CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

ANLISE DA APLICAO DA FERRAMENTA DE GESTO DA QUALIDADE 5S:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO MOVELEIRO DE
CAPIVARI-SP

LEONARDO BENTO ANTUNES

MURILO CASTELO

CAPIVARI - SP
2015

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

ANLISE DA APLICAO DA FERRAMENTA DE GESTO DA QUALIDADE 5S:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO MOVELEIRO DE
CAPIVARI-SP

LEONARDO BENTO ANTUNES

MURILO CASTELO

Monografia de concluso de curso apresentado

ao curso de Administrao da FACECAP/
CNEC Capivari. Orientador: Prof. Dr. Valdir
Antonio Vitorino Filho.

CAPIVARI - SP
2015

II

III

Dedicamos este trabalho para todos nossos familiares

IV

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, que soberano em

sabedoria, nos deu fora para concluirmos mais uma etapa em
nossas vidas, sempre nos abenoando e nos dando fora para
continuar, e a nossa famlia pelo enorme incentivo e apoio
recebido.
Agradecemos ao nosso orientador Prof. Dr. Valdir
Antonio Vitorino Filho, pelos ensinamentos transmitidos para
ns durante o curso e para a realizao deste trabalho, sempre
nos orientando a fim de nos ajudar a concluir o mesmo, e ao
coordenador do trabalho Prof. Ms Marco Antonio Armelin,
agradecemos tambm aos colegas da turma dos formandos
2015 em Administrao da Faculdade Cenecista de Capivari.

A todos,
Muito Obrigado

Antunes, Leonardo Bento e Castelo, Murilo. ANLISE DA APLICAO DA FERRAMENTA

DE GESTO DA QUALIDADE 5S: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO
MOVELEIRO DE CAPIVARI-SP. Projeto de Pesquisa de Monografia de Concluso de Curso.
Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 42 pginas,
2015.

RESUMO
Este trabalho foi realizado com embasamento terico em livros, tendo o intuito de
mostrar os benefcios que as ferramentas da qualidade podem vir a proporcionar para as
empresas, tendo como foco a Ferramenta 5s. O tema abordado nesta pesquisa mostra o quanto
essencial o aprimoramento do processo produtivo da organizao, a fim de reduzir custos, obter
melhorias em seus produtos, gerando assim uma maior qualidade nos mesmos,
consequentemente obtendo colaboradores motivados e clientes satisfeitos. A pesquisa foi
realizada na empresa Mveis Castelo, uma organizao do ramo moveleiro situada em CapivariSP e o principal resultado obtido foi transmitir ao gestor da organizao as vantagens que as
ferramentas da qualidade podem oferecer para que a empresa possua melhores resultados em
sua produtividade e qualidade.
Palavras-chave: Gesto da Qualidade, Ferramentas da Qualidade, 5S.

VI

SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................... 1
CAPTULO 1 Apresentao do trabalho ........................................................................... 2
1.1. Caracterizao do Problema ........................................................................................ 2
1.2. Justificativa deste trabalho........................................................................................... 2
1.3. Relevncia do Trabalho .............................................................................................. 3
1.4. Objetivos do Estudo .................................................................................................... 3
1.5. Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 4
CAPTULO 2 Reviso de Literatura .................................................................................. 5
2.1. Gesto da Qualidade: caracterizao e seus avanos .................................................. 5
2.2. A qualidade ao longo dos tempos. ............................................................................... 6
2.2.1 Era da inspeo. .................................................................................................... 6
2.2.2 Era do controle estatstico da qualidade. .............................................................. 7
2.2.3 Era da garantia da qualidade. ................................................................................ 7
2.2.4 Era da gesto da qualidade total. .......................................................................... 8
2.3. As ferramentas principais da qualidade ....................................................................... 9
2.3.1. Diagrama de Pareto ............................................................................................. 9
2.3.2. Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe).................................................. 10
2.3.3. Diagrama de disperso....................................................................................... 12
2.3.4. Histograma. ....................................................................................................... 14
2.3.5. Ciclo PDCA ....................................................................................................... 16
2.3.6. Brainstorming .................................................................................................... 18
2.4.Ferramenta 5s: definies e funes . ......................................................................... 18
2.4.1. Seiri (utilizao) ................................................................................................ 19
2.4.2. Seiton (arrumao) ........................................................................................... 20
2.4.3. Seiso (limpeza) .................................................................................................. 20
2.4.4. Seiketsu (higiene e sade do trabalhador) ......................................................... 21
2.4.5. Shitsuke (autodisciplina).. ................................................................................. 22
CAPTULO 3 - Metodologia. ........................................................................................... 23
3.1. Metodologia: definies e conceitos ......................................................................... 23
3.2. Procedimentos para obteno de dados ..................................................................... 24
CAPTULO 4 Caracterizao da empresa........................................................................ 25
CAPTULO 5 Apresentao e discusso dos dados......................................................... 27
CAPITULO 6 - CONSIDERAES FINAIS. ................................................................... 37
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 39
APNDICE ......................................................................................................................... 41

VII

LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Grfico de Pareto.........................................................................................10
Figura 02 Diagrama de causa e efeito .........................................................................11
Figura 03 Diagrama de disperso, relao positiva......................................................12
Figura 04 - Diagrama de disperso, relao negativa......................................................13
Figura 05 - Diagrama de disperso, relao inexistente..................................................13
Figura 06 Histograma...................................................................................................15
Figura 07 Histograma...................................................................................................15
Figura 08 Ciclo PDCA ................................................................................................17
Figura 09 Programa 5S.................................................................................................19

VIII

INTRODUO
Ao longo dos anos, a competitividade entre as empresas teve um aumento
significativo, sendo necessrio traar novos planos para satisfazer desejos e vontades de
clientes que passaram a ser mais exigentes. Com esta viso, o empreendedor busca um
aumento da produtividade e uma diminuio nos custos e otimizao do tempo. A finalidade
de realizar este trabalho demonstrar para a empresa alvo o quo importante se ter um
programa de gesto de qualidade, pois com ele possvel se obter uma maior qualidade nos
produtos, controle no processo, reduo de custos e desperdcios, consequentemente
maximizando a produtividade e lucratividade, para isso necessrio o uso de algumas
ferramentas existentes da Gesto da Qualidade, como histograma, diagrama de Pareto,
diagrama de disperso, diagrama de causa e efeito, ciclo PDCA, brainstorming e o Programa
5Ss, ferramenta abordada com um aprofundamento maior nesta pesquisa, sendo esclarecidos
seus pontos fortes e fracos, seus benefcios, dificuldades e as possveis melhorias que possa
vir a proporcionar para a organizao, com o intuito de unir qualidade com produtividade.
O uso correto desta ferramenta de Gesto da Qualidade proporciona uma maior
utilidade empresa, pois com ela pode-se identificar possveis falhas ou defeitos, conseguir
repar-los a tempo e elaborar um plano de ao para reduzir ou eliminar esses problemas,
proporcionando uma maior e melhor utilizao do espao fsico do ambiente de trabalho,
criando sistemticas para que se mantenham o ambiente conforme proposto pelo programa.
A empresa utilizada no estudo de caso a Comercial Castelo & Cia Ltda., uma
empresa familiar, de pequeno porte, que produz mobilirios corporativos, atuando no ramo
moveleiro atendendo em Capivari-SP e regio.

CAPITULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO

1.1 Caracterizao do problema
H muito tempo as organizaes buscam utilizar mtodos que visam melhorar seu
setor produtivo e que no haja um desperdcio tanto material como financeiro, podendo assim
utilizar melhor seu layout, aperfeioar o seu tempo de produo, manter um ambiente de
trabalho limpo e organizado para quem nele atua. Consequentemente, haver uma reduo do
nmero de manutenes em mquinas, diminuio de desgastes fsicos do colaborador e um
aumento na lucratividade e produtividade da empresa.
Entretanto, com o crescimento da concorrncia e a diversidade no mercado de
trabalho, a preocupao com a qualidade do produto aumentou e uma das alternativas
encontradas que vem ganhando espao o Programa 5Ss, que visa suprir as necessidades e
dificuldades das organizaes, agilizando seu processo produtivo e fornecendo mais proteo
ao colaborador, trazendo resultados esperados pela sua implantao.
Seguindo este estudo de caso, surge a seguinte questo: Como a ferramenta de gesto
da qualidade 5s pode contribuir para melhorar um setor produtivo?.

1.2. Justificativa deste trabalho

O objetivo de propor a implantao do Programa 5Ss nesta empresa de pequeno porte
do ramo moveleiro expor os benefcios e mostrar a possibilidade de uma ferramenta simples
ser eficaz, sem precisar dispor de grandes custos. Alm de trazer um enorme aprendizado do
assunto aos pesquisadores, este trabalho procura propor benefcios empresa em questo,
relatando a ela quais as vantagens de se obter uma ferramenta de qualidade.
A maior dificuldade de seguir este programa est em conscientizar os colaboradores
em relao s mudanas em seu cotidiano profissional, pois certos hbitos tornam-se uma
rotina em seu ambiente de trabalho, criando-se assim um bem estar ilusrio para o
colaborador, bem estar esse que passa a ser um desperdcio de tempo, de material e de esforo
fsico.
Este trabalho visa apresentar as vantagens e possveis impactos de se aplicar este
programa em qualquer tipo de empresa, buscando utilizar os conceitos acadmicos e relatados
pelos autores da rea.

Seria de grande importncia para os pesquisadores de este trabalho ver o estudo

abordado nesta pesquisa ser colocado em prtica pela empresa alvo ou por qualquer outra que
desejar.
Os autores deste trabalho tambm buscam aprender e se aprofundar no assunto tratado,
que poder ser utilizado em suas vidas e carreiras profissionais.

1.3. Relevncia do trabalho

A importncia em estar desenvolvendo este assunto nessa empresa alvo a de
esclarecer a ela quais aproveitamentos poder levar a partir do estudo, um programa que
simples, mas muito eficiente e fcil de implantar em seu ambiente de trabalho, com a
implementao de cinco sensos que fazem parte da ferramenta, que so eles: Seiri; Seiton;
Seiso; Seiketsu e Shitsuke. Com ele possvel alcanar fins desejados, mas para isso a
empresa tem que ter os tais objetivos programados.
Uma das vantagens do Programa a de proporcionar um adicionamento benfico na
qualidade de vida do trabalhador fora e dentro do seu ambiente de trabalho, resultando em um
aumento da produtividade, e consequentemente uma melhoria na qualidade dos produtos
produzidos pelos colaboradores. Mas para que ocorra um bom funcionamento do programa,
os colaboradores devem estar dispostos a fazer acontecer e os principais responsveis pela
correta operao da ferramenta so os prprios funcionrios da organizao.
H tambm uma busca pelo aprofundamento em informaes e conceitos que possam
trazer benefcios no s a empresa, mas tambm para os pesquisadores e para o meio
acadmico, trazendo contribuies na medida em que se explora a temtica.

