Collis, D. y Rukstad, M. (abril,2008). Puede usted decir cul es su estrategia?.

Harvard Business Review Amrica Latina, 86 ( 4 ) pp. 1 - 8. ( AR52757 )

Puede usted decir

cul es su estrategia?
por David J. Collis y Michael G. Rukstad

Abril 2008
Reimpresin R0804E-E

Nadie se atreve a reconocerlo: la mayora de los ejecutivos no son capaces

de articular el objetivo, alcance y ventaja de su empresa en una simple
declaracin. Si no lo pueden hacer ellos, los dems tampoco podrn.

Puede usted decir

cul es su estrategia?
por David J. Collis y Michael G. Rukstad

s usted capaz de resumir la estrategia de su empresa

en 35 palabras o menos? Si es as, lo haran sus
colegas en los mismos trminos?
Segn nuestra experiencia, muy pocos ejecutivos pueden honestamente responder s a estas simples preguntas. Y las empresas en las que trabajan esos pocos ejecutivos
a menudo son las ms exitosas de sus sectores. Entre ellas est
Edward Jones, una empresa de corretaje con sede en St. Louis
con la cual uno de nosotros ha trabajado durante ms de 10
aos. La cuarta corredora ms importante de Estados Unidos,
Jones ha cuadruplicado su participacin de mercado durante
las ltimas dos dcadas, ha superado consistentemente a sus
rivales en trminos de ROI durante periodos altos y bajos del
mercado, y ha tenido una presencia permanente en el ranking
de las mejores empresas para trabajar de Fortune. Le podemos
asegurar que cada uno de sus 37.000 empleados es capaz de
expresar la sucinta declaracin de estrategia de la empresa: el
objetivo de Jones es llegar a tener 17.000 asesores financieros
en 2012 [de los 10.000 que tienen hoy] brindando asesora fi-

nanciera cara a cara, accesible y confiable a inversionistas individuales conservadores que delegan sus decisiones financieras,
mediante una red nacional de oficinas que disponen de slo un
asesor financiero.
A la inversa, las empresas que no poseen una declaracin
de estrategia simple y clara probablemente caen en la triste
categora de aquellas firmas que no han sido capaces de ejecutar su estrategia o, peor an, aquellas que nunca tuvieron una
estrategia. En una cantidad impresionante de organizaciones,
los ejecutivos, los empleados de la primera lnea y todos lo que
estn entre medio, se frustran porque no existe una estrategia
clara para la empresa o para sus lneas de negocios. He aqu
algunas de las quejas que abundan en estas empresas:
 Intento durante meses hacer que una iniciativa despegue,
pero sta finalmente es descartada porque no encaja con la
estrategia. Por qu nadie me lo dijo desde un comienzo?
 No s si corresponde que me dedique a perseguir esa
oportunidad de mercado. Recibo seales encontradas de los
lderes.

Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

Puede usted decir cul es su estrategia?

 Por qu estamos haciendo de nuevo una oferta para el ne-

gocio de este cliente? Lo perdimos el ao pasado y en aquel

momento me pareci que acordamos no perder nuestro
tiempo intentando ganar el contrato!
 Debera rebajar el precio para este cliente? No s si lo
mejor sera ganar el negocio a un precio ms bajo o simplemente perderlo.
Sin embargo, los lderes de las empresas se sienten desconcertados cuando lo que ellos perciban como una estrategia
perfecta nunca se implementa. Presumen que las iniciativas
descritas en la voluminosa documentacin que emerge como
resultado del presupuesto anual o del proceso de planificacin
estratgica les asegurarn el xito competitivo. No logran reconocer la necesidad de contar con una declaracin de estrategia
simple, clara y sucinta que todos puedan interiorizar y usar
como un punto de referencia cuando es necesario tomar decisiones difciles.
Piense en una empresa como si fuera una pila de 10.000
limaduras de hierro, cada una de las cuales representa a un
empleado. Si usted toma todas esas limaduras y las deja caer
sobre una hoja de papel, quedarn apuntando en distintas direcciones. Sera un caos: 10.000 personas inteligentes trabajando
arduamente y tomando las que ellos consideran las decisiones
correctas para la empresa, pero con un resultado de total confusin. Los ingenieros del departamento de I&D estn creando
un producto con prestaciones imprescindibles por las cuales
(y el grupo de marketing se los podra haber dicho) los clientes
no pagarn; la fuerza de ventas atrae a los clientes con promesas
de tiempos rpidos de entrega y prestaciones personalizadas
a pesar de que el grupo de manufactura acaba de invertir en
equipamiento diseado para procesos largos de produccin; y
as sucesivamente.
Si usted pasa un imn por sobre estas limaduras, qu suceder? Se alinean. De igual manera, una declaracin de estrategia comprendida por todos alinea las conductas dentro de una
empresa. Permite que todos dentro de ella tomen decisiones
individuales que se refuercen entre s, lo que hace que esos
10.000 empleados sean exponencialmente ms eficaces.
Qu es lo que contiene una buena declaracin de estrategia? El artculo cardinal de Michael Porter What Is Strategy?
(HBR NovemberDecember 1996) expone las caractersticas de
la estrategia de manera conceptual, transmitiendo la esencia de
las elecciones estratgicas y distinguindolas de la implacable
pero competitivamente estril bsqueda de la eficacia operacioDavid J. Collis (dcollis@hbs.edu) es profesor adjunto en la unidad de
estrategia de Harvard Business School en Boston. Es autor de varios
libros acerca de la estrategia corporativa y ha estudiado, asesorado
y enseado en el programa de desarrollo de la gestin de Edward
Jones, la empresa corredora que utiliza como ejemplo principal en
este artculo. Michael G. Rukstad fue un investigador senior en
Harvard Business School, donde se desempe durante muchos
aos hasta su fallecimiento prematuro en 2006.

