INDICADORES DE GESTIN EN EL REA DE GESTION HUMANA y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES

inicial: 19 - Pgina final: 2 8

TIPO DE ARTCULO: d e Investigacin

^yNi
NDICADORES DE GESTION EN EL AREA DE GESTION
HUMANA, Y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Por: Ledy Eugenia Castillo Parra'
Recibido: octubre 10 de 2005 Revisado: noviembre 18 de 2005 - Aceptado: marzo 5 de 2006

Resumen
La gestin de personal tradicionalnnente ha
estado muy entocada a la actividad sobre todo
de tipo operativo como contratar, administrar,
coordinar programas y suministrar servicios; se
requiere entonces un cambio de paradigma:
pasar de ia gestin centrada en la actividad a ia
centrada en ios RESULTADOS. Esto significa
concentrarse menos en io que se hace y ms en
io que se aporta, Ms que desarrollar programas
se trata de mejorar el desempeo de las
personas y resultados en el trabajo. Ms que
reducir costos se requiere agregar vaior; ms
que mostrar el estuerzo involucrado, se trata de
lograr los resultados logrados. La soia medicin
de avance y cumplimiento de ios acciones,
e j e c u c i n presupuestai, cobertura y
satisfaccin de ios participantes no es suficiente:
es necesario medir los aportes de la Gestin del
Taiento Humano (GTH) a los resultados de la
empresa, su contribucin ai mejoramiento de la
calidad, productividad y valor agregado, de
acuerdo con sus prioridades estratgicas
competitivas. El presente artculo permite
acercarse ai concepto de medicin en ios
oreas de gestin dei taiento humano, a travs
de indicadores de gestin.
Paiabras clave: Gestin, indicador, indice,
medicin, evaiuacin, procesos, estrategia
organizacional.

MANAGEMENT INDICATORS IN THE AREA OF

HUMAN MANAGEMENT AND THEIR IMPORTANCE
IN THE ORGANIZATIONS
Abstract

Traditionally, the management staff have been

very focused on the activity,above all, of the
operationai type which includes hiring,
m a n a g i n g , c o o r d i n a t i n g programs a n d
providing services; a change of paradigm, is
then, required: to move from the management
centered in the activity to that centered in
RESULTS. This means that we have to concentrate
less on what it is done and more on what It is
provided, Rather than developing programs
what it is aimed at improving is the performance
of the peopie and the resuits at work. Rather than
reducing costs, a value is expected to be
added, rather than showing the effort involved,
the results are expected to be achieved. The
sole measurement of advancement and
compliance of the actions, budget execution,
coverage and satisfaction of the participants is
not enough: it is necessary to measure the
contributions of the Human Talent Management
(HTM) with the resuits of the enterprise, their
contribution to the improvement of quality, pro
ductivity and the added value, according to
their competitive strategic priorities. This current
article lets us approach the concept of
measurement in the areas of management of
the human taient through management
indicators.
Key words: Management, indicator, index,
measurements, evaiuation, processes,
organizational strategy.

Especialista en Administracin de Recursos Humanos Universidad Eafit. Aspirante a Magister en Psicotogia,

Universidad de San Buenventura. Asesora y Consultora empresarial.
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Introduccin y desarrollo
El entorno sooio-eoonnnico cannbiante,
cada vez nns connpetitivo, en el que todas
las empresas deben desarrollar su actividad
en este siglo XXI, ha hecho que el tejido
empresarial se vea inmerso en una nueva
reaiidad, liena de incertidumbre.' Este
escenario incierto ha llevado o que muchas
de las herramientas tinancieras bsicas
para ia toma de decisiones en ia empresa,
taies, como son sus estados contabies, no
refiejen de forma verdica esta nueva
situocin en ios organizaciones, no
aportando informacin suficiente con
respecto a elementos taies como ios
recursos humanos, activos intangibles
esenciales para ias mismas.
Ei compromiso de dirigir una organizacin
es desarroiiar sus recursos y capacidades,
de tal manera que ie permitan implantar su
estrategia. Si bien los recursos y
capacidades que pueden encontrarse en
el mercado, dtfciimente pueden ser fuente
de ventaja competitiva sostenibie, porque
estn accesibles a cuaiquier empresa
que quiera adquiririos, el modo como se
dirigen las personas en una organizacin, s
que puede ser fuente de dicha ventaja.
El dudoso reconocimiento que el
departamento de Gestin humana tiene
en algunas compaas se debe a que no
ha sabido demostrar su contribucin en
trminos cuantitativos a los objetivos
estratgicos de ia empresa. En este
artcuio se presenta la importancia de
medir cuantitativamente ei impacto
econmico de la direccin de personas, y
por tanto, demostrar ei vaior estratgico de
los Gestin humana en la empresa.

