Monografia de Administración de Proyectos

Autor:
Anabel Juliana
Varhen Vilela
MONOGRAFIA
DE
ADMINISTRACIO
N DE
PROYECTOS TIC
TEMA: LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
TIC
T
PROYECTOS OS
INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE
AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL
FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN
ALUMNO
JULIANA
CARRERA
TEMA DE INVESTIGACIN
ADMINISTRACION DE
VARHEN VILELA ANABEL
INGENIERA DE SISTEMAS
MONOGRAFIA
PROYECTOS
CURSO
PROYECTO DE TIC
ADMINISTRACION DE
CICLO
: IX
DOCENTE
SEMINARIO VASQUEZ
INGENIERIA DE SISTEMAS
RICARDO GERONIMO
/ ADMINISTRACION DE PROYECTOS
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AO
- 2015-
I.
DEDICATORIA
Queremos dedicarle este trabajo
A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para terminar
este proyecto de investigacin,
Ser supremo autor de nuestra existencia quien nos ilumina,
gua y encamina a ser mejores cada da y por ofrecernos el
regalo ms grande la vida.
A mis Padres por estar ah cuando ms los necesit; en
especial a mi madre por su ayuda y constante cooperacin y
A mi profesor por apoyarme y ayudarme en los momentos
ms difciles.
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II.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por

oportunidades que hoy
brindarme fuerzas para
agradezco a mi familia
difciles
brindarme un da ms de vida, brindarme las

da tengo, por los momentos de alegra y por
enfrentar cualquier tipo de problema y tambin
por brindarme su apoyo en los momentos ms
Demos gracias a Dios, por estar con nosotros en cada paso que damos
por fortalecer nuestros corazones e iluminar nuestras mentes y por haber
puesto en nuestros caminos a aquellas personas que han sido nuestro
soporte y compaa durante todo el periodo de estudio.
Agradecer hoy y siempre a nuestras familias por el esfuerzo realizado por
cada uno de ellos. El apoyo en nuestros estudios, de ser as no hubiese
sido posible llegar a nuestros objetivos.
A nuestros padres y dems familiares ya que nos brindan el apoyo, la
alegra y nos dan la fortaleza necesaria para seguir adelante.
Un agradecimiento especial al
Profesor
RICARDO GERONIMO
SEMINARIO VASQUEZ, por la colaboracin, paciencia, apoyo y sobre
todo por esa gran amistad que nos brinda y
por escucharnos y
aconsejarnos siempre.
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PROYECTOS OS
III. EPGRAFE
La imaginacin es ms importante que la ciencia, porque la ciencia es
limitada, mientras que la imaginacin abraza el mundo entero
Una madre es capaz de ensear a ms de un centenar de

profesores.
La conciencia es el mejor libro de moral y lo que menos se consult.
El sabio no dice nunca todo lo que piensa, pero siempre piensa todo
lo que dice
Si los hombres han nacido con dos ojos, dos orejas y una sola lengua
es porque se debe escuchar y mirar dos veces antes de hablar.
Algunas personas son tan falsas que ya no distinguen que lo que

piensan es justamente lo contrario de lo que dicen.
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SUMARIO
CONTENIDO
I.
DEDICATORIA................................................................................................. 2
II. AGRADECIMIENTOS...................................................................................... 3
III. EPGRAFE........................................................................................................ 4
IV. Resumen:........................................................................................................ 8
V. Introduccin.................................................................................................... 9
MARCO TEORICO............................................................................................... 10
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS...............................................................10
Ciclo de vida del proyecto en la Ad. De Proyectos................................................11
Nivel de actividad de los procesos durante una fase........................................12
Etapas de la administracin de proyectos....................................................12
Beneficios y desventajas de la administracin de proyectos............................12
Consecuencias de no llevar una administracin del proyecto................13
1.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS............................................14
Planificacin......................................................................................................... 14
Trabajar el Plan.................................................................................................. 15
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Control del proyecto.........................................................................15
Desglose Estructurado de Trabajo (DET)...........................................................16
Tabla de precedencias....................................................................................... 16
Tabla de procedencias....................................................................................... 17
2.-MAGNITUD Y COMPLEJIDAD DEL PROYECTO..................................................17
3.-ENTRADAS DE RECURSOS, TIEMPO, COSTOS Y RESULTADOS DEL TRABAJO..18
Recursos........................................................................................................ 18
1
Requisitos de Recursos de las Actividades..................................................18
Estructura de Desglose de Recursos...........................................................18
Actualizaciones de los Documentos del Proyecto.......................................18

Costos............................................................................................................ 18
Tiempo : Para estimar el tiempo se puede utilizar:..............................................18