1.4. Objetivos do Estudo

Ultimamente o mercado vem ganhando fora e tamanho, fazendo com que novos
planos precisem ser traados dentro das empresas, como por exemplo, a implantao de um
programa ou uma ferramenta que minimize desperdcios de tempo, matrias prima e que
melhorem a qualidade do ambiente de trabalho, aumentando assim a produtividade.
Existem vrias ferramentas para que isso se desenvolva com sucesso, e o objetivo
principal deste trabalho identificar as vantagens e as desvantagens, seus benefcios e suas
dificuldades da implantao de um programa muito simples e de baixo custo, o 5Ss.
Com base no objetivo principal e na pergunta problema, alguns objetivos especficos
desta pesquisa so:
3

 Verificar quais as principais ferramentas da Gesto da Qualidade.

Levantar a possvel implantao do sistema de qualidade ou a melhoria de
algum j existente.
Verificar se a empresa enfrenta algum problema de qualidade e propor
solues.

1.5. Estrutura do Trabalho

Este trabalho se divide em seis captulos, e contm tambm o estudo de caso na
empresa em questo e a reviso bibliogrfica.
O primeiro captulo composto pela caracterizao do problema, a relevncia que o
trabalho possui, a justificativa pelo tema, os objetivos desejados e tambm a estrutura do
trabalho.
O segundo captulo demonstrar a reviso bibliogrfica, com um aprofundamento no
tema, expondo os conceitos sobre qualidade, definies, sua evoluo, contm tambm as
principais ferramentas da qualidade e um esmiuamento sobre o programa 5Ss.
J o terceiro captulo apresentar a metodologia trabalhada na pesquisa, e como os
dados foram obtidos.
O quarto captulo apresentar a empresa em questo, utilizada para o estudo de caso,
contendo seu histrico, o ramo de atuao no mercado de trabalho, seu objetivo empresarial, o
porte da organizao, seus dados, principais fornecedores e clientes e sua politica.
No captulo cinco sero mostrados os dados coletados com a pesquisa, realizado na
empresa em questo, com perguntas e respostas aos colaboradores e ao chefe da organizao.
No captulo seis ser apresentado as consideraes finais, propondo para a empresa a
ideia de se implantar a ferramenta 5Ss nela, e contendo tambm em seguida as referncias
bibliogrficas dos autores que foram usados para a realizao do trabalho e o apndice.

CAPITULO 2 REVISO DE LITERATURA

Neste captulo relatam-se os conceitos de qualidade, suas evolues, suas eras e
algumas das principais ferramentas e suas utilidades. Abordando mais ampla e profundamente
o Programa 5Ss, conceituando e citando diversos autores e suas teorias para uma melhor
compreenso do tema estudado.

2.1 Gesto da Qualidade: Caracterizao e seus avanos

Conforme Carpinetti (2010) em meados dos anos 50, a qualidade era focada em dois
elos: produo e produtividade. Com a evoluo dos tempos, esses fatores se tornaram muito
importantes satisfao do cliente, que s era possvel com um produto com as mesmas
particularidades, sem defeitos e sem tirar a essncia do que era produzido antigamente, e que
fosse capaz de suprir as necessidades do cliente. Alguns dos principais parmetros que podem
ser citados para definir a qualidade de um produto, destacam-se os seguintes:
Disponibilidade: ter produto no momento em quem mais necessitar e que no
apresente falhas;
Esttica: o produto apresentar uma boa aparncia viso do cliente;
Confiabilidade: Ter confiana neste produto e saber que ele cumpre com as
especificaes prescritas;
Convenincia de uso: Suprir as necessidades bsicas e tambm auxiliar para
outras atividades;
Durabilidade: o produto tem que durar o quanto foi proposto para o mesmo,
considerando os aspectos fsicos e suas caractersticas.

Seguindo ainda as ideias do autor, para que o cliente esteja satisfeito em relao
qualidade do produto, primordial que o mesmo atinja sua expectativa no momento da
compra e ao longo do tempo em que ir utiliz-lo. Nos tempos atuais, com um mercado gil e
muito competitivo, o fator preo j no o mais procurado pelos clientes, o fator atrativo de
uma empresa nos dias de hoje a qualidade do produto e o que sua organizao oferece em
seus produtos e servios, sendo essencial e fundamental que ela oferea uma alta qualidade ao
seu cliente.
5

Para Campos (1999, p. 02) o verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do

consumidor. isto que garantir a sobrevivncia de sua empresa: a preferncia do consumidor pelo
seu produto em relao ao seu concorrente, hoje e no futuro.

J para Miranda (1994), a qualidade de um produto est relacionada a se produzir um

material sem falhas, atendendo e satisfazendo as necessidades dos clientes, sempre com o
intuito de se manter atuante no mercado to competitivo. Por uma longa poca, a qualidade de
um produto era sinnimo de custos exorbitantes, acompanhado de altos preos, acima do
considervel, mas com o passar do tempo, essa viso mudou, pois as organizaes mudaram
seus pensamentos, continuaram investindo na qualidade dos produtos, mas com uma reduo
nos custos e com preos mais acessveis para seus clientes, beneficiando a todos.

2.2 A Qualidade ao longo dos tempos

Ao longo do tempo a qualidade passou por algumas transformaes que ocasionaram
evolues atravs de algumas eras abordadas neste tpico, como a era da inspeo, seguida
pela era do controle estatstico da qualidade, depois veio a era da garantia da qualidade e por
ltimo a era da gesto da qualidade total.
2.2.1 Era da Inspeo
Segundo a Academia Pearson (2011), a Revoluo Industrial trouxe um aumento de
maquinrios nas indstrias, superando a capacidade de produo que era manualmente,
criando-se a diviso do trabalho, recomendada por Taylor, onde se tinham responsveis por
inspecionar todo produto, analisando-o para ver se estava em perfeitas condies.
Devido ao aumento da capacidade produtiva, ficou muito difcil inspecionar os
produtos aleatoriamente, com isso, surgiram ferramentas que auxiliam esse controle,
ajudando-as nas inspees do produto final.
Monaco e Mello (2007) comentam sobre a importncia da criao de mtodos que
auxiliam para se ter um maior controle, como o uso de gabaritos entre outros. Porm ainda se
inspecionavam ao final desses produtos aleatoriamente, para uma melhor fiscalizao dos
defeitos encontrados.
Llis (2012) diz que as empresas no passado no se preocupavam em fazer inspees
em seus produtos, ou seja, elas deixavam tais problemas surgirem, para posteriormente
resolv-los. Essas inspees eram feitas por meio de separao dos produtos, distinguindo-se
os bons dos ruins, descartando-se estas peas defeituosas, ou no mximo reaproveitando-as, o
que ocasionaria em um retrabalho e aumento de custos. Uma vantagem no processo de
6

inspeo, evitar de que se envie o produto ao consumidor final com alguma falha ou defeito,
porm como desvantagem, no evita um retrabalho ou algum desperdcio ocasionado.

2.2.2 Era do Controle Estatstico da Qualidade

De acordo com a Academia Pearson (2011), devido a chegada de tecnologias e
produo em massa, tornou-se difcil fazer a inspeo nos produtos, devido a falta de tempo e
ao custo para se fazer este processo. Com tal acontecimento, surgiu a necessidade de se criar
mtodos que facilitassem essas inspees, surgiu-se ento o Controle Estatstico da
Qualidade, um processo baseado nas estatsticas, como um exemplo a amostragem. O fsico
Walter A. Shewart, foi o responsvel pela implantao desse mtodo, e em meados da dcada
de 30 surgiu-se ento o (CEQ)- Controle Estatstico da Qualidade, juntamente com reas
especializadas em qualidade no interior das empresas, com isso obteve-se resultados
vantajosos, mas tambm inesperados, como o acumulo de toda a responsabilidade da
qualidade em apenas um setor.
Llis (2012), explica que j na dcada de 40 o fsico Shewart inventou uma ferramenta
com a finalidade de descobrir as falhas do processo, criando-se ento o Grfico de Controle
do Processo, dando-se uma maior importncia na qualidade do processo produtivo do que no
produto em si, substituindo lentamente o mtodo de inspeo.
De acordo com Silva (2007), o mtodo de amostragem indica o nmero mximo de
peas defeituosas por lote, com o intuito de saber se ser aprovvel, podendo ocorrer alguns
riscos. Para san-los foi criado o plano de amostragem para no rejeio do lote inteiro, mas
este mecanismo tem suas limitaes e para super-las realizado o processo de inspeo por
amostragem por lotes e, dos lotes j rejeitados, efetuando a escolha dos produtos bons dos
ruins e com essas melhorias, aumentou a produtividade e diminuram os custos das inspees.

2.2.3 Era da Garantia da Qualidade

De acordo com a Academia Pearson (2011), ela explica que a Era da Garantia da
Qualidade se iniciou aps a era do controle estatstico, em meados da dcada de 1950. Devido
a guerra, as indstrias norte-americanas focaram sua produo em materiais para consumo
militar, fazendo com que houvesse uma defasagem no consumo civil, ou seja, tiveram que se
superar para atender a demanda, visando a quantidade, fazendo com que a qualidade dos
produtos viessem a diminuir. Se antes a qualidade era responsabilidade de apenas um setor,
agora passa a ser dever de todos, pois se notou que o custo de um produto sem qualidade
7

passou a ocasionar transtornos s indstrias, que tiveram que tomar medidas preventivas para
no ocorrer falhas no produto, com relao a qualidade. Mesmo com a Guerra, o Japo seguiu
enfrente com seu conceito de ter sempre uma alta qualidade em seus produtos, surgindo
assim, com base no conceito de Juran, a Qualidade Total.
Para JURAN E GRYNA (1991, p. 03) diz que:
A garantia da qualidade fornece proteo contra os problemas da qualidade
por meio de alertas dos problemas que podem surgir, tanto interna quanto
externamente. A garantia dada pela evidncia objetiva, porm o tipo de
evidncia varia muito de acordo com as pessoas que pedem a garantia e com
a natureza do produto.

Para Llis (2012), as empresas japonesas no se abateram, fortaleceram-se com

rapidez e continuaram investindo na qualidade, fabricando vrios produtos que sempre
tiveram um grande impacto quando se refere qualidade, como aparelhos eletrnicos, carros,
etc., que so conhecidos mundialmente.