1. INDICADORES DE GESTION PARA LA

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES.

Medir los efectos de los programas de

gestin hunnana, aunque resulte tedioso
por ser un trabajo extra, es importante ya
que se empiezan a utiiizar ios datos para
hacer aniisis e informes, y esto
ha
provocado un cambio de actitud en ia
direccin, ya que se pueden demostrar ios
buenos rendimientos sobre ia Inversin de
estos recursos.
Expertos como Tom Peters, Crosby, Dming
y Pter Dri<er insisten en que es cierto que:
"No se puede gestionar lo que no se mide".
Ei roi de ia gestin dei taiento humano de las
empresas ha evolucionado en los ltimos
aos en respuesta a los cambios
organizacionales, tecnolgicos y
productivos que se han dado como
consecuencia de ios mayores exigencias
de un entorno cada vez mds competitivo.
Se requiere que la gerencia del talento
humano asuma un rol ms estratgico
oomo socio de negocio; para esto es
necesario que entienda ios necesidades
de sus cuentes y vincule claramente sus
poiticas y programas de gestin humana
con las prioridades, y que permita crear y
mantener ias ventajas competitivas del
negocio, a travs del desarrollo de su gente.
Ninguna estrategia de Negocio funcionara
si no existen ias personas con la capacidad
de lievarias a cabo, puesto que son
finalmente los actos humanps con el
conocimiento y compromiso adecuado,
ios que logran que los demos activos
tangibies e intangibles generen vaior, La

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gestin del talento humano tiene la misin

estratgioa de asegurar las oapaoidades
que se requieren en ias personas, para ei
iogro de ias prioridades empresariaies,
mediante ia tarea de atraer, desarroiiar,
motivar y retener el taiento humano.
Carios Guliin^ piantea que ia medioin de
ia gestin dei Talento Humano desempea
un papei de diagnstloo similar al de
un reoonooimiento mdioo dirigido a
comprobar el estado gnerai de saiud
de un organismo y a deteotar zonas de
posibies problemas, Si ios problemas se
deteotan a tiempo, podro aotuarse antes
de que se produzoan resuitados negativos,
Los ventajas oonoretas de haoer un
reoonooimiento reguiar sobre ia Gestin de
Talento Humano son las siguientes:

- / Fomenta ia idea de que todos los

gerentes son directores del Talento
Humano: ei departamento de GTH
es un instrumento eticaz para crear
programas y poiticas de Talento
Humano y asistir a los gerentes de lnea, Y
en la mayora de las empresas es, en
ltimo, trmino, ei gerente de lnea el
responsable de ia mayor parte de ias
actividades reiacionadas c o n el
personal (oontrataoin, evaluacin del
desempeo, recompensas),
>/ Sita al departamento del TH en la
perspectiva de suministrador de
servicios y de socio de ia empresa: en
lugar de actuar aisladamente, el
departamento de TH debera ser una
fuente de experiencia para los gerentes
de lnea ya que la medicin de la GTH
puede ayudar a identiticar hasta qu
punto la unidad de TH apoya a los
gerentes de lnea.

>/ Valora la contribucin de las prcticas

de GTH a los requerimientos estratgicos
de la empresa: la GTH debe apoyar
las estrategias empresariaies de ia
oompaa, y su medioin debe V Programa espacios de tiempo para
proporcionar a sta la oportunidad de
estudiar el valor de las prcticas
examinar ias polticas y programas que
existentes de GTH: en muchas empresas
facilitan o diticultan la oonseoucin de
ias prcticas y prooedimientos de GTH
ios objetivos estratgicos,
han ido surgiendo a lo iargo dei tiempo,
c o n ei tin d e haoer trente a
v^ Anima a los directores a que examinen
determinados probiemas o cuestiones;
ia importancia de esto radioa en las
el sistema de GTH en su conjunto:
revisiones reguiares d e d i c h o s
Es importante tener una perspectiva
programas, con ei tin de determinar si
general dei conjunto totai de polticas y
siguen teniendo razn de ser.
programas de gestin del personai, ya
que elio permite a ia alta direccin
aicanzar una visin de conjunto, con ei ^/ Estimula el cambio: un programa de
fin de poder observar cmo tunoionan
medicin de la GTH bien diseado
ios componentes individuaies, y omo
permite a ia empresa oomparar los
se integran entre s para formar una
niveies de rendimiento reales oon los
unidad ooherente.
niveies previstos, as c o m o tomar

.' GUILLEN, Carlos. Psicologia del trabajo para relaciones laborales. Espaa: 2000. Me GrawHill, p. 174.

