LA PLANEACIN

La planeacin es la primera y ms importante actividad de la administracin, ya que es preciso fijar la direccin

que habr de tomar la empresa, los objetivos de la misma y los medios para lograrlo, adems nos permite disear
para un maana incierto con alguna certeza de que se habran de cumplir los objetivos de la empresa (Scanlan,
1990).
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN
La planeacin es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organizacin requiere de esta etapa preliminar
para el logro de una eficiencia mxima. La planeacin es un proceso continuo, y por supuesto siempre est sujeto a
cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar adecuadamente la planeacin es
necesario llevar acabo una serie de etapas que son conocidas tambin como elementos fundamentales de la
planeacin.
Visin. La visin no es ms que una proyeccin de lo que la organizacin desea ser en un largo plazo, una
declaracin de la visin responde a esta pregunta: Qu queremos llegar a ser?.
Misin. La misin no es ms que el propsito fundamental que tiene la organizacin, empresa o institucin. En
otras palabras la misin es una declaracin de la razn de ser de una empresa. Esta declaracin debe responder a
una pregunta clave: Cul es Nuestro Negocio? En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea
fundamental que la sociedad misma le asigna. El Propsito comn de toda empresa o negocio, es la produccin de
bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad, o la prestacin de servicios.
Objetivos. El punto de partida de la accin administrativa consecuentemente de la planeacin, es la fijacin de
objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una organizacin o empresa, dentro de su planeacin no considera sus
objetivos, simplemente esa empresa ser como un mero barco a la deriva del mar. Los objetivos son claves, y deben
ser siempre especificados dentro de la organizacin misma, cada miembro del personal, debe saber que objetivos se
persiguen solo de esa manera podr enfocar sus esfuerzos a la realizacin de lo que la empresa quiere alcanzar. Los
objetivos de toda empresa, representa los resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por
supuesto un curso de accin para lograrlo. Las empresas, organizacin, proyectos, por muy micro o macro que
estos sean, si carecen de objetivos concretamente definidos, simplemente como empresa, muy difcilmente tendrn
xito.
TIPOS DE PLANES
Al igual que el proceso de planificacin los planes han sido clasificados por muchos expertos sobre el tema. Henry
Sisk citado por (Eckles, 1982) plantea que los planes se clasifican inicialmente de acuerdo con los criterios
siguientes: duracin, funcin o uso, amplitud y alcance. Posteriormente se clasifican dentro de cada una de estas
reas.
Segn su duracin
Planes a largo plazo
Planes a corto plazo
Segn su funcin
Se pueden relacionar con las funciones primarias de produccin, mercado y finanzas.
Se pueden relacionar con las funciones complementarias de contratacin del personal, compras,
mantenimiento, investigacin y desarrollo, ingeniera, etc.
Segn su alcance
Departamental
Interdepartamental
Generales
En esta clasificacin tambin incluye en cierto modo las polticas, los procedimientos y los mtodos como planes.
En el caso de Gorostegui (1989), ste plantea que la mayora de los planes incluyen objetivos, polticas,
procedimientos, reglas y presupuestos.
Los objetivos, a los que en ocasiones se le denomina metas, son el resultado final que se espera conseguir con el
plan. Aunque el que ms frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas tambin tienen objetivos de
crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente,
etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estndares con
los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos
objetivos.
Las polticas son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean lmites para que exista cierta consistencia
en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de la empresa.
Los procedimientos son ms limitativos que las polticas: constituyen guas especficas de actuacin. Sealan los
pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin de personal, la adquisicin de maquinaria, la
devolucin de mercancas, la realizacin de inventarios y arqueos de caja, etc.