2.2.4 Era da Gesto da Qualidade Total

Llis (2012), explica que aps as eras de inspeo, controle estatstico da qualidade e
garantia da qualidade, na dcada de 1970 deu-se inicio a Era da Gesto da Qualidade Total,
devido a Segunda Guerra Mundial, onde depois dela os Estados Unidos e alguns pases
tiveram uma quebra em seu mercado para o Japo, que se manteve fortemente competitivo no
quesito qualidade. Para tentar suprir essa crise, os EUA percebeu que precisava retomar a
qualidade em seu produto para ganhar mercado, o que ocasionou uma disputa entre esses dois
pases com relao a se ter um melhor produto. O principal objetivo da Gesto da Qualidade
Total satisfazer as necessidades dos clientes onde todos os processos e integrantes
envolvidos da organizao necessitam estar comprometidos com a qualidade.
Para Vieira Filho (2014, p. 11) Uma excelente ferramenta gerencial que tem auxiliado as
organizaes nesta busca incessante pela melhoria de seus produtos ou servios o modelo da
Gesto da Qualidade Total.

De acordo com a Academia Pearson (2011), devido ao Japo j trazer consigo essa
cultura de qualidade, no sofreu tanto essa mudana, tendo mais facilidade em implantar a
qualidade em todos os setores da indstria. A rpida recuperao do Japo surpreendeu a
todos devido a consolidao da Gesto da Qualidade em meados de 80, dcada essa onde teve
o surgimento das normas ISO 9000.

Ainda citando o autor, pode se concluir que essa era resumida em atender as
necessidades dos clientes, ter um comprometimento de todos da organizao e possuir um
controle da gesto.

2.3 As ferramentas principais da Qualidade

Para Willians (1995), a ferramenta no pode ser reconhecida como um mtodo
solucionador de problemas, mas sim para auxiliar a empresa a alcanar um padro de
qualidade maior do que o existente, mas para que isso acontea, a ferramenta deve estar
presente no cotidiano e nas rotinas da organizao, objetivando um maior controle nos
processos de qualidade, evitando e eliminando possveis perdas, por no ter uma padronizao
e um monitoramento em seu processo.
A seguir identificam-se algumas das principais ferramentas na gesto da qualidade,
sabendo-se que existem outras, mas que no sero tratadas nesta pesquisa.
2.3.1. Diagrama de Pareto
Segundo Carpinetti (2010), esta ferramenta foi criada por Vilfredo Pareto, um
socilogo e economista, que visa identificar os possveis defeitos na fabricao de algum
produto, priorizando onde esto os seus maiores problemas, ou suas causas, e a partir destes
conhecimentos, a empresa conseguir reduzir uma alta porcentagem em suas perdas, ou seja, se
a organizao encontrar onde esto as possveis falhas, consequentemente ela eliminar uma
parte de seus custos, retrabalhos, aumentando assim a qualidade, produtividade e a
competividade do mercado.

Figura 1 - Grfico de Pareto

Fonte: Citisystems (2012).
J para Willians (1995, p. 89), um grfico de Pareto apresenta em um histograma o
nmero de defeitos ou problemas ocorridos em um determinado perodo de tempo.

Ainda citando o autor, esta ferramenta vem sendo utilizada pelas organizaes para
minimizar tais impactos na produo, criando-se padres a fim de sanar possveis obstculos
dentro da organizao.
Kume (1993 apud Maiczuk e Andrade Jnior, 2013) as perdas so consideradas um
grande problema para a qualidade dos produtos. Para evitar tais problemas, necessrio o uso
desta ferramenta que extremamente importante para o esclarecimento das causas e defeitos
encontrados na organizao. Fazendo-se o uso correto dela, auxiliar a empresa a resolver esta
falha, de uma forma gil e eficaz.

2.3.2 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

De acordo com Willians (1995), este diagrama, mais conhecido por alguns gestores da
qualidade como espinha de peixe, auxilia a encontrar o verdadeiro motivo do problema em
questo, ou seja, uma falha ocorre por diversas situaes e o grfico ajuda a identificar a real
causa do defeito. Contudo, h algumas causas e efeitos principais, como: Mtodos,
Equipamentos, Materiais e Recursos Humanos.

10

J para Carpinetti (2010), o diagrama foi elaborado para mostrar as ligaes que
existem entre um problema e a causa, para assumir aes corretivas, afim de que o fato no
ocorra novamente. Alm de Diagrama de Causa e Efeito, Espinha de Peixe h outro nome
para esta ferramenta, como Diagrama de Ishikawa, nome dado em tributo ao professor Kaoru
Ishikawa, que o desenvolveu com o propsito de esclarecer que um problema est relacionado
vrias causas ou efeitos.
Para que esta ferramenta exera corretamente sua funo, necessrio possuir um
nmero considervel de pessoas para identificar a verdadeira justificativa para solucionar a
falha encontrada. A verdadeira meta desta ferramenta saber o porqu da adversidade, e
depois da obteno dos resultados, necessria a divulgao para a equipe, para que ela esteja
ciente do ocorrido, e fazer com que isso no acontea novamente, pois cabe ao gerente da
organizao dar condies para que o gestor possa resolver estes incidentes.

Figura 2 - Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Blog da Qualidade (2012).

Ramos (2000 apud Maiczuk e Andrade Jnior 2013) fala que uma ferramenta que
mostra a real causa do defeito surgido, pois com ela consegue-se aprofundar no principal
motivo de ter ocasionado tal problema, consequentemente atacar o ponto para que no ocorra
novamente. Por essa ferramenta ser um grfico, ela facilita a visualizao e entendimento do
assunto em questo por toda equipe.

11

2.3.3 Diagrama de Disperso

De acordo com Carpinetti (2010), o grfico de disperso auxilia para a verificao dos
problemas, visando melhorias de acordo com que o grfico aponta, que so os erros no
sistema produtivo, tendo tambm a funo de favorecer uma melhor assimilao entre
variveis, detectando as suas falhas e propiciando uma melhor ao corretiva. Existem alguns
padres correlacionados entre variveis, podendo ser:
a) Positiva: Quando h o crescimento de uma varivel, h consequentemente o
aumento da outra;

Figura 3 - Diagrama de Disperso, Relao Positiva.

Fonte: Business Management (2013).

b) Negativa: Com o crescimento de uma varivel, pode acarretar uma diminuio da

outra;

12

Figura 4 - Diagrama de Disperso, Relao Negativa.

Fonte: Business Management (2013).
c) Inexistente: A variao fica neutra, no levando a nenhuma varivel.

Figura 5 - Diagrama de Disperso, Relao Inexistente.

Fonte: Business Management (2013).
J segundo a Academia Pearson (2011), esta ferramenta caracterizada por um
grfico, representando uma relao que h entre dois valores, possibilitando a anlise e

13

entendimento dos dados como, por exemplo, o nmero de horas extras relacionado com a
quantidade de erros cometidos em funo da mesma.
J para Willians (1995), uma tima ferramenta, com funes excelentes, que
compara a matria prima do produto com o seu processo final, ou seja, com o produto
acabado. Sendo um diagrama que mostra a exatido de suas informaes ao usurio, exigindo
ao indivduo que realizar o grfico ser inventivo e consciente para que se possua um melhor
entendimento dos resultados obtidos com a ferramenta.

2.3.4 Histograma
Segundo Willians (1995), esta ferramenta pode ser chamada tambm de grfico de
barras, onde se demonstra comparaes feitas com barras, uma do lado da outra, oferecendo
aos colaboradores da organizao uma anlise para melhor verificao do item demonstrado
pelo grfico, onde as barras propiciam comparaes conforme a escala.
Ainda citando Willians (1995, p. 92) O usurio pode ver quais categorias esclarecem a
maioria dos valores medidos, assim como as grandezas relativas de cada categoria.

Conforme diz Llis (2012), esta ferramenta importante para saber quais as
quantidades que tais falham acontecem, com qual intensidade elas ocorrem. Primeiramente,
antes da elaborao de um histograma necessrio calcular alguns valores, sendo eles:
Quantidade de valores coletados; Amplitude da frequncia; Nmero de classes apresentadas
no eixo horizontal do grfico e Intervalo ou tamanho das classes. Aps os clculos resolvidos,
uma tabela mostrar com qual intensidade esses dados surgem nas classes. Depois disso s
transferir os resultados obtidos para o histograma, que composto por uma linha vertical e
uma outra na horizontal, identificando por tamanho as barras, conforme o valor calculado
anteriormente.

14

Figura 6 - Histograma
Fonte: Tecnologia e Gesto (2010).

Figura 7 - Histograma
Fonte: Blog da Qualidade (2012).
J para Carpinetti (2010), esta ferramenta caracterizada por subdivises com
pequenas interrupes, nelas esclarecendo e analisando a amostra desejada. O histograma
fornece relatrios fundamentais para que se obtenha um controle de acordo com o projetado.
Com a elaborao de um histograma, consegue-se criar um planejamento, caso ocorra alguma
variao no seu processo, se a mdia estabelecida est dentro dos valores estipulados,
podendo tambm descobrir se seu processo atingir o estabelecido.
Ainda citando o autor, para a construo de um histograma, necessrio cumprir
algumas etapas: Apurar os dados para anlise das variveis, cuja recomendao sugere um
nmero maios que 50, obtendo assim um padro de classificao; saber quais nmeros ir
utilizar para se estabelecer uma regra para esse intervalo; calcular as dimenses dos valores;
15

calcular tambm a distncia entre cada intervalo; especificar, por meio de clculos, os limites
de cada intervalo; criar uma tabela distribuindo os valores estabelecidos, inserindo algumas
colunas, que so nmeros de ordem, ponto mdio e limites, de cada intervalo e a elaborao
de uma escala, cujo eixo horizontal, citando os limites de cada intervalo e no eixo vertical,
as constncias de ocorrncia.

2.3.5 Ciclo PDCA

Conforme diz CAMPOS (1999), a ferramenta PDCA utilizada para se obter um
controle de processo, sendo constitudo por: Planejamento (Plan), Execuo (Do), Verificao
(Check) e Atuao Corretiva (Action).
a) Planejamento (P): possui como caracterstica planejar as metas e traar mtodos para
atingir as mesmas;
b) Execuo (D): executar o que foi planejado no item anterior, mas primordial que
haja, primeiramente, treinamentos ps-planejamento, para se realizar a execuo;
c) Verificao (C): assim que estiver terminado o processo de execuo, a equipe far a
coleta das informaes, a fim de analisar se a meta proposta foi realmente alcanada;
d) Atuao Corretiva (A): aps ser verificado, agora que o individuo encontrar
possveis falhas ou erros, e trabalhar com o intuito de implantar aes corretivas, para
que no o ocorra novamente.
Ainda citando CAMPOS (1999), as diretrizes de controle podero ser melhoradas com
o uso da ferramenta em seu processo:

Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os

seus padres (padres de equipamentos, padres de materiais, padres
tcnicos, padres de procedimento, padres de produto etc.). Cada melhoria
corresponde ao estabelecimento de um novo nvel de controle (novo valormeta para um item de controle). Em outras palavras, cada melhoria
corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle.
CAMPOS (1999, p. 31).

