaux audits des installations techniques qui ont permis de valider la
pertinence dun plan de maintenance renforc68.
Les craintes de travaux lourds raliser autour de 2010, soit 20 ans aprs
linauguration de lOpra Bastille, ne se sont pas confirmes. Une solution moins
coteuse et qui nimpliquait pas la fermeture du btiment a t trouve, consistant
renforcer la maintenance des quipements. ce jour, ltablissement estime que
lchance des chantiers lourds se situera horizon 2020-2022, soit entre 30 et 35
ans aprs linauguration du btiment, mais ne dispose pas encore, ce stade, dune
valuation de la nature et du cot des travaux qui seront ncessaires.
68
Un premier audit a t ralis en 2010 par le cabinet COTEBA qui a t diligent par la direction du
btiment et des investissements de ltablissement afin dtablir un diagnostic sur la politique de
maintenance et de renouvellement des quipements techniques pour lopra Bastille. Partant du constat
que ce btiment avait t livr en 1989, ce rapport soulignait ltat globalement satisfaisant des
installations lectriques, de levage ou de scurit incendie, ce qui devait permettre dattendre lexercice
2014 pour envisager des travaux de rnovation plus consquents. Le plan de maintenance courante tait
alors fix 1,5 M par an, avec notamment une mise aux normes des rseaux lectriques et des cblages.
A la suite de lajournement du projet relatif la salle modulable (cf. infra) et dans le sens de laudit
prcdent, ltablissement a dcid en 2012 dadopter un plan de maintenance renforc pour prolonger au
maximum la dure dutilisation des installations techniques. Une srie de nouveaux audits a alors t
ralise par le cabinet Egis Conseil sur les installations suivantes : escaliers mcaniques de lopra
Bastille, tat des btiments des ateliers Berthier et de lcole de danse de Nanterre, ascenseurs et montecharge de lopra Garnier et de lopra Bastille. Cette analyse de ltat dobsolescence des installations a
t confirme par une tude trs dtaille du Cabinet COFELY Services.
98
C.
LA
SALLE MODULABLE DE BASTILLE, UN PROJET PLUSIEURS FOIS

ABANDONN, UNE SURFACE IMPORTANTE TOUJOURS SANS AFFECTATION
Une coquille de bton en partie inoccupe depuis linauguration

de lOpra Bastille
Le projet initial de lOpra Bastille comportait la construction dune salle modulable
dans le prolongement de l'Opra Bastille, rue de Lyon. Celle-ci, ddie la cration
duvres contemporaines, devait initialement accueillir de 300 1 200 places et
constituer lune des originalits du nouvel opra. Ce projet a t abandonn la fin
des annes 1980. Lespace est longtemps rest dsaffect jusqu ce quil soit
partiellement utilis par une salle de rptition destine lorchestre. Ces travaux ont
t raliss de novembre 2003 mai 2004 pour un montant de 4,23 M.
ce jour, sur les quelques 4 000 m2 au sol, seuls 352 m2 sont donc occups par
cette salle de rptition (selon le SPSI)69. Lhypothse dune valorisation de cet
espace a t tudie sans suites, notamment loccasion de llaboration du SPSI,
qui conclut quun certain nombre de contraintes sont prendre en compte et
rendent une telle perspective trs alatoire . Le SPSI relve dabord que les travaux
raliser pour pouvoir accueillir une activit susceptible doccuper des locaux de
cette taille sont consquents : un montant minimal de 15 M TTC serait prvoir,
auquel devraient sajouter, la charge de lOnP environ 7 M de travaux pour isoler,
et ainsi scuriser, cette salle. Il faudrait en outre trouver des solutions de
remplacement pour permettre les rptitions de lorchestre. Enfin, compte tenu de
lintgration de cette salle, mme isole, dans lensemble de lOpra Bastille, il nest
pas envisageable dy installer certaines activits commerciales telles que par exemple
un commerce alimentaire.
Ce projet a connu une renaissance soudaine au dbut des annes 2010 dans une
optique trs diffrente de celle initialement prvue, puisquil ne sagissait plus dune
salle ddie lopra contemporain et affecte lOnP mais dune salle de thtre
modulable affecte la Comdie-Franaise. Cette dernire souhaite en effet disposer
depuis plusieurs annes dune troisime grande salle, en plus du site principal de
Richelieu et du Vieux-Colombier, le site du Studio-Thtre devant terme tre repris
par son bailleur.
69
La visite des lieux ralise dans le cadre de linstruction laisse un doute sur ces donnes, la salle de
rptition semblant occuper une surface assez importante de la salle modulable.
99
Le 14 septembre 2011, un communiqu du ministre de la culture et de la

communication, M. Mitterrand, a annonc que la Comdie-Franaise disposerait, aprs
travaux, des espaces de l'Opra Bastille70. Le directeur de lOnP, M. Joel, a fait part de
son approbation, en insistant sur le renforcement des liens naturels existants entre les
deux plus anciennes institutions de spectacle vivant en France. Des tudes devaient tre
lances en 2012, pour des travaux raliss en 2013 et une ouverture en 2014.
En change de laccueil de la Comdie-Franaise, l'Opra de Paris a ngoci auprs de
l'tat le financement d'une seconde salle de rptitions Bastille, venant complter
l'espace de travail dj existant pour l'orchestre.
Ce projet a fait partie des projets abandonns ou suspendus dans le cadre du
moratoire annonc en septembre 2012 par la nouvelle ministre de la culture et de la
communication, Mme Filippetti. Le ministre invoque son cot lev, entre 12 et 20 M
dans un contexte budgtaire dfavorable en 2013. Aucun autre projet dutilisation de
cette salle nest, ce stade, envisag.
Si les incertitudes sur le contenu du projet relatif aux ateliers Berthier et ses
rpercussions sur lOnP incitent pour linstant la prudence, la possibilit dune
utilisation commerciale de la salle modulable de Bastille pourra utilement tre
rexamine.
D.
LAVENIR INCERTAIN DES ATELIERS BERTHIER
Les Ateliers Berthier, situs entre la rue Andr Suars et le boulevard Berthier
dans le 17eme arrondissement de Paris, constituent lun des quatre sites de lOnP.
Ils assurent plusieurs fonctions, certaines au profit de lensemble de ltablissement,
dautres au profit de la salle Garnier plus particulirement dont il constitue la base
arrire logistique.
70
Frdric Mitterrand, ministre de la Culture et de la Communication, a dcid de confier une nouvelle

salle la Comdie-Franaise, amnage dans les espaces libres destins initialement la salle modulable
de l'Opra Bastille. (...) Ces espaces sont constitus d'un hall d'accueil, dot d'accs directs et autonomes,
d'une surface apte l'accueil d'une salle de spectacle et d'un quipement scnique et enfin d'espaces
latraux sur sept niveaux, susceptibles d'tre amnags pour les artistes et techniciens de la ComdieFranaise .
100
Les activits de lOnP assures dans les Ateliers Berthier

- les ateliers de peinture de lOpra Garnier qui ralisent, mme le sol, toutes les
productions picturales (toiles et tapis) des dcors de lOpra Garnier ; une salle
attenante est entirement ddie aux travaux de menuiserie ; un seul menuisier
travaille actuellement sur le site ;
- une plateforme logistique ddie la rvision et la restauration des dcors. Sorte de
sas de vrification pralable, les dcors y sont restaurs et pr-monts avant dtre
achemins vers Garnier, dans des remorques spciales puisquen raison des
caractristiques de ce btiment, des conteneurs de format standard ne peuvent y
pntrer, et plus exceptionnellement vers Bastille, dans des conteneurs standard ;
- une salle de rptition avec un plateau scnique aux dimensions de Garnier, ce qui
permet de dsengorger la scne de lOpra Garnier et de proposer aux artistes des
rptitions dans les dcors jusqu trois semaines avant la premire reprsentation ;
- le stockage de certains dcors de lOnP dont les dimensions ne permettent pas le
recours aux conteneurs et un stockage hors de Paris ;
- le stockage, depuis 2005, de prs de 5 000 costumes, susceptibles dtre utiliss au
cours des saisons venir ainsi que quelques costumes historiques , les autres
costumes tant stocks par un prestataire de lOpra.
Alors que lOdon y est dsormais install, la question de la reconversion totale

du site en espace thtral se pose aujourdhui. En effet, tant la Ville de Paris que le
ministre de la culture et de la communication souhaiteraient faire des Ateliers Berthier
un nouveau lieu culturel, susceptible dattirer de nouveaux publics. Aprs labandon de
la piste de la salle modulable de lOpra Bastille, la Comdie-Franaise, qui reste la
recherche dune troisime salle, pourrait ainsi se voir attribuer lun des btiments. Cette
proposition est actuellement ltude : le ministre est en phase de slection de lquipe
charge dtudier la faisabilit dun tel projet. Le projet proprement dit devrait tre
remis au milieu de lanne 2016.
Dans lhypothse dun accord du ministre sur ce projet, la totalit des ateliers
de lOnP devrait donc tre transfre sur un ou plusieurs autres sites. La solution la plus
srieuse se situe Bastille, rue de Lyon, o le site dit du dlaiss des ateliers est
vacant depuis la fin des travaux de lOpra en 1989. Il sagit dune surface non
construite de 1 788 m2 lextrmit du btiment, en direction de la coule verte et
de la gare de Lyon. Ce terrain est actuellement utilis par lOnP pour stocker et trier ses
dchets, faire passer et garer ses vhicules et sert galement dentre et de sortie du
parking de lOpra. Il a fait lobjet autour des annes 2010 de discussions entre ltat, la
Ville de Paris et lOpra en vue de le cder pour y construire des logements sociaux,
sans suites.
101
La direction de lOnP se dit prte tudier toutes les propositions condition

que des espaces nouveaux lui soient allous et que la logistique de ltablissement ne
subisse pas de prjudice, la base logistique de Berthier tant tenue pour
indispensable lOpra Garnier. La proximit gographique de Garnier avec sa base
logistique constitue un facteur essentiel qui tendrait carter lide dune dlocalisation
en lointaine banlieue, comme cela a pu tre voqu. Par ailleurs, la dlocalisation
Bastille nentrane pas non plus une totale adhsion : le manque despace,
lencombrement des voies que gnreraient les activits de livraison et les difficults de
circulation entre les sites de Bastille et Garnier71 sont autant dlments qui vont en
dfaveur de ce projet. Enfin si lamnagement de lespace des dlaisss permettrait
de regrouper quelques activits actuellement assures Berthier de celles assures
Bastille, il nest pas certain quelles puissent toutes tre transfres dans ce lieu.
En tout tat de cause, outre les arguments en termes defficacit logistique,
le financement de la double opration consistant amnager une salle de thtre
au profit de la Comdie-Franaise dans les Ateliers Berthier et amnager de
nouveaux locaux au profit de lOnP constitue la principale difficult de ce projet,
dans un contexte peu propice des travaux coteux. Elle apparat en contradiction
avec les orientations du ministre ces dernires annes, notamment avec le
moratoire sur les grands chantiers qui prvoit le gel des projets les plus coteux.
IV.
A.
DU DOMAINE PUBLIC
LES CONVENTIONS DOCCUPATION DU DOMAINE PUBLIC
La priode sous revue a t marque par une remise plat des conventions
doccupation du domaine public, telle que prvue par le SPSI, et par un effort de
valorisation des emprises. Ce travail a donn lieu la signature de conventions
nouvelles ou actualises au cours des exercices 2011 201372. Avec laccord de
France Domaine, tous ces dossiers ont fait lobjet dune valorisation de loyers, le
montant global de ces derniers tant denviron 200 000 par an et tant complt par
environ 25 000 de refacturation des charges courantes. Un tableau rcapitulatif des
divers occupants despaces relevant de lOnP figure en annexe 4.2.
Il convient de souligner leffort de remise plat des conventions
doccupation du domaine public ralis au cours des dernires annes aprs
ladoption du SPSI.
71
LOpra Bastille souffre en matire de logistique dun dfaut de conception puisque laccs de camions
y est trs compliqu. Laugmentation possible du trafic lie au transfert dactivits de Berthier aggraverait
trs certainement la situation.
72
Parmi les faits les plus notables, on peut citer linauguration du restaurant de lOpra Garnier en juin
2011, la signature dune convention doccupation la mme anne avec le Club Med Gym dans les locaux
antrieurement occups par la FNAC, ainsi que les rgularisations de loccupation despaces Garnier
par lAssociation des retraits, le cercle Carpeaux, lAROP, lantenne de la prfecture de police et
lexploitant des ruches, la mme procdure ayant t suivie pour Numricable Bastille.
102
B.
LES LOGEMENTS DE FONCTION
LOnP dispose de quatre logements de fonction (cf. annexe 4.3), celui du

gardien du site de Berthier a t reconverti en 2011 en local technique pour la vido
surveillance. Les trois autres ont fait lobjet dactes daffectation avec laval de France
Domaine selon le tableau suivant. Il est noter que ni le directeur de ltablissement, ni
les autres chefs de service ou directeurs ne disposent dun logement de fonction.
V.
LE COT DE FONCTIONNEMENT DES BATIMENTS
Le SPSI approuv en 2011 a procd une valuation des charges de

fonctionnement courant des btiments affects lOnP, incluant notamment les frais de
maintenance des infrastructures techniques, les cots nergtiques et les dpenses de
nettoyage et de gardiennage qui slvent 6,8 M par an, soit 4,3 M pour lOpra
Bastille, 1,8 M pour le Palais Garnier, 0,26 M pour les Ateliers Berthier et 0,45 M
pour lcole de Danse de Nanterre.
PARTIE V : SITUATION FINANCIRE ET GESTION