4.-HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.........................19
PERT, CPM......................................................................................................... 20
Ejemplo............................................................................................................. 20
Ruta critica 2-1-3-4-6-9..................................................................................... 21
GANT................................................................................................................. 25
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS...............................................................26
Qu es la Administracin de Proyectos?...............................................26
Planeacin:..................................................................................................... 26
Organizacin:................................................................................................. 26
Direccin:....................................................................................................... 26
Control:.......................................................................................................... 26
Componentes de la Administracin de proyectos..........................................26
Conceptos Bsicos......................................................................................... 27
Elementos relacionados con el Proyecto........................................................27
CAPITULO I...................................................................................................... 31
1.1. Procesos De Direccin De Proyectos.......................................................31
1.2. Qu es un proyecto?.............................................................................. 31
Las actividades:............................................................................................. 31
Los recursos:.................................................................................................. 31
Los Objetivos:................................................................................................. 31
1.3. Criterios de un Proyecto..........................................................................31
1.3.1. Procesos iniciales:................................................................................ 31
1.3.2. Procesos de planificacin:....................................................................32
1.3.3. Procesos de ejecucin:.........................................................................32
1.3.4. Procesos de control:............................................................................. 32
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1.3.5. Procesos de cierre:..............................................................32
Deming,......................................................................................................... 32
1.4. Definicin de los proyectos informticos.......................................32
1.5. Necesidades de un Proyecto...................................................................33
1.5.1. Mantenimiento del programa...............................................................33
1.5.2. Modificacin del programa:..................................................................33
1.5.3. Mejoramiento del sistema:...................................................................33
1.5.4. El Reemplazo del sistema;...................................................................33
1.5.5. Nueva Capacidad del sistema:.............................................................33
CAPITULO II..................................................................................................... 34
2.1. Los sistemas de informacin en la empresa...........................................34
Grafico N 3 Evolucin de los microprocesadores.............................................35
2.2. Fundamentacin de la Crisis del Software...............................................36
2.3. Estrategias para contrarrestar la crisis del Software o sistemas de
informacin.................................................................................................... 36
2.4. Principales organizaciones de estandarizacin.......................................37
A) ISO............................................................................................................. 37
B) SEI Instituto de Ingeniera del software.....................................................38
C) IEEE Computer Society IEEE......................................................................38
2.5. Estndares para la Ingeniera del Software.............................................38
2.5.1. Principales estndares y modelos........................................................38
2.6. La integracin de sistemas.....................................................................39
2.6.1. Caractersticas de integracin..............................................................39
CAPITULO III.................................................................................................... 40
5.1. Gestin del Alcance................................................................................. 40
5.2. Procesos de la Administracin del alcance del proyecto.........................40
5.2.1. Inicio.................................................................................................... 40
A. Entradas para la Iniciacin.........................................................................40
B. Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin................................................40
C. Salidas de la Iniciacin............................................................................... 41
5.3. Planificacin del alcance.........................................................................42
5.4. Definicin del Alcance............................................................................. 42
5.5. Verificacin del Alcance..........................................................................42
2.7. Conclusiones:.......................................................................................... 42
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:..................................................................43
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IV. RESUMEN:
En resumen el trabajo trata sobre la administracin y alcance de un
proyecto de ti para ello hay que tener en cuenta la direccin, gestin y el
alcance del proyecto.
Para que un proyecto de TI basado en un sistema de informacin tenga
una buena implementacin se tiene que ver el alcance a quienes tiene que
llegar el proyecto y adems como se debe de gestionar para que en el
proceso no ocurra problemas y se pueda cancelar el proyecto para ello hay
que tener bien planificado la direccin que se debe de tomar para la
realizacin de un proyecto, se debe de conocer los requerimientos de la
empresa para poder implementar el proyecto de TI para que de esta
manera se obtenga resultados favorables que ayuden a justificar el motivo
de la implementacin del proyecto.
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V. INTRODUCCIN
El presente trabajo trata sobre la administracin y alcance de un proyecto
conociendo la direccin, la gestin y adems el alcance que se debe tener
en cuenta para poder implementar el proyecto de TI.
En una empresa se observa que cada vez ms los sistemas que
construimos los informticos aportan ms valor aadido a las
organizaciones que los utilizan, hacindolas ms competitivas, con
avances importantes en eficiencia, en eficacia y en efectividad; y en este
sentido han adquirido una mayor importancia y un carcter ms
estratgico dentro del conjunto de decisiones directivas, sin embargo en la
aplicacin la propia funcin informtica de las empresas est sometida a
problemas organizativos de direccin y gestin que conviene conocer y
analizar.
Para ello adems hay que tener en cuenta que en toda empresa, la
preocupacin permanente por la mejora de la administracin, las finanzas
y la produccin han conducido a la rpida adopcin de sistemas
automticos capaces de facilitar tareas mecnicas y rutinarias, evitar
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errores y mejorar el control de la cartera de clientes y con el

incremento consiguiente de la calidad.
Para ello se debe de conocer que un proyecto que no realiza el anlisis y la
definicin del alcance est afectando directamente con su organizacin y
como consecuencia tiene grandes probabilidades de fracasar. La
administracin del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios
para asegurar que este contenga todas las actividades para tener xito en
los resultados.
MARCO TEORICO DESARROLLO DEL TEMA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Primeramente sabemos que segn lo dicho en clase el primer semestre
proyecto es una idea debidamente estructurada en el cual se analizan
varios aspectos pero otros autores lo definen como cualquier esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio nico
que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de
compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de
presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades
concurrentes. Entonces que es administracin de proyectos aqu una
definicin:
Administracin
de
Proyectos
es
la
aplicacin
de
conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para

cumplir con los requerimientos del proyecto en el tiempo y lo
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presupuestado.
Aqu se muestra una imagen que nos da una idea mas clara de este
tema vemos que un proyecto tiene objetivos y que para llevarlo acabo
tiene que desarrollar funciones y apara ello necesita recursos tiempo
etc. Todo esto llevado acabo en los diferentes ciclos del proyecto.
Un aspecto importante que hay que resaltar es que para que la

realizacin de un proyecto se lleve acabo este debe lograr un balance
entre tiempo, costo y calidad para lograr el objetivo propuesto en el
proyecto
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Ciclo de vida del proyecto en la Ad. De Proyectos
Como sabemos todo proyecto parte de una necesidad aqu vemos

su desarrollo.
Nivel de actividad de los procesos durante una fase

Aqu se muestra en forma grfica como se da el nivel de actividad en un
proyecto lo que nos da una visin de las actividades que se realizan y que
ms adelante podremos ver en los diagramas de gant y pert.
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Etapas de la administracin de proyectos
Beneficios y desventajas de la administracin de proyectos

Beneficio
s
Desventa
jas
-Pocas sorpresas
- Curva de aprendizaje- tiempo
-Roles y responsabilidades
-Asignacin de recursos dedicados
Para verlo esto de una manera ms interesante veamos el siguiente

ejemplo.
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-Eficiente calendarizacion de recursos
- Inversin
-Control Continuo del proyecto

-Temprana identificacin de los problemas
-Trabajo en equipo
-nfasis en la calidad
-Satisfaccin del cliente
-Mejores mrgenes de utilidad
Al final estas son las consecuencias
Consecuencias de no llevar una administracin del proyecto

Por ello es importante la administracin de proyectos no solo para
nosotros sino
para el cliente ya que uno de los beneficios es tener un cliente satisfecho
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INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS
1.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

Planificacin
Despus de establecer cual es la necesidad del cliente, el objetivo del proyecto,
identificar los riesgos y el anlisis de los participantes mostrados en el cuadro de Etapas
de administracin de proyectos se procede a su planificacin y control del proyecto.
Aqu se responde a preguntas como Quin? se encargara de las actividades del

proyecto, Cmo? Y Cuando? se realizaran estas. Cules? son los recursos estimados,
Cunto? es el costo de llevarlo acabo y finalmente se procede a su revisin y
aprobacin.
Qu es un Programa?
Es un grupo de proyectos interrelacionados y manejados en forma coordinada.
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Trabajar el Plan
Aqu se pondr en prctica el plan:
Establecer una lnea base.
Monitorear progreso.
Medir progreso real y compararlo con el progreso planeado.
Tomar acciones correctivas si el proyecto esta retrasado en el cronograma,
excedido de costos al presupuesto, o no cumple las especificaciones
tcnicas
Control del proyecto