Para que haja um funcionamento correto da ferramenta, necessrio que haja um

treinamento para os colaboradores, sendo a responsabilidade toda dos chefes e presidentes das
empresas, para que se tenham melhoras nessas diretrizes, estabelecendo alternativas
inovadoras para que se encontre solues para os problemas encontrados a fim de manter a
organizao sempre competitiva no mercado.

16

Figura 8 - Ciclo PDCA.

Fonte: The Boomerang (2010).
Vieira Filho (2014), explica que esta ferramenta utilizada para uma melhor tomada
de deciso para que os objetivos propostos sejam alcanados, obtendo-se tambm uma
melhoria continua, beneficiando os negcios da organizao. aplicada tambm para se ter
um controle de um processo, podendo utilizar-se de mais ferramentas, denominadas de
Ferramentas da Qualidade para a obteno de dados necessrios para se ter um
direcionamento das etapa do PDCA. Existem dois tipos de metas que precisam ser alcanadas
para um melhor entendimento do correto funcionamento desta ferramenta, sendo elas: Metas
para manter, denominado tambm como metas-padro, prevendo algum acontecimento bvio
traado e as Metas para melhorar, que so aquelas que aumentam o nvel da empresa em ser
competente com relao a sua concorrncia.
Academia Pearson (2011), diz que o PDCA permite um fcil enquadramento das
etapas entre os ciclos, obtendo algumas vantagens, como por exemplo, a aplicao em
qualquer setor da organizao e tambm uma unio entre todos os setores produtivos,
resultando em um comprometimento entre todos integrantes, fazendo com que o ciclo traga o
resultado esperado. Alm de monitorar um processo, o ciclo tambm pode ser utilizado para
aprimor-lo, buscando sempre melhor-lo.

17

2.3.6 Brainstorming
Para Vieira Filho (2014), a ferramenta do brainstoming foi elaborada com o intuito de
auxiliar os indivduos a terem idias, principalmente em ambientes de reunies, onde a partir
desta ferramenta, aps o tema proposto pela empresa, todos podero dar suas opinies e
levantar sugestes ou at possveis problemas, com anotaes em quadros, para melhor
visualizao sobre as informaes, alcanando-se assim o principal objetivo que a
participao de todos os envolvidos.
Ainda citando o autor, h quatro regras importantes para uma eficincia desta
ferramenta, so elas:
Evitar fazer comentrios desagradveis, para que no haja censuras;
Demonstrar idias interessantes ou no, ou seja, dizer o que est pensando sem
medo de represlias;
Quanto mais idias, maiores possibilidades de resolver tais problemas;
Aprimorar idias que j existem, contribuindo com outras para uma melhor
aplicao.

Abreu (1991 apud Nbrega 1997), explica que para se ter uma correta aplicao da
ferramenta necessrio que seja feita por grupos de pessoas visando alcanar o objetivo, que
possuir um maior nmero de idias, obtendo-se maiores solues para os problemas. O
processo desta ferramenta ocorre em duas fases: Criativa: os integrantes sugerem idias sem
se importarem se as mesmas sero utilizadas e Crtica: os integrantes defendero suas idias,
com o intuito de demonstrar que ser vivel para tal situao. Aps a conversa, ser tomada a
melhor deciso para a resoluo do problema.

2.4 Ferramenta 5S: Definies e funes

Vieira Filho (2014), explica que o surgimento da ferramenta 5Ss foi no Japo, mais
precisamente na dcada de 60, com o intuito de organizar os ambientes das empresas, visando
a diminuio de acidentes e de desperdcio, consequentemente buscando um aumento na
produtividade, servindo tambm no s para as fbricas, mas tambm para as residncias.
Para que esta ferramenta seja corretamente aplicada, necessrio maior consenso e prtica do
que teoria, objetivando sempre uma maior qualidade de vida ao individuo.

18

Figura 9 - Programa 5Ss.

Fonte: Portal Trainee (2014).
A Academia Person (2011), diz que o 5Ss surgiu no Ps-guerra, tendo uma grande
proximidade com a cultura japonesa, visando sempre um aumento da produtividade e
melhores condies de vida. Refere-se a cinco passos que tem como intuito a Utilizao
(Seiri); a Arrumao (Seiton); Limpeza (Seiso); Higiene e Sade do trabalhador (Seiketsu) e
Autodisciplina (Shitsuke).

2.4.1 Seiri (Utilizao)

J para Vieira Filho (2014), separar o que ser utilizado do no utilizado, excluindo
do local o que no ser aproveitado, obtendo alguns benefcios: aumento no ambiente; evitar a
repetio de ferramentas, ou seja, ter mais de uma igual no seu espao de trabalho; ganho no
tempo de procura por material; minimizar o cansao do trabalhador; conduzir o material
descartado para outro setor que ser aproveitado.
J para LLIS (2012, p. 101) h quem traduza a palavra seiri como senso de utilizao;
h quem a defina simplesmente como senso de organizao. De qualquer maneira, a idia separar o
til do intil, o necessrio do desnecessrio.

19

Osada (1992), explica que importante ter um conhecimento do que ser retirado do
local e aonde descart-lo, tendo sempre um controle desses materiais, envolvendo o maior
nmero possvel de pessoas para a tomada de uma deciso correta, para que no precise repor
o que foi excludo.
Ainda citando o autor, organizar um ambiente significa guardar cada item em seu
respectivo local, eliminando o que for intil e excessos, para que no atrapalhe o indivduo
que nele esteja.

2.4.2 Seiton (Arrumao)

De acordo com Vieira Filho (2014), o senso de arrumao consiste em organizar
aquilo que ser utilizado e identific-los no local em que ser guardado, com demarcaes no
repetitivas, para que no ocorra um agrupamento de materiais diferentes, tendo assim um
layout para cada material, facilitando o uso ao reutiliz-lo, usando o mtodo first in first out,
que o primeiro que entra, obrigatoriamente o primeiro que sai.
Ainda com base no autor, possuem algumas melhorias como:
Agilidade para localizar o material ou ferramenta desejada;
Controle para que no haja excesso de materiais utilizados;
Minimizar o nmero de acidentes;
Melhorar o dilogo entre os colaboradores;
Poupar a compra de materiais desnecessrios;
Controle sobre o restabelecimento do estoque;
Ter uma boa aparncia do local de trabalho.
De acordo com a Academia Pearson (2011, p. 146) normalmente traduzido por
arrumao, o seiton consiste em manter as coisas em seus devidos lugares, de modo que possam ser
facilmente localizadas, sempre que necessrio.

Conforme Osada (1992), o Seiton baseia-se em saber o local de guarda para poder
devolv-lo depois de ser utilizado, ou seja, facilitando o uso no momento em que necessitar,
obtendo assim um ganho de tempo e uma reduo de acidente, pois o local ficar seguro se as
ferramentas ou materiais estiverem em seus devidos lugares.

2.4.3 Seiso (Limpeza)

Conforme Vieira Filho (2014), o conceito deste passo no somente limpar, mas sim
evitar que seu local de trabalho mantenha-se sujo, ou seja, manter limpo, buscando sempre
20

melhores condies de trabalho e descartando os resduos gerados em seu local correto. de

extrema importncia que todos colaborem, criando-se hbitos de limpeza para melhor
conservao do ambiente de trabalho.
O autor ainda explica que h alguns proveitos neste Senso, como por exemplo:
Mantem um ambiente limpo e organizado;
Possui um controle sobre a conservao das ferramentas e materiais;
Cortar os desperdcios.
J para Osada (1992, p. 116) Limpar significa muito mais do que manter as coisas limpas.
mais uma filosofia, um compromisso de se responsabilizar por todos os aspectos das coisas que
voc usa e garantir que sejam mantidas em perfeitas condies.

Levando em considerao a idia desse autor, existem quatro etapas para uma correta
limpeza do ambiente de trabalho e de equipamentos, como: dividir o local de trabalho em
reas, com o seu respectivo responsvel; definir o qu, como e quando ser efetuada a
limpeza; rever os processos e os equipamentos para que simplifique os locais mais difceis de
limpeza e definir normas a serem seguidas, visando alcanar o objetivo proposto com este
senso.
J a Academia Pearson (2011) explica que o terceiro S (Seiso) reduz o nmero de
acidentes de trabalhos, devido ao local estar limpo, e consequentemente mantendo a
conservao de equipamentos e ferramentas com a diminuio de manuteno nos mesmos,
visualizando melhor seu estado.

2.4.4 Seiketsu (Higiene e Sade do trabalhador)

Para a Academia Pearson (2011), trata-se da higiene e sade do colaborador, visando
eliminar tudo o que for prejudicial a sade do trabalhador, como barulhos, rudos, verificar o
uso de equipamentos de proteo, as atividade desenvolvidas, identificar os locais de perigo,
promover e estimular hbitos para melhor qualidade de vida e de trabalho, consequentemente
motivando os colaboradores a realizar melhor seu trabalho dentro da empresa.
Para Osada (1992), o senso Seiketsu uma padronizao, como roupas, vesturios,
formas, tudo que aparente um sinal de limpeza, ou seja, a conservao do local de trabalho.
De acordo com Vieira Filho (2014), o quarto senso, o Seiketsu, necessrio levar em
considerao e respeitar as opinies de seus colegas de trabalho, para melhor
desenvolvimento da atividade. Existem alguns benefcios deste passo, como por exemplo:
Obter uma estabilidade intelectual e fsica;
21

 Condies melhores do ambiente de trabalho;

Melhoria no dilogo entre os colaboradores;
Elevao da imagem da empresa, tanto para seus colaboradores quanto para
seus clientes;
Aumento da motivao de todos os integrantes da empresa.

2.4.5 Shitsuke (Autodisciplina)

Para Vieira Filho (2014) este passo nada mais que seguir os outros quatros
anteriores, conscientizando-se de que estes sensos implantados tero que ser respeitados e
cumpridos por toda a organizao, buscando sempre alternativas que visam o
aperfeioamento do estabelecido.
A autodisciplina proporciona algumas vantagens se bem aplicada, como cumprimentos
de normas estabelecidas pela empresa; hbito de se autoanalisar; aperfeioar e monitorar dos
quatros passos anteriores e, portanto obter colaboradores incentivados. Sendo assim, um dos
mtodos para monitorar o programa 5Ss efetuar auditorias internas nos setores em curtos
intervalos, fazendo relatrios, analisando setor por setor e pontuando-os, entregando o
resultados para os responsveis da rea, para que sejam levantados os pontos fortes, e os
problemas encontrados que precisam ser melhorados juntamente com a equipe.
Para OSADA (1992, p.156) Disciplina praticar e praticar para que as pessoas faam a
coisa certa naturalmente. uma forma de transformar maus hbitos e criar bons hbitos. E os 5Ss
no podem ter sucesso sem disciplina.