2 Harvard Business Review

Abril 2008

nal. No obstante, hemos descubierto durante nuestro trabajo,

tanto con ejecutivos como con estudiantes, que el artculo de
Porter no responde la pregunta ms bsica de cmo describir la
estrategia de una empresa.
Nadie quiere reconocerlo, pero la verdad es que la mayora
de los ejecutivos no saben cules son todos los elementos de
una estrategia, lo que hace imposible que desarrollen una. En
cambio, con una definicin clara suceden dos cosas: primero,
se hace mucho ms fcil la formulacin ya que los ejecutivos
saben qu estn intentando crear. Segundo, se simplifica la implementacin porque la esencia de la estrategia se puede comunicar rpidamente y puede ser interiorizada con facilidad por
todos dentro de la organizacin.

Los elementos de una declaracin de estrategia

Mike Rukstad, quien antes de fallecer contribuy enormemente
a este artculo, identific tres componentes clave objetivo, alcance y ventaja y crea, correctamente, que los ejecutivos tenan la obligacin de expresar los tres con absoluta claridad.
Estos elementos constituyen una lista simple pero completa
para cualquier estrategia (de negocios o militar) que aborda la
interaccin competitiva en un terreno abierto.
Cualquier declaracin de estrategia debe comenzar con una
definicin de los objetivos que la estrategia se propone lograr.Si
usted no sabe hacia dnde va, cualquier camino lo llevar all
es la mxima apropiada en este caso. Si una nacin no tiene claridad respecto de lo que quiere lograr con una campaa militar,
cmo puede esperar cumplir con su meta? La definicin del
objetivo no slo debera incluir un punto de trmino sino que
tambin un marco temporal para alcanzarlo. Una estrategia para
sacar a las tropas estadounidenses de Irak en algn momento
lejano del futuro sera muy distinta de una estrategia cuyo objetivo es que vuelvan a casa dentro de dos aos.
Dado que la mayora de las empresas compite en un terreno
ms o menos abierto, tambin es clave definir el alcance o dominio del negocio: la parte del paisaje en la cual operar la
empresa. Cules son los lmites ms all de los cuales no se
aventurar? Si su plan es ingresar en el negocio de los restaurantes, ofrecer un servicio tradicional o de comida rpida?
Un ambiente casual o elegante? Qu tipo de comida ofrecer?
Francesa o mexicana? Dnde se ubicar, en el Medio Oeste o
en la Costa Este?
Por s solos, estos dos aspectos de la estrategia son insuficientes. Maana mismo podra iniciar su negocio con la meta de
convertirse en la principal cadena de hamburguesas del mundo
en 10 aos. Pero alguien invertir en su empresa si usted no ha
explicado cmo alcanzar su objetivo? Su ventaja competitiva
es la esencia de su estrategia: lo que su empresa har distinto o
mejor que el resto define los medios lo esencial mediante los
cuales lograr su objetivo declarado. Esa ventaja posee componentes externos e internos: una propuesta de valor que explica
por qu el cliente objetivo debera comprar su producto por
sobre las dems alternativas, y una descripcin de cmo las acti-

vidades internas deben estar alineadas de

modo que slo su empresa sea capaz de
brindar esa propuesta de valor.
Definir el objetivo, alcance y ventaja
requiere trade-offs, lo que Porter identific como fundamental para la estrategia.
Si una empresa elige priorizar el crecimiento o el tamao, debe aceptar que la
rentabilidad quedar postergada. Si opta
por atender a clientes institucionales, podra verse obligado a ignorar a los clientes minoristas. Si la propuesta de valor es
precios ms bajos, la empresa no podr
competir en moda y estilo, por ejemplo.
Finalmente, si la ventaja proviene de economas de escala, la empresa no podr
considerar las necesidades idiosincrsicas
del cliente. Estos trade-offs distinguen a
las empresas individuales en cuanto a su
estrategia.

