UNIVERSIDAD TECNOLOGICA

DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE PSICOLOGIA
LICENCIATURA EN PSICOLOGA
Actividad:
Generalidades de las Competencias
Asignatura:
Psicologa Organizacional II
Docente:
Lic. Christian Alid Gmez G.

Trabajo presentado por:

No. De Carnet
32-3190-2012

Nombre Completo
Portillo Lpez, Katherine
Alejandra

San Salvador, viernes 16 de septiembre del 2016

DESARROLLO:

1. Compare las diferencias entre las competencias hard vs. Competencias

soft, en su opinin cual es ms importante y como se aplican a la realidad
laboral.
Perry en (1996) distingue competencia hard de competencia soft. La
competencia hard se refiere a habilidades especficas del trabajo (como
conocimientos y habilidades relacionadas con el trabajo), y la competencia
soft se refiere a la personalidad, rasgos, valores y estilos. Considerando estos
aspectos tan distintos que componen las dos reas de la competencia, Perry
considera que, en los procesos de formacin y entrenamiento, la competencia
soft no debe incorporar porque no debe desarrollarse con el entrenamiento. En
este mismo sentido Matos (1989), basndose en autores como Ecke (1981) y
Flach (1986) dice que la actitud no debe considerarse un elemento de la
competencia, pero si un atributo determinante de esta. (Bautista, Graca, &
Matos, 2007).
Considero que ambas competencias son necesarias para el desarrollo laboral y
profesional de acuerdo a las competencias hard los conocimientos y
habilidades que se presentan en este, influyen mucho en la capacidad de crear
o innovar nuevas formas de producir crecimiento en la organizacin y las
competencias soft todo depende mucho de la actitud de la persona que influye
tanto en la capacidad de innovacin y como en la productividad a la
organizacin. Segn en la clase se explica acerca de ambas competencias
integradas en una sola para poder elegir un perfil de puesto, este debe poseer
conocimientos, habilidades y una excelente actitud.
En la realidad por ejemplo; ALMACENES SIMAN una de las competencias ms
altas que se busca es la competencia soft ya que al elegir un perfil para ventas
es necesario que se tome encuenta las actitudes, que se reflejan ante el cliente
y ante el servicio, en ellas reside el elemento diferenciador que aumenta la
sensacin de calidad y fidelizacin hacia el cliente. Por lo tanto el compromiso,
de mejora continua, de ayuda, de satisfaccin de necesidades, evaluacin de
alternativas entre otras, a la hora de ofrecer productos y servicios al cliente. Los
empleados con una buena actitud ayudan a crear un ambiente de trabajo
favorable y tranquilo. Internamente facilitan la gestin y son personas
respetadas y valoradas por los compaeros que los colocaran como ejemplo de

buen hacer. Lo ideal y de es de vital importancia que posean las dos

competencias.
2. Cmo la gestin por competencias es una nueva manera de gestionar
a las personas?
En la actualidad, el conocimiento se perfila como el elemento que marca la
diferencia entre las sociedades avanzadas y el resto. Por tanto, inmersas en la
denominada Economa del Conocimiento, las empresas, con el fin de seguir
siendo competitivas en un entorno cada vez ms incierto y complejo, estn
vindose obligadas a gestionar dicho intangible, o lo que es lo mismo, a llevar a
cabo un conjunto de actividades orientadas hacia la creacin, la puesta en
comn, el intercambio y la aplicacin de aquel conocimiento fundamental para
la mejora de los resultados de la organizacin. Siendo conscientes de que el
principal creador y portador de este recurso son las personas, el factor humano
est adquiriendo un valor diferencial y estratgico de gran relevancia, lo cual
tiene implicaciones significativas a la hora de definir y aplicar las polticas de
gestin de personal. As, desde la Direccin de los Recursos Humanos se debe
favorecer la atraccin, el desarrollo y la retencin de un capital humano capaz
de crear, aplicar y transmitir los conocimientos valiosos para la organizacin; y
todo ello hacerlo en lnea con los objetivos del negocio (carcter estratgico).
En este sentido, la Gestin por Competencias se erige como una de las
herramientas ms poderosas para dirigir estratgicamente los recursos
humanos (Domnguez, Daz, & Snchez, 2004).
Este nuevo enfoque como una herramienta til y eficaz que hace posible, por
medio de la identificacin, la formulacin, el desarrollo y la aplicacin de las
competencias personales que la empresa precisa, que la Direccin de
Recursos Humanos est alineada con la estrategia del negocio.
Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores
tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la
materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado. Las
tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se
planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se
cambie la actual forma de ver a las organizaciones.

