A GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NO SCULO XXI

Roseclay de Arajo Prata Seixas

Prof. Me. talo Emanuel Rolemberg dos Santos (Orientador)
RESUMO
Com o desenvolvimento tecnolgico, os mtodos de capacitao tornam-se cada vez
mais obrigatrios para os profissionais. As empresas vm passando por um processo de
transformao e exigem um profissional com capacidade para o trabalho cooperativo, que
possa assumir desafios, inovar e criar novas formas de produo. O objetivo deste artigo
analisar a importncia da gesto de pessoas no ambiente organizacional no sculo XXI,
considerando aspectos relacionados ao treinamento e desenvolvimento (T & D).
Procurouse inicialmente, entender a administrao de recursos humanos para a gesto
de pessoas desde o ponto de vista de Taylor. Em seguida, enfatizou-se o papel do
treinamento e desenvolvimento nas organizaes. Para tanto, foi realizado um
levantamento bibliogrfico referente gesto de pessoas, administrao de recursos
humanos e treinamento e desenvolvimento. Neste contexto, para que os indivduos se
tornem capital humano ativo imprescindvel a valorizao do mesmo por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Treinamento e Desenvolvimento. Recursos
Humanos.
ABSTRACT
With technological development, training methods become increasingly mandatory for
professionals. Companies have been undergoing a process of transformation and require
a professional with ability for cooperative work, which can take on challenges, innovate
and create new forms of production. The purpose of this article is to analyze the
importance of people management in the organizational environment in the 21st century,
considering aspects related to training and development (T & D). Initially, sought to
understand the human resource management for people management from the point of
view of Taylor. Then, he emphasized the role of training and development in organizations.
To this end, we conducted a bibliographic survey relating to people management, human
resource management and training and development. In this context, so that individuals
become active human capital is essential to the recovery of the same through trei.
Keyword: Personnel management. Training and Development. Human Resources.
1 INTRODUO
Os efeitos da globalizao exigem das empresas mudanas no ambiente
organizacional, incluindo mudanas na qualificao de profissional. Neste sentido,
capacitao torna-se dispositivo-chave na gesto de pessoas, motivo pelo qual as

195

empresas esto passando por transformaes e exigido profissionais com capacidade

para trabalho cooperativo, para assumir desafios, inovar e criar formas novas de
produo.
Na viso de Chiavenato (2003), o treinamento e desenvolvimento so ferramentas
poderosas de transformao nas organizaes. Acredita-se que atravs do aprendizado
contnuo, as pessoas podem desenvolver novas competncias por estarem capacitadas
em nveis elevados de produtividade e qualidade. Seguindo o mesmo raciocnio,
Chiavenato (2003) comenta que o treinamento um investimento empresarial destinado a
capacitar e motivar uma equipe de trabalho a fim de reduzir ou eliminar a diferena entre
o atual desempenho e os objetivos propostos.
Sob esta perspectiva, o objetivo deste artigo ressaltar a importncia da gesto de
pessoas no ambiente organizacional no sculo XXI a partir do treinamento e
desenvolvimento (T & D). Para tanto, foi realizado levantamento e leitura de material
bibliogrfico sobre gesto de pessoas, administrao de recursos humanos e treinamento
e desenvolvimento, tomando por base Arajo (2006), BOOG (2006), Carvalho (2001),
Chiavenato (2003; 2004; 2005); entre outros.
O tema apresentado relevante, pois surge como uma ttica de grande
importncia para a mudana organizacional, busca a melhoria do trabalho e
consequentemente, a produo de melhores produtos e servios alcanando os objetivos
organizacionais. A organizao busca desenvolver novas competncias atravs do
treinamento para ter profissionais qualificados, em detrimento a profissionais alienados e
repetitivos nas suas atribuies, a fim de se tornar mais competitiva. Sabe-se que a
empresa que no investe no funcionrio est fora do cenrio competitivo.