Se recopilar informacin peridicamente sobre el desempeo del proyecto, y se
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compara el avance real con el planeado para llevar a cabo acciones correctivas si el
desempeo real es inferior al planeado.
En cada fase del proyecto es necesario mediante informes conocer

el tiempo de las actividades y los costos.
Desglose Estructurado de Trabajo (DET)

Arreglo de actividades de acuerdo a entregables
Al descender de nivel se incrementa el detalle
Paquetes
de trabajo
Organiza, define y detalla el proyecto

Cada paquete, sub.-paquete y
actividad tiene un responsable
Sub-paquetes
1.11.21.3
1.1.11.2.1
1.1.21.2.2
Actividades
Productos
Tabla de precedencias
Contiene todas las actividades del
proyecto identificadas en el DET, y
nos muestra el orden en que se
ejecutarn.
Se sugiere que como mnimo incluya los siguientes elementos:
Clave de la actividad
Actividad
Duracin
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Actividades precedentes
Responsable
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Tabla de procedencias
2.-MAGNITUD Y COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

Al realizar un proyecto hay que tener en cuenta que este esta afecto a conflictos ya sea
por diferencias de
opinin que afectan no solo a algunos sino a todo el proyecto en si, esto sucede ya que
como personas
cada uno tiene diferentes puntos de vista.
Para evitar estos conflictos que se dan en la realizacin del proyecto se

deben tener en cuenta lo siguiente:
Estar de acuerdo entre el grupo, cliente y administrador del proyecto en los
objetivos del mismo.

Un plan para medir el progreso que muestre la ruta total con responsabilidades
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claras.
Comunicacin constante y efectiva a todo nivel.
Alcance controlado.
Soporte de la administracin.
3.-ENTRADAS DE RECURSOS, TIEMPO, COSTOS Y RESULTADOS DEL

TRABAJO
Recursos
Si se considera los recursos en la planeacin, es necesario sealar las cantidades y tipos
de recursos necesarios para realizar cada tarea. En este se puede tomar encuentra la
lgica de la red ya que por este mtodo podemos asignar los recursos de manera
eficiente de forma que el proyecto no tome mas del tiempo esperado.
1 Requisitos de Recursos de las Actividades
Identificacin y descripcin de tipos y cantidades de recursos a utilizar.
2 Estructura de Desglose de Recursos
Estructura jerrquica de recursos identificados por categora y tipo.
3 Actualizaciones de los Documentos del Proyecto
Listas de actividades.
Atributos de actividades.
Calendario de recursos.
Costos
Los costos que se estiman en un proyecto son:
-Mano de obra, materiales, instalaciones y alquiler y otros.
Es importante determinar los costos en un proyecto y tambin como estos se darn
mientras se realiza el proyecto pueden existir costos que nesecitan un seguimiento para en
base a ello determinar los fondos que se destinaran a esa rea y posteriormente ya tener
los costos que de ante mano se van a gastar conocidos como costos comprometidos.
Tiempo : Para estimar el tiempo se puede utilizar:
Entradas
1
Lista de Actividades
2 Atributos de la Actividad
3 Requisitos de Recursos
Salidas
1 Estimaciones de la Duracin de
la Actividad: valoraciones
cuantitativas.
de las Actividades
Ej.: 2 semanas 2 das para indicar
INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS
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Ej.: si una actividad requiere dos
que la actividad del cronograma
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ingenieros,
durar por lo menos ocho das y no
cinco das
laborables por
pero se asigna uno solo, la actividad tomar, por lo menos, el doble de tiempo.
4 Calendario
de semana).
Recursos2 A
Duraciones
de
cada
actividad.
Ej.: es de esperar que el miembro experimentado realice una actividad determinada del cronograma en menos
Enunciado del Alcance del Proyecto
Restricciones y asunciones.
Factores Ambientales de la Empresa Bases de datos de estimacin de duraciones.
Bases de datos de referencia comercialmente disponibles.
Activos de los Procesos de la Organizacin
Informacin de duracin histrica. Calendario del proyecto.
Metodologa de cronograma.
4.-HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Primero se debe definir las actividades y responsabilidades
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PERT, CPM
-Diagrama donde se representan las actividades y sus interrelaciones
-Permite asignar
dependencias CPM
Critical Path Method
-Mejora sobre PERT en el que se puede identificar el camino crtico
para que el proyecto se culmine a tiempo
-Cada tarea del camino crtico es una tarea crtica
Ejemplo
Se ha estimado los tiempos que se dan en tabla como necesarios
para terminar cada una de las tareas que abarca la construccin de
la casa
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Ruta critica 2-1-3-4-6-9
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Ejercicio
Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el
proceso de instalacin de un equipo de control de contaminacin en
una central trmica, se pide: Realizar la representacin grfica del
modelo PERT-CPM.
Calcular los tiempos early y last de cada situacin.
a)Sealar el camino crtico y explicar su significado.
b)Elaborar la grfica GANTT.
La herramienta bsica del mtodo PERT-CPM es la tcnica de grafos,

mediante ella se esquematiza la realizacin del proyecto en
diferentes situaciones y actividades. En
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el grafo se representan las actividades con flechas y las situaciones

en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de duracin, y se
establecen las relaciones entre actividades y situaciones mediante
una secuenciacin.
Para la realizacin del grafo es importante recordar lo siguiente:
El nodo 1 representa la situacin en la que an no se ha llevado a
cabo ninguna actividad.
Los nodos (representados mediante crculos) se numeran de forma
correlativa conforme se van realizando las actividades.
Las actividades (representadas mediante flechas) se identifican con
letras maysculas, y bajo ellas se anotan los das de duracin.
El tiempo early de una situacin (nodo en el grafo) es el tiempo

mnimo que se necesita para llegar a esa situacin, es decir la fecha
ms prxima a la que se puede llegar. Se calcula a partir del nodo 1,
sumando los tiempos necesarios de todas las actividades hasta llegar
al nodo. Si a un nodo llega ms de una flecha, se asigna como tiempo
early el ms alto de todos, ya que se debe considerar que, si se ha
llegado hasta l es que se han realizado todas las actividades
precedentes.
El tiempo last de una situacin es el tiempo mximo de que se
dispone para llegar a un nodo sin que se vea afectada la duracin
total del proyecto, es decir la fecha ms lejana a la que se puede
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llegar. Se calcula como la diferencia entre el tiempo mnimo de