I.
A.
L'AUTORISATION ET LA PRVISION BUDGTAIRE

LENCADREMENT BUDGTAIRE PLURIANNUEL
Dans le cadre de son insertion au rapport public 2008, la Cour avait observ que
lvolution des charges des activits artistiques, la progression des dpenses de
personnel et le financement des investissements constituaient trois facteurs de
dsquilibre structurel des comptes de lOpra. Constatant, que malgr la demande des
directeurs successifs de lOpra, la mise au point dun cahier des charges et dun
cadrage financier pluriannuel navait pas t politiquement arbitre, elle estimait que la
dsignation dun nouveau directeur dlgu constituait une chance quil convenait de
saisir. Dans leur rponse conjointe, les ministres chargs de la culture et du budget
reconnaissaient la ncessit et lurgence de ce cadrage, et exprimaient leur volont
d'engager au second semestre 2007 son laboration en intgrant a minima trois sries
de clauses : le niveau d'activit chiffr de l'tablissement, conformment la lettre de
mission adresse au nouveau directeur dlgu de l'tablissement []; les principaux
paramtres de l'quilibre budgtaire de l'OnP pour chaque exercice ; la rpartition entre
l'tat et l'Opra des charges de financement de la politique d'investissement .
1.
Un premier encadrement budgtaire pluriannuel pour la priode

2009-2015 peu concluant
Cet engagement a t tenu puisquun cadrage budgtaire pluriannuel a t mis en

place en 2008 avec toutefois un succs trs limit. Dans un courrier du 6 mars 2008,
Mme Albanel, ministre de la culture et de la communication, a adress M. Joel, futur
directeur de lOnP, un cadrage budgtaire pour la priode 2009-2015. Il comprend un
tableau tabli partir de la synthse conomique et budgtaire de ltablissement qui a
vocation constituer la rfrence financire imprative de gestion de lOpra de Paris
pour les prochaines annes . En contrepartie du respect des soldes fixes et variables
dfinis - la ventilation entre les rubriques constituant les recettes et dpenses fixes et
103
variables tant pour sa part susceptible dtre module -, ltat sengage actualiser la
subvention de fonctionnement de lOpra de Paris de 1,2 % partir du niveau inscrit
dans la loi de finances pour 2008. La lettre prcise qu au regard des objectifs de retour
lquilibre des finances publiques et de rduction de la dette publique qui obligent
leffort de chacun, il sagit dun engagement financier clair et appuy de ltat pour
accompagner ltablissement dans lexercice dans ses missions . Les principaux termes
du cadrage sont rsums dans le tableau suivant.
Lexcution a assez vite driv par rapport aux objectifs, les responsabilits
entre ltat (qui na pas tenu ses engagements concernant la subvention de
fonctionnement) et ltablissement tant partages. Les donnes du budget initial
(EPRD) 2015 montrent que la situation a fortement volu par rapport celle envisage
en 2008 pour lexercice 2015, terme du cadrage pluriannuel, avec des carts importants,
la baisse comme la hausse, par rapport aux objectifs.
Tableau n 36 : Les principaux termes du cadrage budgtaire 2009-2015
et les montants inscrits lEPRD 2015
En M
2009
2012
2015
EPRD
2015
Prvu
Ralis
Prvu
Ralis
Prvu
Masse salariale
Subvention de fonctionnement
90
105
90,02
104,58
95
108
98,11
104,46
103
112
102,13
95,74
Solde variable
16
14,29
20
33,33
24
36
Dont recettes variables
73
69,20
78
93,54
83
Solde de fonctionnement
-10,99
11,39
99,38
99
0,5
Capacit dautofinancement
10
-1,67
11
15,83
11
99,
7,9
Subvention dinvestissement
5,06
1,04
1,5
Thtre en ordre de marche
Source : Cour des comptes ( partir de lannexe la lettre du 6 mars 2008 et de lEPRD 2015)
2.
Les principaux termes du cadrage pour 2015-2017
Par la suite, le cadrage sest limit lhorizon des budgets triennaux et aux
subventions annuelles de ltat (pour charges de service public et pour investissement),
sans objectifs pluriannuels particuliers concernant les grandes masses et soldes
financiers. En 2014, une dmarche de prvision trois ans a t engage avec la tutelle
pour les exercices 2015 2017 (note de la DGCA du 24 octobre 2014), mais lvolution
des subventions reste un ordre de grandeur, susceptible de variations en fonction de la
situation budgtaire de ltat.
Tableau n 37 : Perspectives dvolution des subventions de ltat de 2014 2017
En
Subvention pour charges de
service public
Subvention dinvestissement
2014
2015
2016
2017
98 751 005
97 751 005
96 751 005
96 001 005
1 501 876
1 500 000
1 500 000
1 500 000
Source : note DGCA du 24 octobre 2014
104
Les recommandations de la Cour ont t rapidement suivies deffets avec la

mise en place en 2008 dun cadrage pluriannuel sur six ans, mais divers facteurs
ont conduit ltat et ltablissement perdre rapidement de vue les objectifs fixs,
devenus obsoltes. Les perspectives sont depuis lors triennales et limites aux
subventions de ltat.
B.
LA
MTHODE DE PRPARATION
PRVISIONS BUDGTAIRES
BUDGTAIRE
ET
LA
FIABILIT
DES
Les modalits de prparation budgtaire de mme que le calendrier

de vote des budgets initiaux (EPRD) et des dcisions modificatives (DM)
nappellent pas dobservations. Lcole de Danse grait un budget
annexe en vertu de larticle 24 des statuts de ltablissement (dcret de 1994)
et du rglement financier de ltablissement adopt en 1995.
Toutefois, cette particularit emporte peu de consquences dans les faits73. La
direction de lOnP a donc souhait normaliser la situation de lcole en en faisant un
centre de responsabilit budgtaire (CRB) au mme titre que les directions de
ltablissement. La direction du budget a donn son accord courant 2015 cette
volution, pralable une modification ultrieure du dcret statutaire et du rglement
financier.
Du fait du nombre dajustements en cours danne dans le cadre des dcisions
modificatives, les crdits sont consomms de faon satisfaisante, hormis pour les
dpenses dinvestissement au dbut de la priode sous revue.
II.
LE RSULTAT ANNUEL
A.
LES PRODUITS
1.
Observations gnrales
a.
Limportance des subventions de ltat et la progression des ressources

propres
Lvolution des produits entre 2005 et 2013, selon la nomenclature du compte de

rsultat de ltablissement (cf. tableau donn en annexe 5.1), fait ressortir une hausse de
28,05 M (+ 16,9 %) qui doit tre toutefois nuance puisquelle recouvre des variations
importantes dune anne sur lautre. Le tableau suivant montre pour sa part lvolution
de la rpartition des produits entre subventions et ressources propres.
73
Le conseil dadministration ne votait pas sparment le budget annexe de lcole et sa comptabilit

ntait pas tenue dans un cadre juridique distinct mme si le compte financier de ltablissement retraait
les oprations comptables de lcole sous la forme dun sous-code (103) distinct de celui des oprations
des autres services de ltablissement (sous-code 101).
105
Tableau n 38 : volution des ressources propres et des subventions

de 2005 2013 (en M)
En M
Ressources propres
Subventions d'exploitation
Produits exceptionnels et divers (*)
Total
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
66,06
68,82
74,10
79,00
71,81
77,98
85,13
96,52
82,92
39,8%
39,8%
40,9%
41,9%
39,6%
40,7%
43,2%
46,6%
42,8%
97,03
97,55
99,52
103,56
104,76
106,00
105,94
104,55
101,47
58,5%
56,4%
54,9%
55,0%
57,8%
55,3%
53,7%
50,4%
52,3%
2,73
6,52
7,61
5,76
4,82
7,78
6,12
6,26
9,48
1,6%
3,8%
4,2%
3,1%
2,7%
4,1%
3,1%
3,0%
4,9%
165,82
172,89
181,23
188,32
181,39
191,76
197,19
207,33
193,87
Evolution
2005-2013
25,5%
4,6%
247,8%

Nota : Les ressources propres prennent en compte les produits des comptes 70 et 76 ; les
produits exceptionnels et divers , les produits des comptes 77 et 78.
La premire source de financement provient des subventions, pour lessentiel de

la subvention pour charges de service public verse par ltat ltablissement et
lcole de Danse (celle-ci disposant dun budget annexe), mme si cette source de
financement a connu une diminution depuis 2011 et a vu sa place dans les ressources de
lOnP baisser de 58,5 % en 2005 52,3 % en 2013.
La deuxime source de financement provient des ressources propres qui, en
2013, reprsentaient 42,8 % des recettes de fonctionnement et ont progress en valeur
pendant la priode sous revue, de 66,06 M 82,92 M. Leur poids par rapport aux
subventions publiques a progress lui aussi mais dans des proportions moindres,
de 39,2 % 42,8 %.
Les produits divers et exceptionnels (quote-part de la subvention de
fonctionnement impute au rsultat, produits exceptionnels divers variables selon les
annes, reprises de provisions, etc.) reprsentent des montants et pourcentages
marginaux.
Ces volutions font apparatre les enjeux actuels et futurs de ltablissement
qui, confront une baisse de la subvention verse par ltat, doit sefforcer de
dgager davantage de ressources propres. Cet objectif a t atteint pendant la
priode sous revue avec une progression de la part des ressources propres dans les
produits.
b.
Des modles de financement trs diffrents de la plupart des autres grands

opras internationaux
Il est possible de dgager schmatiquement deux grands modles de

financement :
-
un financement essentiellement assur par les subventions, comme au Staatsoper

de Vienne (50 % de subventions publiques) et lOpra national de Paris (52 %
de subventions publiques), avec des prix de billetterie allant jusqu 231 pour
lONP et 265 pour le Staatsoper ;
un modle essentiellement financ par les donations privs : le Metropolitan

