PENILAIAN EKSTERNAL

Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang
berada di luar kendali satu perusahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan
ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan
strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau
meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.
A. Hakikat Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang
yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.
1. Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian
dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli
atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun
distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas:
a) Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner
menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham
naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis
meluas.
b) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil,
besar, laba, dan nirlaba di semya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan
ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara
orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya menciptakan
kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
c) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik,
pemerintahan, dan hukum karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman
utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang
sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi
bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten,
undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industriindustri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada
perusahaan.
d) Kekuatan Teknologi
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara

untuk meningkatkan standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang
dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatan kecepatan
distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar
geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara standarisasu produk
dan fleksibilitas. Tidak smeua sektor ekonomi dipengaruhi secara sama oleh kemajuan
teknologi. Bagi para penyusun strategi di insutri-industri yang terpengaruh oleh
perubahan teknologi yang cepat, identifikasi dan evaluasi peluang serta ancaman
teknologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari audit eksternal.
e) Kekuatan Kompetitif
salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan,
dan strategi mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing
penting bagi perumusan strategi yang berhasil.
2. Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu
mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Begitu
terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atau serangkaian rapat manajer
dibutuhkan untuk secara bersama-sama mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting
yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor eksternal utama ini bisa berubah dari waktu ke
waktu dan antara satu industri dengan industri lainnya. Freund menekankan bahwa faktorfaktor eksternal utama ini harus:
Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan
Terukur
Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan
secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau
divisional tertentu.
3. Pandangan Organisasi Industrial
Pendekatan organisasi indutrial (industrial organizationI/O) terhadap keunggulan
kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor (industri) eksternal lebih penting daripada
berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif.
Menurut para penganut I/O, keunggulan kompetitif terutama ditentukan oleh pemosisian
kompetitif dalam industri. Bertindak secara strategis dari perspektif I/O mensyaratkan
perusahaan untuk bersaing di industri yang menarik, menghindari industri yang lemah atau
menurun, dan memahami sepenuhnya hubungan faktor eksternal utama dalam industri yang
menarik tersebut.
4. Program-program Intelijen Kompetitif
Intelijen kompetitif adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk
mengumpulkan serta menganalisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum
untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa
diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan ia
dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif.

Tanggung jawab seorang direktur analisis kompetitif meliputi membuat perencanaan,

mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses pengumpulan dan analisis data,
menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya, meriset isu-isu khusus, dan mencari tahu
informasi apa yang penting dan siapa saja yang perlu mengetahuinya.
5. Kerja Sama Antar Pesaing
Agar kesepakatan antarpesaing sukses, kedua perusahaan harus menyumbangkan
sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan
tetapi, risiko terbesarnya adalah transfer keterampilan atau teknologi penting yang tanpa
sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang tercakup dalam kesepakatan
resmi sering kali tertukar dalam interaksi keseharian serta pergaulan para teknisi, pemasar,
dan pengembang produk. Perusahaan sering kali membocorkan terlalu banyak informasi
kepada perusahaan pesaing ketika bekerja dalam kesepakatan kerja sama.
6. Kebersamaan Pasar Dan Kesamaan Sumber Daya
Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya
untuk mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar dapat didefinisikan
sebagai jumlah dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan
sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan
dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing
antara dua atau lebih perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan
kesamaan sumber daya di samping mencari area-area keunggulan kompetitif yang potensial
di tiap rantai nilai perusahaan.
B. Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tiga langkah berikut untuk
menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di
suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang
masuk akal:
Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif
yang mempengaruhi perusahaan
Evaluasi seberapa kuatdan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan
Putuskan apakah kekuatan kolektif dari eemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan Antarperusahaan Saingan
Strategi yang dijalankan sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing
bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan
akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru
dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk

menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang
kuat, proferesi merek yang kuat, dll. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya
perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan produk
berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.
Oleh karenya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru
yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang
balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
3. Potensi Pengembangan Produk-produk Pengganti
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara
dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Tekanan kompetitif
yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti
tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif
produk bersaing bias diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih
produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk eningkatkan kapasitas produksi
dan penetrasi pasar.
4. Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di sutau industri, khususnya
ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah
pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Pada
industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk:
Mengurangi biaya persediaan dan logistik
Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi
tingkat kecacatannya
Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka
5. Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi
keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisikondisi berikut:
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti
pesaing.
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan konsumen.
Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bia membeli
produk.
C. Berbagai Alat dan Teknik Peramalan
Prakiraan/ peramalan (forecast) adalah asumsi berdasar mengenai tren dan kejadian di
masa depan. Pembuatan ramalan merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena terdapat
berbagai faktor dan kejadian-kejadian yang tidak diprediksi sebelumnya. Secara luas, alat
peramalan dikategorikan menjadi dua: teknik kuantitatif, dan teknik kualitatif. Ramalan
kuantitatif paling tepat ketika data historis tersedia dan ketika hubungan antar variabelvariabel utama diharapkan tetap sama di masa mendatang.

 Membuat Asumsi
Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. Menebak secara membabi-buta tidak
pernah boleh dilakukan dalam perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal yang
didasarkan pada informasi yang tersedia harus selalu dibuat. Dengan mengidentifikasi
kejadian-kejadian di masa depan yang dapat memiliki dampak besar terhadap perusahaan
dan dengan membuat asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para
penyusun strategi bis menjalankan proses manajemen strategis. Asumsi hanya diperlukan
untuk tren dan kejadian di masa depan yang kemungkinan besar memiliki pengaruh
signifikan terhadap bisnis perusahaan
D. Tantangan Global
Tantangan internasional yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan tersebut ada dua: (1)
bagaimana meraih dan mempertahankan ekspor ke negara lain, dan (2) bagaimana
mempertahankan pasar domestik dari barang-barang impor.
1. Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, para penyusun
strategi di MNC (multinational corporations) sering kali berhadapan dengan kebutuhan untuk
kompetitif secara global dan responsif secara nasional pada waktu yang bersamaan. Salah
satu isu yang sensitif adalah bahwa MNC kadang melanggar standar-standar legal dan etis
negara asal, tetapi tidak standar negara yang menjamu-nya.
2. Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integras global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Keputusan strategis dibuat berdasarkan dampak mereka atas
profitabilitas global perusahaan, alih-alih hanya atas pertimbangan domestik atau negara
tertentu lain. Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah
pola-pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta perdagangan
maya dan transimis uang dan informasi secara instan lintas benua.
E. Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
pemeritnahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks evaluasi faktor eksternal dapat
dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses
audit eksternal.
2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifkansi relatif dari suatu faktor
terhadap keberhasilan perusahaan.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.
F. Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif mencakup

isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan
kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa
perbedaan utama antara evaluasi faktor eksternal dan matriks profil kompetitif. Pertama,
faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif lebih luas, karenatidak
mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal.
Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif juga tidak dikelompokkan
menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam evaluasi faktor eksternal. Dalam matriks
profil kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi
strategis internal yang penting.

RESUME MANAJEMEN STRATEGIK

DISUSUN OLEH :
1.
2.
3.
4.
5.

Dessy Putri Wulan

Wikhan Sayekti
Arum Windriyani
Laily Widyastuti
Indah Susilawati

(142140094)
(142140148)
(142140192)
(142140199)
(142140223)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN
YOGYAKARTA