nes no son tiles como metas estratgicas capaces de impulsar las decisiones de
negocios de hoy. Asimismo, es bueno y
apropiado que las empresas expliquen
claramente sus valores ticos a los emLa direccin organizacional sucede
pleados. Pero principios como respetar
de distintas maneras. La declaracin
las diferencias individuales y la sustende la misin es su punto de referentabilidad para el medioambiente no son
cia ms elevado, y el menos especestratgicos. Dictan la conducta que los
fico. A medida que desciende por la
empleados deberan tener (hacer las cojerarqua, las declaraciones se hacen
sas correctamente); no orientan acerca
ms concretas y prcticas, y, en lde lo que la empresa debera hacer (hatima instancia, nicas. No habr otra
cer lo correcto para el negocio).
empresa con la misma declaracin
Las empresas que hacen los mismos
de estrategia, que define su ventaja
negocios
a menudo tienen la misma micompetitiva, o su balanced scoresin
(no
se supone que todas las emprecard, que monitorea cmo usted
sas
aseguradoras
aspiran a proporcionar
implementa su estrategia nica.
seguridad financiera a sus clientes?).
MISIN
Tambin es posible que tengan los misPor qu existimos
mos valores. Incluso podran compartir
la misma visin: una
VALORES
meta futura indeterDefinicin del objetivo
En qu creemos y cmo
minada como ser el
El primer elemento de una estrategia es
nos comportaremos
lder reconocido en
el que la mayora de las empresas tiene
VISIN
LOS ELEMENTOS
el rea de los segude alguna manera u otra. LamentableQu queremos ser
BSICOS De Una
ros. No obstante, es
mente, casi siempre es una manera equiDeclaracin De
poco probable que ni
vocada. Las empresas suelen confundir
ESTRATEGIA
Estrategia
Cul ser nuestro plan
siquiera dos empresas
su declaracin de valores o misin con
de juego competitivo
en el mismo negocio
su objetivo estratgico. Un objetivo estraOBJETIVO = Fines
tengan el mismo obtgico no es, por ejemplo, una obviedad
ALCANCE = Dominio
BALANCED
jetivo estratgico. De
como: maximizar la riqueza de los acSCORECARD
hecho, si la estratecionistas excediendo las expectativas del
VENTAJA = Medios
Cmo monitorearemos
gia de su empresa se
cliente respecto de _______ [insertar aqu
e implementaremos dicho plan
puede aplicar en cualel producto o servicio] y brindando oporquier otra empresa,
tunidades para que nuestros empleados
entonces su estrategia no es muy buena.
puedan llevar vidas plenas mientras respetamos el medioamSiempre es fcil anunciar que maximizar el valor para el acbiente y las comunidades en las que operamos. Por el contrario,
cionista es el objetivo de la empresa. En cierto sentido, todas las
es un objetivo nico y preciso que impulsar la empresa en
estrategias tienen este objetivo. Sin embargo, la pregunta por
los prximos cinco aos (vea el recuadro Una jerarqua de las
plantearse cuando se est creando una declaracin estratgica
declaraciones de las empresas). Muchas empresas cuentan y
practicable es, qu objetivo tiene ms probabilidades de maxitodas deberan hacerlo con declaraciones de su propsito final
mizar el valor para los accionistas en los prximos aos? (El
y de los valores ticos bajo los cuales operarn, pero ninguno de
crecimiento? Lograr cierta participacin de mercado? Constos es el objetivo estratgico.
vertirse en lder del mercado?) El objetivo estratgico debe ser
La declaracin de misin establece la motivacin subyacente
especfico, medible y sujeto a plazos. Tambin debera consistir
que justifica estar en el negocio, es decir, la contribucin que
en una sola meta. No basta con decir, Buscamos crecer rentala empresa busca hacer a la sociedad (una firma aseguradora,
blemente. Qu es ms importante, el crecimiento o la rentapor ejemplo, podra definir su misin como brindar seguridad
bilidad? Una vendedora necesita saber esto cuando est decifinanciera a los consumidores). No obstante, estas declaracio-

Una jerarqua de las

declaraciones de las
empresas

Lo que distingue a una empresa

de las dems firmas son los trade-offs que realiza.

Abril 2008

Harvard Business Review 3

Puede usted decir cul es su estrategia?

