IV Unidad Cambio Organizacional

Instituto Tecnolgico De Agua Prieta
INDICE
INTRODUCCIN2
DESARROLLO3
4.1- Naturaleza de los cambios..3
4.2-Cambios en el sistema orgnico....6
4.3-Cambios en el campo de fuerza..7
4.4-El proceso de cambio en las organizaciones.9
4.5-Fases del cambio..12
4.6-Ciclos del cambio en los sistemas abiertos..14
4.7-Cambios y comportamientos humanos.16
4.8-Resistencia al cambio.19
4.9-Requisitos para el cambio eficaz.23
Casos prcticos...27
Conclusin33
BIBLIOGRAFIA.34
IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN.
Este trabajo ha sido realizado con la finalidad de conocer y adquirir conocimientos
en base el proceso de cambio organizacional las fases del cambio as mismo la
resistencia que el conlleva Tambin se hablar de la importancia del trabajo en
equipo as mismo el proceso de formacin de equipos la creacin de las
estructuras, facilitacin del proceso y las estrategias para el trabajo en equipo. Es
muy importante comprender e implementar todos los conocimientos adquiridos
gracias a este trabajo para que nuestro cambio organizacional y nuestro trabajo en
equipo sea eficaz y eficiente.
Antes de empezar con el desarrollo me gustara otorgar dos pequeas frases
sobre estos temas tan interesantes.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: No es la especie ms fuerte la que sobrevive ni la
ms inteligente si no la que responde mejor al cambio.
EQUIPOS DE TRABAJO COMO APOYO AL CAMBIO: El talento gana partidos,
pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos.
DESARROLLO.
IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL:

4.1-Naturaleza de los cambios.
Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situacin, persona,
equipo de trabajo, organizacin o relacin, confrontando dos momentos sucesivos.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Es el conjunto de variaciones de orden estructural.
Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban
produciendo una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que
se siente insatisfecho y renuncia.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura
social significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente
o su entorno. Aprende un equilibrio, los empleados son personas adaptadas.
Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes
correspondientes a medida que la organizacin busca otro equilibrio. El objetivo
general humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en
restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por
l.
Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren da a da son
de poca importancia.
Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms
profundos que ataen a la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han
vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economa, la
competencia y el ritmo del cambio tecnolgico.
Reacciones al cambio:
El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que no produce

un ajuste directo como en el caso de las molculas. En lugar de ello este ajuste
funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reaccin
que est condicionada a los sentimientos que estos ltimos tienen hacia el
cambio. El cambio es interpretado por el individuo segn sus propias actitudes.
Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionar.
Estos sentimientos no son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la
historia personal de cada quien, es decir, sus procesos biolgicos, sus
antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida diaria. Este es todo lo
que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que
refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y como tales,
son influidos por sus cdigos, patrones y normas.
Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en
forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo unindose a l de
cierta manera uniforme, como una reaccin al cambio.
Esta reaccin hace posibles actos aparentemente ilgicos, como las huelgas o
los paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas
acciones.
Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en
esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a
todos".
Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio
elaborando respuestas para regresar a lo que ya haba percibido como una mejor
forma de vida. Cada presin, por tanto, alienta una contrapresin dentro del
grupo.
El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se
produce la energa que establece el equilibrio cada vez que se presentan una
amenaza de cambio. Esta caracterstica auto correctiva de la organizacin se
llama homeostasis; los empleados actan para lograr una estabilidad en la
satisfaccin de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede

causarse ese equilibrio.
En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan fuertes que
perjudiquen la salud mental y la salud fsica del empleado. Cada uno de nosotros
posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las
respuestas relacionadas con el estrs, pudiendo minar la salud del sujeto. En
ocasiones un cambio sostenido dura un perodo prolongado, causando un estrs
acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras
veces se produce un solo cambio, pero tan importante que sobrecarga la
capacidad del individuo para hacer frente a la situacin.
4.2-Cambios en el sistema orgnico.

