QU ES UNA ORGANIZACIN?

las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo

tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes . Esta situacin,
da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama
amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
"Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados ".
Las organizaciones constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad :
son

la

manifestacin

de

una

sociedad

altamente

especializada

interdependiente, que se caracteriza por un creciente estndar de vida. Las

organizaciones invaden todos los aspectos de

la vida moderna y

comprometen la atencin , tiempo y energa de numerosas personas, Cada

organizacin est restringida por la limitacin de sus recursos, y por eso no
puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: de all el
problema de determinar la mejor ubicacin de los recursos. La eficiencia se
obtiene cuando

la organizacin

aplica sus recursos a la alternativa que

produce la el mejor resultado.

CMO LOGRAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin

indispensable

en

el

mundo

actual,

caracterizado

por

la

intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes

en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos,
cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento
de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo
XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre
el comportamiento humano.
As

es

como

el clima organizacional

determina

la

forma

en

que

un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin,

etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un
empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho
trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta
pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar
siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que
se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de
alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y
formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de
estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez
que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir
una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".
(Blau Scott).

LOS 7 PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD

Principio 1: Enfoque al Cliente.
Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son
estticas, sino dinmicas y cambiantes a lo largo del tiempo, adems de ser los
clientes cada vez ms exigentes y cada vez est ms informado. Por ello, la
empresa no slo ha de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de
sus clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a travs de sus productos y
servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas da a da.
No olvidar que el cliente es quien nos solicita y quien valida nuestro trabajo, por lo
que debemos ubicarlo tanto al principio como al final de nuestra cadena de valor.
Principio 2: Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organizacin,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabn de esa cadena, se rompe
el liderazgo de la organizacin.
Principio 3: Participacin del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
La motivacin del personal es clave, as como una red de comunicacin que
permita que todos conozcan los objetivos y su participacin en la consecucin de
3

los mismos, as como un feedback adecuado, donde todos puedan aportar ideas
innovadoras y propuestas de mejora. Sin estas dos acciones, difcilmente una
organizacin pueda conseguir el compromiso del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El cambio reside en la concepcin de organizacin. Ha dejado de ser una
organizacin por departamentos o reas funcionales para ser una organizacin
por procesos orientados para la gestin de la creacin de valor para los clientes.
Principio 5: Mejora
La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr.
E. Deming: Planificar Desarrollar Controlar Actuar, para mejorar.
El trabajo realizado a conciencia permite un autocontrol permanente. La
implementacin de ideas de revisin PDCA ayuda a la implementacin de mejoras
inmediatas, econmicas y preventivas, que aseguran no solo la reduccin de
errores, sino una cultura de cambio y evolucin.
Principio 6: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Las decisiones se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Normalmente tomamos decisiones apresurados, basndonos en la informacin
del momento. Incluso sin contar con que esta informacin es incompleta,
debemos sumar la influencia de otros factores como:
La inexactitud de nuestra memoria para recordar situaciones similares ocurridas
en el pasado.

Lo mucho que nos afectan nuestras emociones y situaciones personales, las

relaciones y opiniones que tenemos de las personas

involucradas.

El nimo con el que recibimos las noticias, etc.

Para tomar decisiones acertadas, fras y objetivas debemos asegurarnos de

minimizar toda subjetividad que pueda afectarlas.
Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar
es un caos. Esto no se puede olvidar.
Principio 7: Gestin de las Relaciones
"La correcta gestin de las relaciones que la organizacin tiene para con la
sociedad, los socios estratgicos y los proveedores contribuyen al xito sostenido
de la organizacin"
Es necesario conocer, escuchar y fomentar el desarrollo de las partes
interesadas, desarrollando alianzas estratgicas con el objetivo de ser ms
competitivos y mejorar la productividad, la rentabilidad, y la relacin con la
sociedad.

ATENCIN AL CLIENTE
El presente TRABAJO DE ATENCIN AL CLIENTE tiene como objetivo proponer
a los/ as emprendedores/as algunas cuestiones relativas a la atencin al/a
cliente/a al momento de vender un determinado producto o servicio, con la
expectativa de que se comprenda la importancia de mejorar las habilidades y
destrezas en la relacin con los y las clientes. Tambin se incluyen casos prcticos
que orienten la reflexin de los/las emprendedores/ as sobre las mejores prcticas
de atencin a los y las clientes.

Este

trabajo

comprende

tres

unidades

bsicas

en

las

que

los/las

emprendedores/as puedan identificar situaciones que podran suceder en los

negocios en las prcticas de atencin a los clientes.
En la primera se aborda una definicin de lo que es cliente y los elementos clave
que buscan los/as clientes al momento de acudir a un establecimiento para la
provisin de bienes y/o servicios. Adems se demuestra la importancia de
observar las tres cualidades de un/a buen/a vendedor/a: mirar, escuchar y
preguntar.
En la segunda se ensea el proceso de organizar el servicio de atencin al cliente,
donde se destacan los tres elementos clave para un eficiente proceso. As mismo
se detallan los tipos de clientes y la forma en cmo tratarlos.
En la tercera se establecen algunas pautas para responder a los reclamos de
los/as clientes, tratando de encontrar las mejores soluciones que reviertan en el
mejor prestigio para la empresa.
Objetivos:
OBJETIVO GENERAL
Ofrecer a los/las emprendedores/as un soporte terico sobre los aspectos
relacionados con la atencin al cliente, para que incorporen en forma eficiente las
buenas prcticas al momento de interactuar con sus clientes/as, mediante la
implementacin de varios mecanismos y estrategias con la simulacin de
actividades prcticas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Conocer lo que los/las clientes/as necesitan para sentirse satisfechos/as.
2. Identificar los tipos de clientes/as, para saber cmo tratarlos, en el momento
oportuno.