2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

O crescimento das organizaes e a necessidade de gesto de pessoal concebe

um cenrio favorvel ao nascimento da Administrao de Recursos Humanos (ARH).
Segundo Chiavenato (2005) a ARH completamente aplicvel a qualquer modelo de
organizao. A partir da segunda metade do sculo XX as organizaes comeam a
perceber que a mudana na forma de lidar com os seus funcionrios ser transmitida para
os clientes e, por conseguinte iria refletir nos lucros. A seguinte equao comea a ser
196

utilizada: funcionrio motivado igual cliente sendo bem atendido e comprando mais. A
ARH apareceu em consequncia do surgimento das organizaes e do aumento das
tarefas de gesto de pessoal, voltadas para obteno da mo-de-obra motivada.
Integrada nas suas reas e nas demais, coordenando interesses tanto no que se refere ao
empregador como para o empregado, a fim de alcanar os objetivos na organizao
(CHIAVENATO, 2004).
A partir do sculo XX, com o movimento das Relaes Humanas a funo de
chefe de pessoal sofre fortes presses havendo uma inverso de papis. (MARRAS,
2000, p.39). Carvalho (2001) ressalta que a administrao de recursos humanos teve
surgimento no incio do sculo XX e foi evoluindo a partir da dcada de 20. Segundo
Marras (2006) esta evoluo ocorreu pelo fortalecimento do movimento sindical em prol
da classe operria dando o surgimento dos recursos humanos.
Marras (2000, p.23) destaca ainda que O movimento de relaes humanas, na
dcada de 20, trouxe um desafio extremo funo de chefe de pessoal. Como se sabe,
esse novo modelo de administrao teve como base de mudana a relao entre
empregados e empregadores. Enquanto a escola clssica operava base da fora do
autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminao dos
conflitos e seus respectivos custos.
Com esse movimento a funo de chefe de pessoal sofreu uma inverso de
valores, onde a regra passou a ser a de preocupar-se com o indivduo e suas
necessidades. A partir destas mudanas, o chefe de pessoal foi adquirindo mais preparo
e se adaptando s novas mudanas de cada fase.
Aperfeioando as relaes humanas dentro da empresa, a produtividade tambm
apresenta um excelente resultado e, da mesma forma, se os funcionrios estiverem
satisfeitos, pode-se obter uma aumento na harmonia produtiva (CARVALHO, 2001).
Marras (2000, p.31) comenta que enquanto as organizaes preocupam-se em ser
mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam
no interior das empresas onde trabalham a compensao do estresse

causado pela

busca frentica de resultados.

A rea de RH vem evoluindo, ao saber lidar com pessoas passou a ser a soluo
para as empresa, ou seja, a vantagem competitiva para as organizaes bem sucedidas.
Nas palavras de Chiavenato (2003, p.20),
197

Para que se possa entender adequadamente a moderna ARH, tornase

necessrio compreender as bases sobre as quais ela trabalha: as
organizaes e as pessoas. Esta primeira parte tratar da convivncia
mtua e da interao entre pessoas e organizaes. Se no houvesse
organizaes e pessoas, certamente no haveria administrao de
pessoas.

Ainda para Marras (2000, p.31) comenta que enquanto as organizaes

preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os
empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensao do
estresse causado pela busca frentica de resultados.
Os processos ligados ao subsistema de manuteno de recursos humanos
assumem grande valor no contexto organizacional, no s no que diz respeito aos
benefcios e salrios, mas s pessoas, em relao ao treinamento e desenvolvimento.

ARH contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do

ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas e
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo
existente na organizao acerba do homem e de sua natureza e,
sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponveis.
medida que mudam esses elementos, mudam tambm a forma de
administrar os recursos humanos da organizao (CHIAVENATO, 2003,
p.168).

A administrao no deve ser constituda de tcnicas rgidas e imutveis, mas

flexveis e adaptveis sujeitas a um dinmico desenvolvimento. Um esquema de ARH
bem sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra organizao, pois os
negcios mudam, as qualidades sofrem alteraes e a ARH deve levar em conta as
transformaes constantes que ocorrem nas organizaes. Todavia, importante
mencionar as peculiaridades de tais processos, os quais podem ser agrupados em
subsistemas (CHIAVENATO, 2003):
a) Subsistema de Proviso de Recursos Humanos: engloba a pesquisa de
mercado de mo-de-obra, recrutamento e seleo;
b) Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos: trabalha com anlise e
descrio de cargos, avaliao de desempenho e integrao de pessoal;
c) Subsistema de Desenvolvimento de Recursos: inclui treinamento e plano
de desenvolvimento de pessoal.