Mercadera en stock

empresa. Cuando Boeing cambi su meta primordial de ser

el actor ms importante en el sector de fabricacin de aviones
a ser el ms rentable, tuvo que reestructurar la organizacin
entera, desde las ventas hasta la fabricacin. Por ejemplo, la
empresa descart su poltica de competir con Airbus hasta el
ltimo centavo para ganar cada acuerdo, y abandon su promesa de mantener una capacidad manufacturera que pudiera
producir ms de la mitad de los aviones requeridos en un ao
de demanda mxima.
Otra empresa, despus de aos de buscar maximizar las utilidades a costa del crecimiento, emiti un mandato corporativo
para que se generara un crecimiento orgnico de al menos 10%
por ao. El cambio en la estrategia oblig a que la empresa cambiara su enfoque, desde reducirse y atender slo a sus clientes
centrales y competir mediante los costos y la eficacia a diferenciar sus productos, lo que gener una serie de nuevos servicios
y prestaciones de productos que seran atractivos para un conjunto ms amplio de clientes.
En Edward Jones, la discusin entre los socios acerca del objetivo de la empresa inici un agitado intercambio de opiniones.
Uno dijo: Nuestro objetivo final debe ser maximizar las utilidades por socio. Otro respondi: No todos los asesores financieros son socios, por lo cual si maximizamos nuestros ingresos
por socio estaramos ignorando a ms de 30.000 personas que
hacen que funcione la empresa! Otro agreg: Nuestro cliente
final es el usuario de nuestros servicios. No podemos preocuparnos slo por las utilidades de los socios. De hecho, deberamos
empezar por maximizar el valor para el cliente y dejar que las
utilidades fluyan hacia nosotros desde ah! Y as sucesivamente.
Este intenso debate no slo impuls el alineamiento con el objetivo del crecimiento vigoroso de la cantidad de asesores financieros sino que tambin asegur que cada consecuencia de esa
eleccin fuera cabalmente explorada. Al fijarse una meta ambiciosa de crecimiento en cada punto de sus 85 aos de historia,
Edward Jones ha aumentado continuamente su escala y su participacin de mercado. Al luchar por alcanzar ese crecimiento
ha aumentado sus utilidades por asesor en el largo plazo y ha
llevado a la empresa a su configuracin distintiva: su nico centro de utilidades es el asesor financiero individual. Otras actividades, incluyendo la banca de inversin sirven como funciones
de apoyo y no son responsables de generar utilidades.

Calidad de la
mercadera

La definicin del alcance

diendo cun agresiva puede ser respecto del precio. Tambin

podra haber una serie de metas subordinadas que emanan del
objetivo estratgico, y stas podran servir cmo indicadores en
un balanced scorecard que monitoree el progreso por el cual sern responsabilizadas las personas. No obstante, el objetivo final
que impulsar la operacin de la empresa durante los prximos
aos siempre debera estar sumamente claro.
El objetivo que se elige surte un impacto profundo en una

La propuesta de valor de Wal-Mart

La propuesta de valor de Wal-Mart puede ser resumida de
la siguiente manera: Precios bajos todos los das para una
amplia gama de productos que siempre estn en stock en
tiendas geogrficamente convenientes. Es en estos aspectos
de la experiencia del cliente donde la empresa supera a sus
competidores. Un bajo desempeo en otros aspectos como el
ambiente y la asistencia en la compra constituye una eleccin
estratgica que genera ahorros en los costos, lo que impulsa la
ventaja en los precios de la empresa.
En los casos donde el pequeo almacn de barrio ha
sobrevivido es porque tambin tiene un propuesta de valor:
cercana, propietarios que conocen a sus clientes desde hace
aos, caf y pastelillos gratis los sbados por la maana, y as
sucesivamente.
Respecto de varios criterios, Sears se ubica entre los dos
extremos. En consecuencia, los clientes no hallan muchas razones atractivas para comprar ah, lo que explica en gran parte
las razones por las cuales a la empresa se le est haciendo
difcil mantenerse rentable.
Criterios de compra
de los clientes*

Almacenes
de barrio

Bajos precios

Sears

Wal-Mart

Variedad de categoras
Cercana en sectores
rurales
Precios confiables

Cercana en sectores
urbanos
Variedad dentro de las
categoras
Asistencia en la compra
Ambiente
mala

excelente

Entrega segn cada criterio

*en orden aproximado de
importancia respecto del
grupo de clientes objetivo
de Wal-Mart

114
Harvard Business Review
Fuente: Jan Rivkin, Harvard Business School

Abril 2008

El alcance de una empresa abarca tres dimensiones: cliente u

oferta, ubicacin geogrfica, e integracin vertical. Los lmites
claramente definidos en estas reas deberan permitir que para
los ejecutivos sea evidente en qu actividades deberan centrarse y, ms importante an, lo que no deberan hacer.
Las tres dimensiones podran variar en cuanto a su relevancia.
Para Edward Jones, la ms importante es el cliente. La firma est
configurada para satisfacer las necesidades de un tipo muy especfico de cliente. A diferencia de prcticamente todos los otros
corredores del sector, Jones no define su cliente arquetpico

