Salve a su empresa del mal de

la 'reunionitis'
Cuando el directivo pasa el da en citas peligra su productividad y la de
los dems - La dinmica asamblearia escuda al que evita tomar
decisiones - La tecnologa puede ayudar a ser resolutivos
JOSEP GARRIGA 18/05/2010

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Alguna vez ha calculado cunto le cuesta a su empresa una reunin de casi una
hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del
tiempo? Si es usted un empresario, por favor, conctese a esta direccin web
(http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita
el simulador y sabr la cantidad de dinero que ha desperdiciado. Despus,
transcurrido un tiempo razonable, verifique cuntas de las decisiones adoptadas
en esa reunin se han consumado. Si la respuesta es ninguna, multiplique por
dos esa cantidad. Y ahora, vuelva a multiplicar esa cifra por el nmero de
reuniones que celebra a la semana, al mes o al ao. Y ahora s. Piense cuntas de
esas rdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido
transmitir mediante un simple correo electrnico. Ya tiene la respuesta? No lo
dude: un virus muy en boga invade su empresa: el que contagia el sndrome de
la reunionitis. No se preocupe, tiene curacin.

Consejos prcticos

Flexibilidad y conciliacin
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Una web de EE UU calcula el dinero que se desperdicia en entrevistas

El problema no es el nmero de encuentros, sino su efectividad

Los trabajos relacionados con el conocimiento requieren debate

Una reunin bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutos
Peter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestin de las
organizaciones, afirmaba: "Una reunin cuya nica funcin es colocar a los
participantes en la presencia del ejecutivo no hay manera de lograr que sea
productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la
medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de
trabajo".
Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por
cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente
que entorpecen la propia dinmica del trabajo y que el recurso ms escaso es el
tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia,
recuerda cmo un presidente de una compaa de su regin reuna a todos sus
ayudantes a primera hora de la maana para que rindieran cuentas del da
anterior. En la mayora de las ocasiones, los empleados aportaban escasas
novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructferas. "Esas reuniones
constituan toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como
un impuesto revolucionario que haban de pagar cada maana", explica. El ao
pasado, una consultora de nivel mundial tambin realiz una encuesta entre sus
4.000 empleados sobre cmo optimizar la jornada laboral y la conciliacin con
la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.
Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drsticas a partir de estos
comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen
mecanismos de coordinacin fundamentales entre los distintos niveles de una
empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, seala Ana
Navarro, profesora de Ingeniera de la Organizacin de la Universidad
Politcnica de Madrid (UPM), "evidentemente hay un exceso de las mismas".
Una opinin que comparte Esther Snchez, profesora de la Facultad de Derecho
de la escuela de negocios ESADE.
Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se
hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinmicas
asamblearias para justificar la participacin de jefes intermedios en la toma de
decisiones, cuando buena parte de las veces la decisin ya ha sido tomada de

antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones

pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas
inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan
correctamente. "La reunionitis evidencia psima planificacin y malos
esquemas de coordinacin entre los equipos de la empresa", resume Navarro.
Esta profesora de la UPM ha construido su propia teora sobre las causas de la
reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. "Si tu trabajo consiste en
una cadena de montaje en una empresa automovilstica, cuando hemos
terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando
ests en una pgina web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es
mucho ms dependiente de la opinin de la persona que lo est haciendo,
porque la tarea es mucho ms subjetiva. Y eso requiere mucha coordinacin y,
por tanto, reuniones".
Sin embargo, esta conclusin no debe implicar, de ningn modo, malgastar
horas de trabajo, porque la gnesis del problema no radica en el nmero de
entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas.
Pero ojo, no convoque otra reunin para comprobar si se han ejecutado sus
rdenes porque entrara en una espiral sin fin. De ah que, como apunta Esther
Snchez, "las personas que se imponen la consecucin de resultados semanales
o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la
reunionitis".
Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teoras sobre cmo
organizar una reunin exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse
siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible
su celebracin y qu objetivos persigue. A partir de ah, plantearse si existen
otras herramientas alternativas mucho ms adecuadas y eficaces para
alcanzarlos, como un correo electrnico o una teleconferencia. Estos
mecanismos se han demostrado ms rpidos y valiosos para recabar opiniones
sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologas
facilitan el intercambio de informacin", seala Esther Snchez.
Segundo, hay que planificar a conciencia la reunin: convocar a las personas
precisas e indispensables, establecer un orden del da concreto sobre los temas a
discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podra
eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a