ejecucin y el que falta para llegar desde el nodo hasta el final del
proyecto. Es decir, se calcula a partir del ltimo nodo, restando la
duracin de cada actividad. En el caso de que de un nodo salgan
varios caminos, el tiempo last es el que corresponde al inferior.
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El camino crtico es el que tiene una mayor durac in entre los nodos
inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. El camino
crtico est formado por las situaciones en las que el tiempo early y
last son iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos
nodos son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso
en su ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en
general.
El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos
inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. Est
formado por las situaciones en las que el tiempo early y last son
iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos nodos
son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso en su
ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en general.
Por este motivo, el camino crtico muestra la parte del proyecto que
hay que vigilar con mayor atencin, puesto que es esta parte donde
pueden aparecer problemas de retraso en la realizacin del proyecto
planificado.
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GANT
La grfica GANTT es un mtodo basado en la representacin de las
actividades en funcin del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el
eje de ordenadas se representan las actividades, y en el eje de
abscisas se representan los tiempos de ejecucin. La duracin de
cada actividad se representa mediante barras horizontales.
Esta grfica permite verificar el grado de cumplimiento de la

ejecucin de las actividades.
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ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Qu es la Administracin de Proyectos?
La aplicacin racional de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas para alcanzar los objetivos de un proyecto, a travs de una
serie de actividades interrelacionadas.
Son las actividades que permiten asegurar que el proyecto se lleve a
cabo a tiempo y de acuerdo a la planificacin. Eficiencia y Eficacia.
La Administracin de Proyectos se basa en las principales funciones
de la Administracin:
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Planeacin: Se decide anticipadamente, qu, quin, como, cuando y
por que se har el proyecto.
Las tareas mas importantes son: Pronosticar situaciones futuras,
Determinar los recursos que se necesitarn, Revisar y ajustar el plan
de acuerdo con los resultados de control, Coordinar durante todo el
proceso de Planeacin.
Organizacin: Se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se
agrupan y definen los puestos, se proporciona los recursos necesarios
y se asigna el grado de autoridad y responsabilidad.
Direccin: Conduce el comportamiento de los entes involucrados
hacia las metas establecidas. Se comunican y explican los objetivos
de todos los participantes, se asignan estndares. Motivacin,
Liderazgo y Comunicacin.
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Control: Medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas

fijadas. En caso de haber desviaciones se determinan las causas y se
corrige lo que sea necesario.
Conceptos Bsicos
Componentes de la Administracin de proyectos
1. Habilidades clave
Liderazgo
Comunicacin
Negociacin
Solucin de problemas
Lograr objetivos
2. Conocimientos
Tcnicos
Administrativos
3. Herramientas
4. Tcnicas
Conceptos Bsicos
Elementos relacionados con el Proyecto
Tiempo
Calidad
Alcance
Entorno
Recursos
Costo
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CAPITULO I
1.1. Procesos De Direccin De Proyectos
Cada vez ms los sistemas que construimos los informticos aportan
ms valor aadido a las organizaciones que los utilizan, hacindolas
ms competitivas, con avances importantes en eficiencia, en eficacia
y en efectividad; y en este sentido han adquirido una mayor
importancia y un carcter ms estratgico dentro del conjunto de
decisiones directivas, sin embargo en la aplicacin la propia funcin
informtica de las empresas est sometida a problemas organizativos
de direccin y gestin que conviene conocer y analizar
Antes de mencionar los procesos de direccin de proyectos se definir
algunos conceptos bsicos:
1.2. Qu es un proyecto?
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades
interrelacionadas, con un inicio y una finalizacin definida, que utiliza
recursos limitados para lograr un objetivo deseado. Los dos
elementos bsicos que incluye esta definicin son: las actividades y
los recursos.
Las actividades: Son las tareas que deben ejecutarse para llegar a
un fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar
informacin; realizar diagnsticos; confeccionar un diseo global de
un procedimiento, programar, escribir manuales de procedimiento,
etc.
Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se
realizan las actividades. Para determinar la secuencia lgica de las
actividades se debe establecer el mtodo, el tiempo y el costo, de
cada operacin.
Los recursos: Son los elementos utilizados para poder realizar la
ejecucin de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware,
programas de base (sistemas operativos), programas de aplicacin,
discos de almacenamiento, energa, servicios, inversiones de capital,
personal, informacin, dinero y tiempo. Entonces el fin primario de
desarrollar un proyecto debe ser producir un programa calendario en
el cual los recursos, siempre limitados, se asignen a cada una de las
actividades en forma econmicamente ptima.
Los Objetivos: En cuanto al objetivo del proyecto, este puede ser
sencillo y no demandar ni muchas tareas ni demasiados recursos; o
por el contrario, puede ser complejo y exigir mltiples actividades y
una gran cantidad de recursos para poder alcanzarlo.
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1.3. Criterios de un Proyecto

Pero independientemente de su complejidad, caractersticamente
todo proyecto rene la mayora de los siguientes criterios:
1.3.1. Procesos iniciales: Reconocer que el proyecto (o fase) debe
comenzar y comprometerse a ello, teniendo un principio y un fin.
1.3.2. Procesos de planificacin: Concebir y mantener un