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mediadas carrectivas si se detecta un

desfase impartante entre ambas.

gestianar io que no se mide y adems

cuaiquier casa que se mide, mejara.

UN INDICADOR DE

En tada actuacin existen tres eiementas

esenciales de la medicin:

Es una expresin cuontitativa dei

comportamiento de ias variables o de ios
atributos del "producto en proceso" dentro
de una organizacin.

/Procesos o actividad: tadq actuacin

nace de ia pasibiiidad de actuar de una
persana.

2.

DEFINICIN DE

GESTION

La magnitud dei indicador ai ser

comparada con un nivei de referencia,
podr estor seaiando una desviacin
(o acierto) sobre ia cual se tamaran
qcciones correctivas, preventivas o de
mantenimiento, segn ei caso.

v^Resultado o logro: ei personal trabaja en

procesos con otras personas o con
cosas, a fin de aicanzar aign objetivo o
resuitado. Uno de los principales
problemas tradicionaies d e los
"departamentos de personai" es su
enfoque en ia actividad ms que en ei
resuitado.

Los indicadores de gestin son expresiones

cuantitativas de ias variabies que
intervienen en un proceso y de ios atributos
de ios resuitados dei mismo y que permiten
anaiizar el desarroiio de la gestin, y ei
cumpiimiento de ias metas, con respeto ai
objetivo trazado porja organizacin.

v^lmpaoto o consecuencia: muestra qu

valor o beneficio obtiene la empresa,
dei resuitado iogrado, punto ste donde
fracasan ios "departamentos de
personal."

El acto de medir se reaiiza a travs de ia

comparacin, y sta no es posibie si no se
cuenta con un referente frente al cuai
constatar el vaior o" significado de un
indicadar. Esa desviacin es ia que
reaimente se transforma en ei reto que se
ha de resalver.
Pacheco^ propone que ei proceso o ei
resuitado a partir de una gestin con base
en indicadores mejora invariabiemente, ya
que ia mayora de ias personas son
competentes y pueden hacer mejor ei
trabajo si saben exactamente io que se
espera de eilos. Es cierto que no se puede

2.1 CONSTRUCCIN DE UN INDICADOR.

Beitrn propone" ia construcciri a partir de

la obtencin de ios siguientes datos:
v^ Nombre: denominacin que se le da a la
variable, ai atributo del resultada a al
impacto de la gestin que se quiere
medir (Ej: eficiencia en el uso de los
materiaies).
/ Objetivo: el uso que se espera dar a ia
informacin obtenida (ccnacer nuestra
grado de eficiencia).

3 PACHECO, Juan Carlos. Indicadores de Gestin. Santa Fe de Bogot. Me GrawHill, 2002 p. 120,130.
4 BELTRN JARAMILLO, Jess Mauricio. Indicadores de Gestin: herramientas para lograr competitividad.
Santa Fe de Bogot. 1999. 3R editores, p. 63, 65, 70.
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- / Dueo del proceso: clarificar a quines

les corresponde actuar en cada
monnento y en cada nivel de la
organizacin, frente a la informacin
que esto suministrando el indicador,
v/ Niveles de referenoia: alude a los
estndares de comparacin de nuestros
indicadores: histrico, terico,
competencia, poltica, consenso,
planificado, etc.
N/Puntos de lectura: actividades o fases
del proceso en las cuales debe realizarse
la medicin;. debe estar claramente
definida para evitar distorsiones en sus
medidas.
v^ Frecuencia: la periodicidad con que
deben realizarse las mediciones, de tal
manera que ello permita una toma de
decisiones oportuna.
2.2 NATURALEZA DE LOS INDICADORES

Los indicadores se clasifican segn los

factores claves de xito, y stos
definitivamente deben reflejar el
comportamiento de 'los signos vitales o
factores claves (factores crticos).
Se encontraron indicadores de efectividad,
de eficacia (resultados, calidad,
satisfaccin del cliente, de impacto), de
eficiencia (actividad, uso de capacidad,
cumplimiento de programacin, etc.), y de
productividad.