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en

el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad
de adaptacin como condicin bsica de supervivencia.
En consecuencia, esta dinmica permiti el surgimiento del desarrollo
organizacional.
Las fuerzas que ponen en marcha el do pueden ser endgenas, o sea, las que
provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores,
oportunidades y limitaciones (econmicas, polticas o legales).
En cambio, las fuerzas exgenas, son las que crean la necesidad de cambio
estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organizacin.
cambio organizacional = cambio de la estructura + cambio cultural
Cambio en sistemas orgnicos:
Para cambiar la cultura y clima la organizacin debe tener capacidad innovadora,
que est dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de
identidad, perspectiva del ambiente e integracin.
Concepto de cambio:
Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen revitalizar y
reconstruir nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y
los cambios organizacionales deben ser planeados.
Sistemas orgnicos.
Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.

Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
Diseo de cargos y tareas: Provisional, cargos variables redefinidos
constantemente.
4.3-Cambios en el campo de fuerza.
Es una tcnica para diagnosticar situaciones. Fue desarrollada por Kurt Lewin
proporciona un marco para observar las fuerzas que afectan a una situacin
problemtica.
Las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o
positivas son las que traen cambios a la situacin actual y las fuerzas represoras
o negativas evitan que el cambio ocurra.
Dependiendo del asunto, se pueden tener en cuenta los diferentes tipos de
fuerzas: recursos disponibles, tradiciones, intereses personales, estructuras
organizativas, tendencias sociales, normativas, necesidades personales o
grupales, polticas y normas institucionales, valores, deseos, costos, eventos,
etc.
La tcnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visin (objetivo o cambio
propuesto) e identificar los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos
dbiles que deben reducirse.
Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo.
Ayuda a determinar hasta dnde el cambio puede ser difcil. Permite ver los
factores que contribuyen al xito o fracaso de la solucin propuesta.
Definir el cambio deseado
Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras
Hacer lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Enumerar las acciones a tomar
Cmo Se Hace?
Escriba una letra T grande.
Arriba de la T escriba el asunto o problema que piensa analizar.
A la derecha de la parte superior de la T escriba la situacin ideal que quisiera

lograr.
Analice las fuerzas que lo estn llevando hacia la situacin ideal. Estas fuerzas
pueden ser internas o externas. Escrbalas en el lado izquierdo inferior de la T.
Analice las fuerzas que estn restringiendo el movimiento hacia el estado ideal.
Escrbalas en el lado derecho.
4.4-El proceso de cambio en las organizaciones.

Los procesos de cambio en las organizaciones son necesarios, somos una raza
que evoluciona, nos agrupamos por necesidad social y para beneficiarnos. En el
proceso de agrupacin de las personas para conformar organizaciones es
necesario adaptarse, preparar a los individuos para el cambio; los cambios deben
ser fruto de una planeacin y entendiendo que, si se presenta resistencia, es
natural, porque las personas pueden sentirse amenazadas o insatisfechas, por
eso hay tres aspectos cruciales que debemos tener claramente definidos:
liderazgo, comunicacin y planificacin.
Los administradores son los primeros en asumir su responsabilidad en estos
procesos, deben estar concientizados de su capacidad para que toda la empresa
asuma tambin su responsabilidad.
Es ms fcil implantar un cambio en un contexto conocido como la empresa que
en un contexto ms general desconocido. Y de las resistencias posibles es ms
importante la manera como se vaya introduciendo el cambio dentro de la
organizacin, porque normalmente a esto es que se presenta la resistencia, al
proceso en s.
Al considerar el proceso a nivel grupal es probable que se presente resistencia por
el miedo a perder poder e influencia, sobre todo en las entidades pblicas.
Desde la perspectiva estructura organizativa la resistencia al cambio suele
presentarse por turbacin a cambiar horarios, modificaciones salariales y dems
intereses y derechos que estn arraigados a la cultura corporativa.
Al tener en cuenta el proceso de cambio como fuente resistencia el concepto a
tener claro debe ser el de la informacin y el agente que comunica dicha
informacin al inicio, durante y al finalizar el proceso de instauracin del cambio.
Para llevar a cabo este proceso la firma estudi los facilitadores del Proceso de
Cambio los cuales son:
Estrategia: Es tener enlazadas la visin de la empresa dentro de la
planificacin de la estrategia a seguir para llegar a esa visin.