esquema factible de trabajo para satisfacer la necesidad de negocio
por la que se encara el proyecto, Tener un calendario definido de
ejecucin
1.3.3. Procesos de ejecucin: Coordinar las personas y otros
recursos para ejecutar el plan y plantearse de una sola vez, Constar
de una sucesin de actividades o de fases.
1.3.4. Procesos de control: Asegurar que los objetivos del proyecto
mediante control y medicin del progreso y si es necesario, tomando
acciones correctivas, agrupar personas en funcin de las necesidades
especficas de cada actividad
1.3.5. Procesos de cierre: Formalizar la aceptacin del provecto (o
fase) y llevarla a un fin ordenado, contar con los recursos necesarios
para desenvolver las actividades.
Deming: seala y remarca muy claramente, al presentar su teora de
Calidad Total, que el administrador de un proyecto al planificar las
actividades, debe tener presente que los mejores esfuerzos
constituyen un elemento esencial; pero desgraciadamente, si estos
esfuerzos se toman aisladamente sin una debida orientacin basada
en principios administrativos, stos esfuerzos pueden causar
profundos daos. La necesidad de la consistencia en los esfuerzos
supone que si cada uno sabe lo que tiene que hacer y, que si cada
uno hiciese lo mejor que puede, el resultado sera la dispersin del
conocimiento y de los esfuerzos; por lo tanto, no hay nada que
substituya al trabajo en equipo y a los buenos lderes, para alcanzar
una consistencia entre los esfuerzos y el conocimiento necesario.
Algo importante a tener siempre presente es que: si el administrador
realiza un buen trabajo en la gestin del proyecto, su xito podr ser
visto y verificado por los dems; en caso contrario, naturalmente, el
fracaso tambin estar a la vista de todo el mundo.
La responsabilidad es muy alta: alcanzar el objetivo o no. Pero la
oportunidad de "demostrar la capacidad profesional", es de las que no
pueden dejarse pasa por alto.
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1.4. Definicin de los proyectos informticos

Un proyecto informtico es un sistema de cursos de acciones
simultneas y/o secuenciales que incluye personas, equipamientos de
hardware, software y comunicaciones, enfocadas en obtener uno o
ms resultados deseables sobre un sistema de informacin. El inicio
de un proyecto informtico generalmente est dado en la solicitud de
requerimientos de los usuarios, y siendo que los diferentes sistemas
de Informacin Abordan los diferentes tipos de problemas
organizacionales; podemos clasificar a los Sistemas de Informacin
segn sean las aplicaciones que necesite cada usuario en: Sistemas
de Transacciones, Sistemas de Soporte para la toma de decisiones, y
Sistemas Expertos.
1.5. Necesidades de un Proyecto

En un entorno informtico estable, la decisin de iniciar un proyecto
viene dada por las necesidades de: mantenimiento, modificacin,
mejoramiento, reemplazo o capacidad; encuadrndose as, el
proyecto informtico, dentro de una categora de complejidad.
1.5.1. Mantenimiento del programa: Es una consecuencia de una
omisin realizada en la etapa del diseo del sistema e involucra
solucionar fallas menores del sistema, que obligar a la realizacin de
cambios en el programa; como por ejemplo el descuido de no
considerar que puedan ocurrir en el sistema, ciertas condiciones
extraordinarias; como sera el caso de un aumento no previsto del 60
%, en la emisin de rdenes de compra. Las fallas tambin pueden
provenir de otros factores, como ser en el caso de que existan
cambios en las expectativas de los usuarios.
1.5.2. Modificacin del programa: Involucra algo ms que un
simple cambio en el programa; involucra un cambio estructural de
una entidad Por ejemplo, un cambio en el nmero de dgitos del
cdigo postal, o en el cdigo de zona telefnica. La diferencia con el
Mantenimiento es el grado de importancia.
1.5.3. Mejoramiento del sistema: Es el agregado de capacidades
que no formaron parte del sistema de informacin original; por
ejemplo cuando en una divisin se implement un sistema de
inventarios, este sistema no inclua un mdulo para calcular la futura
demanda de bienes y partes. La inclusin de este sofisticado mdulo
de clculo es considerado un mejoramiento del sistema.
1.5.4. El Reemplazo del sistema; Ocurre cuando los sistemas de
informacin
se
tornan
fsicamente,
tecnolgicamente
o
Pgina | 36
competitivamente obsoletos. Como es el caso de la utilizacin del

lser, en el reconocimiento ptico de caracteres para la lectura del
cdigo de barras, remplazando a la entrada por teclado.
1.5.5. Nueva Capacidad del sistema: Son sistemas de informacin
para los cuales no es necesario el uso de la automatizacin. Estn
dados por la capacidad de poder modelizar la aplicabilidad de nuevos
sistemas. Un ejemplo de ello, es la aplicacin de los sistemas
expertos
CAPITULO II
2.1. Los sistemas de informacin en la empresa
En los ltimos aos se han incorporado a nuestro entorno numerosos
avances tecnolgicos. Son demasiadas aportaciones a la sociedad del
bienestar para predecir un retroceso.
En toda empresa, la preocupacin permanente por la mejora de la
administracin, las finanzas y la produccin han conducido a la rpida
adopcin de sistemas automticos capaces de facilitar tareas
mecnicas y rutinarias, evitar errores y mejorar el control de la
cartera de clientes y con el incremento consiguiente de la calidad.
Durante las tres ltimas dcadas hemos asistido a una segunda
revolucin tecnolgica a causa de la integracin de los ordenadores y
los sistemas de informacin en la estrategia empresarial, factor
bsico de nuevas ventajas competitivas en manos de los directivos y
arma poderossima para obtener nuevas oportunidades de negocio.
En verdad no se puede considerar a los proveedores externos de
servicios informticos socios estratgicos, porque obviamente las
metas y objetivos empresariales no coinciden nunca, por otra parte la
contratacin de proveedores externos puede resultar, si no se negocia
bien, ms cara a largo plazo que el mantenimiento de las capacidades
propias.
Pgina | 37
Es cierto que se puede reducir los costos de la mayor parte de los

departamentos de informtica ligando la poltica de sistemas de
informacin a la estrategia de la empresa (deben dejar de ser islas)
mediante la adecuada adaptacin de los recursos humanos y
materiales a la esencia del negocio y recurriendo a las herramientas
ms potentes, desde el benchmarking a los procesos de reingeniera,
anlisis de valor y programas de calidad total. Siguiendo esta
tendencia, se ha podido constatar en los ltimos aos el ascenso en
los organigramas de los responsables de sistemas de informacin
(Chief Information Officer CIO). As, cada vez ms, se considera al
director de informtica un gestor, cada vez menos un tcnico. Se
desmitifica su funcin y se asume que el xito de su trabajo depende
de su capacidad de integrar de manera coherente las decisiones y
planes sobre sistemas de informacin en la estrategia empresarial.
Es habitual or hablar de que esta o aquella empresa ha obtenido
ventajas competitivas y estratgicas mediante un adecuado uso de
tecnologas de informacin. Se trata de saber ser un buen seguidor de
los lderes del mercado. No caer en la desventaja competitiva ms
que de ser capaz de generar una ventaja relativa. Innovar puede ser a
veces tan peligroso como no reaccionar a tiempo y correctamente en
las nuevas condiciones del entorno. En manos del directivo esta elegir
una u otra opcin, para lo cual necesitar adquirir una visin global y
empresarial de los sistemas de informacin. Para alcanzar un objetivo
estratgico hacen falta tres requisitos: tener una visin de lo que se
quiere, conocer aproximadamente las herramientas y recursos
necesarios para su obtencin y dar los primeros pasos. Por eso,
haremos un nfasis en la visin estratgica de los sistemas de
informacin. Dentro de la gestin de la integracin de las tecnologas
de informacin y comunicacin existen algunas reglas que debemos
tener en cuenta:
Pgina | 38
Grafico N 3 Evolucin de los microprocesadores