3. Dar a conocer a los/as emprendedores/as los pasos para una excelente

atencin a los/as clientes/as a partir de casos prcticos.
4. Determinar qu medidas tomar cuando existen reclamos de los/as clientes.
EL CLIENTE
Es cualquier persona que tiene una necesidad o deseo por satisfacer, y que tiende
a solicitar
y utilizar los servicios brindados por una empresa o persona que ofrece dichos
servicios.
Pasos:
Los cuatro factores para una buena atencin al cliente son:
Presentacin personal
Sonrisa
Amabilidad
Educacin
La atencin al cliente, la excelencia en el servicio constituye una de las bases
fundamentales
Para el xito y desarrollo de una empresa en el mercado.
Cmo evala el cliente tu servicio?
Elementos tangibles: Como las instalaciones y los equipos de la empresa, la
presentacin del personal, los materiales de comunicacin y la exhibicin de los
productos. A los clientes hay que tratarlos como ellos quieren ser tratados 13
Manual de Atencin al Cliente

 Cumplimiento: Implica desarrollar el servicio prometido oportunamente, es decir,

lo que el/la vendedor/a ofrece en palabras lo cumpla con la entrega del producto o
servicio.
Disposicin: Es ayudar a los clientes a escoger el producto, proporcionndoles
una asesora para que se sienta satisfechos.
Cualidades del personal: Los vendedores deben demostrar que son competentes
en su trabajo y capaces de inspirar confianza.
Empata: Los vendedores deben conocer al cliente, entender sus necesidades y
mantener con l una comunicacin positiva y permanente

LA IMPORTANCIA DE SABER MIRAR, ESCUCHAR Y PREGUNTAR AL

CLIENTE

LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE

En la atencin al cliente uno de los aspectos ms importantes es la
COMUNICACIN, pues es la base de las buenas relaciones con el cliente, sta
consiste en: la transmisin de informacin desde un emisor, hasta un receptor, por
medio de un canal.
En la comunicacin con el cliente debemos prestar atencin tanto a la
comunicacin verbal como a la no verbal.

*Comunicacin verbal:
Aspectos que debe cuidar:

*Comunicacin no verbal:
Este tipo de comunicacin llamado lenguaje corporal, se produce en situacin
cara a cara, ya que la comunicacin es a partir de los gestos que expresan
emociones y sentimientos.
Los mensajes no verbales pueden cumplir varias funciones:
Reemplazar las palabras.
Repetir lo que se dice (adis con palabras y adis con la mano).
9

CALIDAD Y PROCESOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

Considera los siguientes elementos fundamentales, al hacer un seguimiento de los
procesos de atencin al cliente.
Elementos:
*Determinacin de las necesidades del cliente.
*Evaluacin de servicio de calidad.
*Anlisis de recompensas y motivacin.
Tipos de clientes y como tratarlos:

10

11

QU HARAS CON LOS RECLAMOS DE TUS CLIENTES/AS?

Debemos tratar las reclamaciones aplicando los siguientes pasos:
1. Escuchar atentamente Dejar que el/la cliente/a exponga su punto de vista y
los motivos que le inducen a quejarse.
2. Respetar la opinin del/la cliente/a Anotar en un papel todos los datos
aportados por el/la cliente/a (en caso de ser necesario), mostrando inters
por sus opiniones.
3. Comprometerse Si la reclamacin tiene solucin, comprometerse con el/la
cliente/a indicndoles forma y fecha en que se solucionara el problema.
4. Controlar Realizar el seguimiento oportuno para que se solucione la
reclamacin, en caso de que no seamos nosotros directamente los
encargados de hacerlo.
5. Lo ms importante es NO buscar excusas

En resumen
Puedo concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un
profesional; debe estar preparado psicolgicamente y capacitado en ventas de
acuerdo a las exigencias del mercado competitivo.

LIDERAZGO
Es parte una de las herramientas del desarrollo organizacional.
El liderazgo en la administracin (como en cualquier organizacin) es de vital
importancia, ha sido estudiado desde los filsofos griegos hasta la actualidad.
La funcin del lder es de unir personas para llegar a un mismo objetivo.

12

Definicin y Conceptos:
-

Diccionario:Gua, conductor, persona que encamina y seala el camino.

Se entiende como un proceso de dirigir actividades laborales
de los miembros de un grupo.
Diccionario de Administracin (Walter Anda Valencia): Se ha llegado a
la conclusin que los grupos necesitan que alguien desempee dos
funciones: La funcin relativa o de tareas, o la de solucin de problemas, y
las funciones abarcan la funcin y la jerarqua.

El lder administra funciones y es gua de personas para llegar a un solo objetivo.

Cumple procesos administrativos; planea, organiza, dirige y controla haciendo de
estos procesos el camino para lograr metas en la organizacin.
Por lo general en algunas empresas es llamado supervisor, gerente, dirigente
general y hasta propiamente dicho lder, a la persona con autoridad para
destacarlo en su funcin.
El camino del Desarrollo Organizacional (DO) debe ser dirigido por personas con
habilidades y responsabilidad en sus funciones, personas que se adecuen para
aprender mltiples tipos de liderazgo acorde a cada organizacin.
En algunas empresas se elige al lder de forma participativa, democrtica e
incluyente, esto genera una motivacin en los colaboradores, pues hace sentirlos
parte de la toma de decisiones y tendrn ms empata con la persona que los
dirige.
El liderazgo se debe desarrollar para poder manejar una organizacin
contempornea. Antes, se tomaba primero en cuenta el Desarrollo Organizacional
(DO) antes que el liderazgo como una herramienta.
El liderazgo no es considerado solo una herramienta para el DO, sino tambin es
considerado un arte. El arte de influir un grupo humano definido para un ideal
comn, con la aceptacin voluntaria de los participantes. No es fcil dirigir y no
existen mtodos cientficos para poder llegar a conseguir la voluntad de las
13

personas. Para lograrlo se requiere de sensibilidad, estar motivado en su cargo e

