Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
CAPTULO 7. LA MOTIVACIN
ECONMICA
1. INTRODUCCIN
VOL. XIII
CAPTULO 7
1. INTRODUCCIN
Muchas personas opinan que el dinero es el mayor agente motivador;
pero la experiencia dice que las empresas que confan en las recompensas econmicas para mejorar el rendimiento no consiguen buenos
resultados.
El empleado debe tener una clara preferencia por el dinero. Pero este
logro, puede tener la contrapartida de suponer ms horas de trabajo o
la exigencia de niveles de rendimiento ms altos. Por lo tanto, el
empleado, para que este tipo de motivacin surta efecto, aparte de esa
preferencia por el dinero, debe tener preferencia tambin por otros
resultados asociados con el rendimiento.
La mayor parte de los empleados muestra una preferencia muy acentuada por el dinero. Al utilizar recompensas monetarias para motivar
el rendimiento es mayor, aunque en ocasiones tambin es necesario
aadir otros efectos positivos adicionales como promociones, otras
responsabilidades.
En resumen, aunque el dinero es el objetivo deseado, sus efectos motivadores pueden forzarse hasta el punto de producir tanta preferencia
que elimine todos los aspectos negativos que la consecucin de esa
mejora econmica pueda producir.
Muchos estudios indican que en la actualidad muchos empleados consideran al dinero como uno de los factores ms importantes de su trabajo.
Pero tambin se aprecia que cada vez ms a menudo no desean toda la
mejora en el puesto de trabajo que ganar ms dinero lleva implcita.
Se tiene la creencia de que los empleados que ganan ms consiguiendo un rendimiento mejor pueden ser rechazados por sus compaeros,
CAPTULO 7
VOL. XIII
Otros empleados que pudieran estar motivados por el dinero, creen que
si ganan ms mediante un rendimiento mayor, sus jefes aumentarn el
nivel y la cantidad de trabajo que se les ha encomendado. En la mayor
parte de las ocasiones, aunque esto no ocurre, si el trabajador lo cree
as, no har nada por rendir ms.
Por ltimo, muchos otros consideran que por el esfuerzo a realizar no
merece la pena el dinero que van a ganar. Teniendo en cuenta que el
tiempo extra que debern dedicar les mermar el tiempo de ocio,
segn que personas no se vern compensadas y preferirn renunciar al
dinero en virtud de la mejora en sus relaciones sociales.
Al utilizar el dinero como una recompensa, los directivos debern tener
en cuenta los aumentos reales que el incremento del salario puede producir. Teniendo en cuenta que el coste de la vida se incrementa de
forma constante, el empleado solo percibir como recompensa el dinero real que resulte excedente del coste de la vida.
Otra condicin necesaria es que el empleado este convencido de que el
dinero es algo que est irremediablemente unido con el rendimiento.
De este modo, si el trabajador considera que a mayor nivel de rendimiento, se obtendr mayor satisfaccin econmica, seguro que no le
importar trabajar ms horas.
En resumen: cuando el nivel de rendimiento aumenta, el salario tambin, pero si el rendimiento disminuye, ocurrir lo mismo con el nivel
de remuneracin.
VOL. XIII
CAPTULO 7
En este sentido, se cae en otro problema y es que habitualmente cuando el rendimiento sube el salario tambin sube, pero por el contrario,
cuando el rendimiento baja raras veces el salario es reducido.
El amor propio del empleado genera otra dificultad ms. Mucha gente
no percibe la relacin existente entre su esfuerzo y el rendimiento por
falta de confianza en si mismo.
A veces el empleado es incapaz de creer que pueda llegar a ser un trabajador con un alto rendimiento laboral. Cuando esto ocurre, no
importa si percibe una relacin fuerte entre el rendimiento y la paga,
o si tiene un gran deseo de dinero. En este caso, el problema estriba
en que no se siente motivado. Esta falta de confianza se puede deber
a que carece de la habilidad necesaria o, simplemente, que cree carecer de ella.
CAPTULO 7
VOL. XIII
VOL. XIII
CAPTULO 7
CAPTULO 7
VOL. XIII
El prestigio no se asocia necesariamente con la riqueza. Por el contrario, es nuestra estructura social la que ha dado al dinero, prestigio. Los
factores reales son el prestigio y el xito. Por lo tanto, ganar dinero es
una aspiracin y una vez que se ha alcanzado un cierto nivel, debemos
continuar ganndolo para evitar el fracaso.
A pesar del prestigio que la riqueza ha adquirido entre determinados
grupos, muchos otros grupos no estn influidos por ello. Los sabios
estn muy motivados por la curiosidad, y muchos han padecido penalidades e incluso persecuciones por satisfacer esta necesidad. Si tales
individuos buscan el prestigio, el prestigio es lo nico que cuenta en
su grupo.
Un hombre puede aceptar un empleo administrativo mal pagado y
rechazar uno manual mucho mejor remunerado, para ganar prestigio
entre los suyos.
VOL. XIII
CAPTULO 7
3. SISTEMAS DE SALARIOS
El sueldo y el salario van juntos. Existen una serie de mtodos posibles para la distribucin de los salarios, teniendo todos efectos sobre la
motivacin. Puesto que no se acepta en la prctica ningn sistema sencillo, en la prctica todos son mixtos.
1. SALARIO EN FUNCIN DE LA PRODUCCIN
CAPTULO 7
VOL. XIII
Aunque los mtodos de tarifa por pieza utilizan los salarios como
incentivo para una mayor produccin, no necesariamente motivan para
que los hombres realicen el mximo esfuerzo.
Al uso de las tarifas por piezas se debe unir una garanta por parte de la
empresa de que no cambiarn las tarifas ni despedir a parte de la mano
de obra si la produccin se eleva. Cuando se introduce adecuadamente,
los trabajadores no se oponen al salario en funcin de la produccin. De
hecho, la mayor parte de las veces, apoyan este tipo de remuneracin.