Opera de New York avec des prix allant jusqu 433.
106
16,9%
Entre ces deux modles, celui du Royal Opera House de Londres semble tenir
lieu de synthse , puisque son budget est compos 23 % de subventions publiques,
33 % de recettes de billetterie et 22 % de financements privs. Sa politique tarifaire se
trouve elle aussi mi-chemin puisque le prix maximum de la billetterie est de 316 .
Le financement des grandes maisons dopra dans le monde relve de
profils diffrents, selon la place plus ou moins importante quils font au
financement priv et la subvention publique, ces choix tant pour lessentiel lis
aux modles conomiques en vigueur dans chaque pays et aux dispositifs institus
pour susciter les financements privs. Si lOnP relve dun modle fortement
marqu par le financement public, lvolution dj engag vers un renforcement
des ressources propres dans un contexte de baisse des ressources publiques tend
le rapprocher quelque peu dun schma de financement anglo-saxon. Il convient
aussi de relever que ce dernier rencontre aussi ses limites, invitant la prudence,
puisque le Metropolitan Opera et plusieurs orchestres nord-amricains ont connu
rcemment des difficults parfois srieuses de financement.
2.
La subvention pour charges de service public
a.
Une baisse sensible depuis le dbut des annes 2010
Cette subvention (incluant celle ddie lcole de Danse) a progress en euros

courants de 1,4 % sur la priode de 97,0 M en 2005 98,3 M en 2013. En ralit,
cette volution globale sur la priode masque deux mouvements contraires : aprs une
progression de 9,1 % de 2005 2010 et 2011, cette subvention a connu une baisse
notable de 7,7 % de 2010 2013. En euros constants, la subvention a assez nettement
baiss (- 7,0 %) sur la priode 2005-2013, alors quelle stait maintenue un niveau
proche de celui de 2005 jusquen 2011 inclus.
Tableau n 39 : volution de la subvention de fonctionnement de ltat
2005
En courants
Evolution en courants
base 100 en 2005
Evolution en constants
base 100 en 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
98 348 557
97 033 393
97 465 062
99 374 900
103 396 366
104 636 239
105 887 775
105 853 228
104 463 290
100,0
100,4
102,4
106,6
107,8
109,1
109,1
107,7
101,4
100,0
98,9
99,5
100,6
101,9
101,6
99,5
96,4
90,1
Deux problmatiques principales ressortent des changes entre ltablissement et

la tutelle74 : la visibilit moyen terme sur le niveau de la subvention, compte tenu des
contraintes lies la prparation des saisons futures ; son montant et notamment sa
capacit couvrir les dpenses du thtre en ordre de marche .
74
Voir notamment la note du comit financier du 1er dcembre 2014 qui souligne les enjeux de la
programmation de ltablissement au regard de la baisse de la subvention verse par ltat.
107
La visibilit moyen terme sur la ressource dorigine publique est un premier

sujet rcurrent de dbat entre les tutelles et ltablissement, ce dernier faisant valoir qu
la diffrence de nombreux autres oprateurs, y compris dans le secteur culturel, ses
saisons se construisent longtemps lavance (environ quatre cinq ans) afin dassurer,
pour les productions lyriques, la participation des ttes daffiche de la distribution.
Le cadrage pluriannuel 2009-2015 prcdemment mentionn fixait des objectifs
de progression de la subvention pour charges de service public. Pour une base de dpart
de 103,34 M en 2008, cette subvention devait atteindre le niveau de 112,3 M en 2015,
alors quelle est dsormais durablement infrieure 100 M. Cette situation a pu
contribuer renforcer lanalyse de lOnP sur le caractre incertain de ses subventions.
Pour les exercices 2015 2017, ltablissement dispose toutefois dune certaine
visibilit sur sa subvention pour charges de service public, mme si ces montants restent
indicatifs et susceptibles dtre modifis dans le cadre des lois de finances annuelles.
Celle-ci baisse de 1 M deux ans de suite en 2015 et en 2016 ; la diminution est
moindre en 2017 (- 0,75 M). cette chance, elle slvera 96 M.
La progression de la subvention pour charges de service public prvue dans le
cadrage budgtaire 2009-2015 sest rapidement avre irraliste compte tenu du
contexte financier gnral ; alors quelle tait cense atteindre 112 M en 2015, elle
se situera 97,75 M, soit un cart de - 12,7 %. La baisse annonce de la
subvention de fonctionnement jusquen 2017 imposera ltablissement un nouvel
effort de rduction des dpenses, sauf dgager de nouvelles ressources propres.
La question de la couverture du thtre en ordre de marche par la subvention de
fonctionnement est un second sujet rcurrent dans les relations entre le ministre et
lOnP, comme il lest dailleurs pour dautres institutions culturelles de mme nature.
Tableau n 40 : Couverture des frais fixes par la subvention de fonctionnement75
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
(DM3)
81,32
82,72
84,79
86,41
96,74
93,19
97,06
98,62
100,45
103,71
22,03
103,35
9,76
113,11
21,72
104,44
11,39
115,83
21,75
106,54
12,95
119,49
22,65
109,06
17,26
126,32
22,79
119,53
17,95
137,48
24,51
117,70
13,12
130,82
22,77
119,83
13,28
133,11
23,35
121,97
13,75
135,72
23,09
123,54
18,89
142,43
23,76
127,47
13,64
141,11
Subvention de
fonctionnement (y
compris cole de danse)
(F)
97,03
97,47
99,37
103,40
104,64
105,89
105,85
104,46
98,35
96,72
Ratio F/C
Ration F/E
93,9%
85,8%
93,3%
84,1%
93,3%
83,2%
94,8%
81,9%
87,5%
76,1%
90,0%
80,9%
88,3%
79,5%
85,6%
77,0%
79,6%
69,1%
75,9%
68,5%
Masse salariale
permanents
(y
Fonctionnement (B)
Sous -total (C=A+B)
Autres frais fixes (D)
Total frais fixes (E=C+D)
Source : Cour des comptes ( partir des donnes de la synthse conomique budgtaire OnP)
75
Nota : Autres frais fixes (D) : dotation aux amortissements et provisions dont contentieux li au
btiment + dpenses de fonctionnement lies aux travaux des faades. Les donnes de 2014 sont celles de
la dcision modificative n 3 et donc encore provisoires. Les donnes relatives la subvention pour
charges de service public (F) sont celles figurant dans la synthse conomique budgtaire ; il convient de
relever une diffrence avec celles provenant du compte financier.
108
Il ressort de ce tableau que le taux de couverture des frais fixes de lOnP par la
subvention pour charges de service public de ltat a assez nettement baiss au cours de
la priode sous revue en raison de la hausse des premiers et de la baisse de la seconde
depuis 2012. Si lon sen tient la masse salariale des permanents et aux dpenses
courantes de fonctionnement, ce ratio est pass de 93,8 % en 2005 79,6 % en 2013,
avec une perspective proche de 75,9 % en 2014. Ce ratio est encore infrieur si lon
inclut dans les frais fixes les dotations aux amortissements, les provisions et divers
autres frais fixes ; il se situe en 2013 69,1 %.
Si le constat de la baisse rgulire du taux de couverture des frais fixes par
la subvention pour charges de service public est incontestable, il ny a pas de
raison, si ce nest historique peut-tre, que ce taux de couverture soit de 100 %.
Une telle garantie apporte par la tutelle ninciterait pas ltablissement
matriser ses frais de structure ni dvelopper ses ressources propres. Par ailleurs,
force est de constater que les moyens budgtaires de ltat ne lui permettent plus
de sapprocher de cet objectif.
b.
Une subvention de ltat plus de trois fois suprieure celle alloue

lensemble des opras en rgion
LOpra de Paris mobilise la majeure partie des moyens financiers consacrs par
le ministre de la culture et de la communication au fonctionnement des opras en
France (cf. annexe 5.2).
Le montant des crdits allous aux opras en rgion (13 bnficiaires) est
constant sur la priode 2010-2015 entre 28 et 29 M peut, cet gard, tre rapproch de
celui de la subvention pour charges de service public de lOnP prvue en 2015
(97,75 M).
On notera aussi labsence de financement de lOpra de Paris par les
collectivits territoriales, contrairement aux opras en rgion76.
Tableau n 41 : volution des aides dtat aux Opras en rgion de 2010 2015
Montant des Nombre de
subvention
subvention
crdits
bnficiaires
minimum
maximum
28 707 013
13
319 500
6 043 977
2015
28 707 013
13
319 500
6 043 977
2014
28 707 013
13
319 500
6 043 977
2013
28 506 646
13
127 000
2 545 000
2012
28 000 113
14
43 000
5 924 729
2011
28 260 000
13
45 000
5 583 005
2010
Source : Cour des comptes ( partir des PAP de la mission Culture)
PLF
76
subvention
moyenne
2 208 231
2 194 259
2 194 259
2 192 819
2 000 008
2 173 846
Tout en rappelant que lOnP est le seul opra, avec lOpra-Comique, galement situ Paris, qui a le
statut dtablissement public sous tutelle de ltat.
109
Selon la DGCA, son aide aux opras en rgion ne reprsente que 16 % de laide
publique qui leur est attribue, la majeure partie des aides provient des collectivits
territoriales : communes et groupements de communes (123,52 M soit 66 %),
dpartements (4,98 M soit 3 %) et rgions (27,80 M soit 15 %), le total slevant
185,15 M. La DGCA observe galement quenviron les deux tiers de ses crdits en
faveur de la musique profitent la rgion parisienne. Les opras en rgion sont
globalement plus subventionns que lOnP, ce dernier tant plus apte, par sa notorit
internationale, dgager des ressources propres.
LOnP mobilise une partie trs majoritaire des crdits du ministre en
faveur des opras. Le dsquilibre avec les opras en rgion est accentu par
labsence de financement par les collectivits territoriales alors quen rgion, les
collectivits territoriales apportent 84 % du financement public des opras.
3.
Ressources propres et mcnat
LOnP a progressivement structur un service en charge des ressources propres.

Celles-ci proviennent principalement de la billetterie (77,5 % du total en 2013), les
autres catgories de ressources tant toutes infrieures 10 % du total.
Tableau n 42 : Tableau n 42 : Les catgories de ressources propres en 2013
(en %)
Source : Compte financier 2013 de OnP
a.
Les recettes de billetterie : les des ressources propres
Les recettes de billetterie restent de trs loin la principale ressource propre

(environ les trois quarts de leur montant total). Laugmentation des recettes de
spectacles (45 M en 2005 contre 56 M en 2013) qui rsulte autant des choix de
politique tarifaire que du succs rencontr par la programmation artistique est analyse
en partie II.
b.
Le dveloppement des autres types de ressources propres
Pendant la priode sous revue, limage des autres oprateurs culturels, lOnP a
aussi diversifi en les dveloppant ses autres ressources propres. Cette progression est
dautant plus mritoire que cette priode tait peu favorable au regard des difficults
conomiques gnrales. On remarquera toutefois que lOpra de Paris, et plus
particulirement le Palais Garnier, prsentent une attractivit exceptionnelle dont ne
peuvent se prvaloir la plupart des autres institutions culturelles.
110
Au-del des recettes retraces dans les comptes de produits du compte de

rsultat, la comptabilit analytique permet dapprcier le solde dgag par les activits
visant la collecte de ressources propres, une fois dduits les cots ncessaires leur
obtention.
Tableau n 43 : Les ressources propres autres que la billetterie solde en cot
complet de 2010 201477
Boutiques
Locations d'espaces
Programmes publications (*)
Mcnat, partenariat et dons (*)
Visites
Autres activits commerciales
Total (hors audiovisuel)
Audiovisuel
Total (avec audiovisuel)
2010
2011
2012
2013
2014
137 955
501 795
-403 733
8 013 745
1 780 322
829 883
10 859 967
-646 333
10 213 634
278 459
1 091 626
-411 180
8 831 351
2 255 789
1 346 565
13 392 610
-792 021
12 600 589
312 951
1 818 619
-417 751
8 652 763
2 688 542
2 095 263
15 150 387
-1 358 604
13 791 783
297 983
553 990
-419 945
8 727 472
2 754 284
2 397 015
14 310 799
-577 967
13 732 832
284 781
1 028 531
-646 905
9 350 989
2 825 394
2 421 260
15 264 050
-1 553 907
13 710 143
Source : Cour des comptes ( partir de la comptabilit analytique de OnP)
Cet indicateur, plus pertinent, permet de constater une progression de 40,6 % du

solde net bnficiaire de ces activits (hors audiovisuel), de 10,86 M en 2010
15,26 M en 2014.
Une analyse dtaille du bilan financier des principales activits (recettes de
visites, redevances de concessions, locations despaces, boutiques, programmes et
publications, ventes de produits drivs) est prsente en annexe 5.3. Il en ressort les
principaux constats suivants :
-
les visites du Palais Garnier sont une activit que lOnP a su dynamiser au cours
des dernires annes et dont le solde bnficiaire atteint un niveau significatif,
proche de 3 M. Il nen est pas de mme des visites de Bastille, qui sont loin
datteindre leur seuil de rentabilit (en cots complets) ;
la remise en ordre des concessions a permis une dynamisation des ressources
quelles procurent ; la rentabilit du restaurant de Garnier pour son exploitant
comme, indirectement, pour lOpra, suscite nanmoins quelques inquitudes ;
les locations despaces constituent une ressource en dveloppement, mais dun