segn patrimonio o ingreso netos. Tampoco usa demografa,

profesin o patrones de consumo. Por el contrario, su definicin
es psicogrfica: los clientes de la empresa son inversionistas de
largo plazo con una filosofa conservadora de inversin y que se
sienten incmodos tomando decisiones financieras importantes sin el apoyo de un asesor de confianza. Tal como lo expresa la
firma, Jones se dirige a los que delegan, no a los verificadores
o los que prefieren el sistema hgalo-usted-mismo.
El alcance de una empresa no prescribe exactamente qu se
debera hacer dentro de lmites especificados. De hecho, alienta
la experimentacin y la iniciativa. Pero para asegurarse de que
los lmites son claros para todos los empleados, el alcance debera especificar hacia dnde no ir la empresa o el negocio.
Aquello impedir que los ejecutivos dediquen demasiadas horas a proyectos que son rechazados por la alta direccin debido
a que no calzan con la estrategia.
Por ejemplo, la claridad respecto de quin es cliente y quin
no lo es ha significado que Edward Jones no busque day traders
o inversionistas de cortsimo plazo. Incluso durante el auge de
la burbuja de Internet la empresa opt por no introducir las
transacciones burstiles online (an no est disponible para
los clientes de Jones). A diferencia de las muchas corredoras
que dedicaron cientos de millones de dlares e infinitas horas
ejecutivas a debates acerca de si deban o no introducir transacciones burstiles online (y, de introducirlas, cmo fijar los
precios y posicionar el servicio de tal modo que no canibalizara
o entrara en conflicto con las prestaciones tradicionales), Jones
no desperdici ni el tiempo ni el dinero en aquella decisin ya
que anteriormente haba establecido lmites claros.
Asimismo, Jones no est verticalmente integrada con fondos
mutuos propietarios, para no quebrantar la independencia de
los consejos dados por sus asesores financieros ni socavar la confianza del cliente. La empresa tampoco est dispuesta a ofrecer
acciones de bajo precio, acciones de OPI (ofertas pblicas iniciales), commodities, u opciones; es decir, productos de inversin
que percibe como demasiado riesgosos para los conservadores
clientes que elige servir. Tampoco posee oficinas en los sectores
financieros de grandes ciudades, debido a que no permitiran
la interaccin personal y accesible en el entorno casual que la
empresa quiere brindar. Saber negarse a extender su alcance en
estas direcciones le ha permitido a la empresa se enfocarse en
lo que hace bien y cosechar los beneficios de la simplicidad, la
estandarizacin y la vasta experiencia.

La definicin de la ventaja
Debido a que una ventaja competitiva sustentable es la esencia
de la estrategia, no debera sorprender que la ventaja sea el aspecto ms crucial de una declaracin de estrategia. La claridad
respecto de qu le da su sello distintivo a la empresa es lo que
ms ayuda a los empleados a comprender cmo pueden aportar a la ejecucin exitosa de su estrategia.
Tal como se ha mencionado, la definicin completa de la
ventaja competitiva de una empresa consiste en dos partes.

La primera es una declaracin de la propuesta de valor para el

cliente. Cualquier declaracin de estrategia que no sea capaz de
explicar por qu los clientes deberan comprar su producto o
servicio est condenada al fracaso. Un simple grfico que compara su propuesta de valor con la de sus rivales puede ser una
forma sumamente fcil y til de identificar qu es lo que hace
que la suya sea diferente (vea el recuadro La propuesta de valor
de Wal-Mart).
La segunda parte de la declaracin de ventaja captura las
actividades nicas o la compleja combinacin de actividades
que permiten que slo esa empresa entregue la propuesta de
valor para el cliente. Es aqu donde la declaracin de estrategia
utiliza elementos de la definicin de Porter de la estrategia,
como hacer elecciones consistentes acerca de la configuracin
de las actividades de la empresa. Tambin es donde entra en
escena el mapa de sistemas de actividades que Porter describe
en What Is Strategy?.
Tal como muestra el recuadro El mapa del sistema de actividades de Edward Jones, la propuesta de valor del corredor es
brindar un servicio y asesora accesible, personal y de confianza.
Lo ms caracterstico de Jones es que tiene un solo asesor financiero en cada oficina, lo que le permite tener ms oficinas
(10.000 a nivel nacional) que sus competidores. Merrill Lynch
tiene alrededor de 15.000 corredores pero slo 1.000 oficinas.
Para que los clientes puedan visitar sus sedes cada vez que lo
necesiten y para proporcionar un entorno relajado, agradable
y no amenazante Jones ubica sus oficinas en pequeos centros
comerciales y en las reas de comercio minorista de las zonas
rurales y de suburbios, en lugar de ubicarlas en las altas torres de
edificios en los sectores comerciales y financieros de las grandes
ciudades. Estas elecciones bastan para que en la configuracin
de sus actividades Jones sea radicalmente distinta de otras firmas de corretaje. Debido a que no existe un equipo de gestin
para cada sucursal-oficina, cada asesor financiero debe ser un
emprendedor que goza de administrar su propia operacin.
Debido a que este tipo de personas son una excepcin en el
sector, Jones debe buscar a todos sus asesores financieros en
otros sectores o reas para luego capacitarlos, y a un costo muy
alto. Hasta 2007, cuando la empresa adopt un sistema basado
en la Internet, Jones se vio obligada a poseer su propia red satelital para informar los precios de las acciones en tiempo real a
sus oficinas dispersas por todo el pas, y as permitirles ejecutar
transacciones. Debido a que la empresa tiene 10.000 oficinas
separadas, sus costos inmobiliarios y de comunicaciones son
alrededor de 50% ms altos que el promedio del sector. Sin embargo, todas esas oficinas permiten que los asesores financieros
que las operan entreguen un servicio y una asesora personales,
accesibles y de confianza.
Otros actores exitosos en este sector tambin tienen propuestas de valor distintivas y configuraciones nicas de actividades
para apoyarlos.
Merrill Lynch. Durante los cinco aos que ejerci como CEO
Stan ONeal, quien se jubil en octubre 2007, Merrill Lynch
Abril 2008