inspirar motivacin en las personas que lo siguen, ampliando la visin del objetivo
de la organizacin.
A lo largo de la historia han existido lderes mundiales como Gandhi, religiosos
como Jesucristo o Buda, polticos como Churchill o Lenin que dirigieron a muchas
personas.
En el mundo empresarial, el lder conforma un equipo, este equipo viene a estar
ms consolidado que cualquier grupo de colaboradores, esta persona se
encargar de mltiples tareas parar cumplir con la meta empresarial.
La visin del lder debe ser muy clara ante los objetivos trazados para su
organizacin, eso permitir el que DO se lleve a cabo.
El lder no busca que los colaboradores lo sigan mediante influencias, al contrario,
busca la comodidad de toda la organizacin para lleven a cabo sus labores. Pero,
en algunas organizaciones la persona con ms poder o influencias polticas,
econmicas o sociales es la que est al mando, en casos como este, los que
dirigen estas organizaciones no seran lderes, sino, jefes.

Definiciones de Lder segn algunos autores:

Robert Tennenbaun
Dice que el liderazgo se da de forma recproca entre dos personas, donde una de
las partes acepta el liderazgo de la otra tomando en cuenta la jerarqua o las
capacidades personales del lder. Tambin debe saber cmo emplear sus
capacidades y su autoridad conforme a la situacin que afronte la organizacin o
los colaboradores de esta.
Esto da a entender que se deben llegar a cumplir aspectos de autoridad y
destreza para llegar a liderar.

14

Peter Drucker:
Dice que para poder liderar debemos de saber cul es la misin de la empresa,
saber a dnde quiere llegar. Tambin saber cul es el beneficio del producto o
servicio que se dispone para los consumidores y utilizarlos como fuente de
motivacin de los colaboradores.
Segn el Gung Ho, se tiene que descubrir que el trabajo es importante. Este es
el espritu de la ardilla, trabajar por una meta y un objetivo otorga una motivacin
al trabajador. Cmo lograrlo? Se logra haciendo que los trabajadores sepan que
estn haciendo del mundo un lugar mejor, todos trabajarn por una meta
compartida y sabrn que contribuyen para llegar a la meta.

El liderazgo, autoridad y poder

Se dice que si menor es la presencia de autoridad en un lder, es mejor su relacin

con los miembros de la organizacin, pues esto contribuye a tener una relacin
directa con ellos.
En la administracin el lder es el que se encarga de los procesos internos y
externos de la organizacin facilitando las labores y aumentando el desempeo de
los miembros en la organizacin.
La persona con poder en cambio es la persona que tiene autoridad, esta persona
emplea esta autoridad para influenciar en las acciones de los miembros de la
organizacin, aplicando mandatos a los colaboradores que estn bajo de su
puesto jerrquico.
La diferencia entre estos dirigentes es la aceptacin de la autoridad (sea del lder
o de la persona con poder). Los miembros de la organizacin tendrn ms afinidad
por el lder que inspira confianza y comodidad que la persona con poder con su
autoridad.

15

La superacin de retos y el logro de objetivos trazados hacen que el liderazgo de

la persona sea cada vez ms fuerte como el respeto que inspira, esto influye
tambin en el rendimiento de los trabajadores.

Clasificacin de liderazgo

Por su origen.- Explica que el liderazgo se puede dar en algunas personas de

forma natural.
En el mbito empresarial, algunos profesionales y tcnicos muy capacitados
son ascendidos a puestos directivos y esto ha trado psimos resultados para la
organizacin, la respuesta del porque se explica basndose en que algunas
personas no estn hechas para ocupar cargos directivos. Pero hay tambin
personas que pueden liderar de forma natural, inspirando confianza y moviendo

masas.
Liderazgo Adquirido.- Las habilidades para liderar se adquieren con logros
continuos y un buen desempeo en sus labores, el lder debe adquirir

conocimientos y habilidades aprendindolas

Por sus rasgos.- Las empresas por lo general buscan una persona
desenvuelta, carismtica, extrovertida, motivada y motivadora.
Esta persona debe cumplir con caractersticas de nivel educativo alto para
mayor probabilidad de xito, debe tener capacidades de direccin, decisin y
priorizacin, para establecer objetivos y dirigir la accin del equipo priorizando

labores y formando equipos slidos.

Por su estilo.- El estilo de liderar de una persona pasas desde una manera
enrgica a una motivadora dependiendo de las circunstancias.
Existen tres tipos de estilos de liderar:
El autoritario, es una persona con exceso de poder, no llamado lder, sino jefe,
esta persona por lo general abusa de su poder influyendo a los miembros de la
organizacin en sus decisiones, por lo general son personas que no motivan al
grupo de trabajo.
El democrtico, esta persona hace que las decisiones sean democrticas,
practicando la inclusin, respetando todos los puntos de vista y considerando
las ideas de los dems, este tipo de dirigente hace que los miembros de la
organizacin se sientan cmodos a momento de trabajar y con una carga
motivacional adicional en sus labores.
16

Laissez Faire, Laissez passer expresin francesa que dice: dejen hacer, dejen
pasar, este estilo permite que el dirigente o lder de paso libre a los miembros
de la organizacin puedan tomar decisiones en los temas que les competen
referente a reglas y polticas empresariales, este se mantiene de forma pasiva.
Los trabajadores tienen independencia operativa, ya que los lderes dependen
de los trabajadores para establecer objetivos.

Por fuente de

Autoritario

Democrtico

Laissez Faire

poder.- En el caso del poder las personas de estas caractersticas dejan de

lado los intereses y la misin de la empresa para poner en primero lugar sus
propios intereses, suben en la jerarqua aumentando su poder y manipulando a
los miembros.
El lder verdadero tiene como misin cumplir los objetivos de la empresa
poniendo siempre los intereses de la organizacin antes que sus propios
intereses. Tiene como misin el crecimiento de la empresa junto al crecimiento
de los colaboradores, es una persona tica y con moral.