198

d) Subsistema de Controle de Recursos Humanos: banco de dados e

sistema de informaes e auditoria de RH;
e) Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos: envolve planos de
benefcios sociais, remunerao, higiene e Segurana do trabalho.
A mudana observada por Marras (2000) traduzida no que ele chama de
recursos humanos em nvel estratgico. O autor comenta sobre a mudana de paradigma
no processo seletivo, desenvolvimento de espelhos, remunerao estratgica, plataforma
motivacional, cultura organizacional, desenvolvimento organizacional e gerenciamento
das mudanas. Aps o conhecimento do papel da administrao de recursos humanos gesto de pessoas - em mudana, fundamental conhecer as tendncias na
administrao de recursos humanos.

2.1 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

Para fins das inmeras definies e quanto ao uso dos termos relacionados
funo de treinamento e desenvolvimento utilizados ao longo deste trabalho, so
apresentados os conceitos atribudos a cada termo, dos mais simples aos mais
complexos. O papel principal do treinamento e desenvolvimento garantir que a troca de
conhecimentos e experincia entre os indivduos possam fluir objetivando resultados
empresariais e individuais.
Diversos autores afirmam que o T&D deve proceder de maneira integrada com os
outros rgos da rea de recursos humanos. Chiavenato (2003, p. 177) afirma que os
subsistemas no so estabelecidos de uma nica maneira. So contingentes ou
situacionais: variam conforme a organizao e dependem de fatores ambientais,
organizacionais.
Estudos sobre a histria do treinamento revelam que a expresso T&D
(treinamento e desenvolvimento) designou durante a maior parte da segunda metade do
sculo XX, um amplo conjunto de atividades de ensino profissional suplementar
conduzido dentro das empresas e destinado a preparar trabalhadores, lderes e gestores
para o desempenho de suas funes. Nesse sentido, BOOG (2006) declara que T&D nas
empresas decorreu da preparao de que o sistema de ensino formal seria incapaz de

199

formar o mercado de trabalho, de oferecer em quantidade e qualidade os profissionais

que deveriam ocupar os postos de trabalho disponveis.
No Brasil, o surgimento deu-se no incio dos anos 40, do sculo XX, com a
formao Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), em 1942 e o Servio
Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), em 1946 (BOOG, 2006). Nos anos 80 e
90 a nfase ao treinamento e desenvolvimento pelas as organizaes foi dado como de
carter educativo, preparando pessoas com diferencial competitivo. O papel principal do
treinamento e desenvolvimento garantir que a troca de conhecimentos e experincia
entre os indivduos possam fluir com objetivo de resultados empresariais e individuais.
Atravs do treinamento e desenvolvimento as empresas passaram por um
processo evolutivo valorizando o trabalhador e a instruo no trabalho, desde o
treinamento tecnicista, voltado para o uso correto das mquinas, at a qualificao e
desenvolvimento de competncias. Em expectativas mais amplas, o objetivo de
treinamento e capacitao contribuir para as realizaes das metas gerais da empresa,
onde se espera dos colaboradores um melhor desempenho nas suas funes em relao
ao desenvolvimento de suas habilidades e atitudes para alcanar as metas planejadas.
Na medida em que os colaboradores incorporam habilidades atravs de processos
de capacitao, tornam-se mais competentes e ganham independncia, criando
responsabilidade no processo tcnico de trabalho. A busca pelo desenvolvimento envolve
no s a capacitao para execuo das tarefas, mas um trabalho comportamental
intenso no sentido de promover atitudes mais cooperativas, com mais responsabilidade e
comprometimento com a organizao. O treinamento e desenvolvimento passam a ser
vistos como soluo para superar os novos obstculos sendo requisito para
competitividade.
Treinamento e desenvolvimento vm sendo utilizados como varinha de
condo, frmula mgica, poro encantada, enfim, medida que novas
necessidades se somam ao conjunto anterior de requisitos para a
competitividade a formao foi historicamente vista como a soluo para
superar os novos obstculos (BOOG, 2006, p.161).