Recursos Humanos: El lder del proceso y las personas encargadas de
implantar el proceso deben hacer buen uso de sus conocimientos, actitudes
y habilidades.
Comunicacin: Debe ser clara desde el inicio hasta el final del proceso.
Analizar el proceso de cambio en la empresa:

El cambio es un fenmeno en que intervienen dos aspectos bien identificados:
Primero, una situacin inicial de la que se quiere salir. Segundo, una situacin
objetivo que se quiere alcanzar porque se juzga ms ventajosa. Entre estas dos
situaciones se da la transicin, que es difusa y difcil de calificar y operar.
Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos ms relevantes de la
gestin de organizacional, toda vez que la organizacin comienza a enfrentar
situaciones complejas de cambio se requiere de una plataforma mnima que
asegure el xito en el cambio de la organizacin. El proceso de cambio es el
medio a travs del cual una organizacin llega a ser diferente de lo que era
anteriormente. Toda organizacin busca que el cambio se produzca en la direccin
que interesa a los objetivos de la organizacin. Por ello que se habla de gestin
del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio.
Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas
pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la
anterior. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante; pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rpidamente a la situacin anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al
poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio se implemente con xito y se sostenga en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso
difcil, tanto a nivel personal como organizacional.
1
0
Quien lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor su
trabajo, con un menor esfuerzo y una mayor satisfaccin. En este sentido, la
confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y
de franca cooperacin. Pues, los empleados desconfiados se comprometen
menos y son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan
de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos, as ni unos ni otros se
concentran en sus tareas y responsabilidades. La motivacin se logra cuando son
tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas
que la integran. Esto crea una verdadera integracin que facilita el proceso de
cambio.
La adaptacin de la empresa al cambio sucede a travs de un proceso que va
ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario, ya que as es
muy difcil de lograrlo; debe ser flexible, con la participacin de todo el personal en
grupos consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio,
los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros, los integrantes
experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos, a partir de ese momento
se rompe la inercia al cambio.
4.5-Fases del cambio.
1
1
Etapas del cambio organizacional

Una buena organizacin est cambiando constantemente para armonizar con el
estado presente de la economa y de sus partes interesadas. Las organizaciones
que no cambian usualmente se quedan estancadas o incluso quiebran debido a la
falta de cambio. El cambio no es fcil; por lo tanto, requiere una cantidad
significativa de investigacin y tiempo de implementacin. Los efectos del cambio
organizacional son en los empleados tanto como en las partes interesadas de la
organizacin.
Conciencia
Para conocer las necesidades de la economa actual, una compaa primero debe
estar consciente de que el cambio es necesario. La economa debe ser algo que
los lderes de una organizacin estn monitoreando constantemente para decidir
si necesitan implementar cambios. Otras veces, la compaa puede no estar
1
2
consciente de su necesidad de cambiar hasta que un evento significativo suceda.

