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Culture d'entreprise

30/07/2016 16:37

Culture d'entreprise
par Christophe Durand, Jean-Franois Fili, Audrey Hnault

Introduction
1 La culture dentreprise : dfinition
1.1 La culture nationale
1.2 Lentreprise a-t-elle une culture ?
1.3 Culture dentreprise : dfinition
1.4 Comment se forme la culture dentreprise ?
2 Culture dentreprise et management
2.1 Lactivit de management
2.2 Le besoin de repres
2.3 La culture, pourquoi faire?
3 La culture d'entreprise de Free
Conclusion
Bibliographie
Pour aller plus loin...
" Lentreprise, qui tait pour beaucoup le lieu privilgi de lalination individuelle va-t-elle
devenir le lieu central de lillusion collective ? "
Max Pags

Introduction
Dans l'Express, un article titrait " Patrons asiatiques, ouvriers franais : le choc des
cultures " aprs les grves de juin 1999 qui ont touches les usines Daewoo implantes
en France, voil le point de dpart de ce dossier.

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Le tmoignage suivant est celui d'un expert en qualit et organisation des processus.
Lors de son parcours professionnel, il a integr plusieurs socits dont la demande tait
la mme : mettre en place un plan d'assurance qualit. Etonnamment derrire ces mots
pourtant identiques, dans chaque socit o il a particip ce projet, on lui a demand un
travail radicalement diffrent. Dans une socit, par exemple, on lui demandait d'imposer
des normes internationales demandant chaque personne de l'entreprise de produire
des documents de suivi chaque tape des processus. Dans une autre entreprise,
l'amlioration de la qualit avait pour but de rationnaliser les processus pour les simplifier
et les rendre plus efficaces. Cette histoire caractrise bien la culture dentreprise comme
une manire spcifique lentreprise de rpondre aux problmes.
Le concept de culture dentreprise nest pas rcent. Depuis longtemps les chefs
dentreprise ont cherch crer un " esprit maison ", caractrisant la spcificit de leur
savoir-faire vis--vis des entreprises concurrentes. Dans cette premire constatation, la
culture dentreprise permet un tablissement de se dmarquer de ceux qui lentourent,
cependant, ce concept touche lintrieur mme de lentreprise. Lentreprise est, en effet,
une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, rgionales,
voire nationales. Cette communaut conomique et sociale htrogne besoin de
cohrence pour fonctionner de faon optimale. La culture dentreprise contribue une
vision commune de tous les salaris qui composent cette communaut.
Dans une premire partie, la dfinition de la culture ainsi que sa formation seront tudies
partir danalyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxime partie, ce dossier
abordera limplication de la culture dentreprise dans le management. Enfin, et en dernire
partie, le management dune entreprise en loccurrence Free illustrera un exemple
dapplication de culture dentreprise. Pour conclure, un point sera fait sur lutilit dune
culture dentreprise.