J Llis (2012) diz que este senso trata-se de mudar o hbito das pessoas, para que no
desrespeitem as normas estabelecidas por um mau comportamento, ocasionando possveis
acidentes de trabalho.
Deste modo, a boa aplicao da ferramenta 5Ss consiste em mudar os hbitos de
todos os integrantes da organizao, buscando assim otimizar tempo e espao, reduzir
acidentes, manter um ambiente limpo, obtendo assim um grande benefcio.
Para que haja um sucesso no uso desta ferramenta, fundamental e de extrema
importncia o envolvimento e comprometimento de todos os integrantes da organizao, pois
no basta apenas implanta-la, necessrio tambm o controle e o habito de executar as tarefas
estabelecidas pelo programa 5s.

22

CAPITULO 3 METODOLOGIA

3.1. Metodologia: Definies e Conceitos

Segundo Bezzon (2005), metodologia utilizada para entender determinados assuntos,
afim de encontrar solues para tais dificuldades, servindo de guia para traar o caminho em
busca do objetivo desejado, pois com ela possvel identificar algumas perguntas como: onde
ser feito?, com quem e at mesmo quando fazer. O uso desta tcnica possibilita colocar em
ao tudo o que foi proposto para o alcance do objetivo.
Para Oliveira (2012), a metodologia envolve o entendimento do problema de forma
breve e clara; auxilia a alcanar o objetivo estabelecido; estudo de vrias teorias para o
desenvolvimento do tema a ser tratado; definio correta do mtodo a ser utilizado; estipular
determinados prazos e quem executar as atividades; analisar os dados obtidos com a pesquisa
e concluir com base em teorias.
De acordo com Bezzon (2005), a monografia consiste na elaborao de um trabalho
escrito, exclusivo em um nico assunto, com embasamento terico aprofundado no tema,
diferenciando-se dos demais trabalhos.
Marconi e Lakatos (2010), dizem que uma pesquisa uma maneira de se encontrar
respostas ou solues para o tema abordado baseados em tcnicas cientificas, podendo conter
dados coletados de forma direta, que fazer a pesquisa desejada no prprio ambiente, por
meio de entrevistas, formulrios, etc. e a indireta, que consiste em coletar dados j obtidos por
outras fontes.
J uma pesquisa bibliogrfica definida assim por GIL (2010, p. 29):
A pesquisa bibliogrfica elaborada com base em material j publicado.
Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso,
como livros, revistas, jornais, teses, dissertaes e anais de eventos
cientficos. Todavia em virtude da disseminao de novos formatos de
informao, estas pesquisas passaram a incluir outros tipos de fontes, como
discos, fitas magnticas, CDs, bem como o material disponibilizado pela
internet.

Ainda seguindo as idias deste mesmo autor, a vantagem de se fazer uma pesquisa
deste tipo obter um aprofundamento mais amplo em determinado assunto, ou seja, coletando
maiores dados para a concluso da pesquisa.

23

Para Pdua (2000) um estudo de caso consiste em coletar dados mais completos,
investigando-se o local onde ser realizada a pesquisa, obtendo informaes importantes
sobre o tema abordado, facilitando o entendimento do assunto e consequentemente trazendo
benefcios importantes para a pesquisa, como por exemplo, o aumento de sua relevncia.
De acordo com Oliveira (2012), o questionrio um mtodo para coletar informaes
sobre o tema que o pesquisador esteja abordando, auxiliando o mesmo a alcanar o objetivo
estipulado.
Segundo esse mesmo autor, importante na hora da aplicao desse questionrio a
presena de um individuo que no tenha envolvimento com ambas as partes e desenvolvendo
questes de fcil entendimento para a coleta de dados.
Marconi e Lakatos (2010) explicam que a analise de dados traz evidencias sobre a
pesquisa realizada para que se formule o relatrio, contendo grficos ou tabelas para um
melhor entendimento de todos.
Com base no exposto, define-se esta pesquisa como sendo de carter bibliogrfico
com aplicao de um questionrio de pesquisa para realizao do estudo de caso nico.

3.2 Procedimento para obteno de dados.

Os dados presentes nesta pesquisa foram obtidos atravs de um estudo de caso, um
questionrio com questes dissertativas impressas em uma folha aplicado no perodo de 19 de
maio de 2015 a 26 de maio de 2015, onde puderam levar as perguntas para sua casa e tiveram
o tempo de uma semana para responderem a mo e entregarem na data acordada entre
pesquisadores e colaboradores. Foram elaboradas 08 questes para o gestor da empresa-alvo e
05 perguntas para trs colaboradores da organizao, do setor de produo. O intuito da
entrevista com o gestor e os colaboradores da empresa fornecer um panorama a respeito da
gesto da qualidade.
Para no haver algum tipo de influncia nas respostas, foi aplicado um questionrio
onde as questes permaneceram na mesma ordem para todos os entrevistados, e ainda, sem a
interferncia do entrevistador, pois, esses ficaram livres para responder e dar suas opinies
sobre o tema abordado.

24

CAPITULO 4 CARACTERIZAO DA EMPRESA

Este captulo destinado a apresentar a empresa que est sendo alvo para o
desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso, que a Mveis Castelo, cabendo aqui
salientar que, os dados que sero apresentados fazem parte de um relatrio de Estgio
Curricular Supervisionado elaborado em 2014 por um dos pesquisadores envolvidos nesta
pesquisa, sendo que este relatrio foi apresentado a Faculdade Cenecista de Capivari
(FACECAP), curso de Administrao, os quais esto a seguir.
Fundada em 1990 a Flvio Castelo e Cia Ltda. Me, nasceu do mnimo possvel com
o trabalho solitrio de seu dono entre a cozinha e o corredor interno de sua casa, ali
aconteciam as primeiras confeces de mveis residenciais encomendados por conhecidos
que sabiam da facilidade e pelo gosto do trabalho com madeira, herdado de vrios
antepassados.
Em 1992, a compra de um terreno e com construo de um primeiro galpo as
encomendas seguiram em bom ritmo.
Em 1994, em meio a uma obra observou-se que para um bom marceneiro a montagem
de divisrias e forros era um novo nicho a ser vislumbrado e isto aconteceu , ento passou a
fabricar mveis de madeira e montagem de paredes divisrias e forros , onde assim surgiu
novas ideias, porque no transformar a ento numerosa concorrncia em fiis clientes?
Comeou ai novas atividades de comrcio de madeiras, ferragens e acessrios para a
fabricao de mveis, uma loja para os marceneiros da regio. Contudo o perfil de clientes
precisava definido entre marceneiros e consumidor final, foi optado por revenda a
marceneiros e divisrias e forros que tinha a particularidade de pessoas jurdicas em sua
maioria.
Seguiu-se por oito anos at que em 2002 novas diretrizes se faziam necessrias,
juntava a dificuldade de atender marceneiros com o crescente mercado ora aberto pelo
trabalho nas empresas com simples raciocnio de que toda sala teria mveis, cadeiras,
armrios, etc.
Focou-se ento mobilirio para escritrio em sua totalidade, desde revenda de
produtos bsicos a projetos desenvolvidos com exclusividade para grandes empresas. A
empresa conta com quatorze colaboradores que so treinados e trabalham direto para levar
ergonomia, praticidade, profissionalismo, equilbrio termo acstico, sofisticao, novidades
do setor, enfim, uma misso de exceder qualquer expectativa dentro de normas , leis e padres
exigidos.
25

A misso da Mveis Castelo oferecer uma total satisfao para seus clientes. Para
isso a empresa sempre busca inovar seu maquinrio, sua linha de produo e seus servios. J
a sua viso sempre exceder, para positivo, a expectativa dos clientes, sendo uma referencia
para seus fornecedores e colaboradores, enquanto seus valores so sempre ter tica com seus
clientes, fornecedores e colaboradores, ter transparncia, e cumprir com seus compromissos e
com todos os seus requisitos relacionados a gesto, negcios e meio ambiente.
A politica da empresa sempre buscar melhorias em seus produtos e servios,
satisfazendo seus clientes e propondo sempre um timo atendimento a sua clientela.
A organizao conta com um plantel de clientes de nome conhecido no mercado,
sendo as principais empresas: Cimentos Votorantim; CPIC Fiberglass; Bioagri Ambiental;
Dow Corning do Brasil; Fort Dodge Sade Animal; Haver & Boecker Latino Americana e
Unilever Brasil, entre outros.
J seus fornecedores so empresas que oferecem uma alta qualidade em seus produtos,
sendo eles:
- Bella Lnea (fornecedor de mesas e armrios);
- Duratex S/A (fornecedor de pisos de madeiras e rodaps);
- Phillips (fornecedor de lmpadas);
- Frisokar (fornecedor de peas para cadeiras);
- Eucatex S/A (fornecedor de chapas e pisos);
- Formiline Indstria e comrcio (fornecedor de laminados);
- FGV TN Ferragens (fornecedor de ferragens);
- Esplane (fornecedor de forros).
Os principais concorrentes da empresa esto localizados na regio de Capivari, so
eles: Mveis Calza Capivari-SP; Fnix Forro e Divisria Piracicaba SP; - Kimb
Indstria e comrcio de mveis Capivari SP; Marcenaria Jos Soraggi Mveis para
escritrios Capivari-SP e Meio Preo Cadeiras Piracicaba/SP.
Os produtos que a empresa oferece ao mercado so mveis para escritrios, como
cadeiras, mesas, armrios, paredes de divisrias, forros termo/acsticos, forros de PVC e o
banco Semi-Sentado, produto que atende as normas de ergonomia para quem trabalha em p.
Os clientes da organizao so empresa de qualquer porte, mas atendendo tambm a
necessidade de clientes de todas as classes.

26

CAPITULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS

A pesquisa presente foi efetuada na empresa Mveis Castelo, empresa do ramo
moveleiro que fica na cidade de Capivari-SP. Foram entrevistados o gestor da organizao
que aqui identificado como Entrevistado A, possuindo 50 anos de idade e 27 anos de
empresa, caracterizando-se pelo sexo masculino, contendo ensino superior completo na rea
de Administrao e mais trs colaboradores, aqui identificados como Entrevistado B; C e D,
tambm do sexo masculino, cujo entrevistado B possui 36 anos de idade e 6 anos de
empresa, o C com 31 anos de idade e 6 anos de empresa e o D tendo 55 anos de idade e
contendo 3 anos de servio na organizao, todos eles possuem o mesmo cargo, o de
marceneiro.
As questes sero expostas da seguinte forma, primeiro as 05 (cinco) questes em
comum (tanto para o gestor como para os colaboradores), as quais abordam a ferramenta 5S,
sendo a primeira questo relacionado ao primeiro Senso e assim sucessivamente e por fim
apresentam-se as 03 (trs) questes realizadas somente ao gestor da empresa.