Harvard Business Review 5

Puede usted decir cul es su estrategia?

desarroll una eficaz estrategia denominada Total Merrill. La

propuesta de valor de la empresa: satisfacer todas las necesidades financieras de sus clientes de alto poder adquisitivo aquellos con activos financieros lquidos de ms de US$ 250.000
incluso despus de la jubilacin. Aunque muchas corredoras
atienden a personas con un alto poder adquisitivo, se centran en
la acumulacin de activos antes de la jubilacin. Merrill postula
que a medida que los baby boomers envejecen y se desplazan
desde la fase relativamente simple de la acumulacin de activos
a la fase muchos ms compleja y de alto riesgo de utilizar el
efectivo de sus cuentas de jubilacin, sus necesidades cambian.
Durante esta etapa, querrn consolidar sus activos financieros
con un solo socio que pueda ayudarles a determinar cmo optimizar sus ingresos para los aos que les quedan de vida tomando las mejores decisiones en todo, desde anualidades hasta
porcentajes de beneficios pagados y seguros para tratamientos
de larga duracin. Merrill ofrece planes financieros coherentes
para estos clientes y brinda acceso a una gama muy amplia de
productos sofisticados basados en una simulacin Monte Carlo

de las probabilidades de que se acabe el dinero segn distintas

tasas de retorno anual para distintas categoras de activos.
Cmo piensa Merrill entregar este valor a sus clientes elegidos de una manera que sea nica entre las grandes empresas?
Primero, est impulsando a los corredores sobre todo a los
nuevos a convertirse en planificadores financieros certificados
y con ese fin ha hecho ms exigentes los requisitos internos de
capacitacin. Para un corredor es ms difcil obtener la licencia de planificador financiero certificado que la licencia estndar de Series 7, ya que requiere que el candidato cuente con
un ttulo universitario y domine casi 100 temas integrados de
planificacin financiera. Segundo, Merrill ofrece todo tipo de
seguros, anualidades, opciones de compras cubiertas, fondos de
cobertura, servicios bancarios y as sucesivamente (a diferencia
de Edward Jones, que ofrece una gama de productos de inversin mucho ms limitada). Dado que varios de estos productos
son tcnicamente complejos, Merrill requiere especialistas de
productos para apoyar al corredor que trata al cliente. Esta organizacin Team Merrill plantea un conjunto muy distinto

El mapa del sistema de actividades de Edward Jones

Este mapa muestra cmo las actividades en la empresa de corretaje Edward Jones se conectan para entregar ventaja competitiva. Su
propuesta de valor para el cliente aparece cerca del centro del mapa en el crculo titulado Relacin con el cliente y las actividades que
la apoyan se desprenden de ah. En el grfico slo aparecen las conexiones principales.
CLIENTE
OBJETIVO

individual
conservador
delega las
decisiones

CASA MATRIZ
sede central en St.
Louis para todas las
actividades

PRODUCTO
blue chip
fondos mutuos

PRECIO
comisin
nica

UN ASESOR
FINANCIERO POR
OFICINA
los asesores administran
sus propias oficinas

UBICACIN
rural
suburbios pequeos
centros comerciales

TIPO DE
CORREDOR
emprendedor
miembro de la
comunidad

Abril 2008

COMPENSACIN
cada asesor financiero es
un centro de utilidades

APOYO PARA
SUCURSALES
asistente de
sucursal-oficina
VALORES
Y CULTURA
voluntariad
mentores

FILOSOFA DE
INVERSIN
comprar y conservar
en el largo plazo

ESTRUCTURA
REGIONAL
no existe gestin
regional

RELACIN CON EL CLIENTE

cara a cara
de fcil acceso
asesor financiero de confianza

MARKETING
por correo local de
puerta a puerta

6 Harvard Business Review

TECNOLOGA
satelital (histricamente)