montant annuel encore assez mal matris par ltablissement du fait de
variations importantes (chute significative des recettes en 2013 par exemple). Si
lexistence de deux salles et de nombreux espaces prestigieux permettraient
denvisager une meilleure exploitation, lactivit assez intense de spectacle sur
les deux sites peut constituer une limitation ;
77
Les donnes de la comptabilit analytique ont t retraites dans le cadre du prsent tableau de la
manire suivante : les ressources nettes tires de la pose dune bche publicitaire Garnier, soit 631 971
en 2010 et 626 098 en 2011 comptabilises par ltablissement dans la rubrique Programmes,
publications ont t retires de ce total et ajoutes la rubrique Mcnat, partenariats et dons, qui
apparat plus approprie.
111
les boutiques prsentent des caractristiques trs diffrentes. Celle de Garnier

a fait lobjet dune dlgation de service public, les recettes sont donc le fruit
dune redevance forfaitaire et dun intressement aux rsultats.
Elle dgage un solde positif en comptabilit analytique denviron 200 000
par an. Celle de Bastille est gre directement par ltablissement ;
elle obtient un rsultat net positif quoiquinfrieur celui de Garnier.
Si ltablissement na pas envisag son externalisation, probablement en raison
du faible nombre de visiteurs dans la journe par rapport celui de Garnier,
celle-ci ne se justifierait que dans lhypothse o les visites de lopra Bastille
connaitraient une progression trs significative ;
les programmes et publications sont globalement une activit dficitaire en cots

complets ;
la vente de produits drivs sous la marque Opra, pour linstant peu

dveloppe, pourrait constituer une source nouvelle, quoique dampleur limite,
de recettes, de mme que la valorisation de lingnierie intellectuelle linstar
de certains muses nationaux.
Mises part lactivit audiovisuelle, lactivit ddition et les visites de

lOpra Bastille, qui restent dficitaires en cots complets, les autres ressources
propres dgagent des produits importants mais aussi des bnfices nets en
progression. Cette dynamisation de lensemble des formes de ressources propres
constitue lune des russites de ltablissement pendant la priode sous revue, en
particulier pendant le mandat de M. Joel.
Lactuelle direction tente de limiter les pertes sur les activits dficitaires.
Sagissant des visites de la Bastille, elle cherche les dynamiser depuis 2014 par une
meilleure information du public tout en observant que cette activit ne sera prennise,
voire externalise, que si elle peut tre bnficiaire. Sagissant des publications, elle a
dcid de dmatrialiser certains supports de communication dont la revue gratuite
En scne , de faire appel des mcnes lorsque les publications sy prtent et
dabandonner des projets douvrages lquilibre conomique incertain.
Le projet de contrat dobjectif et de performance 2016-2018 comporte par
ailleurs un objectif daugmentation des recettes commerciales 78 hors mcnat qui
passerait dun taux de 6,7 % des dpenses totales de ltablissement hors investissement
en 2014 et de 7 % en 2015 (estimation) 7,4 % pendant la priode 2016-2018. Il est
pris acte de ces objectifs.
78
Locations, visites, concessions, programmes et autres supports, boutiques et dveloppement de la

marque.
112
c.
Les ressources du mcnat

Un doublement pendant la priode sous revue :
Alors que la priode sous revue surtout depuis 2008-2009 na pas t trs
favorable du fait des difficults rencontres par le secteur priv, les ressources du
mcnat/partenariat se sont considrablement accrues depuis 2005, de 5,03 M cette
mme anne 9,26 M en 2014 pour le mcnat financier enregistr dans la section de
fonctionnement. Il convient dajouter le mcnat de comptence ainsi que celui destin
aux projets dinvestissement et comptabilis dans la section dinvestissement.
Lvolution est alors de 5,03 M 10,55 M comme le montre le tableau figurant en
annexe 5.4. La direction de lOnP considre quil est encore possible daccrotre ce type
de ressources et a fix pour 2015, dans le cadre du budget initial, un objectif ambitieux
de 11,34 M pour la section de fonctionnement, auxquels sajoutent 1,2 M pour les
projets dinvestissement. Ces rsultats seraient largement dpasss, autour de 15 M. Le
directeur de lOpra estime quun niveau proche de 20 M au terme de son mandat peut
tre envisag.
Les trois canaux de collecte du mcnat :
Les documents publics (sur les sites de lOnP ou de lAROP) ou remis dans le
cadre de linstruction conduite par la Cour retraant les ressources annuelles du mcnat
ou expliquant les dmarches accomplir par les mcnes ou les donateurs manquent
singulirement de clart, notamment en ce qui concerne la rpartition des rles entre
lOnP et lAROP. On peut nanmoins identifier trois canaux distincts pour lentre des
recettes de mcnat et de parrainage lOnP dtaills en annexe 5.5 : les conventions de
mcnat ou de parrainage passes directement entre les entreprises et lOpra via le
Cercle des entreprises mcnes, les sommes perues par lAROP et reverses ensuite
lOnP, et les dons rcolts par les autres fondations (American Friends, Chinese
Friends, Fondation Annenberg, etc.).
LOpra et lAROP : des relations qui se sont clarifies
LAROP est le partenaire principal de lOpra pour la collecte de ressources,
tel point que son directeur gnral, M. Jean-Yves Kaced, est galement directeur
commercial et du dveloppement de lOnP, direction en charge titre principal des
ressources propres de ltablissement. Ses responsabilits en tant que directeur gnral
de lAROP sont dfinies larticle 3 de la convention-cadre entre lassociation et
ltablissement. Contrairement dautres grands tablissements culturels qui possdent
un service mcnat plus ou moins toff, celui-ci napparat pas dans lorganigramme
de la direction commerciale et du dveloppement dans la mesure o lAROP assure
lessentiel des tches de prospection et de collecte au profit de lOnP.
113
Les relations entre lAROP et lOnP sont dfinies par deux types de textes : une
convention-cadre, dont la dernire version date du 1er septembre 2013, et des
conventions dapplication pour chaque saison artistique portant sur la mise en place et la
diffusion des formules proposes par lAROP, les modalits daffectation et de
versement lOnP des sommes collectes par lAROP loccasion de ces
vnements, et les contingents de places rservs lAROP pour chaque formule.
La convention-cadre prvoit que les sommes perues par lAROP sont reverses
lOpra selon une priodicit fixe. Elle prvoit galement le prlvement par lAROP
dune somme gale 8 % des fonds verss lOpra en excution des actions de
mcnat au titre des frais de gestion lis son intervention. Ce pourcentage de frais de
gestion apparat raisonnable. Une convention dautorisation doccupation temporaire
(AOT) a enfin t conclue compter du 1er janvier 2013 pour rglementer loccupation
de locaux de lOpra par lassociation.
Sagissant des conditions dapplication des conventions entre lAROP et lOnP,
un contrle comptable et financier a t diligent en 2011, la demande du directeur de
lOnP, relatif la bonne application de la convention annuelle qui lie lAROP
ltablissement, sur le fondement dune disposition des conventions entre les deux
organismes79. Larticle 6 de la dernire convention-cadre offre des possibilits
identiques. Si aucune irrgularit ou erreur comptable na t releve loccasion de ce
contrle, celui-ci a constat divers retards dans le reversement des sommes perues et la
communication de documents financiers80. Interrog sur les suites donnes ce
contrle, ltablissement na pu fournir dinformation particulire.
Comme pour les autres ressources propres, ltablissement a men pendant
la priode sous revue une politique dynamique de dveloppement du mcnat qui a
port ses fruits. Si les marges vont tendre se rduire, la nouvelle direction, qui
souhaite simpliquer directement dans la recherche de mcnes se fixe des objectifs
en croissance, ds lexercice 2015.
Le rle de lAROP aux cts de ltablissement a t clarifi depuis une
dizaine dannes par des conventions-cadres et des conventions dapplication
annuelles. Son action parait efficace au regard de la progression des sommes
collectes et ses frais de structures raisonnables (8 %). Il ny a donc pas lieu de
remettre en cause cette organisation quelque peu complexe sous rserve que
ltablissement procde rgulirement aux vrifications comptables et financires
prvues larticle 6 de la convention-cadre entre les deux structures et que, dans
les documents et outils dinformation sur la politique de mcnat de lOpra, les
ressources provenant de lAROP et celles collectes via lAROP ou dautres
structures soient prsentes de manire plus claire.
79
Article 2-2-E de la convention 2010-2011 : LOpra national de Paris et notamment son agent
comptable, pourront avoir tout moment accs aux pices comptables et financires ainsi quaux
documents de comptabilit gnrale de lAROP, relatifs lexcution de la prsente convention, afin
dexercer toute vrification et contrle quils estimeraient ncessaires ).
80
Pour les places lunit, alors que lAROP devait communiquer un bilan mensuel des ventes ralises
et verser lOnP laide la production au plus tard le 20 du mois suivant, le contrle a fait apparatre que
lAROP accusait un retard frquent dans ces versements. Sagissant de la transmission du double des
relevs de comptes qui devait intervenir deux fois par an, respectivement avant le 31 janvier et
le 30 septembre, le rythme de transmission ntait que dune fois par an, en septembre.
114
Le projet de contrat dobjectif et de performance 2016-2018 comporte un

objectif daugmentation des recettes provenant du mcnat qui passerait dun
montant estim en 2015 12,5 M 15 M en 2016, 16 M en 2017 et 17 M en
2018. La Cour relve cet objectif ambitieux.
Recommandation n 12 : Procder de manire plus rgulire aux vrifications de
pices et de documents comptables et financiers de lAssociation pour le
rayonnement de lOpra de Paris (AROP) comme y invite la convention-cadre
entre cette association et lOnP ; formaliser le rsultat de ces vrifications et des
suites qui en ont t donnes.
d.
La forte baisse des revenus financiers
Comme pour lensemble des oprateurs de ltat, les revenus financiers

(compte 76) qui avaient fortement progress dans la deuxime moiti des annes 2000,
de 2 M en 2005 3,54 M ont connu les effets dfavorables de la crise conomique et
financire ainsi que de la forte baisse de la rmunration des placements. Depuis 2009,
ils ont toujours t infrieurs 1 M, avec un montant exceptionnellement faible en
2013 (0,12 M).
La forte baisse des intrts sur placements prive depuis 2009 ltablissement
dun complment de ressources annuel de lordre de 3 M par rapport au pic
observ en 2008.
B.
LES CHARGES DU COMPTE DE RSULTAT
1.
Une forte progression sur la priode 2005-2013 : + 21,3 %
Lvolution des charges entre 2005 et 2013, selon la nomenclature du compte de

rsultat de ltablissement (cf. tableau donn en annexe 5.1) fait ressortir une
progression de + 21,3 % au cours de la priode sous revue, soit 4,4 % de plus que les
recettes de fonctionnement qui augmentent pour leur part de + 16,9 %, lindice des prix
la consommation ayant progress sur la mme priode de + 12,5 %. Certains postes de
dpenses ont connu une rduction : - 10,6 % pour les achats, - 5,6 % pour les services
extrieurs, dont - 27 % pour la sous-traitance gnrale et - 6 % pour lentretien et les
rparations immobilires. Cet effort de rduction des dpenses doit tre toutefois
relativis, au regard de la hausse de + 12,7 % des dpenses au titre des autres services
extrieurs et de + 23,5 % des charges de personnel.
2.
Le poids et la forte progression des frais fixes, notamment salariaux
Cette analyse peut tre complte partir de lexamen de la synthse

conomique et budgtaire tablie par lOnP qui distingue les frais fixes des frais
variables, les primes exceptionnelles dintressement du personnel tant comptabiliss
en dehors de ces deux composantes. Un rsum des principales donnes est prsent
dans les tableaux et graphiques suivants. Alors que les frais variables, lis pour
lessentiel aux spectacles et au personnel, ont connu une volution assez modre sur la
priode 2005-2013, soit + 4,5 M (+ 8,2 %), les frais fixes ont progress de + 29,3 M
(+ 25,9 %) et, parmi eux, les frais fixes de personnel de + 19,1 M (+23,5 %). Le cot
des spectacles na progress que de + 7,8 % sur la priode.
115
Tableau n 44 : Les principales composantes des frais fixes et variables