1-

Explique como ocorre o processo de separao dos materiais existentes no

ambiente de trabalho e qual o local utilizado para esta tarefa?

Entrevistado A:
A logstica interna da empresa muito particular, desde o espao fsico,
deslocamentos e setores, etc. Pensa-se em mnimo esforo nas reas produtivas, nos
escritrios, atendimentos, entre outros. Mas falando da produo, a nossa tem setores
distintos, fabricao, montagem dos produtos, embalagem do produto final para a expedio.
Procuramos separar os setores conforme suas respectivas atividades, como por exemplo na
marcenaria, separando as madeiras por cores, espessuras, tamanhos, no setor de divisria, os
painis so separados por comprimento e cor, facilitando o acesso ao produto desejado.

Entrevistado B:
As chapas de madeiras so separadas por cores, espessuras e tamanhos e ficam em um
lugar especifico para elas, vrios pallets espalhadas pelo barraco e o local utilizado para essa
tarefa a marcenaria.

27

Entrevistado C:
A matria-prima chega em um caminho do fornecedor e descarregada em pallets,
dentro do barraco da empresa, numa rea prpria para o armazenamento dela, sempre
separando elas pelas cores e tamanhos.
Entrevistado D:
Materiais de pequenos portes ou mdios portes, como ferragens, puxadores e
parafusos so acondicionados no almoxarifado, j os de grande porte (como chapas de
madeira) so empilhados em um dos barraces da empresa, guardando elas conforme
necessidade de uso.

Nota-se que das pessoas entrevistadas, todas elas responderam que h um controle no
recebimento dos materiais, onde verificado as caractersticas do produto, conforme o
pedido. J no processo de utilizao do material, no h um controle, pois aps o recebimento
do material, o mesmo depositado conforme a necessidade do espao, ou seja, aonde tiver
disponvel, coloca-se o material. Devido ao tamanho da rea, esses materiais so empilhados e
misturados por cores, espessuras, tamanhos, dificultando na hora de utiliz-lo.
A empresa no possui um padro para a separao das sobras geradas no processo,
devido a isso, muito espao que poderia esta sendo utilizado para outros fins, est sendo
ocupado por sobras que no sero mais reutilizadas, o que contradiz a teoria de Osada (1992),
citado na pgina 20, que explica que necessrio saber o que realmente ser reutilizado para
poder ento retirar do local e descartar o que no ser utilizado, com o intuito de manter o
ambiente organizado e no atrapalhar os integrantes que nele atuam.
Como sugestes de melhorias em embasamento terico para a empresa, sugere-se que
haja uma definio de um local especifico para a guarda de materiais, organizando as sobras
podendo assim demarcar os lugares para as mesmas, separando-as por cores em prateleiras,
com o pensamento de otimizar o espao e facilitar o trabalho.

2prima,

Como os itens utilizados no processo de trabalho, por exemplo: matriaferramentas,

produtos

acabados

etc.,

so

identificados

guardados/armazenados? Justifique de acordo com os itens que voc utiliza em seu

servio.

28

Entrevistado A:
Agimos pela lgica, madeiras perto das maquinas, ferragens em uma sala a parte,
ferramentas em armrios prprios, produtos acabados no local de sada, ou expedio. a via
natural do trabalho: Entrada da matria-prima, seguido por estoque, depois vem produo,
logo em seguida a montagem da pea, conferncia e sada do produto final.

Entrevistado B:
Bom, os produtos acabados ficam em um setor exclusivo para eles, o setor de
expedio. J as ferramentas so armazenadas num local s para elas, em um armrio, e cada
ferramenta tem seu espao identificado com seu nome e a matria-prima so guardadas em
um canto do barraco, separadas por cores, sendo empilhadas uma encima da outra no local.

Entrevistado C:
No caso da matria-prima, ela separada por cor, espessura, tamanho, todas elas
empilhadas em um mesmo local, em vrios pallets e se for utilizada logo, colocada encima
do monte todo, ficando entre as primeiras chapas, j as ferramentas que iremos usar no
momento ficam em bancadas, as demais ferramentas ficam no armrio, identificadas e o
produto acabado fica estocado em uma rea especifica do barraco, at a hora da entrega ao
cliente.
Entrevistado D:
Atravs da escolha de produtos conforme a especificao do desenho, escolhendo a
matria-prima atravs de nome fantasia, j as ferramentas so armazenadas em um armrio no
barraco da fbrica e os produtos acabados so guardados em um barraco, separados pelo
prazo de entrega, o que ser entregue rapidamente, fica prximo porta.

Com base nas respostas dos entrevistados, a empresa possui um local especfico para
guarda de ferramentas, como um armrio prprio para elas, um espao correto para guardar
materiais, onde so empilhados por cores e espessuras em um mesmo local e os produtos
acabados que so armazenados em um setor prprio para o mesmo. Porm, em contrapartida
Osada (1992), citado no capitulo 2, na pagina 20, diz que o ideal fazer a separao dos
materiais conforme a necessidade do uso, conquistando assim um ganho de tempo.
29

Levando em considerao as respostas dos entrevistados e a teoria dos autores

utilizados, nota-se que h uma discrepncia entre eles, com isso sugere-se que para que a
empresa obtenha altos nveis de qualidade, ela desenvolva um layout, facilitando assim o
acesso ao objeto na hora de seu uso, otimizando seu espao e minimizando o risco de
acidentes, pois cada item ficar em seu devido local.

3-

Quanto ao processo de limpeza do ambiente, como realizada e quem o

responsvel em efetu-la? Descreva esse procedimento.

Entrevistado A:
H um procedimento de sujar e descartar resduos para todo lixo maior e reciclvel, j
os tambores coletam resduos menores e uma funcionaria vem mantendo a varrio e limpeza
do local durante o dia, evitando acmulos. Neste procedimento, todos tm que colaborar. O
descarte de retalhos de madeiras levado a uma olaria para queima e o reciclado vendido
com pr rata a todos do setor, ou seja, o dinheiro obtido com a venda repartido aos
colaboradores do setor.

Entrevistado B:
O processo de limpeza do ambiente realizado atravs da separao de materiais
reciclveis dos no reciclveis, aps esse procedimento, os resduos reciclveis e pequenos
vo para vrios tambores, e no final do ms levado ao local correto de descarte e uma
funcionria a responsvel por ajudar e monitorar esse processo.

Entrevistado C:
As sobras que no da para serem aproveitadas so estocadas em tambores pelos
operadores, e o processo de limpeza realizada pela faxineira da empresa, diariamente. Uma
vez por ms esses tambores so levados a uma empresa onde faz o descarte deles.
Entrevistado D:
Atravs de recipientes como tambores pequenos onde so depositadas sobras de
madeira e p, que so armazenados para levar a uma olaria para sua queima, a limpeza ao
todo cabe a uma funcionria, a faxineira, que a responsvel por esse processo, que sempre
limpa o ambiente de trabalho.
30

Segundo os dados obtidos com a entrevista com os colaboradores e gestor, nota-se que
a limpeza do ambiente realizada, com o descarte das sobras de madeira em tambores
especficos para em seguida serem levadas para os respectivos locais, tendo uma faxineira
como responsvel pela execuo da limpeza do setor de produo.
O resultado da entrevista discorda com que o autor Vieira Filho (2014), citado nesta
pesquisa, na pgina 20, que diz que todos tem que colaborar com a limpeza do ambiente, e
no apenas uma ou outra pessoa, a fim de manter o ambiente limpo, organizado, aumentar o
tempo de vida til das ferramentas e o principal, evitar que o ambiente mantenha-se sujo.
Com isso, propem-se com base nas teorias usadas nesta pesquisa que a empresa
refaa sua rotina de limpeza, criando sistemtica onde sejam estipuladas as frequncias para
acontecerem as limpezas, de que maneira sero feitas, o que ser limpo ,determinar que todos
os colaboradores devero ser responsveis pela limpeza de seu ambiente de trabalho e fazer
uma reviso nos equipamentos de limpeza facilitando a limpeza em locais de difcil acesso.

4-

Quais os mtodos fornecidos pela empresa que lhe conceda uma boa

qualidade de vida e higiene no ambiente de trabalho? Quais so os equipamentos ou

instrumentos que a organizao proporciona a voc para que fontes prejudiciais sade
sejam eliminadas ou reduzidas?

Entrevistado A:
A limpeza deixa a rea mais bonita e uma ventilao natural e boa luminosidade
ajudam muito, climatizadores e msica completam um ambiente de trabalho mais saudvel
possvel. Sobre o quesito segurana, seguimos o PPRA (Programa de Preveno dos Riscos
Ambientais) que uma legislao federal, obrigatria dentro das empresas, que visa proteger
a sade e a integridade dos trabalhadores, e o PCMSO (Programa de Controle Mdico de
Sade Ocupacional), que tambm uma legislao federal, obrigatria e visa identificar e
monitorar qualquer coisa que possa comprometer a sade dos mesmos. So fornecidos
Equipamentos de Proteo Individual (EPI) e Equipamentos de Proteo Coletivos (EPC),
procurando sempre minimizar os riscos a que os colaboradores esto sujeitos.

Entrevistado B:
fornecido todo tipo de Equipamento de Proteo Individual e tambm EPC, que o
Equipamento de Proteo Coletivo sendo eles luvas, culos, protetores auriculares, creme
31

para mos e vrios treinamentos para o uso correto desses equipamentos, tudo isso para uma
maior qualidade de vida.

Entrevistado C:
A empresa fornece todos os tipos de EPIs de acordo com as tarefas a serem realizadas,
reduzindo o risco de acidente, e na parte de higiene correto sempre manter o ambiente
limpo, fazendo com que tenhamos uma boa qualidade de vida e um bom ambiente de
trabalho.

Entrevistado D:
A empresa concede um local arejado, com boa ventilao, boa iluminao, telhas
transparentes, aumentando a luminosidade durante o dia, sistemas de exaustores para o p que
saem das maquinas, climatizadores, equipamento de proteo, como sapatos de segurana
prprios para a realizao do trabalho, luvas, culos e outros tipos de protetores.

