INGENIERA INDUSTRIAL

GESTIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

REINGENIERA: MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY RAYMOND L.

MANGANELLY Y MARK M. KLEIN.

PROFESOR:
JOS ALFREDO LEYVA ASTORGA
ALUMNOS:
FRANCO ANAYA ILICH EDUARDO
GERARDO MANZANAREZ LUIS FERNANDO
GUERRERO DELGADO DAVID GONZALO
GUTIRREZ GMEZ CLAUDIA KARINA
VALDEZ CORRALES YASBETH
VILLEGAS CASTAEDA ERNESTO
GRUPO:
572

LOS MOCHIS, SINALOA, SEPTIEMBRE DE 2016.

MICHAEL HAMMER

Naci el 13 de abril de 1948, muri el 3

septiembre de 2008.
Fue

hijo

de

los

sobrevivientes

del

Holocausto. Estuvo casado con Phyllis

Thurm Hammer con quin tuvo cuatro hijos.
Estudi

en

el

Massachusetts

Institute

Tecnologic (MIT), donde ms adelante sera

profesor aqu obtuvo el grado de bachiller
en matemtica en 1968, grado de master
en ingeniera elctrica en 1970 y un
doctorado en ciencia informtica en 1973;
en sta casa de estudios ense ciencia
informtica.
Adems Hammer fue presidente y fundador
de su empresa Hammer & co., en donde
su

funcin

era

administrativa

de

consultoria.
Asesor de administradores y ejecutivos de
importantes compaas a nivel mundial.
Fue nombrado por Busisness Week como
uno de los cuatro maestros sobresalientes
en administracin en los aos 90.
El doctor Hammer muri el 3 de septiembre
del 2008 a los 60 aos de edad.

PGINA WEB:

http://www.hammerandco.com/

JAMES CHAMPY.

Se licenci como arquitecto en 1963 con un master en Ingeniera Civil en 1965,

ambos en el Instituto Tecnolgico de Massachussets. Posteriormente, en 1968 se
licenci en Derecho en el Boston College Law School. Introducido en el mundo de los
negocios, fue presidente de la consultora de gestin CSC Index, y posteriormente de
Perot Systems. Es tambin director de la empresa de electrnica Analog Devices.
James A. Champy fue uno de los fundadores de Index Group, en 1969, cuya
reputacin se consolid en torno del trabajo de consultora original de rediseo de
procesos empresariales para permitir un mejor uso de las tecnologas de la
informacin.
En los 80, su proyeccin se debi a lo que se llam "reingeniera de los negocios", lo
que llev a la adquisicin, en 1988, por la CSC (Computer Sciences Corporation), una
de las "start up" creadas en los 50 por jvenes programadores, que hoy se posiciona
en los mercados del "outsourcing", de la gestin global de datos y de las
comunicaciones avanzadas.
De este modo, el Index Group se transform en CSC Index, y Champy asumi el
comando de la nueva empresa. Funciona en Cambridge, no muy lejos de Boston, en
el corazn de Massachusetts, y cerca, curiosamente, de Hammer & Company, la

PGINA
WEB: y tambin "padre" de la reingeniera.
empresa
del ex-colega
4

https://jimchampy.com/

PUBLICACIONES
AO
1994
1995
1996
2001
2002

TTULO DEL LIBRO

Reengineering the Corporation
Reengineering Management
Fast Forward
The Arc of Ambition
X-Engineering the Corporation, Reinventing Your Business in the Digital

2008
2009
2010

Age
Outsmart! How To Do What Your Competitors Cant
Inspire! Why Customers Come Back
Reengineering Health Care, A Manifesto for Radically Rethinking Health
Care Delivery

Ambos autores sostienen que no tenemos que conformarnos con lograr mejoras
en calidad de un 10 15% de magnitud. Proponen que para lograr mejoras
espectaculares hay que centrarse en los procesos y reinventarlos.
Consideran que la manera de hacer las cosas (proceso) hoy, muchas veces
responde a necesidades o factores del pasado, cuando dichos procesos fueron
diseados; pero ahora, ya no son pertinentes. Los autores sealan que hemos
heredado prcticas y procedimientos que no cuestionamos y que muchas de las
veces ya son obsoletos y no nos permiten obtener los resultados necesarios para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Su enfoque de mejora radica en la reingeniera que definen como:
La revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental. Una revisin fundamental implica hacerse preguntas bsicas
como: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por qu lo hacemos en
esta forma?
Radical. Un aspecto importante es el concepto de radical. Es decir llegar hasta
la raz de las cosas: no hacer cambios superficiales sino inventar nuevas
maneras de realizar las cosas.
Espectacular. No se trata de buscar mejoras marginales sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento. Esto exige renovar lo viejo por algo nuevo.
Procesos. Implica orientarnos a los procesos, a la manera de hacer las cosas.
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PRINCIPIOS PARA REDISEAR LOS PROCESOS.