de ltablissement de 2005 201481
Masse salariale permanents
(y compris CET)
Fonctionnement
Autres frais fixes
Total frais fixes
En % total
Spectacles
Frais variables de personnel
Autres frais variables
Total frais variables
En % total
Primes d'interessement du
personnel
En % total
Total hors investissement
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2005-2013
2014
(DM3)
81,32
82,72
84,79
86,41
96,74
93,19
97,06
98,62
100,45
23,5%
103,71
22,03
9,76
113,11
67,3%
37,27
11,56
6,10
54,93
32,7%
21,72
11,39
115,83
68,1%
35,77
11,17
7,22
54,16
31,9%
21,75
12,95
119,49
67,1%
38,26
12,14
8,13
58,53
32,9%
22,65
17,26
126,32
67,7%
39,88
12,30
7,99
60,17
32,3%
22,79
17,95
137,48
71,5%
37,08
10,39
7,44
54,91
28,5%
24,51
13,12
130,82
69,0%
41,01
10,54
7,25
58,80
31,0%
22,77
13,28
133,11
69,3%
39,61
10,20
9,16
58,97
30,7%
23,35
13,75
135,72
68,1%
41,76
10,86
7,59
60,21
30,2%
23,09
18,89
142,43
70,1%
40,18
12,29
6,96
59,43
29,2%
4,8%
93,5%
25,9%
23,76
13,64
141,11
68,9%
42,36
11,40
9,08
62,84
30,7%
3,24
1,42
0,0%
168,04
0,0%
169,99
0,0%
178,02
0,0%
186,49
0,0%
192,39
0,0%
189,62
0,0%
192,08
1,6%
199,17
0,7%
203,28
7,8%
6,3%
14,1%
8,2%
0,83
0,0%
21,0%
0,4%
204,78
Tableau n 45 : volution des frais fixes et variables (hors intressement)
3.
Le poids des dpenses salariales
Les charges de personnel (compte 64 du compte de rsultat), qui constituent le

principal poste de dpenses, ont connu une hausse de + 23,5 % entre 2005 et 2013. Ces
charges constituent 70 % des dpenses globales de fonctionnement, soit deux points de
plus quen 2005 (68 %). Cet alourdissement des charges de personnel recouvre toutefois
des volutions contrastes. On constate ainsi une hausse de + 22 % la fois pour les
rmunrations des CDI, CDD et artistes invits et une diminution de - 6% des dpenses
lies au recours un personnel occasionnel. Lvolution de la masse salariale fait lobjet
dune tude plus approfondie en partie III.
81
Nota : Autres frais fixes : dotation aux amortissements et provisions dont contentieux li au btiment +
dpenses de fonctionnement lies aux travaux des faades. Spectacles : inclut les tournes, les spectacles,
tournes et stages de lcole de Danse, les spectacles et tournes de lAtelier lyrique. Autres frais
variables : dpenses lies laudiovisuel, aux locations despaces, aux visites et expositions,
lanimation, aux programmes et autres support, aux boutiques et la marque, au mcnat. Les donnes
de 2014 sont celles de la dcision modificative n 3 et donc encore provisoires.
116
4.
Un effort rcent de matrise des dpenses de fonctionnement (frais fixes) et

des dpenses lies aux spectacles (frais variables)
Pour faire face aux contraintes de ressources, lOnP a identifi en fvrier 2011
13 mesures destines rduire ses dpenses et dfinir sa politique dachat. La mise en
uvre de cette dmarche a fait lobjet dun bilan qui a t prsent lors du conseil
dadministration du 17 dcembre 2013. Au-del de constats favorables, le bilan prsent
en dcembre 2013 met en lumire que la dmarche de rationalisation des achats de
ltablissement est encore loin dtre aboutie (cf. observations infra). En tout tat de
cause, les actions mises en avant ne portent que sur une fraction rduite des dpenses de
ltablissement.
Sagissant des spectacles, lanalyse de lvolution des cots est prsente en
partie II. On relve quelques initiatives tendant limiter la progression des cots,
notamment la coproduction ou lachat de spectacles, notamment lyriques, ou leffort de
rationalisation des cots de stockage des dcors et costumes.
Si quelques efforts de matrise des dpenses de fonctionnement courant et
des dpenses lies aux spectacles sont intervenus, la matrise des dpenses de
personnel, qui reprsentent prs de 70 % des charges, constitue lenjeu majeur
pour lquilibre financier de lOnP. Le projet de contrat dobjectif et de
performance 2016-2018 comporte un objectif daugmentation modre des
dpenses de fonctionnement (+1,2 % par an en 2017 et 2018).
5.
a.
Lexamen de certaines catgories de dpenses

Les frais de dplacements
En 2014, le budget de frais de dplacements sest lev 289 347 . Ces

dpenses sont rgies par un rglement interne sur les dplacements temporaires dat
du 23 fvrier 2007 (sign par M. Mortier avec le visa du contrleur financier), modifi
le 29 mai 2007 puis le 19 dcembre 2011 par le directeur adjoint, M. Tardieu, avec visa
du contrleur financier. En 2015, la direction a exig la mise en place dun budget
prvisionnel par direction malgr la difficult dvaluer a priori ces dpenses compte
tenu du caractre variable des projets artistiques . Une note aux directeurs et chefs de
service du 13 mars 2015 prcise les conditions de mise en uvre des rgles dfinies
dans le rglement, en incitant une dfinition trs prcise de la justification de la
mission, au recours des vols low cost et au recours au nouveau march de
prestations pass avec lUGAP.
Ce rglement interne sur les dplacements temporaires nappelle pas
dobservation particulire. Les vrifications de pices comptables montrent que les
procdures et les barmes sont respects.
117
b.
Les frais de reprsentation et de rception
Lvolution du compte 625 700 qui retrace les frais de mission et de rception
(compte 625 700) est matrise entre 2005 et 2012 (0,43M en 2005 contre 0,36M en
2012) mais connat une brusque progression en 2013 (0,62 M) pour laquelle
ltablissement na pu fournir dexplication particulire.
Tableau n 46 : volution du compte 625 700 frais de rception et de runion
Compte
Libell
625700
Frais de runion & rception
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
437 013
404 570
451 963
457 077
401 884
302 706
388 114
356 926
621 882
Source : Cour des comptes ( partir des comptes financiers annuels)
LOnP distingue deux enveloppes, celle alloue aux frais de reprsentation et

celle alloue aux frais de rception, qui ont fait lobjet dune surveillance accrue des
directions successives en 2014 et 2015. Les frais de reprsentation, qui sont constitus
essentiellement de frais de bouche, se sont levs 52 413 en 2014, rpartis entre
quatre postes destins au directeur, au directeur adjoint, au directeur de la danse et au
directeur musical. Les frais de rception sont dun montant plus lev : 175 222 HT en
2014. Ils sont consacrs aux rceptions loccasion des premires et des entractes
des nouvelles productions, au dpart des danseurs toiles, la remise de fleurs lissue
des reprsentations et aux relations publiques dans le cadre du lancement des saisons.
LOnP explique le pic observ en 2013 par le festival Ring de Wagner o,
compte tenu de la longueur des spectacles, ltablissement a propos un service de
restauration dun cot de 281 000 qui apparat en charge mais a t entirement
refactur dans le prix des billets avec une marge commerciale.
loccasion de la notification des enveloppes destines au remboursement des
frais de restaurant engags pour les repas usage professionnel avec des personnes
extrieures lopra, le directeur adjoint, M. Tardieu rappelle en janvier 2014 que les
contraintes budgtaires actuelles exigent que chacun dentre vous fasse preuve dune
extrme vigilance sur ce type de dpense et respecte scrupuleusement le budget
allou . Une note du nouveau directeur adjoint, M. Thiellay, du 13 mars 2015 prcise
aux directeurs et chefs de service de ltablissement les conditions dutilisation des frais
de reprsentation. Elle impose certaines mentions (nom des invits, fonctions et motif
prcis et non strotyp de la rencontre) communiquer aux services en charge du
traitement des dossiers de dpenses.
c.
Les vhicules de fonction
Lquipe de direction de M. Joel disposait de quatre vhicules de fonction

attribus au directeur gnral, au directeur adjoint, la directrice de la danse et au
directeur des ressources humaines. Dans les deux derniers cas, il sagissait de clauses
figurant dans leurs contrats de travail. Ce type de clauses devrait tre cart lavenir
des contrats de travail pour viter de lier durablement ltablissement. Lquipe actuelle
de direction a rduit le nombre de vhicules de fonctions un, attribu au directeur de la
danse en fonction jusquen fvrier 2016, M. Millepied, sans quil soit possible de
dterminer en quoi cette exception se justifiait. Celui-ci dispose aussi dun chauffeur.
118
Sagissant de lvaluation des avantages en nature procurs par la mise

disposition de vhicules de fonction82, lOnP indique que la situation na t mise en
conformit avec la rglementation qu compter du 1er janvier 2014 la suite dun audit
sur le parc de vhicules et son utilisation.
Si leffort trs rcent de limitation du nombre de vhicules de fonction
mrite dtre soulign, ltablissement a beaucoup tard se mettre en conformit
avec la rglementation concernant lvaluation des avantages en nature procurs
par la mise disposition de vhicules de fonction.
d.
Les dpenses de taxi
LOpra disposait jusquen 2014 dun march avec le prestataire G7 auquel a

succd les Taxis bleus avec un niveau de prestations demand moins lev. Lexamen
des pices comptables des exercices 2011 2014 disponibles lagence comptable
montre que le montant de dpenses annuelles est en augmentation et dun niveau lev,
lgrement infrieur 100 000 en 2013 et 2014.
Le recours des taxis concerne une dizaine de bnficiaires, parmi les
directeurs, pour des montants trs divers. On relve notamment que les dpenses de lun
dentre eux, importantes en 2012, ont fortement baiss en 2013 et 2014, et que celles
dun autre directeur se sont situes un niveau assez lev au cours de la priode
2011-2014 eu gard au fait quil bnficiait dun vhicule de fonction avec chauffeur.
Les pices jointes lappui de la comptabilit, sauf la fin de lanne 2014 avec le
titulaire du nouveau march sont des dcomptes mensuels globaux par mois et par
personne. En labsence de relev dtaill, il na pas t possible deffectuer de
vrifications plus compltes.
Tableau n 47 : Les dpenses de taxi de 2011 2014 (en )
2011
2012
2013
62 584,26
83 618,62
99 125,19
Source : Cour des comptes ( partir des comptes financiers annuels)
2014
93349,38
Une note du 8 avril 2014 du directeur adjoint, M. Tardieu, a alert

les directeurs, utilisateurs habituels du march de taxi sur la drive des cots :
les dpenses relatives aux dplacements en taxis ont connu depuis 2010
une trs forte progression, avec en moyenne une hausse de 25 % par anne.
Comme vous le savez le budget de l'tablissement n'est plus en mesure d'absorber
de telles augmentations et des conomies doivent absolument tre ralises.
Cette note prvoit chaque mois une information des personnes concernes sur l'tat
de leurs consommations et lenvoi par voie lectronique des factures dtailles
retourner au service intrieur avec la mention bon pour accord .
82
Il est rappel quen application de larticle L313-5 du code des juridictions financires : sont
galement passibles de la sanction prvue l'article L. 313-4 toutes personnes vises l'article L. 312-1
qui, dans l'exercice de leurs fonctions, ont omis sciemment de souscrire les dclarations qu'elles sont
tenues de fournir aux administrations fiscales en vertu des dispositions du code gnral des impts et de
ses annexes ou fourni sciemment des dclarations inexactes ou incompltes.
119
Elle rappelle aussi que le temps d'attente des chauffeurs de taxis est systmatiquement
factur et que ce cot supplmentaire reprsente une somme non ngligeable chaque
anne . Une note du nouveau directeur adjoint, M. Thiellay, du
13 mars 2015, rappelle et prcise les conditions de recours aux taxis.
Le montant des dpenses de taxi de ltablissement (de lordre de 100 000
par an), et plus particulirement de quelques directeurs, est lev et en nette
progression depuis 2012. Les pices examines, insuffisantes puisquelles ne
comportaient pas, jusquau changement de titulaire du march, de relev dtaill
des courses effectues, ne permettent pas dtablir un usage contraire la
rglementation. Compte tenu du contexte budgtaire contraint et des objectifs en
termes dexemplarit rappels par le directeur de ltablissement lors de sa prise
de fonctions, il convient de rduire sensiblement cette catgorie de dpenses et
dappliquer systmatiquement les procdures de contrle prvues par les notes de
service de 2014 et 2015.
e.
Travaux dans les bureaux des cadres dirigeants
Interroge dans le cadre dune enqute rcente diligente par lIGAC auprs des
oprateurs du ministre de la culture et de la communication, la direction indique que
55 906 de dpenses ont t ralises au profit du nouveau directeur et de son
assistante, dans les deux sites (Garnier et Bastille). Les dpenses dans les quatre
bureaux concerns ont port sur le changement de moquette, des travaux de peinture et
lachat de meubles courants .
Recommandation n 13 : Rduire les dpenses de frais de runion et de rception
(compte 625 700) et de dplacement en taxi qui ont fortement augment partir de
2012 ; vrifier et joindre systmatiquement aux pices comptables le relev dtaill
des courses de taxi par bnficiaire ; veiller ne pas prvoir dans les contrats de
travail des cadres dirigeants de clause prvoyant la mise disposition dun
vhicule de fonction ou dun chauffeur.
C.
LE RSULTAT NET
Pendant la priode sous revue, les dpenses ont progress de + 21,3 % alors que
les recettes nont progress que de + 16,9 % (en tenant compte toutefois du fait que
2013 est une anne au niveau de recettes particulirement bas). Ces donnes font
apparatre une situation financire globale assez fragile, avec une croissance
rgulire des charges qui contraste avec une volution parfois erratique des
produits. On notera en particulier la baisse brutale de ces derniers en 2009 (- 6,93 M)
et en 2013 (- 13,47 M) qui est imputable, dans le premier cas, la conjoncture
conomique dfavorable qui a entran une contraction des ressources propres, et dans
le deuxime cas, par une chute des recettes de billetterie lie la baisse du nombre de
reprsentations au cours de la saison induite par la prsentation du Ring de Wagner.
120
Tableau n 48 : volution des charges et des produits de fonctionnement