Algunas fuentes de poder:

Poder legtimo
Poder de recompensa
Poder correctivo
Poder de experto
Poder informativo
Poder de referencia o prestigio

17

Todas las organizaciones tienden a tener problemas internos y a su vez

externos, siendo una organizacin un conjunto de departamentos que juntos
hacen una sinergia en funcin a un bien o servicio que ofrecen al consumidor,
este debe de permanecer unido para lograr su objetivo, los miembros deben de
permanecer siempre motivados para lograr el objetivo siendo guiados por una
personas con habilidades especiales, cumpliendo con caractersticas nicas
que lo vuelven un lder con la misin de hacer crecer la organizacin sin
intereses ajenos a ese.
Entonces:
En resumen
El lder es la persona que unir a la organizacin para hacer que su trabajo en
conjunto supere las expectativas deseadas, no solo alcanzando las metas
previstas sino superndolas, motivando a los miembros para poder llegar al
Desarrollo Organizacional, este lder deber desarrollar habilidades y empata
para saber manejar situaciones en la misma organizacin, entonces podemos
decir que el lder es la persona clave para llegar a un DO exitoso.

PARTICIPACION DEL PERSONAL

El tercer principio de los sistemas de gestin de la calidad en el entorno ISO
9001 es la participacin del personal
En

relacin

los recursos

humanos,

la

norma contiene

dos

requisitos

fundamentales, la definicin y comunicacin de las responsabilidades de cada

puesto de trabajo y el aseguramiento de la competencia de todos los empleados
para el desarrollo de las actividades encomendadas. Al mismo tiempo, la
implicacin del personal en el desarrollo, implementacin y mantenimiento del
18

sistema se convierte en un factor clave para el xito en el cumplimiento de los

objetivos de la organizacin.

Qu implica la participacin del personal en la gestin de una empresa?

1. El personal es consciente de la importancia de su trabajo y funcin en la

empresa.
2. Identificar las competencias y limitaciones del personal en el desempeo de
sus tareas.
3. Aceptar las responsabilidades ante los posibles problemas que puedan
surgir y aportar las soluciones oportunas.
4. Evaluar peridicamente el desempeo del personal de acuerdo a sus
objetivos y metas personales.
5. Adoptar una posicin proactiva para detectar las necesidades de formacin
y aumentar las competencias, conocimientos y experiencias.

19

6. Poner en comn, libremente, conocimientos y experiencia.

7. Permitir la discusin sin tapujos sobre los problemas y temas de inters
relacionados con la gestin de la organizacin.

Qu

beneficio

obtengo

de

la

participacin

del

personal?

1. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la empresa.

2. Aumento de la capacidad de innovacin y creatividad para la definicin de
los objetivos de la organizacin.
3. Un personal valorado por su trabajo en base a las evaluaciones peridicas.
4. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

HERRAMIENTAS
KAIZEN
El sistema Kaizen es una variante del trabajo en equipo debido a que en principio
los equipos estn formados para solucionar problemas de calidad tal como lo
son los crculos de calidad sin embargo en este caso los equipos no solamente
utilizan las herramientas bsicas de calidad sino que incorporan otras
herramientas para solventar las reas de oportunidad. Kaizen o mejoramiento
continuo es un concepto ampliamente aplicado en la manufactura Japonesa
(Mark, Y., 1992), en el cul no importa qu tan bien los empleados hacen su
trabajo siempre hay lugar para el mejoramiento continuo, ya que implica que el
trabajador de sugerencias de mejora y sean implementadas para eficientizar la
operacin, ya sea tanto en un incremento de velocidad de la lnea o reduccin de
desperdicios. El Kaizen es la herramienta soporte para el mejoramiento continuo y
tambin para las iniciativas de manufactura esbelta (Ortiz, C., 2006), debido a dos
20

razones: 1) Involucra a la gente al cambio, y 2) Establece una cultura orientada a

la mejora. El Kaizen es una herramienta orientada al cambio cultural en las
personas, logrando un sentido de pertenencia en la organizacin y compromiso. El
evento Kaizen impacta directamente al sentido de pertenencia del empleado en la
organizacin, generando un compromiso cada vez mayor y satisfaccin personal
al considerar que sus objetivos fueron cumplidos al lograr cumplir con los objetivos
Kaizen, por lo tanto cuando las empresas lograr tal estado conductual se logra una
vertiginosa carrera en la calidad total (Maurer, R., 2005).
Cmo implementar Kaizen?
1. Seleccin del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la
gerencia siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden

hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento
capacidad en mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y
otros que pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella
de cada departamento.

21

2. Equipo de trabajo:
El equipo debe ser

siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas

de diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener
personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea
de trabajo.
Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de
coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia..
Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lder
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso
Puedes aprender ms acerca de equipo de trabajo en el artculo trabajo en
equipo.

3. Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
22

1. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

2. Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas
en diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por
computadora o por el trabajador del rea.
Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para
lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que
vayamos filtrando las causas y de este modo atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo
de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos
acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir
desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego
la mejora.
4. Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que
estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc.
23

Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el

problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea
donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es
posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables
o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el
rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un
formato para establecer lo acontecido durante la observacin. Puedes leer ms en
nuestro artculo de Gemba
5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles
causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las
que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas
contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber

implementar la contramedida o actividad

requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si
es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su
verificacin en el rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:

