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Escuela Acadmico
Contabilidad
TEMA:
DOCENTE:
LIC. ALFONSO REATEGUI CAHUAZA
ASIGNATURA:
GESTION EMPRESARIAL
ESTUDIANTES:
JENNY ARRASCUE DIAZ
KATHERYN CHRISTHEL PINEDO MESIA
MARITZA VILCHEZ CARRANZA
INDICE
Introduccin
I.
II.
Profesional de
III.
IV.
V.
Conclusiones
Bibliografa
INTRODUCCIN
La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios
procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros
aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las crticas y
reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio,
as como las experiencias similares de otras organizaciones.
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y
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I.
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En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre
la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin
de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologas cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su
gente para alcanzar la renovacin continua.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la
postre resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compaas no
solo deben ser flexibles, sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda
percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia.
A donde quiera que mire el director de cualquier empresa lo que encontrar es cambio,
si orienta su mirada a cualquier sector industrial podr darse cuenta que las firmas
exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a l, sino las que han desarrollado
sus habilidades para anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovacin est por
todos lados y la firma que no se renueve difcilmente ser capaz de sobrevivir.
Esta mirada del entorno puede generar temor, es lgico, pero ms all del temor, los
directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el
cambio y ste generalmente significa la introduccin de nuevos procedimientos, gente
o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean la organizacin:
accionistas, empleados, proveedores, clientes, etc. As, el directivo tiene dos opciones,
amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos,
entenderlos y moverse an ms rpido. La primera opcin puede resultar viable si la
empresa est en una economa cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se
encuentra aislado geogrficamente. La segunda opcin es la ms acertada y la nica
vlida en la actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera
opcin hoy no se presentan.
La clave de la gestin exitosa del cambio est en comprender qu puede pasar con
cada uno de los actores que estn involucrados con la empresa, qu pasar con los
clientes?, cmo se comportarn los proveedores?, estarn los empleados
dispuestos al cambio o se resistirn?, cmo se movern mis competidores?,
estarn los accionistas dispuestos a mantener su inversin?, cmo se podr
anticipar y manejar cada una de estas reacciones?
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Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participacin de la
gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se
puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, sta puede
utilizarse para bien si se logra comprender por qu se presenta.
El gerente de cambio debe ser lder, tener visin amplia, comunicacin fluida y ms
que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que, aunque
es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que
puede hacer el cambio.
En la mayora de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es
consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con l y cules fueron las
motivaciones para emprenderlo, si esto es as por qu sorprenderse cuando se
presenta la resistencia? No sera ms fcil si se informa de manera adecuada y
suficiente el por qu, el cundo, el cmo y se invita a la gente a formular sus
apreciaciones al respecto. As no solo se puede disminuir la resistencia en cierto
grado, sino que se motiva a la participacin. Sin resistencia se corre el peligro de que
un mal programa sea implementado y genere grandes prdidas, la resistencia genera
crticas y es posible que a travs de ellas se encuentren correcciones a aspectos que
tenan inconsistencias, as que no hay que tenerle miedo, ms bien hay que verla
como una aliada del cambio.
II.
CAMBIO DE ACTITUD
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III.
RESISTENCIA
INDIVIDUAL
RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL
3.1 RESISTENCIA INDIVIDUAL
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ESTRUCTURAL.
Las
organizaciones
tienen
mecanismos
formalizacin
proporciona
descripciones
de
puestos,
reglas
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procedimientos que deben seguir los empleados. Las personas que contrata
una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que
se comporten en determinadas formas. Cuando una organizacin se ve
enfrentada al cambio, esta inercia estructural acta como contrapeso para
mantener la estabilidad.
b) ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. Las organizaciones estn constituidas
por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar
a los dems. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos
tecnolgicos sin modificar simultneamente la estructura de la organizacin
para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnolgico. De
manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados
en el sistema mayor.
c) INERCIA DEL GRUPO. Aunque los individuos desearan cambiar su
comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. Por ejemplo, un
miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto
sugeridos por la administracin. Pero si las normas sindicales establecen la
resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administracin,
es posible que l se oponga.
d) AMENAZA A LA HABILIDAD. El cambio en los patrones organizacionales
puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin de
computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores
tener acceso a la informacin directamente desde una mainframe de la
compaa, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de
sistemas de informacin se opusieron fuertemente a principios de los aos 80.
Por qu? Porque la computacin descentralizada de usuario final era una
amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los
departamentos centralizados de sistemas de informacin.
e) AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER. Cualquier
redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las
relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organizacin. La
introduccin de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo auto
administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza
f)
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resistencia
sea
una
comunicacin
inadecuada
las
relaciones
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Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la
organizacin y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado
hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de
comportamiento propiciados por la organizacin. El cambio es una amenaza a esas
habilidades y patrones. Qu sucede si ya no son los que valora la organizacin? Esto
crea la oportunidad para que otras personas en la empresa obtengan poder a costa de
ellos.
Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinarn, en gran manera, la
velocidad y la magnitud del cambio. Se podra esperar que los ejecutivos de carrera de
largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propsito, explica por qu los
consejos de administracin que reconocen el imperativo de la introduccin rpida de
cambios de segundo nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos
externos para un nuevo liderazgo.
IV.
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organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio,
intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que
las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad
que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos
de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el
trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y
de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada
parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del
ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los
que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo
controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades
especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto
las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una
verdadera energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un
proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario
ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el
personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso
avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que
alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados
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Incluye
tcnicas
mtodos
para
describir
el
sistema
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Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y auto
motivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los
clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado.
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V.
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran.
5.1 PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA
LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.
5.1.1 DESCONGELAMIENTO (INVALIDACIN): durante esta etapa se generan y
consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con
la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.
La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para
justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero
de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de
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Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s
stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es
posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las
grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones
de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los
mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que
impulsa a la empresa.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido
liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser
competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial
con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que
es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de
oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite
mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se
ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las
organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir
una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y
tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio.
Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se
desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por
una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a
veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se
trasmite a travs de toda la empresa.
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de
implantacin
del
cambio,
exigirn
caractersticas
personales
asociadas
con
la
excelencia
en
sus
respectivas
reas
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de
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El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del
proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente
como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su
entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que
involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la
organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal
y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que
permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los
posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas preguntas
claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los
aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo
podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la
competencia?, verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los
cambios del entorno?
5.7 EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del
gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un
estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que
involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto,
siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya
que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente
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comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva
(aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms
participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms
activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy
particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de
negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la
llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global
para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben incluir una
mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional
y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con
principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de
carcter universal.
5.8 EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o de
reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente
es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la
comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la
organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo
sentido.
Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es
vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe dominar
el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe
darles una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El
gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo
tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que
necesita su personal para hacer an ms fcil la absorcin por parte de ste de una
identidad corporativa propia.
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CONCLUSIN
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca
entre todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los
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de transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e
inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy
insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las
organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimar los procesos
medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho
procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de
punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar
por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms
competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los
objetivos.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado
en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la
transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de
consecuencias de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les
permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo
personal para el logro de mejoramiento continuo.
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