Es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de recursos,

capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para
crear una ventaja con relacin a otras empresas del mercado. Lo anterior
supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras
empresas, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son la fuente
de capacidades, algunas de stas llevan al desarrollo de aptitudes centrales.
Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus
actividades que sus competidores. En esencia, esta nueva panormica basa la
estrategia en trminos de una posicin competitiva nica, ms que en la
eficacia operativa. Las capacidades y las aptitudes centrales son la base de la
ventaja competitiva.
3. Qu son las Core Competencies y como contribuyen a la estrategia de
recursos humanos? Ejemplique con un caso prctico.
La Core Competencie es una habilidad esencial de la empresa, donde
podemos encontrar que: Es una actividad, o la integracin de un conjunto de
actividades que le permite el ingreso a diferentes mercados. Es tambin un
cambio en la forma de ver la empresa. En lugar de pensar en una suma de
productos o unidades de negocios, es pensar en una suma de habilidades
clave y la sinergia resultante.
Una core competencies o habiliadad disitintiva de la organizacin es el
conocimiento colectivo que una organziacion tiene sobre como coordinar sobre
ciertas competencias productivas e integrar multiples corrientes tecnolgicas.
Podramos decir adems que core competencias son:
Son el resultado del conocimiento colectivo y aplicado de la
organizacin;
Son capacidad superiores de la gente creativa que trabaja en equipo con
efectividad;
A diferencia de los activos tangibles, no se deterioran con su aplicacin,
sino que se pontencian;
Son como una goma de pegar, un factor aglutinante que adhiere entre si
distintas unidades/lneas de negocio;

 Son el motor para el desarrollo de nuevos negocios; y como tales

pueden orientar a la estrategia de diversificacin y de ingreso a un
mercado.
Estas habilidades pueden provenir de la capacidad de investigacin y
desarrollo, la capacidad de venderse, la capacidad de los recursos humanos.
Se apoyan tanto con los recursos humanos que la empresa cuenta, como en la
estructura organizacional que facilita la coordinacin y la integracin entre ellos.
(Dvoskin, 2004)
Competencia Clave o Core Competency se refiere al conocimiento o
habilidad nica y diferencial que se posee una persona o empresa y que le
otorga una ventaja slida frente a los competidores.
La palabra Clave o Core dentro del trmino significa que el individuo o
empresa tiene una mayor base diferencial para poder realizar una actividad
especfica que muy pocos pueden hacer. Esto les permite entregar productos o
servicios que son superiores al resto. Por ejemplo IPhone frente a los otros
productos. Una Competencia Clave es un conocimiento, habilidad o
experiencia nica en una determinada rea. Muchas veces el camino para
lograr esta diferencia es la especializacin. Mientras ms especializado sea,
mayor es la posibilidad de generar competencias diferenciadas. Por ejemplo:
Un mdico General tiene menor probabilidad de generar ventajas diferenciales
que uno muy especializado.
La estrategia de Recursos Humanos contribuye a la consecucin de resultados
para la organizacin a travs de una gestin estratgica que facilite el
desarrollo de capacidades para la organizacin, alinendose a la estrategia del
negocio, lo cual es fundamental para ayudar a la organizacin a conseguir
resultados y permanecer competitiva. Se busca desarrollar a las personas para
optimizar su desempeo y as favorecer el logro de resultados para la
organizacin.
Caso ejemplificado:
El core products de la empresa HONDA, por ejemplo, son los motores.
Cualquiera sea el producto terminado (end products) como coche, cortadora de

pasto, lancha o moto, siempre lleva el motor Honda como un elemento

diferenciador buscado por los clientes.
En toda empresa, tambin en las de servicios, hay un producto o un rubro de
productos clasificables como core products que se desarrollan apartir de las
core competences. En un supermercado por ejemplo, el producto bsico sera
el local, o una determinada capacidad financiera o administrativa.
Cada organizacin podr dar prioridad a una determinada actividad de valor y
desarrollar en ella una core competence.
4. Como las competencias contribuyen a la creacin de valor a travs del
conocimiento.
Reconocer la amplitud y profundidad de conocimientos de cada persona
supone inventariar su contribucin a la creacin de valor de la empresa. A este
respecto conviene recordar a Hamed y Prahalad cuando sealan: "resulta
paradjico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos
dedicados a la asignacin de los recursos financieros y no lleven a cabo un
proceso comparable que afecte a las cualidades individuales que constituyen
las competencias claves de la empresa". Y ciertamente hay que convenir con
ellos que la inversin realizada en uno y otro caso es bien distinta.
La estimacin de la contribucin a la creacin de valor plantea problemas de
validez (si un jefe evala a un colaborador en la capacidad de vender, est
opinando sobre su habilidad comercial o est vertiendo opinin sobre la calidad
de la atencin al cliente?) y de fiabilidad (si dos jefes evalan a un colaborador,
cul es el grado de concordancia?). Si el conocimiento y las competencias se
formulan en trminos conductuales y observables el problema de la validez
estar cada vez ms resuelto, pero es necesario recordar que desde este
punto de vista es de obligado cumplimiento que la definicin y grados estn
redactados en trminos de la industria y sector a las que pertenece la
organizacin. No atender esta circunstancia (por ejemplo, trayendo de otro
sector la definicin de una competencia) reducira la validez. (Arce)
Gran parte del xito de la estrategia depender de la contribucin a la creacin
de valor de cada miembro de la organizacin. Para que esta contribucin

