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Ideas clave
Presentacin
Analizar los problemas
Analizar y tomar decisiones
Innovar
Emprender
Casos prcticos
T E M A
Ideas clave
2.1. Presentacin
Las competencias para decidir, segn muchos directivos, son las ms
importantes para su trabajo. Sin duda los directivos estn implicados en el proceso
de determinacin e implementacin de las estrategias de su empresa, as como de
las decisiones ms importantes.
Analizar los Problemas
En cualquier empresa surgen constantemente situaciones involuntarias y
cambios que traspasan los lmites establecidos de control. Un acontecimiento
imprevisto puede precipitar una anomala, y un problema que permanezca un
largo tiempo sin solucin puede desembocar en una crisis. Al producirse un
problema hay que analizarlo para corregirlo.
Analizar y tomar decisiones
En una poca de cambio tecnolgico, de aumento de la competencia por la crisis
financiera y econmica, los directivos deben tomar decisiones con un enfoque
sistemtico y racional para garantizar que sus decisiones sean las mejores, antes
de llevarlas a cabo.
Innovar
La innovacin es imprescindible para las empresas en la actualidad, una
empresa que no innova es probable que desaparezca a medio plazo. La mayora
de los profesionales y directivos deben innovar mtodos, procesos, etc., para su
empresa. Cada profesional, teniendo en cuenta las circunstancias del momento,
debera adoptar comportamientos innovadores diferentes, en el apartado 2.4
veremos nueve tipos de innovadores. Posteriormente analizaremos los cambios
que se estn produciendo en la gestin empresarial de la innovacin.
Emprender
Los directivos, en bastantes ocasiones, deben iniciar nuevas actividades,
conseguir nuevos clientes, trabajar en nuevas reas geogrficas. Pero, en
cualquier caso, deben promover los cambios sistemticos en las organizaciones
ya existentes, buscando oportunidades para nuevos negocios de su empresa.
Especificar lo que NO ES agrega un contraste que nos ser til para probar
posibles causas introduciendo una doble prueba para cada causa:
Por qu el problema ocurre con los envases de 100 c.c.?
Por qu no ocurre con los de 50, 100 y 250 c.c.?
Un ejemplo: Problema de Roturas en los envases de 100 c.c.
ES
NO ES
Envases de 50, 150 y 250 c.c.
QU?
Impurezas,
descoloracin
de
contenido.
DNDE
CUNDO?
Fondo,
costados.
En
los
Calidad
clientes
turno
regulares, agujeros.
desparejas e irregulares.
NO ES
Primer turno
Segundo Turno
ES
NO ES
DIFERNCIAS 1
Supervisor
1 turno
2 turno
CAMBIOS EN 1 TURNO
TURNO
Empleados
Temperatura
nuevos
empleados
fueron
contratados el 1 de marzo
Hay cambios de temperatura entre
los 2 turnos
Ahora hay dos buenos candidatos para convertirse en posible causa: los nuevos
empleados, y las diferencias de temperatura. Conviene registrar cada posible causa
con detalle, por ejemplo: Los nuevos operarios no mantienen la lnea de
produccin a velocidad constante
es
la
verdadera
sistemticamente.
necesitamos
ms
hechos
concretos
verificados
Prob.
Causas
Acciones
Acciones
Potencial
Grav.
Probables
Preventivas
Contingentes
Enfermedad
Mecnicos
disponibles
no
M
A
Emergencias de
trabajo
Personal
Examen previo
reserva
Personal
reserva
posponer
Objetivo
Coste
mensual
Alternativa A
10 Km/l
Aspecto
Negro
externo
impecable
CxP
10
100
7 km/l
70
10
70
Azul
56
170
Alternativa B
CxP
126
facilidades
P
de
10
G
7
PxG
70
reparaciones y servicio
Tiempo para conseguir
Reponer
batera
PxG
16
18
cada 2 meses
6
36
repuestos
No puede llevar mucha
Alternativa B
Repara el motor en
2 aos
16
carga extra
2.4. Innovar
Segn Tom Kelley, cada vez hay ms conciencia de que fomentar una cultura de
innovacin es decisivo para lograr el xito, tan importante como disear estrategias
competitivas o mantener buenos mrgenes, la cultura de la innovacin podra ser el
combustible del crecimiento a largo plazo. Un ejemplo, Google presenta un
nuevo servicio o adquisicin cada mes. La definicin de una empresa innovadora
clsica, 3M, define la innovacin como: nuevas ideas ms accin e
implementacin que dan como resultado una mejora, un logro o un beneficio.