24

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema est en
control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas
registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo las
variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si
mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser
copiada a las otras mquinas del proceso.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Para las empresas es un gran reto el poderse insertar en el mundo empresarial
contemporneo. Los directivos deben desempear una ardua labor en la
bsqueda de mtodos novedosos para el desarrollo de la calidad de sus productos
o servicios.
La gestin de procesos es la herramienta de calidad por excelencia para mejorar
continuamente lo que hacemos.
El enfoque basado en proceso es de vital importancia para la empresa ya que
se impone la necesidad de la gestin por procesos para adaptarse mejor a las
necesidades de los clientes y por tanto, mejorar la competitividad de la
organizacin.
Diferentes autores han definido lo que es un proceso, uno de ellos es el consultor
norteamericano Stephen Heffernan (1994), que seala: Un proceso es un
conjunto de actividades que producen valor para un Cliente externo o
interno
Este enfoque permite llevar a cabo el despliegue de la poltica y objetivos de la
calidad mediante la identificacin de los procesos claves o crticos de la
organizacin y una mejora constante de los mismos mediante el seguimiento y
medicin de los indicadores establecidos. No se puede dejar de mencionar la
25

influencia vital que tiene la comunicacin y el liderazgo de la direccin para la

adopcin de este enfoque, pues sin la participacin y el entendimiento de todos los
trabajadores se vera sesgado todo intento de obtener incremento de la calidad a
lo largo del tiempo de cualquier produccin o servicio

HERRAMIENTAS
METODOLOGA KANBAN

Kanban, que se define como un sistema de produccin altamente efectivo y

eficiente, ha contribuido a generar un panorama manufacturero ptimo y
competitivo. El origen de la metodologa Kanban debemos buscarlo en los
procesos de produccin just-in-time (JIT) ideados por Toyota, en los que se
utilizaban tarjetas para identificar necesidades de material en la cadena de
produccin.
Las principales ventajas de esta metodologa es que es muy fcil de utilizar,
actualizar y asumir por parte del equipo. Adems, destaca por ser una tcnica
de gestin de las tareas muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado
de los proyectos, as como tambin pautar el desarrollo del trabajo de manera
efectiva.

26

Los principios de la metodologa Kanban

La metodologa Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del
resto de metodologas conocidas como giles:

Calidad garantizada. Todo lo que se hace debe salir bien a la primera, no

hay margen de error. De aqu a que en Kanban no se premie la rapidez, sino la
calidad final de las tareas realizadas. Esto se basa en el hecho que muchas veces
cuesta ms arreglarlo despus que hacerlo bien a la primera.

Reduccin del desperdicio. Kanban se basa en hacer solamente lo justo y

necesario, pero hacerlo bien. Esto supone la reduccin de todo aquello que es
superficial o secundario (principio YAGNI).

Mejora continua. Kanban no es simplemente un mtodo de gestin, sino

tambin un sistema de mejora en el desarrollo de proyectos, segn los objetivos a
alcanzar.

Flexibilidad. Lo siguiente a realizar se decide del backlog (o tareas

pendientes acumuladas), pudindose priorizar aquellas tareas entrantes segn las
necesidades del momento (capacidad de dar respuesta a tareas imprevistas).

27

Pasos para configurar tu estrategia de Kanban

La aplicacin del mtodo Kanban implica la generacin de un tablero de tareas
que permitir mejorar el flujo de trabajo y alcanzar un ritmo sostenible. Para
implantar esta metodologa, deberemos tener claro los siguientes aspectos:

1)

Definir

el

flujo de trabajo de

los proyectos: para ello, simplemente deberemos crear nuestro propio tablero,
que deber ser visible y accesible por parte de todos los miembros del equipo.
Cada una de las columnas corresponder a un estado concreto del flujo de tareas,
que nos servir para saber en qu situacin se encuentra cada proyecto. El
tablero debe tener tantas columnas como estados por los que pasa una tarea,
desde que se inicia hasta que finaliza (p.e: diagnstico, definicin, programacin,
ejecucin, testing, etc.).
2) Visualizar las fases del ciclo de produccin. Al igual que Scrum, Kanban se
basa en el principio de desarrollo incremental, dividiendo el trabajo en distintas
partes. Esto significa que no hablamos de la tarea en s, sino que lo dividimos en
distintos pasos para agilizar el proceso de produccin.
Normalmente cada una de esas partes se escribe en un post-it y se pega en el
tablero, en la fase que corresponda. Dichos post-its contienen la informacin
bsica para que el equipo sepa rpidamente la carga total de trabajo que supone:
normalmente

descripcin de la tarea con la estimacin de horas. Adems, se

pueden emplear fotos para asignar responsables as como tambin usar tarjetas
con distintas formas para poner observaciones o indicar bloqueos (cuando una
tarea no puede hacerse porqu depende de otra).

28

3) Stop Starting, start finishing. Este es el lema principal de la metodologa

Kanban. De esta manera, se prioriza el trabajo que est en curso en vez de
empezar nuevas tareas. Precisamente, una de las principales aportaciones del
Kanban es que el trabajo en curso debe estar limitado y, por tanto, existe un
nmero mximo de tareas a realizar en cada fase.
En realidad, se trata de definir el mximo nmero de tareas que podemos tener en
cada una de las fases (p.e: 3 tareas en la fase de planificacin; 2, en la fase de
desarrollo; una, en la fase de pruebas, etc.) y, por tanto, restringir el trabajo en
curso. A esto, se le aade otra idea que, por muy obvia que pueda parecer, la
prctica nos demuestra que no es as: no se puede abrir una nueva tarea sin
finalizar otra.
De esta manera, se pretende dar respuesta al problema habitual de muchas
empresas de tener muchas tareas abiertas pero con un ratio de finalizacin muy
bajo. Aqu lo importante es que las tareas que se abran se cierren antes de
empezar con la siguiente.
4) Control del Flujo. A diferencia de SCRUM, la metodologa Kanban no se aplica
a un nico proyecto, sino que mezcla tareas y proyectos. Se trata de mantener a
los trabajadores con un flujo de trabajo constante, las tareas ms importantes en
cola para ser desarrolladas y un seguimiento pasivo para no tener que interrumpir
al trabajador en cada momento.
Asimismo, dicha metodologa de trabajo nos permite hacer un seguimiento del
trabajo realizado, almacenando la informacin que nos proporcionan las tarjetas.
En resumen
Muchos insisten en destacar las ventajas de Kanban respecto a otras metodologa
giles, como puede ser SCRUM. La posibilidad de poder realizar entregas en
cualquier momento, cambiar prioridades al vuelo y la visualizacin perfecta del
flujo, son algunos de los puntos que remarcan como elementos diferenciales y de
valor. Sin embargo, no podemos decir que exista una metodologa mejor que otra
29

sino que depender de la naturaleza de la empresa y la forma de organizacin de

sus procesos internos.
En este sentido, el mtodo Kanban es especialmente indicado para aquellas
organizaciones que requieran de flexibilidad especialmente en la entrada de
tareas, as como en el seguimiento de estas, la priorizacin, la supervisin del
equipo de trabajo y los informes de dedicacin.