mantenga su caracterstica de sostenida han de cumplirse dos condiciones:

una vlida y fiable evaluacin de la amplitud y profundidad que cada miembro
de la organizacin posee en cada competencia conductual y una apuesta de
inversin en tiempo y esfuerzo por parte de jefes y mandos en el desarrollo de
sus colaboradores como si se tratara de una inversin financiera. Al fin y al
cabo el conocimiento es generador de riqueza y este reside en las personas.
5. Investigue los mtodos para el desarrollo de competencias fuera del
trabajo.
Se ha denominado a los grupos de actividades dirigidas a transmisin de
conocimientos y al desarrollo de competencias, que son planteadas por la
organizacin o fuera de ella (desde la ubicacin geogrfica) y tanto en el
horario laboral como en otros momentos.
1. Cursos de formales de capacitacin: estos pueden ser desde clsicos
cursos

de

capacitacin

empresarial

hasta

grados

posgrados

direccionados, elegidos por la organizacin y pagados por ella.

2. Lecturas guiadas: relacionadas con actividades propuestas para el
autodesarrollo, lecturas sugeridas por tutores, mentores u jefes que
puedan influir favorablemente en el desarrollo de competencias o
conocimientos.
3. Capacitacin online: suelen mencionarse por separado ya que es por
medio de un ordenador, siendo la mayora de capacitaciones de soporte
tecnolgico a pesar de tener grandes beneficios para la organizacin.
4. Programas relacionadas con universidades: son muy tiles para la
formacin gerencial integral pero no estn enfocados en el desarrollo de
competencias.
5. Role Playing: Una persona entrenada en esta prctica para que pueda
asumir el rol especfico deseado, es utilizada para el desarrollo de
competencias.
6. Seminarios externos: Al igual que los juegos gerenciales hay muchas
opciones en el mercado por el cual se debe de ser muy cuidadoso con la
eleccin.
7. Mtodo de Estudios de casos: Asignados casos para resolver fuera del
entorno laboral, son adecuados para un anlisis de grupo.

8. Juegos gerenciales: Con propsito de simulacin el cual requiere que

los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de accin
basados en la informacion que posean.
9. Actividades Outdoors: Tiene su origen de programas para altos
ejecutivos, por medios de los cuales estos pasan varios das o fines de
semana por fuera de su lugar de trabajo.
10. Codesarrollo: Variante de formacin de competencias.
11. Capacitacin: Es darle mayor aptitud a una persona para que
desempee en un puesto de trabajo.
12. Entrenamiento: Es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren
competencias y conocimientos para alcanzar los objetivos.
13. Aprendizaje experimental: Es un proceso mediante el cual el aprendiz
construye conocimientos, habilidades, y valores atraves de la experiencia
el aprendizaje es captar el inters y la implicacin de los participantes,
contribuyendo de un modo muy importante a la transferencia del
aprendizaje.

Referencias
Arce, E. (s.f.). Competencias: Contribucin a la Creacin de Valor a travs del
Conocimiento. Prodem. Obtenido de
http://www.prodemsa.net/images/portal/articulos/comp_op.pdf
Bautista, P., Graca, Z., & Matos, A. (2007). Competencia entre Significado y
Concepto. Universidad de oporto, 16-17.
Domnguez, M. J., Daz, Y. P., & Snchez, A. V. (2004). La Gstion por
Competencias como Herramienta para la Direccin Estrategica de los
Recursos Humanos en la Sociedad del Conocimiento. Revista de
Empresa n10, 56-61.
Dvoskin, R. (2004). Fundamentos de marketing: teora y experiencia (Croncas
SA ed.). Buenos Aires, Argentina: 1 Editorial .