Hammer y Champy, ofrecen una serie de principios para el rediseo de los
procesos en las organizaciones que estudiaremos a detalle posteriormente, como
una de las herramientas bsicas para lograr las mejoras en calidad. En este
momento slo haremos una mencin de ellos.
Combinar varias tareas en una sola
Ejecutar los pasos del proceso en orden natural y no necesariamente en forma
lineal.
Procesos con mltiples versiones adaptadas para situaciones especficas.
Las tareas realizadas en el sitio razonable.
Reducir verificaciones y controles.
Minimizar las necesidades de conciliacin.
Las actividades de conciliacin se minimizan.
Se ofrece al cliente un slo punto de vista.
El trabajo se organiza en actividades descentralizadas.
Considerar el apoyo que brinda la tecnologa informtica.

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA REINGENIERA.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
La reingeniera abarca todo el negocio, porque tambin significa un cambio en las
actitudes y habilidades de las personas; as como en la estructura organizacional y
la tecnologa. Tambin agrega que tiene que estar referida a procesos; sobre este
aspecto pone mucho nfasis porque, dice, los programas que no tocan los
procesos no son reingeniera. Sobre la relacin entre calidad total y reingeniera,
seala que son complementarias, porque mientras la reingeniera representa un
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salto brusco en el rendimiento, la calidad total apunta al mejoramiento continuo

entre esos grandes saltos.
En su libro Reingeniera, Michael Hammer y James Champy sealan: en la
esencia de la reingeniera de negocios est la idea del pensamiento discontinuo:
La identificacin y el abandono de reglas anticuadas y de su-puestos
fundamentales

que

sustentan

las

operaciones

comerciales

corrientes

Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenan nada
que ver con satisfacer las necesidades de los clientes..... Hoy las compaas estn
pagando ms por el pegamento (en una metfora, se refieren a la administracin,
y en particular a los mandos medios, como el pegamento que une tareas
dispersas) que por el trabajo real - lo cual es una receta para crear dificultades.....
En la reingeniera paramos en la cabeza el modelo industrial. Decimos que para
hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y
bajo costo, los procesos deben ser sencillos (...). Y cambian variados aspectos:
varios oficios se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones, los pasos
del pro-ceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen mltiples versiones,
se reducen los controles, etc...Luego muestran una serie de ejemplos donde la
constante

es

la

simplificacin

de

procesos

el

incremento

de

las

responsabilidades personales, como el caso de IBM Credit, donde empleados

especializados realizaban una de 4 tareas diferentes; se logr que cada uno
realizara el ciclo completo. Esto, sumado al apoyo tecnolgico, permiti aumentar
el rendimiento en 100 veces.
Hammer y Champy (Reingeniera) dicen: si el viejo modelo era: tareas sencillas
para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada.
Asegrese de contar con el apoyo de un lder poderoso. Las mejores experiencias
que he tenido han sido apoyadas directamente por la gerencia general de las
empresas.

 No hay otro camino. Me refiero a convencerse personalmente y a quienes

le rodean que no hay otra opcin para que la empresa llegue al liderazgo,
satisfaga a los clientes o... sobreviva. Realizar antes planificacin
estratgica. Para saber dnde estamos y dnde queremos llegar, cules
son los valores y la misin, entre otros aspectos fundamentales y
necesariamente actualizados.
Seguir las etapas del ciclo de vida genrico.
Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. En este aspecto hay
que ser cuidadoso, porque no se puede subestimar el valor de la buena
comunicacin.
Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniera son:
Contenido, presentacin, condiciones de implementacin y responsabilidad
social (la reingeniera ha sufrido cierto desprestigio por malos proyectos que
afectaron injustamente a algunas personas, donde ni si-quiera se negoci
con ellos).

RAYMOND L. MANGANELLY Y MARK M. KLEIN.

Consultores en administracin, Presidente y vicepresidente respectivamente de

Gateway, firma de consultora en administracin, han aportado una Metodologa
Rpida para la transformacin de los negocios. Han aportado una explicacin muy
clara de lo que significa redisear una organizacin y de una metodologa
detallada para empezar y llevar a cabo un proyecto de reingeniera.

PGINA WEB:

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http://gateway-scs.es/en/default.aspx

APORTACIONES IMPORTANTES
Los autores proponen una clasificacin de actividades que componen los
procesos:
Las actividades que agregan valor (las que son importantes para los clientes).
Las de traspaso, son las que mueven el flujo del trabajo.
Las de control que se crean para controlar los traspasos.