LEAN MANUFACTURING
Con objeto de poder competir en los mercados globales, cada vez mas pymes se
enfrentan al reto de implementar nuevas tcnicas organizativas y de produccin,
siendo una da las mejores alternativas el modelo conocido como Lean
Manufacturing.
Para conseguir esto, es necesario implementar un conjunto de tcnicas de forma
sistematizada en la fabricacin que logre la reduccin o eliminacin, si fuera
posible, de todo tipo de desperdicios, entendidos stos como los procesos o
actividades que usan ms recursos de los estrictamente necesarios.
Pero qu es Lean Manufacturing? es una filosofa que se apoya en una serie
de tcnicas cuya finalidad es la de la mejora de la productividad de la empresa,
soportada por un conjunto de herramientas que:

Ayudarn a eliminar todas las operaciones que no agreguen valor al

producto, servicio y a procesos.

Aumentarn el valor de cada actividad realizada, eliminando lo que no se

requiere.

Reducirn desperdicios y mejorarn las operaciones, basndose

siempre en el respeto al trabajador.

Obtendrn as mejoras tangibles, medibles y significativas de la

competitividad.

As pues, la filosofa Lean conseguir en la empresa:

30

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador.

La mejora consistente de Productividad y Calidad.

METAS DEL LEAN MANUFATURING

Establecido de forma fehaciente el objetivo del Lean Manufacturing, las metas que
nos acercarn a dicho objetivo son:

Reduccin drstica de la cadena de desperdicios.

Reduccin del inventario

Reduccin de los espacios productivos.

Creacin de sistemas de produccin ms robustos.

31

Generacin de sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y optimizar

el flujo de los materiales.

Siendo los beneficios conseguidos:

Reduccin en costos de produccin.

Reduccin de inventarios

Reduccin del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo.

Disminucin de los desperdicios

Eliminacin de la sobreproduccin.

Disminucin de tiempo de espera (los retrasos)

Organizacin del transporte y la logstica, optimizacin de los movimientos.

Ordenacin de los procesos.

En resumen

La exposicin conceptual ha pretendido transmitir que Lean es una filosofa o

cultura de hacer bien las cosas, nacida de la observacin directa de los problemas
en la planta de fabricacin y basada en las personas. Esta filosofa se despliega a
travs de la aplicacin sistemtica y habitual de un extenso conjunto de tcnicas
que han demostrado su efectividad a la hora de desechar aquellas actividades sin
valor aadido cuya eliminacin es clave para la competitividad de las empresas.
Es importante destacar que el secreto no est en la nomenclatura de la filosofa
sino en la actitud, persistente en el tiempo, de aplicar e implementar acciones de
mejora continua, con el pleno apoyo de la direccin y de los empleados,
adaptadas a las circunstancias especficas de cada empresa.
32

LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de
cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico,
sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de la
naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual
identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta ms retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

CICLO PDCA:
El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el Dr.
Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en
la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar

33

.
REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA:
Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan
algunos aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan
seguidamente:

Apoyo en la gestin.

Retroalimentacin (Feedback) y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad.

Poder de decisin para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada

proceso.

La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y

no como un arreglo rpido frente a un problema puntual.

Proceso original bien definido y documentado.

Participacin de los responsables del proceso.

Transparencia en la gestin.

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido

en un marco temporal que asegure su xito.

LOS 7 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO:

PASO 1: SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA: revisin de
antecedentes, listar problemas, jerarquizar los ms importantes, escoger y
chequear el problema.

34

PASO 2: CUANTIFICACIN Y SUBDIVISIN: clarificar, subdividir y cuantificar el

problema, escoger subdivisin a base de datos.
PASO 3: ANLISIS DE CAUSAS RACES: listar causas por subdivisin, agrupar
las causas, cuantificar y seleccionar causas.
PASO 4: NIVEL DE DESEMPEO REQUERIDO (METAS): definir el nivel del
indicador, establecer propuestas.
PASO 5: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES: listar posibles
soluciones, seleccionar las soluciones ms factibles y potenciales, programar las
actividades de cada solucin.
PASO 6: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES: verificar (reajustar) el cumplimiento
del programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el
impacto de las mejoras incorporadas.
PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTA: normalizar
prcticas operativas, entrenamiento en los nuevos mtodos, incorporar el control
del departamento, reconocer y definir resultados.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado, una unidad o en toda la empresa, se debe tomar en
consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA:
1) DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO:
Es una representacin grfica en forma de espina de pescado que permite
identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma
cualitativa. Es tambin llamada el diagrama de causa efecto.

35

Se utiliza para descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos

que afectan a un determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas
principales conocidas como las 5 M:
Mtodos
Mano de Obra
Maquinaria
Materiales
Medio ambiente
Entre los beneficios que presenta esta tcnica se puede mencionar que permite de
una manera sistemtica concentrarse en las causas que estn afectando un
problema y una forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el
problema en estudio, as como subdividir las causas principales en causas
primarias, secundarias y terciarias.
Objetivos de su aplicacin:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Analizar modificaciones a procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes

o hbitos, con soluciones muchas veces- sencillas y baratas.

Educar sobre la comprensin de un problema.

Determinar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa

sobre

un

determinado

problema.

Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante

cada etapa del proceso.