Las reglas son ms estrictas, incluso, que los procedimientos. Sealan lo que se puede y lo que no se puede hacer
en situaciones o momentos muy definidos.
Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevn las necesidades de tesorera;
los presupuestos de ingresos y gastos prevn los futuros beneficios; y los presupuestos de ventas prevn las ventas
futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros.
Por su parte (Koontz & O Donnell ,1967) plantea que los planes pueden ser clasificados como objetivos, polticas,
procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias. A continuacin se comentarn brevemente cada unos
de estos.
Objetivos. Los objetivos o las metas, son los fines hacia los que la actividad es encaminada. Representan no
solamente el punto final de la planificacin, sino el fin hacia el que se encaminan las dems funciones del proceso
administrativo.
Polticas. Las polticas pueden ser consideradas tambin como planes. Las polticas son afirmaciones generales o
declaraciones que guan o canalizan a los subordinados en el proceso de adopcin de decisiones.
Procedimientos. Los procedimientos son planes, en el sentido de que establecen un mtodo habitual en el manejo
de las actividades futuras. Los procedimientos son verdaderas guas para la accin ms bien que guas de
pensamiento, y detallan la manera exacta en la que una cierta actividad debe ser cumplida. Su esencia es la
secuencia cronolgica.
Reglas. Las reglas son planes en el sentido de que son lneas de accin requeridas, las cuales al igual que otros
planes son escogidos entre alternativas. Son corrientemente el tipo de plan ms simple.
Presupuestos. Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados en trminos numricos.
Programas. Los programas son un complejo de polticas, procedimientos, reglas, asignacin de funciones, y otros
elementos necesarios para llevar a cabo una determinada lnea accin; estn generalmente basados en presupuestos
de capital y de operacin.
Estrategias. Las estrategias pueden ser consideradas como planificacin interpretativa, o como planes hechos
teniendo en presente los del competidor.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente
necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los actuales, planifiquen sus
actividades y no se conviertan en Barcos a la deriva. Muchos autores han disertado sobre la importancia de la
planificacin.
(Koontz & ODonnell, 1967) tambin han expuesto sus razones concretas sobre la importancia fundamental de la
funcin de planificacin las mismas se muestran a continuacin:
-

Neutralizacin de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el cambio,

y ello hace que la planificacin sea una necesidad.

Concentracin de la atencin en los objetivos: Debido a que toda la planificacin esta dirigida hacia la
obtencin de los objetivos de la empresa, el acto mismo de planificar concentra su atencin en esos
objetivos.

Obtencin de una operacin econmica. La plantacin minimiza los costos debido a la importancia que
da a una operacin eficiente y consistente. Sustituye la actividad individual poco coordinada por el
esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios
precipitados por la decisin deliberada.

Facilitacin del control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus subordinados sin haber
planificado metas con las cuales compararlas.

Para (Mercado, 1995) planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra
con la improvisacin y, si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos hacer planes sobre la forma como esa
accin se habr de coordinar. El objetivo no se lograra si los planes no lo detallaron para ser alcanzado. Todo
control sera poco efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
Este autor considera esta funcin primordial para la direccin, sin embargo en muchas ocasiones se le subestima y
es comn creer que corresponde solamente a ejecutivos de alto nivel, lo cual no es correcto, en virtud de que existe
tanto en los niveles altos como en los inferiores.

Planificar: aclara que es importancia as parece definicin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de
xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las
cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar
la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos
de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Mathes (1988, pg.217) citado por (Domnguez, 1995) expresa esta necesidad diciendo que hay gastar ms tiempo
en planificar el futuro. El xito o fracaso de hoy depende fuertemente de decisiones tomadas en el pasado; dada la
velocidad con que se producen los cambios resulta todava ms crucial un enfoque prospectivo.
La planificacin debe servir para traducir la visin estratgica de la empresa en planes operativos y los dirigentes
deben ser conscientes de la importancia de este hecho y dedicar parte de su tiempo a esta tarea. Para desarrollar una
produccin de clase Mundial todos deben estar conscientes de que la planificacin debe convertirse en la forma
usual de trabajar.

LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin,
organizacin, direccin y control.
Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de
decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr
los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del
grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin
de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una
oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases
sobrepuestas e nter actuantes entre s:
1) Exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la
conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea
muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson
Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman
en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y
2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la
intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios
en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y
la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn
ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un
producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del
asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de
que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la
prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo
crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la
realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el
cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se
centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las
tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
-

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F.
Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la
resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una
sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas.

Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin
embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden
desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su
parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe
distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente
decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo,

la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este
sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda
la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la
naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin
revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin,
frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con
respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul
solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos
sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda
o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de
tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes
participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan
dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin
en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal
fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin
totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos
problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de

los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique
la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o
negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que
incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin
es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento
o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso
(re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias
que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.