Los factores que han aportado aceleracin al ritmo de crecimiento del
hardware son:
Incremento de la capacidad de operacin.
Incremento de la miniaturizacin.
Reduccin de costes en la produccin.
Grafico N 4 Historia de la crisis de Software

Rojo: El proyecto se aborta o el sistema no se llega a utilizar
Amarillo: Desbordamiento de agendas o costes. Las funcionalidades
no cubren las expectativas. Problemas funcionales
Verde: Proyecto realizado en el tiempo previsto, con los costes
previstos, con la funcionalidad esperada y ofreciendo un
funcionamiento correcto
2.2. Fundamentacin de la Crisis del Software
Este problema se identific por primera vez en 1968, ao en el que la
organizacin
NATO desarroll la primera conferencia sobre desarrollo de software, y
en la que se acuaron los trminos crisis del software para definir a
los problemas que surgan en el desarrollo de sistemas de software, e
ingeniera del software para describir el conjunto de conocimientos
que existan en aquel estado inicial.
Algunas referencias tiles para comprender cules eran los
conocimientos estables para el desarrollo de software en 1968 son:
En 1962 se public el primer algoritmo para bsquedas binarias.
Pgina | 39
C. Bhm y G. Jacopini publicaron en 1966 el documento que

creaba una fundacin para la eliminacin de GoTo y la
creacin de la programacin estructurada.
En 1968 los programadores se debatan entre el uso de la

sentencia GoTo, y la nueva idea de programacin estructurada;
ese era el caldo de cultivo en el que Edsger Dijkstra escribi su
famosa carta GoTo Statement Considered Harmful en 1968.
La primera publicacin sobre programacin estructurada no vio

la luz hasta 1974, publicada por Larry Constantine, Glenford
Myers y Wayne Stevens.
El primer libro sobre mtrica de software fue publicado en 1977

por Tom Gilb.
El primero sobre anlisis de requisitos apareci en 197
2.3. Estrategias para contrarrestar la crisis del Software o

sistemas de informacin Desde 1968 hasta la fecha han sido
muchos los esfuerzos realizados por los departamentos de informtica
de las universidades, y por organismos de estandarizacin (SEI, IEEE,
ISO) para identificar las causas del problema y definir pautas estndar
para la produccin y mantenimiento del software. Los esfuerzos se
han encaminado en tres direcciones principales.
Identificacin de los factores clave que determinan la calidad

del software.
Identificacin de los procesos necesarios para producir y

mantener software.
Acotacin, estructuracin y desarrollo de la base de

conocimiento necesaria para la produccin y mantenimiento de
software.
El resultado ha sido la necesidad de profesionalizar el

desarrollo, mantenimiento y operacin de los sistemas de
software, introduciendo mtodos y formas de trabajo
sistemtico, disciplinado y cuantificable.
La forma de trabajo de programadores individuales surgida por la

necesidad de los primeros programas, ha creado una cultura de la
programacin heroica, para el desarrollo de software que es la
principal causa de los problemas apuntados, y en la actualidad una de
las principales resistencias a la implantacin de tcnicas de ingeniera
para el desarrollo de sistemas
La Ingeniera del Software es una ingeniera relativamente joven que
necesitaba:
Definirse a s misma: Cules son las reas de conocimiento
que la comprenden?
Pgina | 40
Definir los procesos que intervienen

mantenimiento y operacin del software
De las mejores prcticas, extraer modelos de cmo ejecutar

esos procesos para evitar los problemas de la crisis del
software
Definir criterios unificadores para las tareas de requisitos,

pruebas, gestin de la configuracin, etc.
Los estndares son tiles porque:
Agrupan lo mejor y ms apropiado de las buenas prcticas y

usos del desarrollo de software.
Engloban los conocimientos.
Proporcionan un marco para implementar procedimientos de

aseguramiento de la calidad.
Proporcionan continuidad y entendimiento entre el trabajo de

personas y organizaciones distintas.
en
el
desarrollo,
2.4. Principales organizaciones de estandarizacin

Desde la identificacin del fenmeno crisis del software, han sido
muchas las organizaciones que han abordado, con mayor o menor
rigor, el anlisis de problemas en el desarrollo de sistemas de
software. Sus trabajos se han encaminado a la localizacin de las
causas; y a la exposicin en textos didcticos, normativos o
estndares de procesos o prcticas necesarias para abordar el
desarrollo, mantenimiento y operacin con las mayores garantas de
xito. Han sido muchos los departamentos de universidades,
organismos de normalizacin o investigacin nacionales o
internacionales, sociedades de profesionales, departamentos de
defensa, departamentos de calidad y procesos de empresas los que
han ido generando normas y estndares.Este compendio considera
como entidades de mayor reconocimiento internacional, por sus
trabajos y esfuerzos realizados para la normalizacin, y
reconocimiento de la Ingeniera del software a: ISO, IEEE- Computer
Society y SEI.
A) ISO
Organizacin Internacional para la Estandarizacin. Fundada en 1947
Son miembros 87 pases. En 1987 la Organizacin Internacional para
la Estandarizacin (ISO) y la Comisin Internacional Electrotcnica
(IEC), establecieron un Comit Internacional (JTC1) para las
Tecnologas de la Informacin. La misin del JTC1 es la
estandarizacin en el campo de campo de los sistemas de
tecnologas de la informacin, incluyendo microprocesadores y
equipos. Los estndares o instrucciones tcnicas ms importantes
para la Ingeniera del Software:
ISO/IEC 12207
ISO/IEC TR 15504
Pgina | 41
B) SEI Instituto de Ingeniera del software.