A partir das respostas dos entrevistados, todos eles responderam que a empresa
fornece equipamento de proteo Individual e Coletiva e o gestor respondeu que h na
empresa o PPRA/PCMSO, porm no somente isso o necessrio para se obter um ambiente
saudvel e higinico, como diz a Academia Pearson (2011), citado nesta pesquisa, na pgina
21, que explica que importante tambm identificar os locais de riscos dentro da empresa,
eliminando o que for danoso ao colaborador.
Como sugesto para a organizao de acordo com a teoria aplicada preciso que a
empresa crie hbitos para gerar respeito entre todos os integrantes, assim melhorando o
dilogo entre eles e tambm propondo ambientes com condies dignas de trabalho,
consequentemente os motivando.

5-

Em sua opinio, a equipe de trabalho unida para cumprir os

procedimentos apresentado anteriormente? Justifique. Cite quais benefcios trar a voc

e a organizao?

Entrevistado A:
A equipe unida sim, porm quando falamos de pessoas e atitudes delas natural ter
alguns problemas, mas buscamos contornar sempre e sabe-se que isso no tem fim, o
32

comprometimento pessoal vai por altos e baixos, quase sempre relevados. O resultado
diretamente proporcional para a empresa com benefcios quando percebe fluidez, sem
retrabalhos, clientes satisfeitos, prazos cumpridos, etc.

Entrevistado B:
A equipe muito unida para o cumprimento das obrigaes dessas tarefas sim, e o
beneficio que me trar a mim e a todos uma maior qualidade de vida e um rendimento maior
na execuo do trabalho proposto.

Entrevistado C:
A equipe unida sim para efetuar o processo de fabricao dos mveis e demais
tarefas que temos que fazer e a organizao oferece uma boa qualidade de vida aos
funcionrios, fazendo com que o trabalho dirio no fique muito desgastante. Com a unio
todos se beneficiam, os operadores podem ficar cada vez melhores e a empresa pode crescer
cada vez mais.

Entrevistado D:
A equipe em um todo capaz de cumprir os procedimentos tanto na produo, quanto
na montagem. Varias equipes bem sucedidas trazem bons resultados e grandes benefcios
empresa que trabalham como grande produtividade e uma alta margem de lucro para a
organizao. Os benefcios que trar a mim trabalhar mais motivado, sabendo que podemos
sempre mais.
Todos os entrevistados foram unanime em suas respostas com relao unio da
equipe, disseram que a mesma unida para cumprir com os compromissos estabelecidos pela
organizao, e assim obtendo consequentemente uma boa qualidade de vida e assim ajudando
com o desenvolvimento da empresa. Nota-se que h um desacordo de idias entre as respostas
dos indivduos e a teoria do autor utilizado nesta pesquisa, pois conforme diz Vieira Filho
(2014) citado na pagina 22 este ultimo senso o seguimento dos sensos anteriores, pois para
que todos os sensos funcionem corretamente necessria a conscientizao e colaborao de
todos os indivduos, sendo um dos pontos mais importantes a mudana de hbito para que
haja o correto cumprimento de normas estabelecidas pela organizao.

33

Com base as teorias, sugere-se organizao uma implantao de normas que criem
ou mudem os hbitos dos integrantes que nela atuam para obter um melhor ambiente de
trabalho, mais limpo, organizado e mais produtivo.
Alm dos questionamentos aplicados tanto para o gestor quanto para os colaboradores,
ainda existiram mais trs questes apenas para o gestor, que so elas:

1-

Em seu modo de ver, o que qualidade e qual a importncia de se ter este

processo dentro de uma empresa?

Qualidade um processo bastante importante e deve ser amplo, desde o conceito da
empresa at o produto e resultado final, sempre com o intuito de satisfazer o cliente. A
medio dela deve ser constante, seu controle garante novos ciclos sempre mais saudveis
para a empresa.
A resposta do gestor da empresa tem alguma ligao com que diz Carpinetti (2010)
citado na pagina 05 deste trabalho, quando diz que a qualidade importante e tem o objetivo
de satisfazer a lista de clientes que a organizao possui, porm o autor destaca mais alguns
critrios que devem ser levados em conta quando o assunto qualidade, como
disponibilidade, esttica, confiabilidade, convenincia e durabilidade e diz tambm que no
basta o produto apenas ter preos acessveis, pois o consumidor est cada vez mais exigente,
buscando mais qualidade em seus produtos. J Miranda (1994), citado na pgina 06 explica
que para ter qualidade em seu processo, necessrio produzir produtos sem falhas ou
defeitos, com o objetivo de se manter forte no mercado, oferecendo produtos de alta qualidade
e com um preo alcanvel pelos consumidores.

2-

Quais seriam os pontos fortes e fracos relacionados qualidade dentro da

organizao como um todo?

Os pontos fortes: colhemos o que plantamos o velho ditado que se aplica. Todos
empenhados, RH atuante, comercial e produo legal, produto melhor e acompanhado, enfim,
a essncia da empresa. Na empresa, todos tem o direito de opinar, de dar idias sobre os
projetos a serem realizados, tendo assim uma grande participao na qualidade do produto.
J o ponto fraco no se atentar qualidade ou se conformar com ela, ou seja,
querendo outros resultados fazendo a mesma coisa. Outro fator negativo no ter a
responsabilidade da qualidade do produto como um dever de todos.

34

Com base na resposta do entrevistado, um dos pontos fortes da empresa o empenho

de todos os integrantes dos setores, outro ponto a participao dos colaboradores com idias,
sugestes, palpites e conselhos para se obter cada vez mais qualidade nos produtos, que o
que preconiza Vieira Filho (2014), citado na pgina 18 desta pesquisa quando fala da
ferramenta Brainstorming, que segundo ele todos tem direito de dar sua idia, de ter sua
participao no trabalho, pois quanto mais idias, mais solues podem aparecer para
resoluo dos problemas.
J um dos pontos fracos citado pelo entrevistado no comprometimento de todos
com relao a qualidade do produto, o que contradiz a teoria dita pela Academia Pearson
(2011), citado na pgina 07, que explica que agora a responsabilidade da qualidade um
dever de todos da organizao e no apenas de um setor.

3-

Dentre as ferramentas listadas a seguir, qual delas se aplica ou mais se

aproxima a qualidade dentro de sua organizao? Justifique sua escolha com os

benefcios que tal ferramenta traz a empresa.
( x ) - Diagrama de Pareto - Identificar os possveis defeitos na fabricao de algum
produto;
( ) - Diagrama de Causa e Efeito - Auxilia a encontrar o verdadeiro motivo do
problema em questo;
( ) - Diagrama de Disperso - Auxilia para a verificao dos problemas, visando
melhorias de acordo com que o grfico aponta, que so os erros no sistema produtivo;
( ) Histograma - Grfico de barras, onde demonstra-se comparaes feitas com
barras, uma do lado da outra, oferecendo aos colaboradores da organizao uma
anlise para melhor verificao do item demonstrado pelo grfico;
(

) - Ciclo PDCA utilizada para se obter um controle de processo, sendo

constitudo por: Planejamento (Plan), Execuo (Do), Verificao (Check) e Atuao

Corretiva (Action);
( x ) Brainstorming uma ferramenta que tem o intuito de auxiliar os indivduos a
terem ideias, principalmente em ambientes de reunies;
( ) - Ferramenta 5S Que so os conceitos de utilizao, arrumao, limpeza,
higiene e sade e autodisciplina.
Uma pequena ou mdia empresa muitas vezes no escolhe suas prioridades. Ela vem
de um processo que de repente tromba em problemas, para da tomar atitudes, que muitas
vezes so amadoras, pois sempre tem que enumerar essas prioridades. Nossa economia, na
35

verdade no se mostra como cincia exata com simples frmulas para correo, logo temos
que sempre tomar decises.
O entrevistado respondeu que utiliza-se de algumas das ferramentas listadas acima,
que so o Diagrama de Pareto, preconizada por Carpinetti (2010), citado na pgina 09, que diz
que ela essencial na identificao de possveis falhas e defeitos na fabricao, reduzindo
assim as perdas, retrabalhos, eliminando custos e aumentando a produtividade. Tambm
aplica-se o Brainstorming, mencionado por Vieira Filho (2014) na pgina 18 que diz que
todos devem dar ideias e sugestes para uma melhor compreenso e solues para os
problemas, obtendo com isso tambm um aprimoramento de ideias j existentes.
Nota-se que o gestor da organizao, at por ter uma formao acadmica, possui um
maior conhecimento do assunto tratado em relao aos seus colaboradores possuindo tambm
um fcil entendimento das perguntas para consequentemente respond-las com maior clareza.
Outro ponto positivo que pode ser destacado a semelhana nas respostas, pois o que o gestor
respondeu, os colaboradores seguiram o mesmo conceito. J um ponto negativo que os
pesquisadores notaram e que deve ser levado em considerao a falta de sugestes dos
prprios colaboradores para melhorarem o ambiente de trabalho, facilitando assim as
atividades exercidas durante o dia-a-dia e tambm a falta de cobrana do gestor para com seus
colaboradores, a fim de incentiv-los a darem essas idias para beneficiar o ambiente e a
produtividade.
Os pesquisadores deste trabalho levaram desta pesquisa uma enorme bagagem que
poder ser muito utilizada futuramente em suas vidas profissionais, tiveram uma grande
aprendizagem adquirida com a mesma e conseguiram transmitir para o gestor da empresa alvo
o conhecimento que obtiveram com este estudo.