TIPOS DE PROCESOS.
Los procesos en la organizacin pueden analizarse desde dos perspectivas:
a). Los estratgicos/no estratgicos,
b). Los de valor agregado/no valor agregado.
Los procesos estratgicos son aquellos que son importantes para los objetivos y
estrategias de la organizacin. Los procesos de valor agregado son aquellos
indispensables para satisfacer las necesidades de los clientes. Los procesos a
redisear son aquellos que son estratgicos y de valor agregado para la
organizacin.

METODOLOGA PARA EL REDISEO DEL PROCESO.

1. Preparacin. En esta etapa se discuten los objetivos que se buscan con el
proyecto de reingeniera, se establecen indicadores y metas y se prepara un
plan inicial para el proyecto.
2. Identificacin. Se identifican los procesos estratgicos y de valor agregado y a
travs de un anlisis se recomiendan los procesos especficos a redisear,
tomando en cuenta su impacto en los objetivos de la organizacin.
3. Visin. Presenta los escenarios de cambio de los procesos sujetos de
rediseo. Busca avances decisivos.
4. Solucin. Se compone de dos etapas: el diseo tcnico, que es el diseo del
proceso necesario para lograr la visin y el diseo social que organiza los
recursos humanos que sern los encargados de operar el proceso rediseado.
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5. Transformacin. Es el proceso por el cual se implementa la visin del nuevo

proceso, probando versiones piloto e instrumentndolos posteriormente.

RELACIN ENTRE EL PROCESO DE REINGENIERA Y LOS

ENFOQUES DE CALIDAD.
Ambos enfoques buscan una mejora de calidad. Sin embargo los procesos de
reingeniera son ms radicales. Los enfoques de calidad enfatizan el aspecto de
planeacin y prevencin para el logro de los resultados. (Calidad de diseo). El
enfoque de reingeniera se centra justamente en el rediseo de los procesos.
Los enfoques de calidad han puesto ms nfasis en el control del proceso u
optimizacin del proceso; por lo menos ste ha sido la interpretacin de quienes
han implementado programas de calidad. Los enfoques de reingeniera enfatizan
la necesidad de disear un nuevo proceso y no de tratar de optimizar el que ya
existe.
Los esfuerzos de calidad son ms enfticos en la creacin de una cultura en la
organizacin y las formas de lograrla. El enfoque de reingeniera puede ser visto
como una herramienta til para mejorar radicalmente los resultados de una
organizacin, pero en la misma se requerir darle mantenimiento a la solucin
implementada ya que las aportaciones de los enfoques de calidad son muy tiles.

12

La definicin y las diferencias con otras tcnicas, sigue el patrn de Hammer y

Champy, destacando que la reingeniera es radical, fundamental, espectacular,
rpida y que afecta a los procesos estratgicos y con valor agregado de la
empresa, diferencindose claramente de los mtodos incrementales, como el de
calidad total, reorganizacin (reestructuracin), automatizacin y achicamiento
(rectificacin del tamao de la empresa).
Como se ha sealado, el nfasis de los autores est en la metodologa y ella
abarca casi la totalidad de la obra, lo que justifica el ttulo de "Cmo hacer
reingeniera". La metodologa propuesta es la metodologa Rpida Re, que se
compone de cinco partes: la preparacin; la identificacin, la visin, el diseo
(tcnico y social) y la transformacin. En estas etapas se emplean 27 tcnicas
administrativas:

Anlisis

de

tiempo

de

ciclo,

Modelacin

de

procesos,

Benchmarking, Ingeniera informtica, Motivacin, Incentivos, capacitacin tcnica,

etc. Algunas de estas tcnicas se usan en todas las etapas (Facilicitacin,
Administracin del Proyecto), mientras que otras se utilizan exclusivamente en una
etapa como Facultar a empleados (Potenciar), Capacitacin tcnica, etc.
Cada una de las etapas es estudiada acuciosamente en relacin a las tcnicas
empleadas y estos temas constituyen la mayor parte de la obra. Otro intento fallido
de criticar a Hammer y Champy es el planteamiento de "comenzar con una hoja
en blanco". Manganelli y Klein sostienen que es errado partir de esta concepcin
pues sera como empezar sin metodologa. Sin embargo, Hammer y Champy
cuando plantean su punto inicial con "la hoja en blanco", lo hacen para recalcar
que ha de partirse del "volver a disear", no de arreglar, ajustar o modificar el
diseo vigente. De lo que se trata es dejar de lado todos los prejuicios que

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conlleva el diseo actual. No parece que los autores crean que ha de despreciarse
las metodologas y tcnicas existentes.
La seccin 3 est dedicada a la seleccin de herramientas de reingeniera. Esta
seleccin es muy importante, ya que una inadecuada seleccin puede conducir al
fracaso. Se trata de una inversin, pero que debe ser analizada de manera distinta
a como se selecciona, por ejemplo, el software. Los tiempos de adiestramiento del
personal deben ser mnimos, no es concebible usar herramientas que requieran
meses de adiestramiento en el nuevo coftwaree, ni siquiera semanas: Si la
reingeniera es vertiginosa, las herramientas tiene que ser adecuadas a esta
caracterstica. La recuperacin de la inversin tambin debe ser en un tiempo
reducido.