de 2005 2013 (en M pour le tableau et en pour le graphique)
Fonctionnement
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Charges
Produits
Rsultat
167,26
165,82
-1,44
169,22
172,89
3,67
177,43
181,23
3,80
185,88
188,32
2,44
191,87
181,39
-10,48
189,04
191,76
2,73
191,63
197,19
5,56
198,86
207,33
8,47
202,84
193,87
-8,98
Evolution
2005-2013
21,3%
16,9%
Le rsultat dexploitation et le rsultat courant (dsormais proche du rsultat

dexploitation compte tenu de la baisse de rendement des placements) sont, sauf en
2012, soit proches de lquilibre, soit trs dficitaires (2009 et 2013). Le rsultat
exceptionnel contribue amliorer la situation financire de ltablissement et donner
un rsultat net comptable excdentaire, sauf en 2009 et 2013 qui prsentent des dficits
importants, respectivement - 10,49 M et - 8,98 M83. Le rsultat de lexercice 2014
devrait redevenir positif autour de 3,6 M.
Tableau n 49 : volution des rsultats annuels
2005
2006
Rsultat d'exploitation
En
-
3 105 130 -
1 650 421 - 1 120 343
2007
Rsultat courant
1 102 662
206 032
2 057 638
Rsultat exceptionnel
337 329
3 467 402
1 740 946
Rsultat net
1 439 991
3 673 434
3 798 584
2010
2011
- 4 017 545
2008
- 14 727 297
937 241
22 263
3 171 266
- 16 759 997
- 14 098 553
1 348 436
1 009 119
3 614 797
- 16 644 136
2 912 712
3 614 027
1 377 956
4 546 181
4 859 450
7 668 881
2 435 959
- 10 484 526
2 726 393
5 555 300
8 474 247
- 8 975 254
476 754
2009
83
2012
2013
En 2009, le dficit tient la fois limpact de la conjoncture conomique sur les ressources propres et
la comptabilisation pour la premire fois de passifs sociaux (CET, congs pays, etc.) hauteur de
6,7 M ; en 2013, il est li, comme prcdemment relev, la perte de recettes de billetterie en raison de
la prsentation du Ring de Wagner.
121
Tableau n 50 : volution du rsultat net comptable de 2005 2013 (en M)
Source : Cour des comptes ( partir des comptes financier de lOnP
Au cours de la priode 2005-2013, ltablissement a prsent des rsultats

gnralement bnficiaires, sauf en 2005 (-1,44 M) et 2009 (- 10,49 M) et en 2013
(- 8,98 M). Ces deux derniers dficits rsultent de circonstances particulires.
III.
A.
LE BILAN ET LE FONDS DE ROULEMENT

LE BILAN
Une analyse dtaille du bilan en fin dexercice 2013 est prsente en

annexe 5.6.
Des lacunes persistantes dans le suivi des inventaires physiques et leur
rapprochement avec les inventaires comptables sont releves. Si ltablissement possde
un logiciel destin suivre les inventaires (Kimparc), de nombreuses catgories de
biens immobiliss ne font lobjet daucun inventaire, rendant la fiabilit des donnes
inscrites en comptabilit incertaine.
En annexe au bilan, lOnP prsente, entre autres, les engagements pris dans le
cas de contrats avec des artistes au titre des annes ultrieures. Le montant de ces
engagements est de 4 371 926 pour sept spectacles en 2014 (deuxime semestre
saison 2014-2015), 10 985 139 pour 19 spectacles en 2015 (saisons 2014-2015 et
2015-2016) et 1 331 394 pour six spectacles prvus en 2016 (saison 2015-2016).
Recommandation n 14 (OnP) : Mettre en place un dispositif dinventaire physique
des biens immobiliss, en formaliser les rsultats et procder aux rapprochements
avec les quantits inscrites en comptabilit.
B.
LE FONDS DE ROULEMENT ET LA TRSORERIE
Le fonds de roulement de ltablissement en fin dexercice se situe un niveau

moyen proche de 60 M, soit environ 120 jours de fonctionnement. Il slve fin 2013
62,43 M et devrait se situer 61,4 M fin 2014. Une fois retrait des provisions et des
passifs sociaux (compte pargne temps, indemnits conventionnelles de dpart la
retraite, etc.), il stablit environ la moiti de ce total, de lordre de 30 M.
122
Tableau n 51 : volution du fonds de roulement au 31/12

En
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Fonds de roulement net

global au 31/12
45 669 000
54 932 000
60 288 000
59 258 000
50 372 000
54 978 000
62 028 000
68 908 000
62 425 000
Source : Cour des comptes ( partir des comptes financier de lOnP)
Lexamen de la gestion de ltablissement ne fait pas apparatre de difficults

notables de trsorerie.
IV.
A.
LA GESTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIRE

LA FONCTION ACHATS
Les achats reprsentent environ 20 % du budget de lOnP, selon le bilan de la

politique dachat de ltablissement pour 2013.
1.
Ladaptation des textes internes lordonnance n 2005-649 du

6 juin 2005
Au cours de la priode sous revue, les textes applicables aux marchs passs par lOnP
en tant qutablissement public industriel et commercial ont volu avec ladoption par
le Parlement europen en 2004 de deux directives84 et leur transposition en droit interne
par lordonnance n 2005-649 du 6 juin 2005 relative aux marchs passs par certaines
personnes publiques ou prives non soumises au code des marchs publics et le dcret
n 2005-1742 du 30 dcembre 2005 fixant les rgles applicables aux marchs passs par
les pouvoirs adjudicateurs mentionns l'article 3 de l'ordonnance n 2005-649 du 6
juin 2005 relative aux marchs passs par certaines personnes publiques ou prives non
soumises au code des marchs publics. LOnP sest mis en conformit environ deux ans
aprs ces textes85. Par dlibration du conseil dadministration, lOnP a dfini ses
propres procdures de mise en concurrence et de passation de marchs, dans le
respect des textes nationaux applicables aux pouvoirs adjudicateurs publics ; elles
sont au demeurant trs proches de celles prvues par le code des marchs publics
auquel ltablissement nest pas soumis de droit en tant quPIC.
84
Les directives 2004/17/CE et 2004/18/CE portant coordination des procdures de passation des
marchs dans les divers secteurs dactivit.
85
Une premire proposition dadaptation de ces textes, qui devait tre prsente au conseil
dadministration doctobre 2006, a t repousse de quelques mois dans lattente dune mission
dexpertise confie un conseiller dtat sollicit par ltablissement et de lavis de la direction des
affaires juridiques du ministre de lconomie, des finances et de lindustrie. La nouvelle proposition a t
adopte par une dlibration du conseil dadministration du 11 avril 2007 avec effet au 1 er mai 2007. Le
dispositif a t modifi par une nouvelle dlibration du 12 dcembre 2012.
123
Les avis de la commission dexamen des marchs
2.
Ltablissement dispose dune commission dexamen des marchs, des

accords-cadres et des dlgations de service qui comprend des membres avec voix
dlibrative (directeur, DAF, responsable de la direction ou du service lorigine du
march et agent comptable) et des membres avec voix consultative, dont le contrleur
financier de ltablissement. Les comptes rendus des runions organises en 2012, 2013
et 2014 ont t examins. On compte de 15 20 runions par an. Si lagent comptable
joue un rle souvent trs actif dans les dbats, on regrettera que le reprsentant du
contrle financier, qui offre le seul regard extrieur ltablissement, soit absent le plus
souvent mme sil est par ailleurs appel, dans le cadre de ses attributions examiner
certains marchs. Les comptes rendus dont certains sont trs dtaills, dautres dune
rdaction plus sommaire, tmoignent dun examen approfondi des dossiers, mme si
tous aboutissent une dcision favorable.
Ltablissement pourrait envisager, comme cela existe dans dautres
tablissements publics, dlargir cette commission des personnalits extrieures
ltablissement, avec voix dlibrative tant observ que cette commission nmet que
des avis qui ne lient pas la direction de ltablissement.
3.
Une globalisation insuffisante des achats
Ladministration de lOnP fonctionne selon un mode trs dcentralis, et

notamment en matire dachat. Sil existe un service juridique et des marchs publics
compos de quatre personnes, celui-ci a un rle traditionnel qui se limite aux aspects
juridiques de la passation de marchs et ne peut tre considr comme un service
acheteur. Cette situation prsente des inconvnients de plusieurs sortes :
-
en labsence de centralisation, il est impossible ltablissement de calculer le

montant estim de la dpense pour des fournitures ou prestations qui peuvent
tre regardes comme homognes et donc de sassurer quil respecte les seuils
quil a fixs pour la mise en concurrence ; ltablissement reconnat ne pas
disposer dans lapplication financire en place depuis 1991 de nomenclature par
catgorie dachats mais seulement par fournisseur ;
sur un plan conomique, le morcellement des marchs peut conduire obtenir

des prix moins intressants que pour des quantits correspondant lensemble
du besoin de ltablissement.
Afin de pallier certains de ces inconvnients, ltablissement a adopt en fvrier

2011 un plan daction en 13 points en vue dune recherche systmatique dconomies.
124
Le plan daction de fvrier 2011