/ Eficiencia
fs el uso racional de los recursos
disponibles en la oonseouoin del
producto; es obtener ivs productos
con menos recursos. La eficiencia est
relacionada con aspectos internos de la
organizacin y no con ios aspectos
externos en la misma; ei concepto es
reiativo, es decir, siempre se es mejcr o
peor que algo o alguien; por lo tanto, se
puede tener eficiencia mdyor o menor
que cien. Para ei cicuio de ia eficiencia
es necesaria compararse con alguien.
La eficiencia est dada como el nmero
de unidades producidas por unidad
de recurso utiiizado, con respecto al
nmero esperado de unidades
producidas por unidad de recurso^.
'Z Eficacia
Es ia capacidad
que tiene ia
organizacin para satisfacer ai diente,
identificando en forma correcta sus
necesidades y sus expectativas, can ei
propsito de inferir a partir de stas ias
caractersticas que deben poseer sus
productos
para que estn en
condiciones de satisfacerio. Tiene que
ver con ei aicance de ios resultados
propuestos para el cumplimiento de ia
misin. La eficacia es absoluta, es decir,
se aicanza o no se aicanza ei resuitado
propuesto; por io tanto no se tendrn
vaiores de eficacia superiores ai ciento
por ciento".

5 Ibid. p. 70.
6 DOMNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Diseo de Indicadores de Gestin: eficiencia, eficacia y efectividad.
Medellin: Dike. 1998 p. 20, 25, 26.
7 Ibid, p. 25.
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Se mide la eficacia a travs dei impacto;

ste es ia m e d i d a dei c a m b i a
experimentada en ei vaiar de una
variable coma consecuencia directa de
una accin especfica que se reaiiza con ia
finaiidad de praducir ese cambio.
Ta eficacia es ia inteiigencia, es el
conocimiento que precede a la accin, y
se determina para iuego interpretaria con
respecto a ia reaiidad, y as pader
transformar sta. El resultado final es ia
adaptacin a ias condiciones dei entorno."'
La eficacia valcra ei impactc de ia que
iiacemas, dei producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con
100% de efectividad ei servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y
caiidad, sino que es necesaria que ei
mismo sea ei adecuado, es decir, aquel
que iogre reaimente satisfacer ai cliente o
impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un.
criferio rnuy reiacionado con io que hemos
definido como calidad (adecuacin ai uso,
satisfaccin del cliente); sin embargo, se
considera sta en su sentido ampiio:
CALiDAD DEL SISTEMA. '
Eficacia es ia virtud, actividad y poder para
obrar: cuando un grupo aicanza las metas
u objetivos que naban sido previamente
estabiecidos, el grupo es eficaz.
Eficacia se refiere a ios resuifados con
relacin a ias mefas y cumpiimienfo de ios
objetivos organizacianales. Para ser eficaz
se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aqullas que permiten

aicanzar tales objetivos mejor y ms

rpidamente.
Eficacia es el grado en que aigo
(procedimiento o servicio) puede lograr el
mejor resuitado posibie. La faifa de eficacia
no puede ser reempiazada con mayor
eficiencia, porque no tiay nadq ms intil
, que hacer muy bien algo que no fiene valor.
Se afribuye a Pfer Drker la frase aqulla
de que "Un ider debe tener un desennpea
eficiente y eficaz a ia vez, pera aunque la
eficiencia es impartante, ia eficacia es aun
mds decisiva".
Eficiencia es hacer ias casas bien: eficacia
es hacer ias casas debidas.
Un buen comenfario para terminar con
esfa idenfificacin y distincin de
concepfos, es fener presente que
eficiencia es ia capacidad de hacer
correctamente ias cosas, es decir, lagrar
resuitados de acuerdo con ia inversin o
al esfuerzo que se realioe. Eficacia es ia
capacidad de escoger ios objefivos
apropiados; as, administrador eficaz ser
aqul que selecciona los objetivos
correctos para trabajar en ei sentido de
alcanzarlos. Para triunfar hay que ser
eficiente y eficaz; solamenfe con eficiencia
no se ilega a ningn lado, porque no se
alcanzan ios fines que se deberan lograr.

