Introduccin a la Lean Construction

La Teora del ltimo Planificador

Por Max T. Rossi
Los problemas de la construccin son bien conocidos. La productividad lograda en la construccin es muy
inferior a aquella que comnmente se puede obtener en la industria manufacturera.
Varias soluciones han sido propuestas para aliviar los problemas de la construccin, sin embargo, hasta hoy
la situacin ha permanecido casi igual.
En las ltimas dcadas, la industria manufacturera ha venido desarrollando una nueva filosofa de
produccin, que enfatiza la importancia de los procesos de produccin. Desafortunadamente, hasta hoy el
inters para esta nueva filosofa de produccin en el Sector Construccin ha sido mnimo.
La idea de la nueva filosofa de produccin se origin en Japn en el 1950. La aplicacin ms prominente fue
el sistema de produccin de la industria automovilstica Toyota. La idea bsica en el sistema de produccin de
la Toyota fue la eliminacin del inventario, la disminucin del desperdicio presente en los procesos y la
cooperacin con los diferentes proveedores entre otros. El artfice de estas ideas fue el ingeniero Tahichi
Ohno. Esta nueva filosofa de produccin se conoce por varios nombres; sin duda el ms conocido es aquello
de Lean Production.
Estos conceptos fueron adoptados y revisados por varios investigadores (entre ellos: L. Koskela y H. G.
Ballard) que intentaron aplicar dichos conceptos a la Construccin, dando lugar a una nueva disciplina que se
conoce como Lean Construction.
La Lean Construction concibe la produccin como un flujo de materiales e informacin entre especialistas que
cooperan, para generar valor para el Cliente; un concepto extrao a la construccin, que hasta aquel
momento se basaba en un proceso de conversin, es decir la transformacin de inputs in output a travs de
la manipulacin de los inputs.
La Lean Construction, a travs de la teora del ltimo Planificador nos suministra una potente herramienta de
planificacin: la Lookahead Schedule, la cual intenta eliminar el desperdicio presente en los varios procesos
de construccin y permite elaborar Programas de Trabajo semanales eficaces, que reflejen la realidad
operativa.
La planificacin general tiende a enfocar los objetivos globales y las restricciones que guan al proyecto. Estos
objetivos impulsan procesos de planeamiento ms detallados que especifican los medios para lograr los
objetivos. Siguiendo este proceso, por ltimo, alguien (individuo o grupo) decide el plan de trabajo especfico
que vendr ejecutado. Estos planes son denominados asignaciones (assignments). Estos tipos de planes no
impulsan la produccin de planes sucesivos, ms bien llevan a la ejecucin directa del trabajo. La persona (o
grupo) que realiza esta asignacin se denomina el ltimo Planificador.

El ltimo Planificador

Una planificacin eficiente mejora la productividad reduciendo los atrasos, organizando el trabajo en la
secuencia ms apropiada, ajustando la mano de obra a la carga del trabajo y coordinando las mltiples
actividades entre ellas.
La relacin entre productividad y planeamiento es obvia. Por tanto, una de las acciones ms efectivas que un
gerente de proyecto pueda tomar es el mejoramiento del planeamiento. Para conseguir el xito es esencial
que el planeamiento sea realizado con mtodos novedosos.
La prctica, adoptada actualmente en el planeamiento de los proyectos de construccin, consiste en la
preparacin de un programa general, que en el lenguaje de la Lean Construction se denomina Master
Schedule. Este cronograma viene preparado al comienzo del proyecto y se extiende desde el comienzo
hasta el fin de las operaciones del proyecto. Sin embargo, este tipo de programacin no puede ser muy
detallado por lo que concierne al futuro, debido a la falta de informacin acerca de las duraciones reales de
las actividades y de los suministros.
El enfoque del planeamiento a travs de la Teora del ltimo Planificador se concentra en los que DEBERA
(SHOULD) ser hecho sin tener en cuenta lo que en realidad se PUEDE (CAN) hacer. Como consecuencia, los
empeos acerca de los trabajos que pueden ser completados y entregados a otras Unidades de Produccin
no son muy confiables.
Sin duda, un sistema de produccin adecuado tendra que identificar qu trabajo DEBERA ser ejecutado, que
trabajo PUEDE ser ejecutado, que trabajo SER ejecutado y que trabajo ha sido realmente HECHO.
Para conseguir este fin, un nico programa de trabajo es insuficiente. Como sugiere Ballard, se necesita una
jerarqua de schedules (programas). Generalmente, se utilizan varios tipos de schedules, cada uno con sus
propios fines y funciones. La figura a continuacin muestra los varios schedules requeridos y cmo estos
encajan en el contexto de la teora del ltimo Planificador.