PROPIEDAD
sociedad que no
cotiza en bolsa

CONTRATACIN
Y CAPACITACIN
contrata desde fuera del
sector
capacitacin interna
para todos los asesores
financieros

mente su estrategia. Una descripcin rede problemas de recursos humanos y de

El lugar ideal de la
lativamente simple en una declaracin
compensacin de los planteados por hade estrategia brinda una caracterizacin
cen las oficinas con un asesor de Edward
estrategia
incisiva que no podra pertenecer a
Jones. El sistema de compensaciones de
El lugar ideal de la estrategia de una
ninguna otra empresa. sta es la meta.
Merrill se ve obligado a compartir inempresa es el punto en el cual satisface las
Cuando aquella declaracin ha sido
gresos entre los miembros de un equipo
necesidades de los clientes de una manera
interiorizada por todos los empleados,
y a recompensar por la derivacin de
que los competidores no puedan igualar
pueden comprender fcilmente cmo
clientes.
dado el contexto en el que compiten.
sus actividades diarias aportan al xito
Wells Fargo. Este banco de San Frangeneral de la empresa y cmo tomar cocisco compite en el negocio del corretaje
CONTEXTO
rrectamente las difciles decisiones que
como parte de su tctica de hacer ventas
(tecnologa, demografa del sector,
regulaciones, etc.)
deben abordar en sus trabajos.
cruzadas de servicios a sus clientes de
banca minorista para incrementar las
utilidades por cliente (su meta es vender
El desarrollo de una declaracin
a cada cliente al menos ocho productos
de estrategia
distintos). El objetivo de Wells Fargo para
En consecuencia, cmo debe una emnecesidades de
ofertas de los
su rama de corretaje, claramente decla- COMPETIDORES
presa elaborar su declaracin de estralos CLIENTES
rado en una reciente memoria anual, es
tegia? Evidentemente, el primer paso es
triplicar su participacin en los activos
crear una gran estrategia, lo que requiere
financieros de los clientes. El medio que
una evaluacin cuidadosa del escenario
LUGAR
LUGAR
usa esta corredora para lograr esta meta
del sector. Esto incluye desarrollar una
IDEAL
IDEAL
es la base de datos de la empresa matriz
comprensin detallada de las necesidade 23 millones de clientes, muchos de
des de los clientes, segmentarlos, y luego
capacidades de la
los cuales llegaron a la empresa gracias a
identificar maneras nicas de crear valor
EMPRESA
un aspecto especfico de la relacin banpara los clientes que la empresa decide
caria: la hipoteca. Wells Fargo difiere de
atender. Tambin requiere un anlisis de
Edward Jones y Merrill Lynch en su meta
las estrategias actuales de los competide ofrecer un servicio personalizado en lugar de un servicio
dores y una prediccin de cmo stas podran cambiar en el fupersonal. Por ejemplo, el sistema de TI del banco otorga a sus
turo. El proceso debe incluir una evaluacin rigurosa y objetiva
cajeros acceso a una cantidad limitada de informacin acerca de
de las capacidades y los recursos de la empresa y de los compelos clientes (nombre, cumpleaos, y as sucesivamente) lo que
tidores tal como describe el artculo Competing on Resources:
les permite aparentar cierto grado de familiaridad con stos, lo
Strategy in the 1990s por David J. Collis y Cynthia A. Montgoque es muy distinto de las relaciones continuas que sostienen
mery (HBR JulyAugust 1995), no un mero ejercicio que slo
los corredores de Jones y Merrill con sus clientes.
identifique competencias centrales para sentirse satisfecho. La
parte creativa de elaborar una estrategia es encontrar el lugar
LPL Financial. LPL Financial, con sede en Boston, San Diego,
ideal donde las capacidades de la empresa se alineen con las
y Charlotte, en Carolina del Norte, tambin es distinta. LPL
necesidades del cliente de una manera que los competidores
piensa que sus clientes son sus corredores (todos son asesores
no puedan igualar en un contexto externo cambiante; factores
financieros independientes afiliados a la firma) y no sus usuacomo la tecnologa, la demografa del sector y las regulaciorios, y ha configurado todas sus actividades para que brinden
nes (vea el recuadro El lugar ideal de la estrategia). Hemos
soluciones individualizadas y los retornos ms altos a sus corredescubierto que una de las mejores maneras de hacer esto es
dores. Esto significa que casi todas las actividades realizadas por
desarrollando dos o tres formas plausibles pero muy distintas
el personal de la casa matriz corporativa son servicios, como la
de opciones estratgicas.
capacitacin, que los corredores eligen y pagan separadamente
Por ejemplo, la creacin de dos opciones radicalmente
segn sus preferencias. Como resultado, el personal de la casa
distintas transformarse en una Red Lobster barato o un
matriz de LPL es muy reducido (0,20 personas por corredor) en
McDonalds del pescado ayud a los ejecutivos en la cadena
comparacin con el de Edward Jones (1,45 personas por correde restaurantes Long John Silvers a comprender las decisiones
dor). Sus bajos gastos generales permiten a LPL ofrecer mayores
estratgicas que deban tomar. Haban estado intentando haganancias los corredores que Jones y Merrill, lo que constituye
cer un poco de todo y este ejercicio les mostr que sus iniciatiuna propuesta de valor distintiva para su cliente elegido: el
vas tales como ofrecer un servicio de mesa al comienzo de la
corredor.
noche y expandir su servicio drive-through eran incoherentes
A estas alturas debera ser evidente cmo una descripcin
en trminos estratgicos (competir con mesas requiere restaucuidadosa de las actividades nicas que una empresa realiza
rantes ms grandes y ms empleados, mientras que un servicio
para generar una propuesta de valor distintiva captura eficaz-