36

Pasos para la elaboracin:

Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel,

encerrndolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho nicamente por
seguir los lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa, de origen japons,
quienes escriben de derecha a izquierda).

Dibujar una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se

encerr el problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se
escriben las causas primarias que afectan el problema, en forma de
grandes espinas o lneas y se encierran en un cuadrado.

Determinar las causas primarias segn categoras: Materiales (Materia

Prima, Informacin, documentos),

Maquinaria (Equipo, Software), Mtodos (Procedimientos, instrucciones),

Mano de Obra

(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se

desarrolla el proceso en estudio).

Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de

seguido las terciarias.

Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente

importantes que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.

2) HOJA DE CHEQUEO:
Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila informacin sobre
indicadores, causas de los problemas etc. Tambin es conocida como Hoja de
Verificacin u hoja de inspeccin.

37

La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de veces

que ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en
caja, tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de
solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente informacin:

rea o departamento al que se refieren los datos

Fecha de recoleccin y hora si es necesario

Para su elaboracin se requiere:

1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
3. Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para registrar los
datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las
causas posibles de los problemas o tambin la frecuencia con que se presentan
los clientes durante un determinado perodo, as como registrar el tiempo en que
se tarda en atender un cliente o una solicitud.
Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma sencilla y
prctica de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que est
registrando la informacin.

Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre? Dnde ocurre? En

qu consiste?, Porque est sucediendo?, Cmo sucede? Con qu frecuencia?
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.
2. Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
38

3. Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos.

4. Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que
todas las columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente
espacio para registrar los datos.
5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que
se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

En resumen
La Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms productivo y
agradable nuestro sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo podemos
hacer en lo personal de una manera simple basndonos nicamente en el crculo
de Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologas
ideadas

para

varios

tipos

de

procesos.

TOMA DE DECISIONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
39

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har.

9 PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

Etapa 1.- La identificacin de un problema: El proceso de toma de decisiones
comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones: Una vez
que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios: Este paso lo puede
llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los
dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 5.- El desarrollo de alternativas: Este paso consiste en la obtencin de
todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del
problema.
Paso 6.- Anlisis de las alternativas: Se evala cada alternativa comparndola
con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma
relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo
que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 7.- Seleccin de una alternativa: Este paso consiste en seleccionar la
mejor alternativa de todas las valoradas.

40

Paso 8.- La implantacin de la alternativa: Mientras que el proceso de seleccin

queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no
se lleva a cabo correctamente. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 9.- La evaluacin de la efectividad de la decisin: Este ltimo paso juzga
el proceso, el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe
el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos.
HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA TOMA DE DECISIONES:
1) TCNICA DELPHI:
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es disminuir el espacio intercuartil, esto
es cuanto se desva la opinin del experto de la opinin del conjunto, precisando la
mediana, de las respuestas obtenidas.
La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la
elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados.
CARACTERSTICAS:
Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros
que componen el grupo de debate.
Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil,
ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y
puedan ir modificando su opinin.

41

 Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a

los expertos no es solo el punto de vista de la mayora sino que se presentan
todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de
actividad sobre las mismas bases.
EL MTODO CONSTA DE 4 FASES:
1) Definicin de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulacin del
problema y un objetivo general que estara compuesto por el objetivo del estudio,
el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2) Seleccin de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posicin responsabilidad acceso a la
informacin y disponibilidad.
Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en funcin de los
recursos medios y tiempo disponible.
Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la
configuracin de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
Objetivos del estudio
Criterios de seleccin
Calendario y tiempo mximo de duracin
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)
3) Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se
elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las
42

respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin de un

evento, probabilidad de un acontecimiento)
4) Explotacin de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es
disminuir la dispersin y precisar la opinin media consensuada. En el segundo
envo del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera
consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las
diferencias y se realiza una evaluacin de ellas. Si fuera necesario se realizara
una tercera oleada.
Tras realizar las 4 fases de este mtodo se realiza un informe final, el cual
ayudar en la toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados
inicialmente.
VENTAJAS DEL MTODO:
Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
especficos. Los Ejercicios Delphi son considerados holsticos, cubriendo una
variedad muy amplia de campos.
El horizonte de anlisis puede ser variado.
Permite la participacin de un gran nmero de personas, sin que se forme el
caos.
Ayuda a explorar de forma sistemtica y objetiva problemas que requieren la
concurrencia y opinin cualificada.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara-Cara.
2) ENFOQUE DE EQUIPO:
El mtodo Zopp es un sistema de trabajo en equipo, aprovecha los conocimientos,
ideas y experiencias de los miembros del equipo. Utiliza la visualizacin o
cualquier elemento grafico donde se registran las contribuciones de los miembros
del equipo de planificacin y los resultados de las discusiones que surgen.
43

Caractersticas: Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos,

visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe
existir un enfoque de equipo.

En resumen
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de suceso
sin ciertos. Una vez que se ha detectado un problema y se ha decidido hacer un
plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin.
Una vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en profundidad,
para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone.

GESTIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Tiene la intencin de proveer soluciones tecnolgicas que permitan fortalecer la
comunicacin entre la empresa y sus clientes para mejorar las relaciones con la
clientela a travs de la automatizacin de los distintos componentes de la relacin
con el cliente.
Se sabe que la fuente principal de ingresos en una empresa son los clientes. Sin
embargo debido a los constantes cambios que existen en el mundo de los
negocios, como resultado de la integracin tecnolgica se ha formado una
competencia entre clientes y empresas, que cada vez se est tornando ms dura,
ahora los clientes pueden cambiar a su proveedor cada vez que les conviene.
Los criterios que mayormente seleccionan los clientes son financieros, haciendo
referencia a la capacidad de respuesta de la empresa, por otro lado tambin