(SEI http://www.sei.cmu.edu/).Integrado en la Universidad Carnegie
Mellon.Los trabajos y aportaciones realizadas por el Instituto de
Ingeniera del Software a la Ingeniera del software son tambin
referente mundial de primer orden, siendo la aportacin ms
significativa los modelos de madurez de las capacidades: CMM y
CMMI; que en sus casi 15 aos de implantacin efectiva en entornos
de produccin de software han demostrado su efectividad en las dos
finalidades que cubren: como marco de referencia para mejora de
procesos, y como criterio de evaluacin para determinar la madurez,
y por tanto fiabilidad de resultados previsibles de una organizacin de
software.
C) IEEE Computer Society IEEE
Es el Instituto de Ingenieros en electricidad y electrnica (Institute of
Electrical and Electronics Engineers). Su misin es preservar,
investigar y promover la informacin de las tecnologas elctricas y
electrnicas. Surgi en 1963 con la fusin del AIEE (Instituto
Americano de Ingenieros Elctricos) y el Instituto de Ingenieros de
Radio (IRE). La IEEE Computer Society (www.computer.org) es una
sociedad integrada en IEEE, formada en la actualidad por ms de
100.000 miembros en todo el mundo.
Su finalidad es avanzar en la teora, prctica y aplicacin de las
tecnologas de la informacin. Realiza conferencias, publicaciones,
cursos de formacin, y desarrolla estndares
2.5. Estndares para la Ingeniera del Software
IEEE ha desarrollado estndares para todas las reas de Ingeniera del
Software. Algunos de ellos, correspondientes a las principales reas
especficas de la Ingeniera del Software son:
IEEE Std. 830 Prcticas recomendadas para las especificaciones
de software.
IEEE Std. 1362 Gua para la especificacin del documento de

requisitos ConOps
IEEE Std. 1063 Estndar para la documentacin de usuario de

software.
IEEE Std. 1012 Estndar para la verificacin y validacin de

software.
IEEE Std. 1219 Estndar para el mantenimiento del software
2.5.1. Principales estndares y modelos

SWEBOK: Software Engineering Body of knowledge
ISO/IEC 12207: Procesos del ciclo de vida del software
CMM / CMMI ISO/IEC TR 15504
IEEE 830 - IEEE 1362 - ISO/IEC 14764
Pgina | 42
2.6. La integracin de sistemas

Un conjunto particular de proyectos informticos viene definido por
los proyectos de integracin de sistemas, cuyo fin no es el desarrollo
de una aplicacin, si no la puesta en relacin y funcionamiento de un
conjunto heterogneo de componentes para conseguir una solucin
global que responda a una necesidad de usuario. La ingeniera de
Sistemas consiste en integrar productos de Hardware y Software
estndar, as como productos desarrollados especficamente para
construir un sistema que sea una solucin completa.
2.6.1. Caractersticas de integracin.

Competencia tcnica del integrador.
Conocimientos de los diferentes proveedores, productos y / o

servicios.
Realizar el plan operativo de definicin de la solucin a

construir.
Tomar en cuenta la complejidad del proyecto.
Analizar los riesgos tecnolgico y financiero.
Mtodo de desarrollo (de la solucin)
Mtodo de direccin (del proyecto)
Contar con un equipo de profesionales (para el desarrollo y e

integracin del proyecto)
Pgina | 43
CAPITULO III
5.1. Gestin del Alcance
Un proyecto que no realiza el anlisis y la definicin del alcance est
afectando directamente con su organizacin y como consecuencia
tiene grandes probabilidades de fracasar. La administracin del
alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar
que este contenga todas las actividades para tener xito en los
resultados.
5.2. Procesos de la Administracin del alcance del proyecto
Los principales procesos son:
Inicio
Planificacin del alcance
Definicin del alcance
Verificacin del alcance
Control del cambio de alcance
5.2.1. Inicio
Debemos recordar que la idea de un proyecto informativo evoluciona
desde ideas abstractas hasta concretizase en ideas realizables.
Estas ideas y necesidades dan el inicio al alcance del Proyecto.
A. Entradas para la Iniciacin
Descripcin del Producto. Los documentos de descripcin del
producto describen las caractersticas del producto o servicio que fue
elegido para crearse.
La descripcin del producto generalmente tendr menos

detalles en sus fases tempranas y ms detalles en las fases
subsiguientes a medida que las caractersticas del producto son
elaboradas progresivamente.
Plan estratgico. (Anlisis de Fuerzas y debilidades) Todo

proyecto informtico deber apoyarse en las metas estratgicas
de la organizacin ejecutora el plan estratgico de la
organizacin ejecutora deber considerarse como un factor en
la toma de decisiones para seleccionar el proyecto.
Pgina | 44
Informacin Organizacional (Anlisis de la Empresa) La

informacin histrica de decisiones previas de seleccin de
proyectos y de sus reportes de ejecucin se deben considerar
en la medida que esta informacin est disponible. Es
importante conocer las condiciones en que se encuentra la
organizacin.
B. Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin

Anlisis de Factibilidad. Para la seleccin y aprobacin del
proyecto se puede utilizar el mtodo de Factibilidad quien nos
ayudara a evitar inconvenientes futuros.
Pgina | 45
Arboles de Decisin Se refiere al mtodo como modelos de

decisin. Los mtodos de decisin incluyen tcnicas
generalizadas aplicar un criterio de seleccin de proyecto
compleja, en un modelo sofisticado es muchas veces tratado
como una fase por separado del proyecto.
Opinin Experta. La opinin experta ser requerida muchas

veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia
puede ser provenida por cualquier grupo o individuo con
conocimiento o entrenamiento especializado y est disponible
de muchas otras fuentes que incluyen:
Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora.
Consultores.
Profesionales y asociaciones tcnicas.
Grupos de industria.
C. Salidas de la Iniciacin
Charter del proyecto (Informe de Problema, Informe Preliminar).
Un charter del proyecto es un documento que reconoc
formalmente la existencia de un proyecto, este deber incluir,
directamente o por medio de referencias con otros documentos
lo siguiente:
La necesidad del negocio para la cual en proyecto fue creado.
La descripcin del producto El charter del proyecto deber ser

generado por un administrador externo al proyecto y a un nivel
apropiado para las necesidades del proyecto.
La identificacin/ asignacin del administrador del proyecto En

general, el administrador del proyecto deber ser identificado y
asignado tan tempranamente como sea posible. El
administrador del proyecto siempre deber ser asignado con
anterioridad al comienzo del plan de ejecucin del proyecto.
Restricciones. Las restricciones son factores que limitaran las

opciones del equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo,
un presupuesto predefinido es una restriccin que muy
seguramente limitara las opciones que tiene el equipo
administrador
con respecto
al alcance,
personal,
y
programacin. Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato,
las provisiones contractuales generalmente sern restricciones.
Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para

propsitos de planeacin, se consideran como ciertas, reales, o
seguras. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave se
pueda hacer disponible es incierta, el equipo puede asumir una
fecha especfica de comienzo. Las suposiciones generalmente
Pgina | 46
involucran un grado de riesgo. Estas se podrn identificar aqu o

pueden ser el resultado de una identificacin de riesgo.
5.3. Planificacin del alcance