Para Chiavenato (2004, p. 402) treinamento o processo educacional de curto

prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, habilidades e competncias. J para Lacombe (2005, p. 311),

200

Treinamento no algo que se faa uma vez para novos empregados: usado
continuamente nas organizaes bem administradas. Deste modo, o empregado ter
oportunidade de renovar seus conhecimentos estando

sempre preparados no

desempenho dos seus cargos e contribuindo para os resultados organizacionais.

Na concepo de Chiavenato (2005) o treinamento algo constante e incessante,
treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da
dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como
consequncia, uma constante da competncia profissional. Como resultado final, o
alcance da excelncia e o sucesso pessoal e organizacional.
Arajo (2006) declara ainda que T&D foi criada com o intuito de que as pessoas da
organizao pudessem ser mais bem capacitadas a ocupar determinadas posies na
organizao ou desenvolver seu potencial na posio ocupada.
Na viso de Carvalho (2001, p. 11) o treinamento um processo que visa ajudar o
empregado a adquirir eficincia no seu trabalho, processo esse que utiliza mtodos e
tcnicas apropriados, o treinamento parte do processo educativo do indivduo.
Um posicionamento interessante e mais abrangente dado por Arajo (2006) ao
afirmar que o treinamento traz benefcios no s empresa, como tambm s pessoas,
medida que estas adquirem habilidades, conceitos e atitudes novas.
O treinamento no deve ser confundido com a realizao de cursos informativos,
mas em significado mais amplo, na busca do desempenho almejado. Chiavenato (2005)
entende que na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnstico da
situao, a implementao da ao, a avaliao e o controle dos resultados das aes de
treinamento. O treinamento um processo composto de quatro etapas: Levantamento das
Necessidades de Treinamento (LNT); Programao do Treinamento; Execuo do
Treinamento e Avaliao dos Resultados dos Treinamentos. As quatro etapas formam o
processo de treinamento.
Vrios autores conceituaram sobre as fases do treinamento, dividindo-o em vrias
etapas. Na concepo de Chiavenato (2005) o treinamento algo constante e incessante,
treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da
dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como
consequncia, uma constante da competncia profissional. Como resultado final, o
alcance da excelncia e o sucesso pessoal e organizacional.
201

Esse mesmo autor ainda comenta que: Na realidade, as quatro etapas do

treinamento envolvem o diagnstico da situao, a implementao da ao, a avaliao e
o controle dos resultados das aes de treinamento. Ou seja, o treinamento no deve ser
confundido com a realizao de cursos informativos, mas em significado mais amplo, na
busca do desempenho almejado.
O levantamento de necessidades de treinamento um diagnstico o mais amplo e
completo possvel de trs so:
Anlise da Empresa: Indicao de segmentos organizacionais onde o
treinamento se faz, de fato, necessrio e inadivel.
Anlise do Trabalho: Identificao e como deve ser feito o trabalho do
funcionrio a ser formado.
Anlise do Comportamento do Funcionrio a ser Treinado:
Caracterizao dos conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador
a ser formado. (CARVALHO, 2001, p. 29)

primordial a elaborao de um critrio para o levantamento das necessidades

que fundamenta o treinamento, tendo como primeiro requisito a determinao clara dos
objetivos dos planos que o integram. Fazer um levantamento das necessidades de
treinamento requer um trabalho de pesquisa que iniciado com a coleta de informaes e
se completa com a anlise das informaes obtidas.
Os processos de treinamentos direcionam as organizaes ao desenvolvimento,
que constitui um esforo futuro, juntamente com a direo, no propsito de melhorar os
processos de solucionar os problemas e renovao organizacional.
FIGURA 1 - Ciclo do processo de treinamento