Master Scheduling
Planificacin general

Definir los Milestones

Should
Debera

Pull Scheduling
Planificacin Pull

Can
Puede

Will

Lookahead Planning
Planificacin Lookahead

P reparar y la nza r
Replanificar si necesario

Weekly Work Planning

Compromiso

Har

Planificacin semanal

Did

Learning

Hecho

Especificar los Handoffs

(Entregas)

Medir PPC y tomar accin

en las razones del fracaso
para cumplir con los
conpromisos

Master Schedule (Planificacin general)

La Master Schedule sirve para lograr fines especficos como: demostrar la factibilidad de la terminacin del
proyecto en trminos de fechas, desarrollar la estrategia de construccin y establecer los Milestones (las
metas o hitos del proyecto).
Pull Scheduling (Planificacin Pull)
El fin del Pull Scheduling (la programacin jalada) es la conexin entre la planificacin y el control de la
produccin. El instrumento utilizado para este fin es la Phase Schedule (Programa de la Fase). La Phase
Schedule se basa en los objetivos y Milestones de la Master Schedule y define la estructuracin del trabajo
de las varias fases de produccin.
Lookahead Planning (Planificacin Lookahead)
El Lookahead Planning, a travs de la Lookahead Schedule, es una de las herramientas principales del
sistema de control de la produccin. Se coloca entre las schedules de coordinacin generales (Master
Schedule y Phase Schedules) y los empeos a breve plazo de las Unidades de Produccin (Weekly Work Plans
la planificacin semanal), seleccionando las actividades programadas que DEBERIAN (Should) ser
ejecutadas e intentando mejorar la tasa de xito para completar las asignaciones de los planes semanales de
trabajo.
La Lookahead Schedule viene denominada as porque mira hacia delante varias semanas en el futuro
(Lookahead mirar adelante). La Lookahead Schedule viene utilizada para enfocar el inters de la Gerencia
en lo que se supone pueda suceder en algn momento del futuro y alentar la toma de acciones en el
presente para causar el futuro deseado.
El nmero de semanas, incluidos en la schedule est basado en las caractersticas del proyecto, la confianza
en el sistema de planeamiento y los tiempos a disposicin (Lead Times) para adquirir informacin, materiales,
mano de obra y equipo. La regla general es incluir en la Lookahead Schedule solo aquellas actividades que
puedan estar listas para ser completadas en el tiempo establecido por dicha schedule.
Adquirir informacin, materiales, mano de obra y equipo quiere decir liberar las actividades de todas las
restricciones posibles para permitirles que puedan ser seleccionadas como asignaciones para los Weekly
Work Plans (los planes semanales).
En la ventana Lookahead el trabajo fluye a travs del tiempo, de derecha a izquierda y las asignaciones
potenciales se desplazan una semana hacia adelante por cada semana transcurrida, hasta cuando estn
permitidas entrar en el Workable Backlog (la reserva de trabajo ejecutable que ser utilizada para preparar
los planes semanales), como podemos observar en la figura que reportamos a continuacin.