36

CAPITULO 6 - CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa procurou abordar assuntos relacionados gesto da qualidade, as
principais ferramentas da qualidade, seus princpios, caractersticas e vantagens, com um
aprofundamento maior no Programa 5s, assuntos de extrema importncia para as empresa que
buscam aprimorar a qualidade de seus produtos e aumentar sua produtividade.
Os principais resultados positivos alcanados com a pesquisa de campo realizada com
o gestor da empresa e os seus colaboradores foram primeiramente a disponibilidade dos
indivduos em responderem as questes aplicadas pelos pesquisadores e cumprirem o prazo
combinado entre os mesmo, a sinceridade deles em suas respostas, e o tempo que
disponibilizaram para mostrar as atividades executadas por eles para os pesquisadores deste
trabalho.
J alguns pontos negativos encontrados com a pesquisa de campo a falta de espao
do ambiente da empresa para poder melhorar as condies do mesmo e a conformidade por
parte dos colaboradores com relao ao ambiente em que atuam.
A pergunta problema desta pesquisa: Como a ferramenta de gesto da qualidade 5s
pode contribuir para melhorar um setor produtivo? foi respondida com base em teorias de
autores utilizado neste trabalho e tambm atravs da pesquisa de campo, pois nota-se que essa
ferramenta pode contribuir para um melhor ambiente de trabalho, um ambiente mais limpo e
organizado, arrumado, ocasionando uma diminuio de desperdcios, gerando uma equipe
mais unida e consequentemente obtendo uma maior produtividade. Alm disso, conseguiu-se
transmitir ao gestor da empresa os benefcios e vantagens que tal programa proporciona a
empresa e a si prprio.
O objetivo geral desta pesquisa esclarecer empresa em questo as vantagens e as
desvantagens, seus benefcios e suas dificuldades da implantao de um programa muito
simples e de baixo custo, o 5Ss., objetivo este que tambm fora atingido, atravs da
pesquisa bibliogrfica, pde-se relatar ao gestor da organizao os benefcios que as
ferramentas da qualidade podem trazer a sua organizao, focando o contedo da teoria no
programa 5Ss, demonstrando-lhe atravs de teorias, os princpios e as melhorias que este
programa pode trazer para a empresa.
Relata-se nesta pesquisa trs objetivos secundrios, onde o primeiro verificar quais
as principais ferramentas da Gesto da Qualidade, item este que foi atingido atravs de
pesquisas a livros de autores que contem em suas teorias as caractersticas e princpios das
37

principais ferramentas da qualidade, onde duas dessas ferramentas verificadas, o gestor,

atravs da pesquisa de campo, disse que utiliza em sua organizao.
O segundo objetivo, que levantar a possvel implantao do sistema de qualidade ou
a melhoria de algum j existente, tambm foi atingido atravs da pesquisa bibliogrfica,
teorias retiradas de livros, a possvel implantao do sistema de qualidade foi proposto ao
gestor da organizao, que a aplicao do Programa 5Ss, onde acrescentaria as que a
empresa j utiliza, e atravs deste estudo, melhorar o uso das mesmas, trazendo assim maior
competitividade, consequentemente um aumento da produtividade.
J o terceiro objetivo secundrio desta pesquisa verificar se a empresa enfrenta
algum problema de qualidade e propor solues, item alcanado, atravs da pesquisa de
campo com o gestor da empresa constatou-se que h algum problema, quanto as solues,
foram propostas para o mesmo atravs de ferramentas, cujo conceitos e

teorias foram

abordadas nesta pesquisa.

Com relao as limitaes deste trabalho, encontra-se que a pesquisa foi realizada em
apenas uma empresa, do ramo moveleiro no setor de produo, uma organizao de pequeno
porte, com poucos colaboradores, onde todos responderam a pesquisa, mas por se tratar de um
pequeno nmero de integrantes, dificulta um confronto de idias.
Fica para a empresa com sugestes dos pesquisadores a implantao de um layout do
setor, especificando o local corretos das maquinas, das ferramentas, dos produtos de limpeza,
matria-prima, das bancas de trabalho dos colaboradores, agilizando e facilitando o trabalho
no dia-a-dia, outra sugesto tambm colocar normas e regras para se obter um melhor
ambiente de trabalho e integrando todos os envolvidos da organizao como responsveis
pela qualidade do produto que a empresa fornece.
Para trabalhos futuros, caso o gestor da empresa opte por aplicar a ferramenta 5Ss na
empresa-alvo desta pesquisa, sugere-se que os prximos trabalhos realizados utilizem-se da
mesma empresa deste trabalho e faa um comparativo dos benefcios que essa implantao
trouxe a organizao, quais foram as mudanas, vantagens, dificuldades, melhorias, entre
outros, que ocorreram com essa aplicao. Caso a empresa no aplique, sugere-se que os
trabalhos futuros utilizem empresas do mesmo ramo, utilize um conceito relacionado a
ferramenta da qualidade e faa um comparativo com a organizao utilizada nesta pesquisa.

38

REFERNCIAS
ACADEMIA PEARSON. Gesto da Qualidade. Pearson Education do Brasil. So Paulo:
2011.
BEZERRA, Lus. Histograma. Tecnologia e Gesto (2010). Acessado no dia 20/03/2015, as
20:33 h. https://tecnologiaegestao.wordpress.com/tag/histograma/
BEZZON, Lara Crivelaro. Guia Prtico de monografias, dissertaes e teses: Elaborao e
Apresentao. Campinas-SP: Editora Alnea, 3 Edio, 2005.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo
Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da qualidade: conceitos e tcnicas. 1. ed. 2.
Reimpresso. So Paulo: Atlas, 2010.
CARVALHO, Jardel (2013). Diagrama de Disperso, Relao Positiva, Negativa e
Inexistente.
Acessado
no
dia
25/03/2015,
as
19:02
h.
http://jcsladmegp.blogspot.com.br/2013/05/diagramas-de-dispersaocorrelacao.html
CASTELO, Murilo. Estgio Curricular Supervisionado: rea temtica: Gesto da Produo.
Capivari: Faculdade Cenecista de Capivari, 2014.
Ciclo
PDCA.
Acessado
em
29/04/2015,
as
20:52
http://boomerangpeople.blogspot.com.br/2010/09/introducao-ciclo-pdca-e-ferramentasda.html

hrs.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 Edio. So Paulo: Atlas, 2010
GUEDES, Guilherme Guimares (2014). Programa 5Ss. Acessado em 02/04/2015, as 20:22
hrs.
http://portaltrainee.com.br/5s-e-housekeeping-voce-ouvira-muito-falar-disso-porguilherme-guedes/
JURAN, J.M ; GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade: componentes bsicos da funo
qualidade. So Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.
LLIS, Eliacy Cavalcanti. Gesto da Qualidade . 1 ed So Paulo : Pearson Prentice Hall, 2012
MAICZUK, Jonas; ANDRADE JUNIOR, Pedro Paulo. Aplicao de Ferramentas de
melhoria de qualidade e produtividade nos processos produtivos: um estudo de caso. 2013.
Qualit@s Revista Eletrnica ISSN 1677 4280 Vol.14. No 1(2013).
MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho cientifico:
procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrios, publicaes e trabalhos
cientficos. 7 Edio. So Paulo: Atlas, 2010.

39

MARTINS, Rosemary; DE BASTIANI, Jeison Arenhart. Diagrama de Causa e Efeito. Blog

da
Qualidade
(2012).
Acessado
no
dia
20/03/2015,
as
20:47
h.
http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/
MARTINS, Rosemary. Histograma. Blog da Qualidade (2012). Acessado no dia 20/03, as
20:39 h. http://www.blogdaqualidade.com.br/histograma/
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total . So Paulo: Makron Books, 1994.
MONACO, Felipe de Faria; MELLO, Adriana Fabricia Machado de. A gesto da Qualidade
Total e a reestruturao industrial e produtiva: um breve resgate histrico. RACE - Revista de
Administrao, Contabilidade e Economia, 2007.
NBREGA, Maria de Magdala; NETO, Davi Lopes; SANTOS, Srgio Ribeiro Dos. Uso da
Tcnica de Brainstorming para tomada de decises na equipe de enfermagem de sade
pblica,
1997.
Acessado
em
16/04/2015,
as
19:58
hrs.
http://www.scielo.br/pdf/reben/v50n2/v50n2a09.pdf
OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer pesquisa qualitativa. 4 Edio. Petrpolis, RJ:
Vozes 2012.
OSADA, Takashi. Housekeeping, 5S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu, Shitsuke. So Paulo:
Instituto IMAM, 1992.
PDUA, Elisabete Matallo Marchenisi de. Metodologia da Pesquisa: Abordagem tericoprtica. 6 Edio. Campinas-SP: Papirus, 2000.
SILVA, Adriana Queiroz. Identificao do Estgio de Gesto da Qualidade no setor
Madeireiro. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, 2007
SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Citisystems (2012). Diagrama de Pareto. Acessado no dia
13/03/2015, as 20:53 h. http://www.citisystems.com.br/diagrama-de-pareto/
VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total: Uma abordagem prtica. 5 Edio.
Campinas, So Paulo, Editora Alnea, 2014.
WILLIAMS, Richard L. Como Implementar a Qualidade Total na sua Empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.

40

APNDICE QUESTIONRIO DA PESQUISA

Questionrio para o gestor e colaboradores da Organizao
Entrevistado:
Sexo:
Idade:
Tempo de Empresa:
Cargo/Funo:
1-

Explique como ocorre o processo de separao dos materiais existentes no

ambiente de trabalho e qual o local utilizado para esta tarefa?

2-

Como os itens utilizados no processo de trabalho, por exemplo: matria-prima,

ferramentas, produtos acabados etc., so identificados e guardados/armazenados? Justifique

de acordo com os itens que voc utiliza em seu servio.

3-

Quanto ao processo de limpeza do ambiente, como realizada e quem o

responsvel em efetu-la? Descreva esse procedimento.

4-

Quais os mtodos fornecidos pela empresa que lhe conceda uma boa qualidade

de vida e higiene no ambiente de trabalho? Quais so os equipamentos ou instrumentos que a

organizao proporciona a voc para que fontes prejudiciais sade sejam eliminadas ou
reduzidas?

5-

Em sua opinio, a equipe de trabalho unida para cumprir os procedimentos

apresentado anteriormente? Justifique. Cite quais benefcios trar a voc e a organizao?

41

Questionrio para o gestor da empresa

Sexo:
Idade:
Tempo de Empresa:
Cargo/Funo:
1-

Em seu modo de ver, o que qualidade e qual a importncia de se ter este

processo dentro de uma empresa?

2-

Quais seriam os pontos fortes e fracos relacionados qualidade dentro da

organizao como um todo?

3-

Dentre as ferramentas listadas a seguir, qual delas se aplica ou mais se

aproxima a qualidade dentro de sua organizao? Justifique sua escolha com os benefcios
que tal ferramenta traz a empresa.
( ) - Diagrama de Pareto - Identificar os possveis defeitos na fabricao de
algum produto;
( ) - Diagrama de Causa e Efeito - Auxilia a encontrar o verdadeiro motivo do
problema em questo;
( ) - Diagrama de Disperso - Auxilia para a verificao dos problemas,
visando melhorias de acordo com que o grfico aponta, que so os erros no sistema
produtivo;
( ) Histograma - Grfico de barras, onde demonstra-se comparaes feitas
com barras, uma do lado da outra, oferecendo aos colaboradores da organizao
uma anlise para melhor verificao do item demonstrado pelo grfico;
( ) - Ciclo PDCA utilizada para se obter um controle de processo, sendo
constitudo por: Planejamento (Plan), Execuo (Do), Verificao (Check) e
Atuao Corretiva (Action);
(

) Brainstorming uma ferramenta que tem o intuito de auxiliar os

indivduos a terem idias, principalmente em ambientes de reunies;

(

) - Ferramenta 5S Que so os conceitos de utilizao, arrumao, limpeza,

higiene e sade e autodisciplina.

42