permitirse
caer
en
la
complacencia.
Estos
innovadores
son
lo
El psiclogo:
Aporta nuevos puntos de vista mediante la observacin del comportamiento humano.
Por ejemplo, analizarel comportamiento de los clientes en las empresas de servicios,
dar lugara innovaciones.
El experimentador:
Aprende continuamente por el proceso de ensayo y error, asumiendo riesgos calculados
para lograr el xito a travs de la experimentacin, porejemplo los test de lanzamiento
de nuevos productos.
El explorador:
Estudia otras empresas, adaptando los descubrimientos a las necesidades de su
empresa.
Innovadores de la organizacin
Estas personas entienden que incluso las mejores ideas tienen que competir por
los recursos en la empresa. Se indican tres comportamientos:
El saltador de obstculos:
Sabe que el camino hacia la innovacin dentro de la empresa est lleno de dificultades y
competidores internos, conoce las reglas de los procesos de aprobacin de inversiones
dentro de su empresa, para utilizarlas en sus proyectos de innovacin.
El colaborador:
El colaborador, ayuda y gua a diferentes grupos para crear nuevas combinaciones y
soluciones multidisciplinares, la aportacin de los departamentos de marketing y de
produccin de una empresa es absolutamente necesaria para innovar su cartera de
productos y servicios.
El director:
Rene y organiza el trabajo de las personas innovadoras.
Constructores de innovacin
Las personas. Se indican tres tipos de comportamientos:
El facilitador:
Aumenta el valor aadido de un producto o servicio, proporcionando nuevas
experiencias a los clientes y facilitndoles su trabajo. Por ejemplo una empresa de
anticongelante para coches, increment su cifra de ventas incorporando a su producto la
mezcla conveniente de anticongelante y agua en el mismo recipiente, para ahorrar el
doble trabajo a los conductores.
El diseador:
Crea el escenario en el que los innovadores pueden trabajarmejor, transforma el
ambiente fsico de trabajo para innovar. Por ejemplo decidir el lugar de reuniones fuera
del centro habitual de trabajo.
El cuidador:
Proporciona a sus clientes atenciones que van ms all del servicio estndarque da la
competencia. Por ejemplo, el rea de atencin al cliente en las empresas debera ser una
fuente de innovacin.
para
Innovacin abierta
nosotros
mismos
los
descubrimientos,
desarrollarlos y comercializarlos
de ese valor
No
para
que
nuestros
es
necesario
que
generemos
No se propugna que todas las empresas adopten, sin ms, los mtodos de la
innovacin abierta:
Determinados sectores dependen an de ideas propias y de las rutas de
comercializacin interna hacia el mercado, por ejemplo la fabricacin de
aviones.
Por otra parte, sectores como la industria del ocio llevan tiempo innovando a
travs de una red de asociaciones y alianzas entre estudios de produccin,
directores, agencias de talentos, subcontratistas especializados, etc.
La mayora de los sectores econmicos estn en una situacin intermedia.
las
Los factores que marcan la tendencia hacia uno de los dos tipos de innovacin
son los siguientes:
Innovacin cerrada
Innovacin abierta
En cualquier caso hay que tener en cuenta el modelo de negocio. El valor de una
idea o una tecnologa depende del modelo de negocio en que se implemente, es
decir del modo para llevar la innovacin al mercado. No existe un valor inherente a
una tecnologa por s misma. El modelo de negocio define los problemas del
consumidor que se trata de resolver, y busca las ideas, internas y externas, para
solucionarlos.