6
Subdividir actividades
programadas en paquetes
de trabajo para
incluirlas en la ventana
Lookahead

Asignaciones

Workable
Backlog
(Reserva de
trabajo)

Razones por las

cuales el trabajo
planeado no ha sido
completado

Seleccionar asignaciones y
preparar cada semana trabajo
suficiente para mantener un
Backlog de 2 semanas

Notificar al
coordinador el
estado de las
restricciones

En la Figura se tiene una ventana con una duracin de 6 semanas; en la realidad, el tiempo a disposicin para
liberar las actividades de sus restricciones no es de 6 semanas, ms bien de 4 semanas, porque las
actividades se quedan en el Workable Backlog (la reserva de trabajo ejecutable) por dos semanas antes de
ser incluidas en el Weekly Work Plan. La permanencia de dos semanas en el Workable Backlog es necesaria
para definir y programar la capacidad de trabajo (los recursos) necesaria para ejecutar las asignaciones.
Para que las asignaciones puedan ser incluidas en el Workable Backlog debern ser liberadas de las posibles
restricciones. Por tanto, como las actividades entran en la Lookahead Schedule se deber analizar las
posibles restricciones para cada una de ellas. Una vez identificadas estas restricciones, se deber nombrar un
responsable para cada actividad, cuya tarea ser asegurar la remocin de dichas restricciones en los tiempos
especificados por la Lookahead Schedule para permitir que puedan ser incluidas en el Workable Backlog.
Un buen management de las restricciones requerir que durante las reuniones semanales de planeamiento
se verifique el estado de la situacin para averiguar si los tiempos a disposicin son suficientes para la
remocin de dichas restricciones. Si los tiempos resultaran insuficientes, no se permitir que las actividades
vengan incluidas en el Workable Backlog.
Weekly Plans (Planificacin semanal)
Con los Weekly Work Plans (Los Planes Semanales de Trabajo) se decide lo que se HAR (Will), dentro de las
restricciones de lo que se PUEDE (Can) hacer, as como planeado en la Lookahead Schedule. El Weekly Work
Plan es la planificacin de las asignaciones semanales que debern ser ejecutadas por las Unidades de
Produccin.
Las asignaciones de trabajo vienen jaladas (Pulled) de la Lookahead Schedule e incluidas en los Planes
Semanales. Los Planes Semanales son protegidos (Shielding) contra la inclusin de asignaciones de calidad
pobre. Shielding (traducido como proteccin en espaol) quiere decir que las asignaciones deben estar
listas para la ejecucin que todas las restricciones han sido eliminadas, que los recursos requeridos para su
ejecucin son disponibles y han sido asignados para hacer el trabajo.
Learning (Aprendizaje)
Learning quiere decir aprender. Aprender quiere decir adquirir conocimiento. En nuestro contexto, aprender
significa averiguar lo que no ha funcionado, por qu no ha funcionado y aplicar estos conocimientos a las
operaciones sucesivas;
en otras palabras, debemos averiguar cul es el porcentaje de planeamiento realizado, identificar las causas
que no han permitido la ejecucin del planeamiento o las causas de una menor productividad y tener en
cuenta estas causas en la preparacin de la planificacin futura.
La herramienta que permite averiguar el porcentaje de planeamiento realizado es el PPC (Percent Plan
Complete); es decir, el nmero de actividades planeadas que han sido completadas dividido entre el nmero
total de actividades planeadas, expresado en porcentaje. El PPC mide hasta qu punto los compromisos de
las Unidades de Produccin han sido realizados.
El anlisis de no conformidad puede ayudarnos a identificar las causas que no han permitido la
implementacin del planeamiento, de manera tal que la performance futura pueda ser mejorada.
Medir la performance a nivel del ltimo Planificador no quiere decir que los cambios deben ser hechos slo a
aquel nivel. Las causas de una baja calidad de planeamiento o la imposibilidad de ejecutar el planeamiento
pueden ser encontradas a nivel de organizacin, proceso y funcin.

El fin ltimo de la Lookahead Schedule es producir planes confiables que permitan la ejecucin de las tareas
programadas, habiendo liberado dichas tareas de todas las posibles restricciones que puedan afectar la
ejecucin.