las doce, pero no sabes cundo acaba. Es como si la reunin durara todo el
tiempo disponible hasta que la persona de ms alto rango tenga que marcharse",
agrega Ana Navarro. "En los pases nrdicos, mucho ms parcos y poco dados a
estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalizacin", aade Snchez. Un
dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberan exceder la
mitad de su jornada laboral, y las de tcnicos, el 25%.
Pero la pregunta es: a qu hora ha de convocarse una reunin? Lo idneo son
las primeras horas de la maana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe
interrumpir la dinmica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene
que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Snchez. Y
Xavier Navarro confirma: "La gente est mucho ms fresca a primera hora". En
cualquier caso, hay que tener en cuenta las caractersticas particulares de la
plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jvenes que en
otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son
diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora
de Derecho de ESADE.
Nunca celebre una reunin en torno a un almuerzo, una costumbre muy
enraizada en la cultura espaola, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El
almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algn trato, la firma de una
operacin. Negociar mientras ests comiendo le da un ambiente informal que
podra quedar como una conversacin de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son
extraordinariamente perniciosas", aade Esther Snchez.
Y tercero, preparar la reunin, porque se demostrar insustituible si todos los
que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o
discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente
antelacin. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo ms claras y concretas
posibles. La exposicin no debe prolongarse ms de 10 minutos. Y por favor, no
deje que sus empleados acudan con sus ordenadores porttiles o sus telfonos
mviles, as evitar distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su
flamante Gabinete por el primer ministro britnico, el conservador David
Cameron.
Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrar tiempo y, particularmente, dinero.
"Una reunin bien gestionada, bien planificada, con un orden del da no muy

denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther

Snchez.
Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace
20 aos, todava existen empresas y empresarios que incurren en los mismos
errores. "Los tericos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o
bien por miedo o bien por optimizacin. Seguramente, todos encontrarn
muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrn provechos
tangibles. Si lo consiguen, entonces no habr resistencia al cambio", explica
Esther Snchez.
"Los cambios siempre son traumticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no
vamos a una empresa con una varita mgica, sino que les proporcionamos una
metodologa de trabajo concreta, ciertas dinmicas organizativas que creemos
que sern positivas para que incrementen su productividad".
Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis
que Navarro define como "el abuso o mala utilizacin de las reuniones, siendo la
consecuencia de esto la prdida de tiempo, los costes directos e indirectos
consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los
colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un
impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo
que se pretende conseguir cuando se convoca una reunin".

Consejos prcticos
- Preparar la reunin. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un
objetivo, as se evita que se cambie constantemente de tema. Una vez decidido, se
determinarn los participantes, la metodologa, el lugar, el momento, el papel de
cada asistente, y se realizar la convocatoria formal. Es conveniente que el
nmero de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, se
enviar a todos con cierta antelacin.
- Celebrar el encuentro. Generar inters en los participantes, explicndoles los
motivos y los objetivos que se plantean, el orden del da y la metodologa que se
emplear. Hacer una breve presentacin de los asistentes si no se conocen y
justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada accin
tomada se le asignar un plan de accin que incluir qu, quin y cundo estar

finalizado. Antes de acabar se realizar un balance y se fijar fecha y hora para la

prxima reunin.
- Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrtica para mejorar nuestra gestin y
direccin en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las
acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la
coordinacin.