Se trabaja a partir de la solucin propuesta que ser la meta que
deber alcanzar el proyecto.
Esta primera regla es sumamente importante para armar la
estructura del proyecto propuesto, ya que la meta es lo primero que
se coloca en el proceso de implementacin de todo proyecto de
inversin. En esta etapa el responsable del proyecto deber realizar
una reevaluacin de la propuesta para establecer su compromiso con
la meta, esto asegura que todos en el grupo apunten en la misma
direccin. Propiciar una visin comn hace que cada miembro del
equipo del proyecto est orientado en la misma direccin.
5.4. Definicin del Alcance.
La definicin del alcance involucra subdividir las principales entregas
del proyecto en componentes ms pequeos para facilitar su manejo
5.5. Verificacin del Alcance
La verificacin del alcance es el proceso de la aceptacin formal del
alcance del proyecto por las partes interesadas estos requieren
revisar productos de trabajo y sus resultados para asegurar que todos
fueran completados correcta y satisfactoriamente. La verificacin del
alcance difiere del control de calidad en el que este se preocupa
primariamente en la aceptacin de los resultados de trabajo mientras
que el control de calidad se preocupa principalmente de la medida en
que el trabajo se halla hecho de manera correcta
CONCLUSIONES
Con la investigacin realizada ayudara a mejorar el desarrollo de un
proyecto conociendo el alcance, direccin y la gestin que se debera
de realizar para obtener un buen proyecto y ejecutarlo al final
siempre teniendo en cuenta cada uno de los elementos que cuenta la
implementacin de un proyecto, la direccin de un proyecto de TI
como un sistema de informacin debe contar con un mantenimiento,
mejoramiento, modificacin, reemplazo y nueva capacidad del
sistema, toda direccin de proyectos lleva consigo un rol, de
actividades que deben estar correctamente asignados, y cada
miembro del equipo debe saber cul es el papel que le corresponde.
La integracin de un sistema de informacin est dada por la
capacidad de integrar de un personal encargado de esta actividad en
una empresa. El alcance del proyecto se refiere a que el sistema de
Pgina | 47
informacin o el proyecto a implementar tengan todos los

requerimientos de una empresa para que esta pueda obtener buenos
resultados.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
https://es.wikipedia.org/wiki/Administracin_de_proyectos
http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/administracionproyectos/administracion-proyectos.shtml
https://es.scribd.com/doc/268777096/Monografia-AdministracionAlcance-Proyecto-Ti
Lpez Quesada J. Introduccin a la ingeniera de software, Citado

en:
ttp://dis.um.es/~lopezquesada/documentos/UM_1112/FIS_0910/cur
so/UT1.pdf
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS EN NORMA APA

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informtica, Primera Edicin Bogot (2013).
https://books.google.com.pe/books?
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Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, Fundamentos de

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Tercera Edicin Mexicana (2002).
Pgina | 48
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Jack Gido, Administracin Exitosa de Proyectos, Quinta edicin

Mxico (2012)
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+en+la+empresa&hl=qu&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=los
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administracin de la empresa, Octava Edicion (2004),Editorial
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&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=los%20sistemas%20de
%20informacion%20en%20la%20empresa&f=false
Rodrigo Alejandro Msmela Carrillo, Como implementar Sistemas

para la Gestin de Proyectos en Organizaciones, Editorial
-Bogota Colombia (2014)
Pgina | 49
id=9206BAAAQBAJ&pg=PA144&dq=Gestion+de+alcance&hl=qu&sa=X&re
dir_esc=y#v=onepage&q&f=false
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INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL

VARHEN VILELA ANABEL

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

Agradezco a Dios por

brindarme un da ms de vida, brindarme las

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

Una madre es capaz de ensear a ms de un centenar de

La conciencia es el mejor libro de moral y lo que menos se consult.

Algunas personas son tan falsas que ya no distinguen que lo que

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

Requisitos de Recursos de las Actividades..................................................18

Estructura de Desglose de Recursos...........................................................18

Actualizaciones de los Documentos del Proyecto.......................................18

Tiempo : Para estimar el tiempo se puede utilizar:..............................................18

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

errores y mejorar el control de la cartera de clientes y con el

MARCO TEORICO DESARROLLO DEL TEMA

habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

Un aspecto importante que hay que resaltar es que para que la

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

Ciclo de vida del proyecto en la Ad. De Proyectos

Como sabemos todo proyecto parte de una necesidad aqu vemos

Nivel de actividad de los procesos durante una fase

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

Etapas de la administracin de proyectos

Beneficios y desventajas de la administracin de proyectos

- Curva de aprendizaje- tiempo

-Asignacin de recursos dedicados

Para verlo esto de una manera ms interesante veamos el siguiente

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE

-Eficiente calendarizacion de recursos

-Control Continuo del proyecto

Al final estas son las consecuencias

Consecuencias de no llevar una administracin del proyecto

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

1.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

Aqu se responde a preguntas como Quin? se encargara de las actividades del

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

Control del proyecto

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

En cada fase del proyecto es necesario mediante informes conocer

Desglose Estructurado de Trabajo (DET)

Organiza, define y detalla el proyecto

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

2.-MAGNITUD Y COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

Para evitar estos conflictos que se dan en la realizacin del proyecto se

objetivos del mismo.

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

3.-ENTRADAS DE RECURSOS, TIEMPO, COSTOS Y RESULTADOS DEL

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

4.-HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

Ruta critica 2-1-3-4-6-9

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS

La herramienta bsica del mtodo PERT-CPM es la tcnica de grafos,

INGENIERIA DE SISTEMAS / ADMINISTRACION DE PROYECTOS OS