El esfuerzo de innovar se ampla, en el cuadro siguiente se puede ver la evolucin
de la inversin en I+D, en USA, en forma del % del total de I+D industrial:
Tamao de la empresa
1981
1989
1999
22
De 1.000 a 4.999
14
De 5.000 a 9.999
De 10.000 a 24.999
13
10
14
De 25.000 en adelante
71
68
41
2.5. Emprender
Por emprender se entiende tanto iniciar nuevas empresas como cambiar las ya
existentes.
Jos L. Dirube realiz una serie de entrevistas a conocidos empresarios para
analizar esta competencia. De su estudio destacamos cuatro competencias:
Orientacin al logro. Es la capacidad para trabajar alcanzando objetivos.
Se manifiesta en:
o Establecer objetivos difciles que entraan retos
o Introducir cambios drsticos para conseguir los resultados propuestos
La motivacin del logro est generada por el placer que nos produce alcanzar
metas por nuestro propio esfuerzo. La base del motivo del logro est en la
necesidad que nos impulsa a actuar ante situaciones retadoras. La repeticin de
experiencias de este tipo refuerza la necesidad de logro, lo que lleva a plantearse
retos de forma continua. Las personas con alta motivacin por los logros,
encuentran ms incentivos para actuar y conseguir objetivos, ven oportunidades
donde otros no son capaces de ver algo. Tambin son pertinaces y actan para
alcanzar aquello que se proponen.
Esta motivacin se desarrolla de manera inconsciente, consecuencia de multitud
de percepciones que recogemos de nuestro entorno. El placer se alcanza con el
resultado final, y las dificultades superadas forman parte del proceso. La mejor
forma de fomentar el motivo del logro es crear un estado de reto permanente y
reconocer el xito cuando este se alcanza.
En general las propuestas de los autores que creen en la posibilidad de mejorar los
comportamientos de emprendedor, indican dos pasos:
Casos prcticos
Liderazgo en grupo
En el caso prctico Liderazgo en grupo, Alan, propietario y director de un taller de
reparacin de coches prepara en un momento crtico a todos sus empleados a afrontar
un momento de crisis debido a una tormenta que inunda el taller.
Una vez ledo el caso prctico, responde a las siguientes preguntas:
Cul es la situacin de liderazgo habitual en el taller de reparaciones (analice el
carcter de las tareas, los subordinados y el entorno?
Describe el estilo de liderazgo tpico de Alan y evala si es adecuado para la situacin
del liderazgo en su taller.
Describe el estilo de liderazgo de Alan durante la inundacin, y evala si fue
adecuado para la situacin.
Identifica las conductas de Alan cuando se acab la inundacin.
Cmo debera comportarse Alan con sus empleados en el futuro?
Ms recursos
Webgrafa
Kepner Tregoe
Es la web oficial de la consultora Kepner Tregoe, especializada en anlisis de problemas
y toma de decisiones. Se puede encontrar la sntesis de sus mtodos, as como casos
reales donde han trabajado.
www.kepner-tregoe.com
Ideo
Es la web oficial de la consultora IDEO, especializada en
creatividad, diseo e innovacin. Se puede encontrar noticias,
mtodos y sus trabajos ms relevantes.
www.ideo.com
TEMA 2 Ms recursos
Bibliografa
Chesbrough, H. W. (2009). Innovacin abierta. Plataforma Editorial, Empresa.
De Feo, J. A. (2004). Ms all de Seis Sigma del Juran Institute. McGraw-Hill.
Dirube, J. L. (2007). Quiero ser empresario. Daz de Santos.
Harvard Business Review. (2008). El arte de las grandes decisiones. Expansin.
Huete, L. (2005). Construye tu sueo. LID Editorial empresarial.
Kelly, T. (2010). Las diez caras de la innovacin. Paids Empresa.
TEMA 2 Ms recursos