2.3 DEFINICIN DE LOS INDICADORES DE

IMPACTO

Con base en la clarificacin de las

prioridades estratgicas de la empresa, se

7 Ibid, p. 25.

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pueden definir los resuitados del negocio a

los cuales debe contribuir lo gestin del
tolento hunnono. Estos resultodos pueden
identiticorse y medirse con indicodores toles
como:
Estrategia competitiva (diferenciacin por
calidad):
- Disminucin de errores, reprocesos o
desperdicios.
- Rechozos.
- Quejas o reclomos de los clientes.
Estrategia competitiva (diferenciacin por
agilidad):
- Oportunidad de entrego.
- Reduccin de tiempos muertos.
- Tiempo de ciclos, de procesos, trdmites,
etc.
Estrategia competitiva (diferenciacin por
liderazgo en costos):
- Reduccin de perdidos por menor
dccidentolidod.
- Disminucin de ousentismo.
- Reduccin de conflictos.
- Rotacin de personal.
- Incremento en el nivel de produccin y
servicios.

3. DEFINICIN DE LAS ACCIONES

REQUERIDAS EN GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
Con bose en el aniisis anterior se puede
llegar a establecer cules son las polticas,
estrategias y programos pertinentes en
cuanto a gestin del talento humono, que
permitan desarrollar las copocidodes
individuales y organizacionaies necesarios
poro lograr las mejoras requeridas en el
desempeo del personol, para obtener
los resultados deseodos segn las

prioridades estratgicos del negocio. Es

decir, que las occiones que se von a
desarrollor con respecto a los procesos
de seleccin y vinculacin, gestin de
desempeo, copacitacin y desarrollo,
compensocin, bienestor, relaciones
ioborales, comunicociones y demos, sean
c o h e r e n t e s e n t r e s, r e f o r z a n d o
mutuamente las competencias requeridos
y el logro de los objetivos de lo erinpresa,
Con el proceso de
"olarifioaoin
estratgioa de talento humano" se logro
como producto:
y/ La definicin de ios indicadores de
i m p a c t o , requeridos s e g n las
prioridodes estratgicas de la empresa,
y expresodos en trminos de resultodos.
v^ Lo mejoras requeridos en el desempeo
del personol.
v^ Los copacidades orgonizocionales e
individuales que se pretenen desarrollar.
y/ Los progromos o occiones de gestin de
tolento humono que se requiere
implementor.
Por lo tonto uno medicin integrol de los
contribuciones de io gestin de talento
humono debe evoluor satisfaccin de
clientes, incremento de capacidades,
mejoros de desempeo, impacto en los
resultodos del negocio y valor agregado
tanto desde el punto de vista de las
empresas como de los personas.
Poro entender el volor oportado a los
trobojodores vole lo pena advertir que stos
no son octivos de lo empresa, yd que no
hoy propiedod ni control real sobre ellos. Si
consideromos que el copitol humano es el
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conjunto de oonooimientos, habilidades,

talentos innatos, valores, connportannientos,
connpromiso, dedicacin de tiennpo a una
persona, es ciaro que estos atributos son
propiedad de cada individuo y estn bajo
su controi y discrecionaiidad para decidir
cundo, dnde' y cmo los utiiizar. Esto
marca una nueva metfora: la del
"trabajador como inversionista": un
trabajador invierte su capacidad humana
en una organizacin, y espera recibir una
contraparte con respecto a su inversin.

y/ Recompensas financieras: dado por el

nivel salarial, beneficios, seguridad
s o c i a i , i n c e n t i v o s , bonos d e
participacin en utilidades.
4. CONCLUSIONES
(Como aspectos claves para asegurar la
utilidad de la medicin de la gestin del
talento humano.)