1. La culture dentreprise : dfinition


1.1 La culture nationale
La culture nationale est un constituant essentiel de la culture dentreprise.
Elle peut tre dfinie comme lensemble des lments propres un groupe humain
spcifique, qui sont explicatifs des faons de penser et dagir des membres de ce groupe.
Plusieurs dfinitions cherchent expliquer le concept de culture nationale et montrer la
dpendance du fonctionnement social (rle de ltat, des institutions) envers les valeurs
culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perue comme gnrale et partage, cest
dire quelle explique le comportement de lensemble du corps social. Ces valeurs peuvent
tre strotypes et mal interprtes par un autre groupe social qui ne les connat pas.
Ces images dformes sont rvlatrices des barrires culturelles et des sentiments de
rejet que peuvent exprimer des individus appartenant des groupes sociaux diffrents.
La connaissance de la culture de lautre procure une meilleure comprhension des
valeurs convergentes et divergentes qui stablissent entre deux groupes. Connatre
lautre, cest connatre sa culture, son identit en tant que membre dun corps social
spcifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, cest tablir une relation de domination.
Celle-ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais galement lintrieur
dune mme socit. Les membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs
juges " normales ".
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La culture nationale englobe lensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes
partags par la majorit du corps social.
Les valeurs reprsentent les ides, les croyances fondamentales, la morale (le sacr, le
profane) qui sont transmises dune gnration lautre. Les valeurs conditionnent les
comportements admis, accepts. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs
culturelles et dans les socits religieuses elle devient la valeurs centrale.
Les mythes sont associs lhistoire nationale et fabriqus pour renforcer les valeurs
admises.
Quant aux rites, ce sont toutes les crmonies qui font revivre les valeurs et les mythes.
Les ftes nationales, les mariages, les funrailles sont commmores dune faon
spcifique par les diffrents groupe sociaux. Le rituel de la reprsentation du pouvoir est
un rite fondamental dans la mesure o il conditionne les rapports de force instaurs dans
la socit.
Les signes sont des metteurs qui permettent ceux qui ne font pas partie du groupe
social de rfrence de capter certains lments de la culture du groupe. Le langage, les
symboles nationaux, la danse et la musique, les vtements folkloriques sont des
exemples de ces signes mis par un groupe spcifique.
La bonne rception du message dpend de la volont de comprendre lautre avant de
porter un jugement de valeur.
La culture nationale nest pas fige. Elle est volutive. Lintroduction de nouvelles valeurs,
lapparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqus par louverture de la
socit sur lenvironnement.
La culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin dtre structur, cest dire
davoir des rgles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent
rsoudre les conflits internes.
Elle apparat comme le lien social partir duquel le groupe btit son identit. Le partage
des taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir)
admises, les symboles et plus particulirement le langage sont les traces visibles de la
culture dune socit .
1.2 Lentreprise a-t-elle une culture ?
Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social compos
dindividus appartenant une ou plusieurs cultures nationales, rgionales et
professionnelles. Pour assurer la cohrence de cette mosaque lentreprise a besoin de
crer une identit collective, qui deviendra le point de repre de tous ses membres.
Au fur et mesure de que lentreprise se transforme en institution, elle tend dvelopper
une culture dentreprise qui est llaboration dun systme la fois culturel, symbolique et
imaginaire.
Toute entreprise a une culture spcifique, labore au long de son histoire.
Toute entreprise est une affaire de socit puisquelle est marque par la culture
nationale.
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1.3 Culture dentreprise : dfinition