La mesure 3 vise poursuivre au sein de ltablissement la globalisation des
achats ce qui lui permet de faire jouer un effet prix sans du reste que les moyens
dy parvenir soient prciss. On note aussi de manire assez rvlatrice que
lvaluation prcise des besoins ou encore la mutualisation (regroupement dune
mme prestation pour diffrents sites de ltablissement seront systmatiquement
privilgis (mesure n 1). La mesure n 4 prvoit didentifier et mettre en place
des appels doffres pour des prestations spcifiques et nayant jamais fait lobjet en
gnral dune mise en concurrence . Le plan prvoit aussi de revoir
systmatiquement les cahiers des charges existants lors des renouvellements des
appels doffres et de recourir la ngociation lorsque les procdures le permettent.
Il prvoit aussi le recours, lorsque cela est pertinent, lUGAP et aux marchs
interministriels.
Des bilans pour les annes 2012 et 2013 de ce plan dactions ont t communiqus
au conseil dadministration en dcembre 2012 et 2013, ce qui constitue une bonne
pratique. Ces bilans donnent quelques exemples dconomies ralises : conomie
de lordre de 11 % lie la redfinition des besoins en matire denveloppes
postales, conomie value 0,6 M sur cinq ans, plus une perspective dconomie
dun ETP, en regroupant cinq marchs techniques au sein dun march unique,
location dun matriel vido commun trois productions concomitantes en 2014 ;
signature dune convention grands comptes avec lUGAP avec des conomies
ralises sur des marchs de matriel informatique, de tlphonie mobile et de
fournitures de bureau, etc.
En dpit des progrs accomplis, le bureau charg des marchs reste un service
centr sur les aspects juridiques de la conclusion des marchs alors que lvolution
observe au sein du ministre et dans plusieurs tablissements importants placs sous sa
tutelle est au dveloppement de lanalyse globale des achats afin de retenir le primtre
de biens et services et la forme de march les plus adquats.
La fonction achats prsente plusieurs lacunes qui tiennent labsence de
moyen de vrification des seuils de mise en concurrence du fait dune trs grande
dcentralisation de la prparation des marchs, des insuffisances du systme
dinformation financier et dune organisation du bureau charg des marchs
davantage oriente sur sa fonction de conseil juridique que sur celle dacheteur.
Quelques voies damlioration apparaissent nanmoins avec le changement de
systme dinformation financier dbut 2016, la perspective de mise en place dun
module marchs , la fusion rcente de la direction des btiments et des
investissements et de la DAF, qui regroupe en son sein environ 80 % des achats de
ltablissement. Une volont de modernisation de cette fonction se concrtise : elle
fait lobjet dun plan daction triennal 2015-2017 prsent au conseil
dadministration du 1er juillet 2015.
125
B.
LA GESTION FINANCIRE
1.
La refonte du systme dinformation financier et la dmatrialisation des

pices
Le systme dinformation comptable et financier de ltablissement

YOLE COTRE, acquis en 1991, est aujourdhui compltement obsolte. Dans le cadre
du schma directeur informatique 2013-2016, lOnP a programm lacquisition dun
nouveau progiciel qui, en 2015, est en phase de mise au point en vue dune mise en
uvre en septembre 2015 pour le volet budgtaire et au 1er janvier 2016 pour les autres
volets (dpenses, recettes, comptabilit gnrale et analytique). Il sera donc mis en place
concomitamment la gestion budgtaire et comptable publique (GBCP). Il a, de ce fait,
t conu en fonction des volutions apportes la gestion budgtaire et comptable
public, par le dcret n 2012-246 du 7 novembre 2012 portant adaptation de divers
textes aux nouvelles rgles de la gestion budgtaire et comptable publique et des
documents diffuss par la DGFiP depuis lors. Larrive de ce nouveau systme
dinformation comptable et financier va saccompagner dune dmatrialisation
progressive des pices.
Les faiblesses dun systme dinformation financier trs ancien et devenu
obsolte ont, dans une certaine mesure, empch la modernisation de la gestion
financire de ltablissement. Son remplacement, en cours, apparat bien tardif
mme sil va, de ce fait, concider avec la mise en place la gestion budgtaire et
comptable publique (GBCP).
Recommandation n 15 : tablir une cartographie des achats de ltablissement et
faire voluer le bureau marchs actuel, dominante juridique, vers un service
acheteur dot des comptences en la matire ; mettre en place les dispositions et
lorganisation permettant dassurer le respect des seuils de mise en concurrence en
matire dachats
2.
Une organisation trs dcentralise
Lordonnateur est le directeur de lOnP qui dlgue sa signature un certain

nombre de directeurs, chefs de service, voire directement leurs collaborateurs chargs
de ladministration. La direction administrative et financire (DAF) a regroup, pendant
lessentiel de la priode sous revue, le service informatique, le bureau budget et
comptabilit analytique, le service juridique et des marchs et le service intrieur mais
son quipe charge des aspects financiers est trs restreinte et charge principalement de
la supervision du budget et de la comptabilit analytique. Cette direction ne centralise
aucune tche de mandatement.
La fonction financire de lOnP fonctionne donc sur un mode trs dcentralis
dans lequel les chefs de service et directeurs conservent dimportantes responsabilits
en matire de gestion des enveloppes financires et de mandatement. Les effectifs
chargs, de manire permanente ou accessoire, des questions administratives et
financires au sein des services et directions sont importants.
126
Selon un document remis par la DAF, en dehors des directeurs ou chefs de service, 26
agents contribuent des degrs divers aux oprations de traitement des commandes et
des factures. Alors que la DAF dans sa nouvelle configuration incluant lancienne
direction des btiments a trait 7 051 factures en 2014, la direction technique, 3 800
factures et la direction des costumes, 2 042 factures, dautres services ont un volume
dactivit dans ce domaine trs faible : atelier lyrique (202 factures), direction de la
danse (425), direction musicale (280), DRH (370).
3.
La cration dun service facturier dbut 2016 : une tentative de

rationalisation de la fonction financire
Dans les services centraux et dconcentrs de ltat, la modernisation de la

gestion budgtaire et comptable sest traduite par une centralisation des tches de
rception, de contrle et de paiement des factures au sein de services facturiers.
Le projet de mise en place dun service facturier au sein de lOnP apparat
justifi par le nombre annuel de factures traites (environ 22 000), dautant quune telle
rorganisation financire est totalement compatible avec son futur systme
dinformation budgtaire et comptable. Dans ce schma, les chefs de services
garderaient leurs responsabilits dans lengagement des dpenses et la certification du
service fait mais les factures seraient toutes adresses au service facturier plac sous la
responsabilit de lagent comptable et traites par lui. Ces oprations seraient facilites
par la dmatrialisation des factures.
Le dossier a avanc assez lentement en 2015 en raison de la crainte des
directeurs et chefs de service concerns de perdre quelques collaborateurs et de celle
probable des reprsentants du personnel que cette rorganisation naboutisse terme
des rductions deffectifs. Lopration implique en effet le transfert de sept ETP pris
parmi les directions et services de ltablissement grant le plus de factures, ces effectifs
sajoutant ceux actuellement en place auprs de lagence comptable pour la
vrification et le paiement des factures, soit 3,5 ETP. Aucune conomie en termes
dETP nest envisage pour linstant, ce qui peut se concevoir dans les premiers temps
au moins, compte tenu du temps dappropriation de la nouvelle organisation.
LOnP confirme la mise en place de ce service compter du 1er janvier 2016.
La rduction des effectifs de ltablissement, notamment dans le domaine
administratif, le volume limit doprations financires ralises dans certaines
directions et la mise en place dun nouveau systme dinformations dans le
domaine financier justifient la mise en place dun service facturier plac sous la
responsabilit de lagence comptable compter du 1er janvier 2016. Sagissant des
oprations dengagement, le regroupement ventuel au sein de la DAF, des tches
assures actuellement par les directions ayant un volume doprations restreint
mriterait dtre tudi.
127
4.
Les rgies davance et de recettes
Ltablissement compte 17 rgies davance avec des montants compris entre

200 et 15 000 ainsi que deux rgies de recettes, dont celle destine la billetterie
dun montant de 70 000 . Les textes rgissant ces avances et dsignant les rgisseurs
ont t vrifis et nappellent aucune observation. Laudit ralis par la direction
rgionale des finances publiques en 2012 avait relev que le dispositif de contrle
interne ne permettait pas dassurer la maitrise du processus rgies . Depuis lors,
lagence comptable a mis en place plusieurs actions visant renforcer ce contrle qui
ont t examines dans le cadre du prsent contrle.
C.
LAGENCE COMPTABLE ET LE CONTRLEUR FINANCIER
1.
L'audit de lagence comptable par la DRFiP de 2012
LOnP est un tablissement public industriel et commercial dot dun comptable

public. Il a fait l'objet fin 2012 d'un audit comptable et financier par la DRFiP aux fins
d'valuer la qualit comptable des tats financiers produits dans le cadre du chantier de
fiabilisation des participations dtenues par l'tat. Cet audit a consist notamment en
des revues de procdures concernant les principaux cycles (capitaux propres,
immobilisations, trsorerie, produits et crances, charges et dettes, stocks). Il en est
ressorti un certain nombre de recommandations portant tant sur les mthodes
notamment en matire de contrle interne que sur des imperfections dans la
comptabilisation des oprations. Ce contrle a donn lieu un dsaccord entre la
DGFiP et la direction de l'OnP sur le primtre de la mission. La premire, constatant
que la fonction comptable tait partage entre les services de l'ordonnateur et ceux de
l'agence comptable, avait une vision assez large, transversale, du primtre du contrle ;
la seconde, une vision plus restrictive centre essentiellement sur l'agence comptable.
128
Quelques indicateurs dactivit de lagence comptable

Les rquisitions de paiement : aucune rquisition de paiement na t opre par
lordonnateur pendant la priode sous revue.
Les rejets de pices comptables : les anomalies constates sur les pices de dpenses et
de recettes font lobjet de fiches dobservations transmises aux chefs de service
concerns. Lagence comptable ne tient pas de statistiques sur le nombre, lobjet et les
services concerns. Lexamen des fiches mises montre que les deux principales
anomalies portent sur labsence de prsentation de loriginal de la facture et labsence
de signature par le dlgataire. Ces anomalies ont fait lobjet de rgularisations.
Le nombre de dossiers traits et leur rpartition dans lanne : lagence comptable a
trait, en 2014, 20 488 mandats et 2 195 titres de recettes. La charge de travail de
lagence comptable de lOnP nest pas rgulire et dpend de lactivit financire des
services qui est trs importante en fin de gestion : 37 % des mandats et 48 % des titres
de recettes partir de novembre. Si de tels constats sont courants dans les services de
ltat ou chez ses oprateurs, la fin de gestion 2014 a marqu une dgradation de la
situation avec des retards notables dans le traitement des pices de dpenses et de
recettes qui ont conduit lagence comptable diffrer larrt du compte financier
annuel. Compte tenu des dlais imposs par la rglementation dans le cadre de la
GBCP, il importe de mobiliser les gestionnaires de recettes et de dpenses afin que les
dlais rglementaires dapprobation des comptes 2015 soient tenus au premier
trimestre 2016.
Les dlais de paiement : en raison semble-t-il des capacits limites du systme
dinformation financier actuel, lagence comptable nest pas en mesure de calculer
automatiquement le dlai de paiement des fournisseurs en distinguant notamment les
dlais imputables lordonnateur et les dlais imputables ses propres services. Les
donnes figurant parfois dans les rapports annuels de lagent comptable au
conseil dadministration ne prsentent pas un degr de fiabilit suffisant. Il serait
souhaitable que le nouveau systme dinformation financier fournisse une telle
information.
La prsentation des pices comptables : la prsentation des pices comptables par
ordre chronologique plutt que par compte rend leur examen par des auditeurs
externes dune trs grande complexit.
Il serait utile, profitant des potentialits du nouveau systme dinformation
financier, que lagence comptable tablisse un bilan annuel dactivit prsentant
un certain nombre de donnes significatives de son activit et du rsultat de ses
oprations de contrle interne. Par ailleurs, il convient de rappeler aux directions
la ncessit de mieux chelonner le traitement des pices de dpenses et de recettes
sur lanne afin de limiter leur afflux en fin de gestion, propice des erreurs et
un engorgement de lagence comptable. Il convient enfin damliorer la
prsentation des pices comptables afin de permettre leur examen par poste
comptable.
129
2.
Le contrle financier
Le contrle financier de lOnP est rgi par larrt du 2 mai 1995 relatif aux
modalits du contrle conomique et financier de ltat sur lOpra national de Paris
qui dfinit les documents devant lui tre transmis selon des priodicits variables
(art. 4), les actes soumis son visa pralable et ceux soumis son avis pralable. Une
dcision du 23 juillet 2001 a prcis certains seuils86. Les modalits dexercice du
contrle financier devaient tre revues la suite du dcret n 2012-1246 du 7 novembre
2012 relatif la gestion budgtaire et comptable publique (GBCP). Le texte
dapplication pour le ministre charg de la culture vient de paratre. Larrt
du 28 avril 2015 relatif aux modalits d'exercice du contrle budgtaire sur les
organismes culturels sapplique lOnP comme aux autres oprateurs du ministre.
D.
DES PROGRS ASSEZ LENTS EN MATIRE DE MODERNISATION FINANCIRE ET