Abril 2008

Harvard Business Review 7

Para asegurarse de que la

estrategia sea bien comprendida
Los ejecutivos en Edward Jones han desarrollado
una comprensin detallada de cada elemento
de la estrategia de la empresa.
He aqu un ejemplo.

conservadores
Nuestra filosofa de inversin es comprar y conservar para el largo plazo. No
vendemos acciones de bajo precio, commodities u otros instrumentos de alto
riesgo. En consecuencia, no atendemos a especuladores de corto plazo y no
consideramos necesario ofrecer transacciones online.
Cobramos comisiones por transacciones debido a que es la manera ms barata
de comprar acciones (en comparacin con una tarifa tipo wrap, que cobra anualmente un porcentaje de los activos) cuando el periodo promedio de tiempo que
el inversionista conserva las acciones o su fondo mutuo es superior a 10 aos.
individuales
No asesoramos a instituciones o empresas.

Declaracin de Estrategia
de Edwards Jones
Llegar a tener 17.000 asesores financieros en 2012 brindando asesora
financiera cara a cara, accesible y
confiable a inversionistas individuales
conservadores que delegan sus
decisiones financieras, mediante
una red nacional de oficinas que disponen de slo un asesor financiero.

No segmentamos segn patrimonio, edad, u otros elementos demogrficos. La

empresa atender a todos los clientes que calzan con su filosofa conservadora
de inversin. Los corredores se acercarn a todos y cada uno de sus clientes
potenciales. Abundan en Jones las historias acerca de millonarios que viven en
casas rodantes, personas a las cuales ninguna de las otras empresas corredoras
consideraran acercarse.
inversionistas
Nuestro servicio bsico es la inversin. No buscamos ofrecer servicios como
cuentas corrientes por s mismos, sino como parte de la gestin de activos del
cliente.
que delegan sus decisiones financieras
No buscamos atender a los partidarios con iniciativa propia del estilo hgalousted-mismo, quienes se sienten cmodos tomando sus propias decisiones de
inversin. Adems, es poco probable que atendamos a los verificadores, quienes
slo buscan que alguien les confirme que sus decisiones son las correctas.

drive-through requiere ubicaciones con una alta circulacin

de vehculos y menos espacio). En consecuencia, optaron por
ser un McDonalds del pescado, y construyeron restaurantes
ms pequeos con un servicio drive-through en lugares con
un alto trfico de vehculos.
El proceso de desarrollar la estrategia, y luego elaborar la declaracin que capture su esencia de una manera fcil de comunicar, debera involucrar a todos los empleados de la empresa
y en todos los niveles de la jerarqua. La redaccin de la declaracin de estrategia debera ser meticulosamente detallada.
De hecho, es posible que sa sea la parte ms poderosa del
proceso de desarrollo de una estrategia. Normalmente, ocurre
que durante un acalorado debate acerca de la eleccin de una
sola palabra, se cristaliza la estrategia y los ejecutivos realmente
comprenden lo que involucrar.
El resultado final debera ser una breve declaracin que
refleje los tres elementos de una estrategia eficaz. Debera ir
acompaada por detalladas anotaciones que aclaren los distintos matices de la estrategia (para evitar la posibilidad de que
se entienda mal) y expresen palmariamente sus implicaciones
(vea el recuadro Para asegurarse de que la estrategia sea bien
comprendida).

8 Harvard Business Review

Abril 2008

Al hacer circular la declaracin de estrategia por toda la empresa, se debe adjuntar el grfico de la propuesta de valor y el
mapa del sistema de actividades. stos sirven como simples
recordatorios de estos aspectos relacionados de la ventaja competitiva que subyacen a la estrategia. Difundir la declaracin en
forma descendente por toda la organizacin, de modo que cada
nivel de la direccin sea el profesor para el nivel de ms abajo,
constituye el punto de partida para inculcar la estrategia en la
conducta de cada uno de los empleados. La estrategia slo agarrar vuelo cuando los ejecutivos tengan la confianza de que las
acciones de los empleados empoderados de primera lnea son
orientadas por los mismos principios que ellos observan.


El valor de la retrica no debera subestimarse. Una declaracin de 35 palabras puede ejercer un impacto significativo en
el xito de la empresa. Las palabras llevan a la accin. Dedicar el tiempo necesario al desarrollo de un nmero reducido
de palabras que verdaderamente expresen su estrategia y que
energicen y empoderen a su gente mejorar el desempeo
financiero en el largo plazo de su organizacin.
Reimpresin R0804E-E