Una compaa debe estar consciente de cualquier necesidad insatisfecha de la
organizacin mediante la realizacin de una evaluacin de necesidades, y buscar
posibles soluciones a esas necesidades insatisfechas.
Adopcin
Las organizaciones deben crear un plan de adopcin para implementar su
cambio. Una compaa debe asignar tiempo significativo para formular un plan. La
mayora de las organizaciones les informa a todas sus partes interesadas del plan
para asegurar que este se adapte a todos, ya que es ms fcil adoptar un plan
cuando todos estn a bordo. La compaa debe tambin empezar a asignar dinero
y recursos para adoptarlo. Esto tambin implica el tiempo que los gerentes
necesitan para modificar el manual de poltica y procedimiento de la compaa
para reflejar los nuevos cambios.
Implementacin
La implementacin de un plan de cambio en una organizacin es a veces la etapa
ms complicada. Generar una idea es mucho ms simple que implementarla. Una
organizacin debe asignar ms recursos, incluyendo personal y dinero, para la
implementacin. Durante esta etapa, los gerentes tambin monitorean la reaccin
de los miembros de la organizacin. Tambin es la etapa donde los gerentes
definen los roles de cada uno de los miembros de la organizacin.
Institucionalizacin
Una vez el cambio organizacional ha tenido lugar, los gerentes deben proveer
desafos innovadores a los empleados regularmente para asegurarse de que la
organizacin est siempre al da con los cambios que la rodean, especialmente
cambios de la economa y de las dinmicas de las organizaciones de la
competencia. Los gerentes deberan tambin intentar mejorar las metas que se
pusieron
cuando
disearon
originalmente
la
organizacin
recientemente
cambiada. Los gerentes necesitan evaluar regularmente la organizacin para

1
3
asegurarse de que estn, de hecho, siguiendo los cambios que determinaron eran
necesarios.
4.6-Ciclos del cambio en los sistemas abiertos.
El D.O. considera dentro de su enfoque de sistemas el enfoque de sistema abierto
o sistema orgnico.
En un principio, se debe considerar que, por naturaleza, todo sistema es adaptable
y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estmulos
ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto
es, cada sistema se encuentra inmerso en una organizacin circulante mayor que
conforma un supra sistema que influye sobre l.
El concepto de sistema abierto implica que:
a) Existe un intercambio de energa e informacin entre el sistema y su entorno, lo
cual significa que se encuentran en permanente interaccin con el medio.
b) Ese intercambio o interaccin es de tal naturaleza que logra mantener alguna
forma de equilibrio continuo.
c)Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones.
De acuerdo con el enfoque de sistema abierto, los sistemas que conforman la
organizacin, tales como la organizacin en s y la gente, intercambio de
informacin y recursos con el medio, pueden variar en funcin de las exigencias
del ambiente; por ejemplo, las organizaciones afectadas por la disponibilidad de
materia prima, demanda de los clientes y regulaciones gubernamentales.
Es muy importante entender como estas fuerzas externas afectan a la
organizacin para poder comprender su comportamiento interno.
Cmo se puede representar un sistema abierto? En principio es necesario
considerar tres aspectos: entradas (inputs), operaciones y salidas (outputs).
1
4
Entradas: se consideran como tales el factor humano u otros recursos tales

como materia prima, energa, etc.
Operacin: involucra el proceso productivo o de trasformacin de la

materia. Luego de lo cual comienza la tercera fase.
Salidas: son los resultados de los que es transformado por el sistema.
Asimismo, es importante que este proceso cuente con retroalimentacin o

feedback, es decir, monitorear si se efectan correctamente todas las fases del
proceso.
4.7-Cambios y comportamientos humanos.
1
5
Qu es el Comportamiento Organizacional?
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en
las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que
logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia
poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms
son:
Productividad. - La empresa es productiva si entiende que hay que tener

eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo. - Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de
sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe
duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a
trabajar.
Satisfaccin en el trabajo. - Que la cantidad de recompensa que el
trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos
empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
1
6
4.8-Resistencia al cambio.
La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan
determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir
otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u
organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la
ejecucin de acciones.
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres
etapas esenciales y secuenciales:
a) Descongelamiento.
Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno
actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay
una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se
identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento.
Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad,
inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar
informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras
c) Re congelamiento.
Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad
al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la
opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la
resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se
puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra
bsicamente tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.
Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una
organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un
individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha
habilidad para cambiar, ya que, si no lo hace, no sobrevivir.
1
7
Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que

generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste
involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms
difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina
diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio,
la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se
ver afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo
ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da
unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar
algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es
donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre
los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.
La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo
desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe
de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de
problemas y temores.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar
cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en
el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura
organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones
de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin:
1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la
organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los
integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma.
2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y
rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde
a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia
exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando
ya no agrega valor a la organizacin.
3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las
ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede
1
8
implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la

libertad que incite la participacin creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus
clientes
externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la
empresa.
Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se
dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.
Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la
situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas
actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata

Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del
cambio
Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la
organizacin
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz
No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos
Crear un compromiso comn
Plantear el costo-beneficio del cambio
Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el

cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.
En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita
identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto
ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las
acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal
forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza bsicamente para:
1
9
Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativo
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin
Aplicar las herramientas adecuadas
Poder predecir los efectos del cambio
Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras
Resistencia Al Cambio.
Empezaremos por definir el trmino resistencia, que, segn el diccionario, se
define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de
capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de
conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un
cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede
ser abierta, implcita, inmediata o diferida.
Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o
diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la
lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de
errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms
difcil de reconocer.
De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin
mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en s mismo tiene
poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio
2
0
pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente

fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo.
La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que
emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional.
De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se
dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin

del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se

demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio,
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en s, pensando que tal vez
de esa forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos
cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover
nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser
siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y

modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio
puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese
cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas
operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las
sugestiones que con el tiempo haban podido presentar.
2
1
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo

necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la
edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio.
Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una
adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como
difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso
de fracaso o aun de menor rendimiento.
El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como
frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la
inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un
periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro.
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a
continuacin, se describen las caractersticas de cada una de ellas.
4.9-Requisitos para el cambio eficaz.

2
2
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio.
Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas,
las organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.
Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
2
3
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del

diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explica esos resultados.
Ahora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un
proceso de cambio eficaz:
Entrenamiento En Sensibilizacin:
2
4
Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento

en sensibilizacin, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un
mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no
estructurada. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el cual los
participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por
un cientfico profesional del comportamiento.
El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a
travs dela observacin y la participacin en lugar de hacer slo lo que se les
ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus
ideas, creencias y actitudes.
Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un
mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los
dems, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una
mayor comprensin de los procesos de grupo.
Los resultados especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir
empata por los dems, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura,
mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solucin
de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los
dems, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones
propias ms realistas, una mayor cohesin de grupo y una reduccin de los
conflictos interpersonales disfuncionales.
Adems, idealmente dar como resultado una mejor integracin entre el individuo
y la organizacin.
Retroalimentacin De Encuestas.
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la
organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros
y resolver esas diferencias. Cada persona en una organizacin puede participar en
la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de
importancia fundamental.
El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente
a l o ella. Por lo general todos los miembros en la organizacin o unidad
responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les
podra pedir que sugirieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar
qu temas son relevantes.
2
5
El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes

sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones;
la efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre unidades y la satisfaccin
con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.
Consultora de Proceso.
Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten
que el desempeo de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta
herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un
gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso
con los cuales tiene que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones
informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente el conocimiento de lo
que pasa alrededor de l, dentro de l y entre el cliente y la dems gente.
Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que
ser un experto en la solucin del problema particular que se ha identificado. La
experiencia del consultor radica en el diagnstico y en desarrollar una relacin de
ayuda. Si el problema especfico descubierto requiere de conocimiento tcnico
diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a
localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir ms
de este recurso experto.
Casos prcticos.
Caso 1IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL
2
6
Jessica ha trabajado como jefa de recursos humanos en una empresa por casi 5
aos, supervisando aproximadamente a 10 personas. Gran parte del tiempo ha
disfrutado el trabajo y le ha parecido desafiante y placentero. Sin embargo,
ltimamente se ha dado cuenta de que la productividad est decayendo y parece
haber una falta general de moral o entusiasmo en el rea. Las otras dos secciones
que componen la divisin de Servicios Tcnicos han reportado tambin algunos
problemas. Jessica ha discutido la situacin con otros dos administradores y
consideran que es hora de pensar en la reorganizacin de toda la rama, con el fin
de cambiar la forma como se reciben y procesan los materiales, as como la
naturaleza de algunos trabajos realizados para hacerlos menos rutinarios. Esto
afectara directamente el trabajo de RH en particular, y puede significar el traslado
de algn personal a otras secciones de la divisin. Cmo deberan Jessica y los
otros administradores disear e implementar cualquier cambio?
2
7
Solucin:
La realidad que yo considero es que, vivimos en un cambio continuo. En todo
momento estamos sometidos a cambios y nosotros mismos cambiamos, seamos
conscientes de ello o no. Para que un cambio produzca los resultados que
esperamos (o al menos se acerque a ellos), es necesario que antes haya sido
planificado y preparado. Es decir, tener una estrategia del cambio.
Es necesario tener un seguimiento como las siguientes etapas:
1).- Determinacin de objetivos.
Se fijan los objetivos que queremos conseguir de forma muy especfica incluyendo
nivel de prioridad, criterios de medicin y los niveles de consecucin.
2).- Crear una estrategia de innovacin y cambio.
Cmo vamos a hacerlo, buscar todas las alternativas posibles, las personas
implicadas.
3).- Disear el Cambio Organizacional.
Puesto que los cambios afectan sobre todo a las personas, es necesario
desarrollar aspectos humanos que favorezcan la adaptacin de las personas al
cambio y su motivacin. La organizacin ha de proporcionar un feedback de
calidad sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. Es importante contar
con un agente de cambio (interno o externo) que facilita el proceso y coordina los
cambios. Actividades como Talleres, cursos, intranet, ayudan a la implementacin,
desarrollo y comunicacin del proceso.
2
8
Caso 2Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Pachuca, que se dedica a la produccin
y comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para
supermercados, comercios y tiendas de todo el pas. Las bolsas se fabrican en el
local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en
el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en la ciudad; la fabricacin de la bolsa y
la impresin del logo del cliente o lo que ste desee. La empresa entrega la
mercadera en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Contador Martn Rivero
para la liquidacin y el pago de impuestos y aportaciones sociales.
La Direccin est formada por Jorge Bravo y Ral Valiente. De la Direccin
dependen:
El Departamento de Produccin a cargo de Ral Valiente y del que dependen dos
Secciones: Fabricacin, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7
operarios y Almacn, encargada del almacenamiento y custodia de las materias
primas y productos terminados, as como de la preparacin de los pedidos para
ser entregados a los clientes. La Seccin est integrada por un jefe y dos
auxiliares.
Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Seccin
Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Pachuca y 6 para otras
2
9
ciudades). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4

auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias
primas, papelera, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se
encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la
empresa.
La Seccin Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien
dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes estn
encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercancas
a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y
cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar
los sueldos; preparar la informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos
y aportaciones sociales.
Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto
derivado del petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo
de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder
competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuy y
puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se
descuidaran.
Ral Valiente plante su preocupacin: la calidad de la materia prima no es la
misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a
quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones.
Los auxiliares no toman ninguna decisin respecto a las importaciones, tengo que
hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos
negocios - plante. Tambin coment: el Jefe de la Seccin Ventas no puede
supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio
de venta como en el tipo de bolsas.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se
reunieron y comentaron: - Lo que pasa dijo Ral - es que crecimos mucho... Te
acuerdas cmo empezamos? Quin iba a decir a donde llegaramosEstbamos
3
0
sin trabajo, no tenamos idea qu hacer, y surgi esto de las bolsas y probamos a
ver qu pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos
darle empleo a amigos que estaban como nosotros.
- S - contest Jorge- Tienes razn. A medida que surgan problemas o nuevas
tareas que no podamos cumplir contratbamos ms gente.
- En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Slo por eso vale la
pena llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganbamos ms que ahora... Ser la crisis o lo que sea, pero tengo
la sensacin que antes no trabajaba tanto y ganaba ms.
- As es... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser
menores. No podemos seguir as... Por qu no le pedimos al Contador algn
asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos
mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y l sabe de eso:
hace muchos trabajos de organizacin de empresas. Cundo es necesario hacer
un cambio en el organigrama?
Solucin:
Los cambios dentro de una organizacin son habituales hoy en da y constituyen
un acontecimiento normal en la evolucin de una empresa.
Eso s tenemos que tener mucho cuidado en la forma de comunicarlo para evitar
que se cree el efecto contrario al esperado con esos cambios. Est claro que los
cambios en el organigrama de una empresa tienen que ser tomados por la
direccin de la misma, aconsejada en todo momento por departamentos claves,
como por ejemplo recursos humanos, para estar coordinados en el plan de accin
para acometer estos cambios.
Antes de nada, hay que analizar si esos cambios son adecuados sopesando las
cosas positivas y negativas que pueden acarrear.
Tambin tenemos que tener en cuenta la opinin de las personas que se van a ver
directamente afectadas por esos movimientos internos. Est claro que su opinin
3
1
no va a ser vinculante, sin embargo, vamos a hacerles partcipes de los cambios y