La culture dentreprise peut tre dfinie comme lensemble des lments particuliers qui
expliquent les bases du fonctionnement dune entit spcifique. Elle est, dans un certain
sens, un sous-produit de la culture nationale et par consquent un ensemble de valeurs,
de mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit des salaris.
La culture dentreprise est une variable essentielle pour expliquer le vcu quotidien et les
choix stratgiques raliss par un groupe social.
Comme nous lavons vu dans la premire partie sur la culture nationale, les valeurs sont
les prfrences collectives qui simposent au groupe, les croyances essentielles, les
normes qui dfinissent les faons dagir et de penser.
Plus concrtement, les valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles dterminent sa
charte de conduite exprime par le rglement intrieur, les descriptifs des postes, ainsi
que par le systme de rcompense et de sanctions adopt. Les valeurs tablissent les
interdits, les tabous, les marges de libert qui ne doivent pas tre violes.
Les mythes sont les lgendes, les histoires associes au pass de lentreprise. Ils servent
renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis aux personnalits qui marquent ou
qui ont marqu la vie de lentreprise. Le mythe du fondateur, du pre de lentreprise, est
trs exploit, en particulier dans les PME. Le successeur doit simposer aux salaris sans
pour autant vouloir dtruire le mythe qui entoure la personnalit de lancien patron.
Certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont la rputation dpasse le cadre de
leur entreprise (comme Bill Gates partant de rien et devenant l'homme le plus riche du
monde). Certaines entreprises crent des muses (comme l'aventure Michelin) pour
rappeler leur pass et les progrs accomplis par lentreprise.Le but tant que les salaris
soient mobiliss, pour quils sidentifient leur entreprise, ils doivent sapproprier son
histoire.
Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Le recrutement, les
runions de travail, les rceptions, lvaluation du personnel sont des exemples de ces
pratiques. Le recrutement apparat comme un rite dinitiation, de passage. De plus en
plus, les entreprises cherchent des candidats techniquement capables, mais surtout ayant
des valeurs et des aspirations correspondant la culture en place. Si cette procdure
favorise lintgration de lindividu, elle freine nanmoins lvolution de la culture interne
dans la mesure o celle-ci nest pas conteste et ne peut senrichir par un rapport
externe. Le regard critique dun nouveau salari peut contribuer la remise en cause de
certaines pratiques.
La culture regroupe galement les symboles tels que le port de luniforme ou dun badge
qui permet de distinguer les membres de lorganisation de ceux qui lui sont extrieurs. De
faon plus subtile, le langage apparat comme le symbole le plus expressif de la culture.
La mise en place dun langage commun facilite la circulation de linformation, la
communication sociale et la prise de dcision. Ce langage unique se manifeste non
seulement par un vocabulaire spcifique, mais galement par les formulaires adopts, le
style de communication retenu (lettres, rapports, ordres crits), ainsi que par les
procdures de contrle.
Ainsi, au sige social de Peugeot, les diffrences de statut hirarchique sont marques
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par lutilisation systmatique de " monsieur ", " madame " ou " vous ", signes de respects.
Pour un cadre, le tutoiement est fait pour empiter sur le territoire de lautre et influencer
ses dcisions.
Le groupe lOral est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre
valeurs fondamentales : la qualit maximale (respect des clients) ; la passion du produit
(dfi de linnovation) ; la culture de la performance et un climat dharmonie humaine, qui
passe par le respect de la diffrence. Un salari doit connatre et pouser ces valeurs
pour tre " Oralien ".
1.4 Comment se forme la culture dentreprise ?
La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun ayant
ses caractristiques propres. Le schma ci-dessous prsente les diffrentes sources
contribuant lapparition et lvolution de la culture dentreprise.

La personnalit des fondateurs est un mythe majeur (mythe dorigine). Dans le groupe
Apple, la vision de Steve Jobs (son fondateur) est toujours une rfrence primordiale
dans la conduite du groupe (l'innovation, le meilleur produit, la passion de la vente). Lors
de la cration de lentreprise, le crateur est plus quun apporteur de capitaux. Il prpare
lavenir de lentreprise selon ses connaissances, mais galement en fonction de se
croyances, de sa personnalit et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une
mme entreprise, il y a des profils culturels diffrents. La culture professionnelle tant la
culture au travail acquise dans une autre entreprise.
Les vnements marquants, ce sont les mythes hroques, cest dire, les moments de
gloire vcus par lentreprise. Lhistoire unique de lentreprise forge les mythes et les rituels
qui y sont admis.
En conclusion, la culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui
permet chaque individu de sidentifier lorganisation.
Il faut souligner quil arrive quun individu ne sidentifie pas la culture de son entreprise.
Sil a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire voluer. Sil choue dans cette
tentative, il sera marginalis par le groupe (postes de voie de garage). Il se peut quun
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individu refusant les valeurs de lorganisation dcide dy rester exclusivement pour son
panouissement financier. Il ne sera jamais mobilis par les discours de lentreprise.