Fonte: Carvalho (2001, p.14)

202

Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamentos a serem

satisfeitos. Essas necessidades podem ser passadas, presentes e futuras. O treinamento
das pessoas deve ser um processo seguido e ininterrupto, mesmo quando os funcionrios
aparentam excelente desempenho.
Desenho ou programao: a elaborao do programa de treinamento para
atender s necessidades diagnosticadas. Quando levantados os problemas faz-se um
programa integrado e coeso para atender as necessidades.
Implementao ou Execuo: a aplicao do programa de treinamento. H uma
sofisticada tecnologia de treinamento. utilizar das vrias tcnicas de treinamento para
transmitir as informaes desejadas requeridas no programa de treinamento.
Avaliao a verificao dos resultados do treinamento: esta etapa serve para
verificar e eficcia do treinamento, isto , observar se o treinamento atendeu as
necessidades tanto da funo como da organizao.
Arajo (2006) comenta que a maioria dos treinamentos visa atualizao e ao
aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. O referido autor, enfatiza que
o treinamento pode trazer resultado positivo para o profissional e para a organizao, ou
seja, um profissional qualificado mais motivado a dar mais resultado na execuo das
tarefas, sendo mais produtivo e consequentemente contribuindo efetivamente para os
resultados da organizao.
A importncia do treinamento melhorar o desenvolvimento profissional do
indivduo na empresa e proporcionar um excelente desempenho de suas funes alm de
ser o processo que visa aperfeioar e preparar as habilidades e os conhecimentos do
funcionrio dentro da organizao. Treinamento um processo de identificao em curto
prazo, voltado para repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente execuo ou otimizao no trabalho (CHIAVENATO, 2004).
Vale destacar que indispensvel desenvolver pessoas na organizao, pois
atravs deste desenvolvimento que se capacita os profissionais, desse modo empresa
estar crescendo e ganhando, pois quanto mais capacitado o indivduo for, melhor ser o
seu desenvolvimento dentro da organizao.
Arajo (2006) comenta que a maioria dos treinamentos visa atualizao e ao
aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. O referido autor, enfatiza que
o treinamento pode trazer resultado positivo para o profissional e para a organizao, ou
203

seja, um profissional qualificado mais motivado a dar mais resultado na execuo das
tarefas, sendo mais produtivo e consequentemente contribuindo efetivamente para os
resultados da organizao.
Por conta disso, Chiavenato (2004) evidencia que no nvel organizacional ocorre
dificuldade no s na identificao das necessidades de treinamento, como tambm na
definio dos objetivos de treinamento. Neste sentido, percebe-se que o treinamento
uma resposta estruturada a uma necessidade a ser satisfeita que foi identificada, ou seja,
os objetivos do treinamento devero estar ligados diretamente s necessidades da
organizao.
BOOG (2006) afirma que acrescentar conhecimento e formao especfica de
todos os tipos aos empregados tornou-se o modo mais eficaz de realizar as redues de
pessoal necessrias e de conferir a tal atitude um aspecto de oportunidade de
crescimento. Desta maneira, surgiram entidades de treinamentos especializadas ou
generalistas para suprir a demanda procurada pelas diversas reas de T&D.
Carvalho (2001) ressalta que a importncia da investigao de necessidade de
treinamento, visto que esta no tarefa simples, pelo contrrio envolve comprometimento
pelos especialistas da rea de formao profissional, que muitas das vezes trabalham
sobre cobrana com vistas obteno dos resultados imediatos. Diante da situao, os
profissionais buscam respostas coerentes e atualizadas como, por exemplo: QUEM est
necessitando de treinamento? ONDE h maior urgncia de treinamento? QUE espcie de
treinamento deve ser ministrado?
Lacombe (2005) classifica os tipos de treinamentos sob alguns critrios,
especialmente quanto execuo e quanto ao pblico-alvo. Quanto forma de execuo,
o treinamento pode ser: treinamento no trabalho, formal interno, formal externo ou
distncia. Quanto ao pblico alvo pode ser: integrao de novos empregados, formao
de

trainees,

capacitao tcnico-profissional, desenvolvimento

de executivos.