-/ Algunos profesionaies no estn de

a c u e r d o c o n las m e d i c i o n e s
especialmente porque muchos jefes de
Para medir el valor que una empresa aporta
lnea y directores del talento humano
al trabajador se deben considerar cuatro
creen que sern sancionados si ias
dimensiones:
evaluaciones revelan aspectos
negativos, por lo que es importante
/ Realizacin intrnseca con respecte al
aclarar con la "alta direooin" el uso de
trabajo: generada por tener un trabajo
esta informacin para fines de
. vaiioso, significativo, interesante, variado
mejoramiento,
y retador, que permite ia creatividad,
libertad de actuacin dentro de
ambientes de trabajo agradables, y/ Es tambin importante asegurar que
ios beneficios que se deriven de la
oportunidad de establecer reiaciones y
medicin sern superiores a ios costos
participacin en decisiones importantes.
de recopiiacin de Iq informacin, y
mantener registros actuaiizados, y esto
\^ Opcrtunidades de desarrollo:
slo
se logra si a los estudios y resuitados
posibiiidades de incrementar ias
presentados
se es da ia importancia
c a p a c i d a d e s personales, las
requerida, tomando medidas con
oportunidades d crecimiento, de
respeto a los mismos, y ' ejecutando
avance o de hacer carrera profesional,
aociones
para que valga la pena el
aumentando la empleabilidad y
esfuerzo
realizado,
facilidades para balancear ia vida^
personai, familiarylaborai.
^/ Tambin es importante asegurar la
coherencia y alineamiento de ios
/ Reconocimiento de logros: obtenido
programas y metas de la gestin del
ste en trminos de aprecio y respeto por
talento humano, ya que muchas
parte de compaeros y jefes, premios y
acciones que incrementan la
reconocimientos internos y externos a ia
productividad de los empleados
empresa y prestigio profesional.
terminan minando su moral, por la
competencia que se genera entre elios.

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Adems s resalta la necesidad de no

utilizar la gestin del tolento humano
como un proceso mecnico, y esto se
debe a que los datos estadsticos tienen
poco sentido, a no ser que se interpreten
adecuadamente. Para poder vaiorar
si ios resuitados de una medie in es
positiva o negativa hay que tener en
cuenta ias tendencias, ias normas dei
sector, as como los factores especiaies
que afecten ala empresa.

Por ltimo, es definitivo mantener un

adecuado sistema de procesamiento
de la informacin y esto lo facilita ia
tecnologa informtica,la cual permite
recopiiar, registrar, aimacenar, analizar y
recuperar la informacin requerida para

ia medicin de la gerenoia del talento

humano.

INDICADORES A ESCALA GLOBAL DE

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
EFICIENCIA
V^ Relacin entie el nmero
de empleados en la
(uncin de gestin dei
tdento humano y ei totai
de empleados de
la empresa.

LOGROS
/

/ Costo del Stoff de TH con

respecto al costo totol
del personai.
./

Costo dei staff de TH

por empleado.

' Costos Iaboraies con

respecto a los costos
totdes de operacin.
V^ Costos laborales con
respecto al total
de ingresos.

IMPACTO

ndices de rotacin de
personai ciasificados p a
motivos de retiro (fazado:
fdtas disciplinaias, bajo
desempeo: ovduntaio;
insatisfaccin loboral. faifa
de opatuniddes de carera,
conflictos Iaboraies,
insatisfoccin con ei trabajo.
etc.).

/ Distribucin de ias
edificaciones de la
evduocin del desempeo
(porcentaje de personas en
cada grado).
/ indice de ausentismo laboral.
clasificado p a causa de
ausencia (accidenfes de
trabajo, enfermedad
profesional, lesiones fuera
del trobojo, paros labaaies.
etc.|.
v ' Grado de satistaccin dlos
gerentes con ia orientacin y
asistencia suministrada.
(cpatunidod, caiidad
y utilidad).
v ' Grado de mejora en ios
ndces de cuma iabad
(satisfaccin de ios
empleados con tactores
tiignicos y motivacionaies).

/ Reduccin de costos
operaciondes por efecfo
de i a gestin del TH
(racionaiizacin de lo planta
de personai, disminucin de
prdidas por: capacitacin y
seguridad, menoi rotacin y
ausentismo, menos
reclamaciones Iaboraies, etc.].
/" Aumento de la produccin y
ventas como efecto de la
gestii del TH (disminucin de
poros lobades, mejaa de
actitud del servicio, menos
accidentes de trabajo.
mayaes competencias.
mejor desempeo, etc.).
/ Pioductwdad del TH medda
como:
Valor agregado por
empleado.
. Valor agregado con respecto
d costo de personai.
- Variacin en ei costo de
produccii con respecto a
variacin en ei costo de
pasonai.
Utiiidades antes de impuestos
por empleado.
Utiiidades con respecto al
costo de personai.
>/ Relacin entre ia prodjctividad
del taiento humcno de la
empresa y la proctjcfividad
del secta (impacto en
competitividad).
/ " indicadaes de calidad de
vida iaborai rlacicnados en
ei bdance social.

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Enero - Junio 2006

ISSN: 1657 - 8031