2. Culture dentreprise et management


La culture l'entreprise est un outil fantastique pour le manager. Elle lui permet la fois
d'assurer le fonctionnement normal de l'entreprise selon les codes dfinis mais galement
en cas de difficult, elle peut se rvler utile pour grer des bouleversements structurels.
2.1 Lactivit de management
Le management est une activit qui vise diriger un groupe au sein d'une entreprise.
La culture est donc stratgique pour le manager car utilise bon escient, elle permet un
gain de productivit.
Le rsultat est la finalit du management. Pour obtenir le rsultat espr avec la
performance attendue, le manager doit, par ses capacits mtier, utiliser les savoir-faire
et les mthodes de la socit qui traduisent ses valeurs
La culture induit, de par l'effet de groupe, des initiatives personnelles qui sont unifies
autour de mthodes communes vers un but commun, gage d'une efficatit amliore. La
culture devient la fois l'instrument et la consquence du management.
2.2 Le besoin de repres
Tout le monde, au fur mesure de sa vie, se forge ses propres rgles de vie, son code
d'honneur qui voluent en fonction de ses expriences. L'entreprise fait de mme. Ses
capacits de raction et de dcision sont lies de ce qu'elle a connu dans le pass.
Les rfrences sont indispensables la rsolution de problmes. Plus on a de
rfrences, plus on a de recul par rapport au situation de crise et plus on a confiance
dans les dcisions qui sont prises.
Dans le cadre d'une entreprise, plus son histoire et les difficults qu'elle a traverses sont
fournies, plus les rfrences sont simples trouver. Les erreurs et les succs du pass
seront les rfrences qui si elles sont partages avec le groupe permettront combattre les
difficults et de faire les choix de demain.
2.3 La culture, pourquoi faire?
La culture n'est pas seulement un gain de productivit. Elle doit pouvoir aider le groupe,
lors de situation lie au changement. Le changement est pour chacun est une cause de
stress car on cherche de nouveaux repres vis vis de cette situation nouvelle.
Les rfrences ou repres voqus prcdements font partie ingrale de la culture
d'entreprise bien que souvent inconscients. Tout l'enjeu du management est d'utiliser ses
rfrences comme moteur dans les situations de crise pour surmonter les preuves ou
les situations indites.
Le manager doit utiliser tous les outils son service pour unifier le groupe et lui donner
une cohsion. Cela peut passer par du marketing interne, du team building ou tout autre
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activit visant rappeler les rfrences communes. Il ne doit pas instaurer de dbat ni de
conflit, tous doivent aller dans le mme sens.
La culture d'entreprise est omniprsente dans chaque service de l'entreprise.
La gestion du personnel est lie la manire dont lentreprise traite ses employs. On
peut donc y trouver des rfrences qui jaugent les comportements, les modes de
fonctionnement et donc la culture. Un systme dapprciation ou de rmunration
tmoigne de la manire dont lorganisation prend en compte la personne et son activit et
mesure son adquation avec la culture de l'entreprise.
Le contrle de gestion, en mesurant lactivit, value lentreprise en fonction de ses codes
et de ses rfrences. Rfrences qui dfinissent la culture de lentreprise.
Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. Le marketing s'attache se
diffrencier de la concurrence par l'ajout de symboles dans les produits, services ou
encore dans les campagnes de publicit autour des marques de la socit. Inversement,
la culture de l'entreprise, son histoire influence le marketing dans les choix stratgiques.
En gestion de production, les mthodes utilises sont l'hritage du pass. Les
comportements des employs face la charge du travail dpendent des valeurs de
l'entreprise.
Les systmes d'informations sont la projection informatique des mthodes et valeurs de
l'entreprise. La conception de ceux-ci se calque sur les processus et les activits de la
socit donc est le reflet de la culture de l'entreprise.

3. La culture d'entreprise de Free


Les informations prsentes ci-dessous proviennent de deux sources majeures : le site
web de free et articles publis dans la presse franaise.
Valeurs
Innovation
Simplicit
Ouverture d'esprit
Partage: partage par l'utilisation et la production de logiciels open source mais
galement de par la mission d'offrir faible cot l'accs l'information.
Mythes
Xavier Niel (fondateur) : le mythe de russite
L'esprit start up : le mythe d'origine dans le sillage des grandes entreprises
informatiques amricaines
Dfenseur du consommateur: le mythe hroque
Rites
Le recrutement :
Les offres d'emploi paraissent sur le site internet de Free. S'il on veut tre recrut
chez Free, il faut passer par internet ce qui fait implicitement une premire slection.
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Des questionnaires sont prvus pour valuer les capacits des postulants bien
communiquer en plus d'tre techniquement solides.
La formation :
Elle est succincte. Tout chez free est tudi pour tre simple. Prenons l'exemple
d'un agent de centre d'appel pour free mobile: l'offre free mobile ne comporte que 2
offres et moins d'une dizaine d'options. L'offre freebox suis cette mme logique de
simplicit. Les cots de formation sont ainsi trs limits.
La prise de fonction :
L'installation de son poste de travail est la charge du nouvel arrivant.