44

tenemos criterios puramente afectivos (necesidad de escucha, de reconocimiento,

de motivacin. etc.
En este mundo competitivo las empresas que quieren aumentar ganancias, para
esto hay alternativas como:
Aumentar el margen para cada cliente.
Aumentar la calidad de cada cliente.
Prolongar la vida del cliente.
Se ha descubierto que transformar a un cliente en un cliente fiel es cinco veces
menos costoso que atraer nuevos clientes. Por ese motivo, una gran cantidad de
empresas disean sus estrategias centradas en servicios para sus clientes.
2. Pasos:
La preventa: est relacionada con el marketing y consiste en estudiar
el mercado, es decir las necesidades de la clientela, e identificar
potenciales clientes. El anlisis de la informacin reunida sobre los
clientes permite a la empresa revisar su seleccin de productos con
el fin de satisfacer mejor las expectativas. La automatizacin de
marketing para empresas (EMA) consiste en la automatizacin de las

campaas de marketing.
Las ventas: la automatizacin de las fuerzas de venta (Sales Forces
Automation en ingls, abreviado como SFA) consiste en otorgar a los
negocios herramientas de puesta a prueba para asistir la
implantacin de medidas destinadas a potenciales clientes (gestin
de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos, pero

tambin ayuda en la preparacin de propuestas comerciales, etc.).

Gestin de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse
conocidos y reconocidos por la empresa y no quieren tener que
volver a contar la historia de su relacin con la empresa cada vez

que son contactados.

La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en
especial a travs de la implementacin de centros de llamada
(tambin conocidos como Servicio de atencin al cliente, lneas
45

directas o por el trmino en ingls, call centers) y del suministro en

lnea de informacin de soporte tcnico.

3. Herramientas:
7 pasos para mejorar la gestin de relaciones con los clientes:
a) Recoger informacin precisa y actualizada sobre los clientes:
El cliente no es un ente esttico, est en movimiento constante, y es nuestra
labor disponer de esa informacin actualizada. Para ello, en cada contacto que
hagamos con los clientes, es muy importante tener presente la necesidad de
actualizar la informacin existente en nuestras bases de datos a cerca de ellos.
b) Conocimiento del producto:
No hace falta ser un tcnico especialsimo para que nuestros departamentos
de ventas o de soporte al cliente sepan en todo momento las caractersticas de
nuestros productos, programas, servicios o cualquier otro elemento que
prestemos. Conocer en profundidad el producto de nuestra organizacin, saber
los entresijos, las necesidades tcnicas y tecnolgicas y, en definitiva, disponer
de un expertise y un adecuado know-how, constituye uno de los pilares
fundamentales en la construccin de relaciones de xito.
c) Invertir tiempo en aprender de los clientes:
Piense en un call center. Los responsables de la atencin al cliente suelen
medirse por cuestiones de produccin- en trminos de rentabilidad, es decir,
en el nmero de veces al da que resuelven dudas o problemas de los clientes,
contra ms mejor, en vez de medir la calidad de la atencin. Cantidad versus
calidad. Significa eso invertir tiempo en el cliente? En modo alguno. Un
sistema de produccin de tales caractersticas nunca pondr nfasis en el
aprendizaje sostenido a travs de cliente, sino en la mecnica de la atencin. Y
esto es, fuera de toda duda, un craso error.

46

d) Ofrece siempre algo de valor a los clientes:

Volvemos a hacer hincapi en el valor psicolgico de la relacin con los
clientes. Un claro instrumento de ventaja competitiva es ofrecer, en cada
relacin con el cliente, algo de valor perceptual hacia este. Cada compra que
haga, consulta que lleve a cabo, cada queja que tenga ofrezcmosle en todo
momento una contraprestacin psicolgica, algo que, aunque no se traduzca
en retorno dinerario para nosotros, tenga ms significado que cualquier otra
cosa.
e) La calidad del servicio es una cuestin de ambas partes:
La colaboracin es la madre de todas las batallas. En una estrategia de gestin
de las relaciones con los clientes, ambas partes deben ser conscientes de que
el xito slo es posible mediante una relacin win-to-win, similar tanto por el
lado del cliente como por el lado de la empresa, y viceversa. Un ejemplo es
inmediato: Cuando un responsable del servicio al cliente pone todo su esfuerzo
en la resolucin de un problema, si el cliente no colabora en la misma medida,
el esfuerzo slo habr sido a medias y, por tanto, los resultados tambin.
f) Recompensar la lealtad del cliente:
Recompensar a los clientes con una sencilla percepcin psicolgica, la lealtad
hacia la empresa de su cliente ser mayor. En un libro titulado Ms all del
servicio de atencin al cliente: mantener a los clientes para toda la vida, se
explican algunas estrategias realmente interesantes de recompensar al cliente,
como por ejemplo, asignar a una persona de soporte a un determinado cliente,
y hacerle saber a ste que esta persona estar ah cuando la necesite para
ayudarle a resolver dudas, problemas o cualquier cosa. Esto ayuda a que el
cliente se sienta importante y se involucren an ms durante largos perodos
de tiempo.
g) Comunicarse con regularidad con los clientes:

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Actitud proactiva, para no perder ningn cliente la empresa siempre debe dar el
primer paso, es muy importante comunicarse con regularidad con sus clientes.
De otro modo, todos los anteriores pasos especialmente los primeros- no
tendran sentido en modo alguno. La mayor parte de las empresas siempre
esperan a que sean los clientes que se comuniquen primero. El componente
psicolgico de dar usted el primer paso otorga una relacin ms fuerte y
confiable entre usted y su cliente, ya que l lo ve como un acto de verdadera
atencin en la relacin.

En resumen
El propsito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para
responder a sus necesidades y convertirlos en clientes leales.
La implementacin de soluciones de CRM en la empresa no slo consiste
en instalar software ad hoc, sino en modificar la organizacin de la empresa
como un todo, lo que requiere la implementacin de un proyecto de cambio
de comportamiento. De hecho, la implementacin de una estrategia CRM
demanda cambios estructurales, competitivos y de comportamiento.

48