que se sientan parte importante de la empresa de la que forman parte.
Una vez que estn claros los cambios que se van a producir en el organigrama, lo
primero a realizar es comunicar a los afectados la decisin tomada y los motivos
que nos llevan a realizar esas acciones.
Luego hay que hacer la oportuna comunicacin oficial al resto de los miembros de
nuestra empresa para mantenerles informados de los cambios que se producen
en la misma.
Cuando la cultura organizacional que fomente la innovacin y la creatividad estar

bien preparada para afrontar los cambios, si se basa en el intercambio de
conocimiento, comunicacin abierta y un clima donde la innovacin sea premiada
y se fomente el Life Long Learning. Las personas ya estarn adaptadas a vivir en
una cultura de cambio.
Empecemos primero con las personas, con sus necesidades, sus expectativas y
sus temores para conseguir esa visin compartida, su apoyo y su compromiso
para que los cambios en la organizacin puedan ser reales y efectivos.
3
2
CONCLUSIN.
A la conclusin que he llegado en base a la IV unidad llamada cambio
organizacional es de que cualquier cambio ocasiona ansiedad, estrs, miedo ante
la prdida del equilibrio lo cual es necesario contrarrestar para restablecer
nuevamente el equilibrio la verdad fue un tema sumamente interesante porque si
es bastante difcil aceptar un cambio uno siempre se cierra a las oportunidades
que son beneficiosas para nosotros por el simple hecho ya sea de no batallar, no
gastar no dedicar nuestro tiempo. Creo que siempre se tiene que salir de la zona
de confort y ms que nada aprovechar esas oportunidades para sobresalir no solo
en particular sino tambin en caminar junto con nuestra empresa hacia el
mejoramiento continuo y as mismo el xito.
Al momento de investigar en varios libros y la web encontr varias frases que me
parecieron interesantes, pero hubo una que me encanto y quisiera hacer mencin
de ella:
Ser capaces de generar el cambio y dirigirlo hacia donde lo deseamos puede
constituir uno de nuestros bienes intelectuales ms valiosos.
3
3
Esta frase lo dice todo y me sirve como motivacin para decirle no a la resistencia
al cambio y adis al miedo. Porque todo cambio siempre tiene que ser en busca
de un beneficio para nosotros y saber dirigirlo es lo esencial.
BIBLIOGRAFIA.
Libro:
Desarrollo Organizacional
Autor: Jorge A. Hernndez.
Proceso de cambio y desarrollo organizacional
Autor: Jessica Mendoza.
Desarrollo Organizacional principios
Autor: Rafael Guizar Montufar
Pginas Web:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21868/Capitulo8.pdf
https://repository.unm.edu/bitstream/handle/1928/11721/Gesti
%C3%B3n+del+cambio+organizacional.pdf?sequence=1
http://7359e.wordpress.com/2007/07/16/estudio-de-casos/
www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym/material/casosadic_09.pdf
http://www.gestiopolis.com/importancia-del-trabajo-en-equipo/
3
4

IV Unidad Cambio Organizacional

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

IV Unidad Cambio Organizacional

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Instituto Tecnolgico De Agua Prieta