Se ha demostrado que la produccin se incrementa mediante la introduccin de planes de salarios con incentivo.
En resumen: se considera un sistema til y justo, aunque los trabajadores lo temen por la inestabilidad que les produce el aumento en la
produccin.
2. SALARIO DE ACUERDO CON EL TIEMPO INVERTIDO
El mtodo de salario por hora o da de trabajo, no considera las diferencias individuales en cuanto a la habilidad, ya que el tiempo es el
mismo para todos los individuos.
Para obtener un esfuerzo individual deben utilizarse incentivos distintos, como puede ser el sistema de ascensos en funcin del mrito. En
este caso, utiliza en cierto modo el sistema de pago en funcin del
mrito o la produccin.
10
VOL. XIII
CAPTULO 7
Pagar por tiempo trabajado no beneficiar en ningn caso, a los jvenes frente a los ancianos. Por tanto, sobre el salario no influyen diferencias en edad ni en experiencia y habilidad. En cierta manera este
mtodo fomenta la igualdad, motivando a los que se encuentran en
inferioridad de condiciones frente a terceros.
11
CAPTULO 7
VOL. XIII
Se ha dicho muchas veces que el valor de un hombre para una compaa aumenta con la experiencia y que con el mtodo del salario
por antigedad se aproxima al salario en funcin del mtodo o de la
produccin.
Aunque el empleado mejore con la experiencia, esta mejora se
extiende a lo largo de un perodo relativamente corto y las diferencias individuales en aptitud compensan las diferencias creadas por el
entrenamiento.
12
VOL. XIII
CAPTULO 7
Para evitar los malos efectos de los privilegios por antigedad algunas
compaas siguieron este procedimiento de pago, aumentando peridicamente los salarios dentro de una clasificacin, pero exigiendo pruebas o exmenes de calificacin, para subir de categora.
Este sistema limita el progreso basado solamente en los aos de servicio y combina realmente los mtodos del salario por el mrito y
la antigedad.
4. SALARIO SOBRE LA BASE DE LA NECESIDAD
Este mtodo crea seguridad porque el infortunio individual se convierte en una responsabilidad de la sociedad. Criar nios seria una responsabilidad social y no un problema econmico para los padres. El
Estado tiene alguna responsabilidad sobre la educacin de los nios.
Todas las personas pagan los impuestos escolares sin tener encuentra
el nmero de nios que envan a la escuela.
El Gobierno ha apreciado el factor de la necesidad en las tarifas de
salarios, permitiendo exenciones por las personas a cargo de uno y descuentos para gastos mdicos excesivos.
El sueldo de los empleados, por consiguiente, vara de acuerdo con las
necesidades.
13
CAPTULO 7
VOL. XIII
14
VOL. XIII
CAPTULO 7
4. MTODOS ADECUADOS DE
REMUNERACIN
El hecho de que se utilicen los cuatro sistemas de remuneracin sugiere que cada uno de ellos tiene un valor determinado para la sociedad.
15
CAPTULO 7
VOL. XIII
16
VOL. XIII
CAPTULO 7
17
CAPTULO 7
VOL. XIII
5. MTODOS DE MOTIVACIN
NO ECONMICOS
Por regla general, a los trabajadores no les importa dedicarse a un trabajo desagradable, ya que saben que ste tiene un incentivo econmico importante. Aunque a veces para motivar a un empleado no es suficiente con el incentivo econmico.
El elogio es una forma de satisfaccin personal y puede motivarse
fcilmente con l.
En ocasiones, la reprimenda es el mtodo ms utilizado. El jefe quiere que se trabaje bien, y cuando esto ocurre no expresa su opinin, pero
si ataca los errores porque stos le afectan en su programa de trabajo.
Tan solo hay un mtodo de reprimenda que surte efecto: la reprimenda individual. La reprimenda pblica es ms degradante para la persona que la privada. Por tanto la reprimenda pblica es perjudicial,
mientras que la privada puede incluso ser beneficiosa a la hora de
motivar, ya que de esta forma el trabajador conoce sus errores y sabe
perfectamente que es lo que se espera de l.
El rendimiento de una tarea puede mejorar o bien por un incremento
de la habilidad o bien por un aumento de esfuerzo. Slo la mejora atribuible al aumento de esfuerzo puede considerarse como resultante de
una motivacin ms alta.
18
VOL. XIII
CAPTULO 7
Por consiguiente, la competicin puede crear al mismo tiempo satisfaccin y privacin. Se puede alegar que ambos efectos son posibilidades
motivacionales, puesto que existe esfuerzo por parte de cada competidor, pero no debe despreciarse ni dejar de tenerse en cuenta que estos
efectos opuestos pueden impedir la cooperacin. Algunas veces la
competicin implica la utilizacin de fuerzas contrarias a la normal.
La competicin en la industria se ha reducido principalmente a dar
premios a los vencedores en primer, segundo y tercer lugar en campaas de ventas.
19
CAPTULO 7
VOL. XIII
20
VOL. XIII
CAPTULO 7
RESUMEN
motivador; pero la experiencia dice que las empresas que confan en las recompensas econmicas para mejorar el rendimiento no consiguen buenos resultados.
Aunque el dinero es el objetivo deseado, sus efectos motiva-
dores pueden forzarse hasta el punto de producir tanta preferencia que elimine todos los aspectos negativos que la consecucin de esa mejora econmica pueda producir.
Cuando el nivel de rendimiento aumenta, el salario tambin,
21
CAPTULO 7
VOL. XIII
racin sugiere que cada uno de ellos tiene un valor determinado para la sociedad.
22