Tabous
Le costume cravate est proscrit.
Symboles
La freebox : symbole de libert
Le Geek : symbole romantique du gnie incompris

Conclusion
Pour conclure sur lutilit de cette culture dentreprise, des exemples et des avis de
professionnels nous semblent plus adquats que notre exprience trs limite de la vie
en entreprise.
Le premier exemple est le cas de la socit Marquet qui fabrique et commercialise des
pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management flux tendu. Le climat
social lintrieur de lentreprise sest vite dtrior. Les salaris ont reconnu les
avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils nont pas accept quon leur impose le
progrs de faon autoritaire, la japonaise.
Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture dentreprise doit tre prise en
considration est lors dOPA qui consiste par la suite la fusion de deux entreprises. Pour
Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance minimiser le choc des cultures lors de
tels vnements. Selon lui, toute dmarche dacquisition dune entreprise doit prvoir un
audit financier et social. De la mme faon quand une socit change subitement et
radicalement de culture d'entreprise, l'impact sur les individus du groupe n'est pas
ngligeable.
Dans ce sens, on peut citer lexemple de la Poste. Ces agents impliqus dans une culture
de service public ont du s'adapter une volont du management d'imposer une logique
de rationalit et de rentabilit. L'impact sur les salaris a t sous-estim avec toutes les
consquences dramatiques qui en ont dcoules. Cest encore une fois un choc des
cultures qui est nfaste au bon fonctionnement de lentreprise.

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On ne peut pas dire si appliquer une culture une entreprise est une bonne ou une
mauvaise chose. Elle peut la fois favoriser ou dtriorer le climat social selon son
utilisation. La culture peut en effet tre bnfique la mobilisation du personnel et son
efficacit mais une culture forte et peu volutive peut devenir une contrainte importante
puisquelle rend difficile tout changement.
Dans la tendance actuelle o la mondialisation touche de plus en plus d'entreprises, o
les fusions et les rachats de grands groupes font quotidiennement les gros titres des
journaux, la culture d'entreprise sera un enjeu stratgique pour les entreprises devant
subir ces restructurations aujourd'hui invitables.

Bibliographie
Organisation et gestion des entreprises
Irne Foglierini - Carneiro
1996 Edition Aengde Dunod
Mini-manuel de lexpertise comptable
Irne Foglierini.
1997 Edition Aengde
Culture dentreprise et Histoire
Alain Beltran - Michle Ruffat
1991 Les ditions dorganisation universit
Les diffrences culturelles dans le management
Geert Hofstede Daniel Bollinger
1987 Les ditions dorganisations
La culture d'entreprise
Maurice Thvenet
1995 PUF
Impliquer les personnes dans lentreprise
Maurice Thvenet
1992 Editions Liaisons

Pour aller plus loin...

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Les ouvrages lists dans la bibliographie de ce dossier n'tant plus disponibles en


librairie, voici une liste de documents plus rcents, la plupart tant disponible la vente
en version lectronique:
Relations sociales et cultures d'entreprise
Jean-Luc Hierle
1995 L'Harmattan
Acheter ce livre chez Decitre
Culture d'entreprise : un actif stratgique
Olivier Devillard, Dominique Rey
2008 DUNOD
Acheter ce livre chez Decitre
La culture d'entreprise
Eric Godelier
2006 Edition La dcouverte
Acheter ce livre chez Decitre
Profils d'quipes et cultures d'entreprises
Alain Cardon
2011 Eyrolles
Acheter ce livre chez Decitre
Le systme McDonald's en France - Les fondements d'une culture d'entreprise
Sbastien Comparet
2008 L'Harmattan
Acheter ce livre chez Decitre

2000 Christophe Durand, Jean-Franois Fili, Audrey Hnault - Dernire modification en 2014

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