COMPTABLE
Si l'OnP apparat comme l'un des tablissements les plus avancs en matire de
comptabilit analytique, il n'en est pas de mme en matire de modernisation financire
et comptable o il apparat en retrait par rapport d'autres oprateurs importants
relevant du ministre de la culture et de la communication, en dpit de quelques progrs
rcents linitiative de lagence comptable.
1.
Des objectifs insuffisamment formaliss
La DGFiP accompagne les principaux oprateurs, notamment dans le champ

culturel, dans leur dmarche de modernisation financire et comptable en concluant des
protocoles avec ces derniers. S'agissant de l'OnP, l'laboration dun tel document na
pas abouti. Un projet a t labor en 2012 par lagent comptable actuel,
Mme Chancoy-Jacquet, avec deux objectifs principaux (amliorer la qualit comptable ;
optimiser la gestion financire et moderniser les procdures) et six axes de travail : la
fiabilisation des lments patrimoniaux et du bilan, fiabilisation du compte de rsultat,
actualisation du plan comptable, amliorer la communication financire, renforcement
de la mthodologie du contrle interne comptable et amlioration de l'efficacit de
l'excution budgtaire. Quinze fiches d'action sont annexes au projet de protocole.
La signature de ce protocole a t retarde en 2013 afin d'en adapter la rdaction
au nouveau rglement gnral sur la comptabilit publique du 7 novembre 2012.
Mais en dfinitive, ce projet na jamais t sign par ltablissement et la DGFiP pour
des motifs qui nont pu tre explicits.
86
Pour le visa pralable des contrats de travail, les cadres dont la rmunration annuelle brute est
suprieure 70 000 , le seuil davis pralable pour les oprations dattribution de subventions, le
montant du dfraiement des artistes apportant leur concours lOnP (130 pour une journe avec nuit
dhtel et 55 pour une journe sans nuit dhtel).
130
dfaut, la lettre de mission adresse Mme Chanquoy Jacquet, conjointement par la

DGFiP et la direction de l'tablissement, en avril 2012, comporte certains objectifs en
matire de modernisation financire et comptable qui recoupent partiellement ceux du
protocole de modernisation financire et comptable87. Il est assez surprenant
qu'aucune dmarche formalise de modernisation financire et comptable n'ait
abouti alors que des protocoles du mme type ont t conclus ds 2006 entre la
DGFiP et dautres tablissements culturels. Les objectifs mentionns dans les
fiches daction ont nanmoins t poursuivis.
2.
Des degrs variables davancement de la qualit comptable
Si l'on se rfre la lettre de mission, au projet de protocole et plus

gnralement aux circulaires annuelles relatives au cadre budgtaire et comptable des
oprateurs de ltat et des tablissements publics nationaux diffuses depuis 2011 par le
ministre charg des finances et du budget, les objectifs en termes de modernisation
financire et comptable sont ce stade trs partiellement atteints.
a.
Les mesures dj engages
L'agence comptable a ralis, essentiellement en 2013, des fiches de procdure

pour un certain nombre de types d'oprations financires (17 fiches ont t fournies
titre d'illustration), par exemple la comptabilisation des contreparties octroyes dans le
cadre du mcnat, le traitement et la comptabilisation des subventions reues, les dlais
de paiement, la comptabilisation des immobilisations en cours, les rgies, etc. Elle a
galement rdig des organigrammes fonctionnels.
Lagence comptable a aussi prpar une cartographie des risques, en ralit
des risques comptables puisquelle ne s'tend pas aux risques financiers, portant
sur les produits, les charges, les immobilisations et stocks, la trsorerie et la dette,
les tats financiers. Une premire version de cette cartographie des risques a t annexe
au dossier du conseil dadministration du 17 dcembre 2013. Dix processus ont
t identifis avec une apprciation sur le niveau de risques, l'image des cartographies
tablies ces dernires annes dans les services de l'tat. Une nouvelle version
a t communique fin 2014 au conseil dadministration. Cette cartographie,
qui constitue une bonne initiative, parat perfectible dans sa prsentation (intitul
des processus risques). Par ailleurs, certaines faiblesses de la comptabilit identifies
par la mission de la DRFiP et qui donnent lieu des fiches daction annexes au projet
de protocole entre la DGFiP et lOnP ne figurent pas dans la cartographie des risques.
87
Il lui est notamment demand, en liaison avec la direction des affaires financires de ltablissement :
de poursuivre le travail de cartographie engag en 2010 en recettes et en dpenses et de prparer un plan
d'action afin de matriser les risques ainsi identifis, de proposer une organisation de l'animation et du
pilotage du contrle interne comptable au sein de l'tablissement, de fiabiliser par diffrentes actions la
gestion du patrimoine, le compte de rsultat et le bilan, de mettre en place un contrle hirarchis de la
dpense ou un contrle partenarial, d'tudier la mise en place d'un systme informatique, comptable et
financier intgr, d'tudier la dmatrialisation des documents, de mettre en place des outils de pilotage
de l'activit, sous forme de tableaux de bord et de restitutions, et mme, de crer un fonds de dotation.
131
Il en est ainsi par exemple de labsence de rapprochement des inventaires physiques et

comptables des immobilisations, de lvolution du primtre des stocks faisant lobjet
dun inventaire, du traitement des avances aux artistes et compagnies invites, de la
comptabilisation de certains biens (costumes, dcors) en immobilisation plutt quen
charges, lamlioration de la comptabilisation du mcnat.
Lagence comptable a prsent un plan de contrle interne, dont la premire
version (pour la saison 2013/2014) a t annexe au compte rendu du conseil
dadministration du 17 dcembre 2013. Un nouveau plan de contrle a t dfini pour la
priode 2014-2015. Il comporte des diagnostics raliser au cours de lanne sur un
certain nombre de processus : de dpenses (3), de recettes (6), de trsorerie (1) et de
comptabilit (3) ainsi que cinq oprations de supervision avec des priodicits
infra-annuelles, par exemple de contrle des RIB bnficiaires (alatoire), des
anomalies (quotidien) ou de la conformit entre la comptabilit gnrale et la
comptabilit budgtaire (mensuel). Des modles de fiches de contrle interne et de suivi
des contrles de supervision ont t tablies.
Si le cadre existe, la formalisation du travail effectu doit tre amliore
pour permettre dapprcier dans quelle mesure le plan de contrle a t ralis. Il
manque cet gard un document synthtique de suivi.
Les dures damortissement des immobilisations navaient jamais correspondu
aux besoins rels de ltablissement ni t approuves par le conseil dadministration.
Ces lacunes ont t corriges. Par ailleurs, la mthode damortissement par composant a
t mise en place lOnP, comme dans dautres grands oprateurs du ministre. Pour
les installations techniques immobilires, ltablissement est pass de deux comptes les
retraant avec une dure unique damortissement de 10 ans un systme de
comptabilisation plus prcis comptant environ 35 comptes et diverses dures
damortissement selon la nature du bien, de 5 50 ans.
b.
Labsence de mise en place d'un contrle hirarchis de la dpense
Lagence comptable continue fonctionner sur la base dun contrle exhaustif

des pices, sans hirarchisation en fonction des montants ou des risques supposs. Le
contrle hirarchis n'a donc pas t ralis ce jour, apparemment parce qu'il supposait
au pralable une analyse des risques et en raison de la perspective de remplacement du
systme actuel d'information financier actuel fin 2015 ainsi d'ailleurs que celui ddi
aux ressources humaines. Cet objectif doit tre conserv avec 2016 pour chance.
En matire de qualit financire et comptable, lOnP a progress
assez lentement, avec un cadre peu formalis dans la mesure o le projet
de protocole de modernisation prpar par lagent comptable na jamais t sign.
Pour autant des progrs sont intervenus (cartographie des risques, plan
de contrle interne comptable, nouvelles mthodes damortissement)
et ont fait lobjet de prsentations en conseil dadministration. Si le cadre
est souvent en place, une meilleure formalisation du plan daction issu
de la cartographie des risques et du plan de contrle ainsi que ltablissement
de documents synthtique de suivi sont ncessaires.
132
Par ailleurs, il serait souhaitable que ltablissement dresse un bilan des actions de
modernisation accomplies, des lacunes ventuelles dans leur mise en uvre et
dfinir les nouvelles actions mener.
Recommandation n 16 : Mieux formaliser les actions menes dans le cadre des
plans annuels de contrle interne comptable et financier afin de sassurer de
latteinte des objectifs ; tablir un bilan des actions de modernisation comptable et
financire accomplies, des lacunes ventuelles dans leur mise en uvre et dfinir
les nouvelles actions mener.
c.
Labsence davances en matire de certification des comptes
Les circulaires relatives au cadre budgtaire et comptable des oprateurs de

ltat et des tablissements publics nationaux (notamment les deux dernires dates du
3 aot 2013 et du 13 aot 2014) rappellent la position de l'tat sur la question de la
certification des comptes de ses oprateurs : Outre les cas de certification issus
dobligations lgales ou rglementaires, les organismes peuvent dcider de faire certifier
leurs comptes titre volontaire. Lopportunit dune telle dcision devant sapprcier au
regard de son cot, la certification titre volontaire concerne prioritairement les
organismes les plus importants, notamment en termes de valeur dquivalence au sein
des comptes de ltat.
Aprs en avoir valu le bnfice au regard des dispositifs de contrle interne
dj dploys, le ministre de la culture et de la communication a lui aussi incit les
oprateurs entrer dans cette dmarche ds la circulaire de prparation des budgets
2013 En loccurrence, il estime que les dispositifs dj existants (tutelle ministrielle,
revue de la qualit comptable ralise par le dpartement comptable ministriel, audits
priodiques par les corps de contrle, renforcement des dispositifs de contrle interne)
ne rendent pas ncessaire lengagement de lOnP dans cette dmarche. En outre, ni la
direction prcdente de ltablissement, ni la direction actuelle ne le jugent souhaitable,
considrant que les cots et les efforts qui en rsulteraient sont disproportionns au
regard des bnfices en attendre.
La Cour en prend acte, ce stade, mais insiste en tout tat de cause sur la
ncessit que se poursuive plus activement lamlioration de la qualit comptable.
133
CONCLUSION
Au cours de la priode sous revue, lOnP est parvenu compenser la baisse en
euros constants de la subvention de ltat, qui reste toutefois dun niveau lev, par une
politique de dynamisation de ses ressources propres et des efforts, de moindre ampleur,
de matrise des dpenses lies ses activits artistiques. Son activit audiovisuelle a
aussi connu un essor mme si son quilibre financier nest pas atteint ce jour. Enfin, le
pilotage stratgique de ltablissement a connu des progrs rcents avec ladoption
dorientations stratgiques en 2013, puis en 2015 sous lgide de la nouvelle quipe
dirigeante, avec, en particulier, llaboration dun contrat dobjectifs et de performance
2016-2018 qui doit tre conclu avec ltat dbut 2016.
Pour les annes venir, des progrs doivent encore tre accomplis pour
amliorer lquilibre financier de lactivit de spectacles. Si les marges de progression
de la billetterie apparaissent aujourdhui limites, ltablissement attend une progression
des recettes provenant notamment du mcnat. Les efforts de rationalisation des
dpenses lies aux spectacles doivent tre accentus, notamment par un meilleur
amortissement de ses spectacles dans le temps et une politique plus cohrente de
dclassement des productions. Surtout, ltablissement devra semployer faire voluer
lorganisation et les temps de travail, dans le respect de ses objectifs financiers, afin de
pourvoir augmenter le nombre de spectacles et de reprsentations donns.
La gestion des ressources humaines constitue un dfi majeur pour
ltablissement, non seulement dans la perspective des nombreux dparts la retraite
prvus pour la fin de la dcennie, mais aussi parce la masse salariale constitue le
principal poste de dpenses, en progression rgulire malgr une diminution des
effectifs au cours des dernires annes. De nombreux progrs doivent tre accomplis
pour amliorer cette gestion, notamment la simplification des textes conventionnels et
du rgime indemnitaire des agents, et un suivi plus rigoureux du respect des temps de
travail statutaires et de labsentisme.
Concernant la politique immobilire, si des travaux dune certaine ampleur ne
devraient pas tre ncessaires sur le site de Bastille avant la fin de la dcennie, les
priorits de ltablissement court terme concernent la scurisation des btiments, en
particulier lOpra Garnier. moyen terme, le possible dmnagement des ateliers du
site historique de Berthier, au nord de Paris, pourrait constituer une volution majeure
pour ltablissement, qui imposera une dcision publique dfinitive sur la raffectation
de ce site.
Enfin, en dpit de quelques amliorations (comptabilit analytique, politique
dachats, service facturier), la gestion administrative et financire na pas connu les
progrs observs dans dautres domaines. La mise en place de la nouvelle gestion
budgtaire et comptable, le remplacement du systme dinformation financier, obsolte
depuis longtemps, et les exigences nouvelles en termes de qualit comptable constituent
une opportunit pour moderniser cette gestion.
134
ANNEXES
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LES OBJECTIFS ARTISTIQUES................................................................................................. 26

PARTIE III : RESSOURCES HUMAINES ................................................................................. 63

LE CADRE DE LA POLITIQUE IMMOBILIRE................................................................................ 93

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