LAS HERRAMIENTAS DE REINGENIERA DEBEN LOGRAR LOS

SIGUIENTES BENEFICIOS:
Mejorar la productividad.
Para proyectos rpidos.
Alcanzar mayores niveles de calidad.
Eliminar trabajo aburridor y concentracin en trabajo con valor agregado.
Hay herramientas como CASE (ingeniera ayudada por computador), que requiere
de un ao de entrenamiento para operarlos eficientemente, por lo que son
totalmente inadecuados y hay que descartarlas.
El requisito esencial es que estas herramientas puedan ser usadas por "personas
de negocios", es decir, personas responsables de analizar las necesidades y con
visin del negocio, pero que no sean tcnicas en el uso de estas herramientas.
Jams hay que intentar crear nuevos sistemas computacionales, al contrario hay
que usar los existentes, sobre los cuales se tiene experiencia y es fcil
comunicarse con los miembros de la empresa.
Las herramientas requeridas son de las siguientes categoras: Gerencia de
Proyectos, Coordinacin, Modelacin, Anlisis de Procesos, Anlisis y Diseo de
recursos humanos y Desarrollo de sistemas.
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LOS AUTORES PRESENTAN DIEZ CONSEJOS PARA EL XITO:

1. Comenzar con los procesos crticos y con gran valor agregado.
2. Atender los procesos de sustentacin, que el cliente no ve, pero que son
fundamentales.
3. Incorporar tecnologa computacional en los servicios bsicos de valor agregado.
4. Repensar las fronteras con proveedores y clientes.
5. Analizar las opciones de subcontrataciones.
6 Repensar la centralizacin versus descentralizacin.
7. Segmentar insumos o procesos.
8. Modificar el orden en que se hacan las cosas.
9. Reubicar los controles intentando crear centros de control.
10. Simplificar interfaces y flujos de informacin (por telfono, con tarjeta de
crdito, por pantalla, etc.).
Finalmente presentan una lista de explicaciones de por qu fallan los proyectos de
reingeniera.

HAY " 9 ERRORES FATALES":

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

La falta de claridad en las definiciones.

Las expectativas no realistas.
Los recursos inadecuados.
Tardar demasiado.
Falta de patrocinio (respaldo del ms alto nivel).
Campo de accin equivocado.
Tecnocentrismo (creer que las tecnologas van a resolver los problemas).
Misticismo (Creer que es intuitiva o de imaginacin).
Falta de una metodologa eficaz (que es el vaco que trata de llenar este
libro).

El libro contiene tres apndices dedicados un resumen de la metodologa,

comparacin de varios enfoques de reingeniera y ejemplos, respectivamente.
Tambin contiene un glosario y recomendaciones de lecturas relacionadas.
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Manganelli y Klein han estructurado su obra para que se puedan hacer distintas
lecturas de ella. A los ejecutivos les recomiendan leer el captulo "Marco de
Referencia" y los apndices; a los profesores, que ensean estas tcnicas, se les
recomienda que lean el mismo captulo mencionado, la introduccin de la
metodologa y un ejemplo resuelto y el glosario; a los lderes de equipos de
proyectos se les aconseja que lean el libro casi completo; a los practicantes, se les
indica partes de cada captulo que les pueden ser tiles; y, finalmente, como texto
de consulta rpida se seleccionan captulos y apartados a travs de toda la obra.

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FUENTES DE INFORMACIN
http://www.wobi.com/es/articles/la-clave-est%C3%A1-en-el-compromiso
http://octavopucesajenlui.blogspot.mx/2014/02/modelo-de-reingenieria-deraymond_6.html
http://www.gatewaygroup.com/about-us/
https://jimchampy.com/news/
http://gateway-scs.es/en/default.aspx
http://www.buenastareas.com/ensayos/Michael-Hammer/1516526.html
http://es.scribd.com/doc/17721715/49/Michael-Hammer-1950
http://www.probidadenchile.cl/ver_articulo.php?art=91&cat=2

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