Sendo conceituadas desta forma:

a) Treinamento no trabalho ou on-the-job - o treinamento que ocorre no
prprio local de trabalho. Orientado pela chefia.
b) Treinamento formal interno - est voltado especificamente para os
executivos e empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho. So cursos,
palestras e seminrios de capacitao.
204

c) Treinamento formal externo - o treinamento aberto para todos que se

interessam em participar. Este tipo de treinamento recomendado quando a empresa no
precisa recomendar ningum para treinar.
d) Treinamento distncia - o tipo de treinamento que feito sem a presena
de participantes, ocorrendo atravs de videoconferncia, pela internet, pela intranet, por
correspondncia, etc.
e) Integrao de novos empregados - alm de dar boas vindas tambm informa
sobre os principais aspectos da empresa, como os objetivos, polticas, estratgias,
produtos, benefcios, normas, prticas, horrios de trabalho, entre outros.
f) Formao de trainees - objetiva preparar o empregado jovem, quase sempre
de nvel superior e tcnico, para que possa assumir cargos de grande responsabilidade
na empresa.
g) Capacitao Tcnico-profissional - direcionado para melhorar o desempenho
de profissionais nas funes que j executam ou a capacit-los para outras funes, em
geral de maior complexidade.
h) Desenvolvimento de Executivos o tipo de treinamento destinado a formar
executivos de alto potencial para ter condies de assumir posies de alta
responsabilidade. Em vista disto, no surpreendente mencionar que o mais difcil no
levantamento das necessidades de treinamento escolher qual o melhor processo para
resolver problemas relacionados com o desempenho humano, j que o treinamento
depende muito da habilidade de cada indivduo.

CONCLUSO
A administrao de recursos humanos no panorama do sculo XXI deve apreender
que capital humano se apresenta no mercado enquanto recursos. Neste contexto, para
que os indivduos se tornem profissionais ativos imprescindvel valorizao do recurso
humano por meio de treinamento e desenvolvimento.
Diante do exposto podemos observar que a crescente concorrncia na sociedade
contempornea impulsionou as empresas a cada vez mais abdicarem das prticas
tradicionais e substitu-las pelos mais atuais avanos de formas de organizao e de
gesto de recursos humanos.

205

Visto que, capital humano no so mquinas e no devem se comportar como tal.

A qualificao do setor de gesto de pessoas aliada psicologia organizacional garante,
alm do melhor aproveitamento das habilidades, a sade mental e social dos funcionrios.
No ambiente organizacional cada dia nico, todos esto em constante processo de
mudana.
Neste contexto atual de transformaes que as organizaes esto enfrentando,
com uma economia globalizada e com a acirrada competio entre empresas, o
treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos determinante na construo da
vantagem competitiva. Assim a organizao demanda poltica de gesto que transmitam
maior segurana aos seus membros, e isso s ser possvel por meio de uma forte e
consolidada cultura organizacional.
O setor antes burocrtico e tcnico que aparentemente no participava e nem
conhecia o negcio da empresa foi se transformando em um setor estratgico sendo
considerado rea nobre e essencial da organizao alm que coube a gesto de pessoas
a tarefa de humanizar e aperfeioar as relaes internas da empresa.
Assim

procurou-se

abordar

um

breve

estudo

sobre

treinamento

desenvolvimento e a evoluo da rea de recursos humanos, sua atuao no contexto

atual, sua transformao frente ao ambiente organizacional e as suas tendncias atuais,
de tal modo ter contribudo para o debate acadmico e cientifico do tema proposto.
REFERNCIAS
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BOOG, G. Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento: Gesto e Estratgias.
So Paulo: Pearson, 2006.
CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento recursos humanos: princpios, mtodos e
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos.
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____________. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro : Elsevier,
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excelente gestor de pessoas. Rio de janeiro: Elsevier, 2005.
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organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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Paulo: Atlas, 2004.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do Operacional ao
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ROBBINS, S. P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. 3 tiragem. So Paulo:
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e
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relatrios

de

pesquisa

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