GRUPO TALENT:

Desafios do futuro

Case elaborado pelo professor Alexandre Gracioso

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em
qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.

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Resumo

Este case descreve o surgimento e desenvolvimento do Grupo Talent que controla vrias agncias e
ocupa lugar de destaque no ranking de agncias brasileiras. O grupo prefere manter-se 100% nacional,
contrariando a onda de fuses entre agncias locais e multinacionais. Entretanto, o avano da globalizao cria novos problemas e desafios para o grupo, outro aspecto a ser tratado nesse estudo.
PALAVRAS-CHAVE: Grupo Talent, agncias de propaganda

*Abstract

This case describes the origins and development of Grupo Talent, a group that is in charge of
several advertising agencies and has a remarkable position among other Brazilian agencies. This
group intends to keep its organization based on a 100% national capital, what opposes to the
current merge trend between local and multinational agencies. However, the intense globalization
arises new kinds of trouble and challenges for this group and this is also discussed in this study.
KEYWORDS: Grupo Talent, advertising agencies

* Ana Lcia Moura Novais

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Estrutura do Case

1. Introduo
Origem e Desenvolvimento
2. TALENT

da propaganda no Brasil
3. Mercado

4. O
processo de internacionalizao do setor de propaganda
5. Concluso
6. Desafios

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A Talent, a partir de certo ponto, acomodou-se ao modelo

1. INTRODUO

criado, no acompanhando as transformaes que ocorriam

no mercado. Com a viso voltada para dentro, a agncia
A partir de um determinado momento, as agncias de

ignorava a nova realidade trazida pela globalizao.

propaganda, assim como todos os setores de comunicao, viram-se inseridos em uma nova realidade,

Em 1997, a Talent caiu do 7 para o 17 lugar no

a da globalizao.

ranking de agncias do Pas. Com o susto vieram as

mudanas. A princpio, chegou-se a pensar em uma

Para atender a essas novas necessidades criadas pela

internacionalizao para obter tecnologia, know-how,

globalizao, muitas agncias se aliaram a grupos in-

etc.

ternacionais, por meio de fuses, compras, e joint

Talent teria potencial para realizar mudanas sem o

ventures, para adquirir know-how e garantir o acesso

capital estrangeiro, desde que conseguisse crescer.

No entanto, chegou-se concluso de que a

a clientes globais. Porm, algumas agncias no aderiram a esse processo de internacionalizao, dentre

2.2 EXPANSO

as quais destaca-se aqui

Para crescer, foi necessrio reestruturar e reposicio-

o Grupo Talent, foco de

nar a empresa. Os scios adotaram um novo foco

estudo deste caso.

de prioridades e passaram a concentrar esforos no

O que se pe em discusso neste caso como a Talent

desenvolvimento de novos negcios, diminuindo sua

atua nesse novo cenrio sem o apoio de um grande

participao no dia-a-dia da empresa. Suas princi-

parceiro, e as alternativas de que pode lanar mo

pais medidas foram:

para manter-se com 100% de capital nacional, atendendo ao mesmo tempo aos requisitos do mercado

concentrada na figura dos scios.

_ oferecer aos clientes um atendimento altura do

novo ambiente global de negcios.

Mudana na estrutura operacional, antes muito

Busca de novos clientes e aumento da exposio
da agncia junto ao seu pblico alvo.

os departamentos.

2. TALENT ORIGEM E DESENVOLVIMENTO

indito de operao, cujos objetivos eram oferecer

Qualificao das equipes no relacionamento dirio com seus clientes.

A Talent foi fundada em 1980, por seu atual presidente, Julio Ribeiro, e trouxe para o mercado um modelo

Aumento da estrutura de profissionais em todos

Utilizao de incentivos financeiros por bom desempenho no trabalho.

talento e alugar inteligncia. Adotou uma estrutura modular de crescimento, ou seja, novas agncias

A estrutura organizacional da empresa foi horizonta-

seriam criadas medida que as existentes atingis-

lizada; os diretores passaram a controlar todas as

sem o limite de 10 clientes.

funes operacionais e os scios assumiram o papel de empresrios, responsveis pela expanso do

Assim, em 1989, surgiu a Talent Biz com uma estru-

negcio e pelo controle de qualidade. Com as mu-

tura independente, mas utilizando o mesmo conceito

danas, a Talent ampliou sua carteira de clientes e

de sua irm: o de usar o tempo pensando. Dirigidas

conquistou contas como Tigre, Acar Unio, O Boti-

pelos mesmos scios, as duas agncias estabelece-

crio, Sudameris e Intelig.

ram por uma questo de tica no atender a contas

conflitantes, ou seja empresas do mesmo segmento.

Ao contrrio do que se cogitou anteriormente, a Talent

cresceu atravs da aquisio de outras empresas

2.1 ASCENO E DECLNIO

(ao invs de ser ela a empresa comprada por outra

Com uma estrutura organizacional centralizada na

maior). Em 1998, foi negociada uma participao na

figura dos scios, a Talent era considerada, por al-

QG, agncia tambm com 100% de capital nacional.

guns especialistas em comunicao, como uma agn-

Nos anos de 1999 e 2000, a Talent cresceu ainda

cia modelo, mas no possua processos estruturados

mais, atravs da compra de participao majoritria

de divulgao da agncia e de prospeco de novos

em trs empresas: a Triade-comm, empresa com seis

clientes. Os scios tinham participao ativa na ope-

anos de know-how em Internet; a Lage & Magy, uma

rao da agncia e no atendimento aos clientes.

das mais respeitadas agncias brasileiras; e a Art

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Company, agncia de promoo (no-advertising).

Empresa do
grupo
Talent

Em 2000, a agncia ficou em segundo lugar no

Clientes de capital multinacional

ranking das agncias brasileiras (de capital nacional

ou estrangeiro)1, com receita de quase R$ 92 milhes,

um crescimento de 120% em relao ao ano anterior.

Grande parte desse crescimento se deve ao macio investimento publicitrio realizado pelo seu maior clien-

Intelig (consrcio entre a inglesa National Grid, a

americana Sprint e a France Telecom)
Semp Toshiba (mix da brasileira SEMP com a japonesa Toshiba Corporation)
Banco Real ABN AMRO Bank (banco Holands)
Brastemp e Consul da Multibrs pertencente ao
grupo Whirlpool
Bandeirante Energia (participao do grupo portugus EDP-Electricidade)
Santista (do grupo Bunge)
CPM (estrutura acionrio composta pelo Bradesco e
o fundo internacional de investidores liderado pelo
Deutsche Bank Capital Partners Latin America)

te, a Intelig, que chegou a investir R$ 197 milhes em

mdia no mesmo ano, conseguindo com isso o primei-

QG e Lage Magy

ro lugar no ranking de maiores anunciantes.

No segundo semestre de 2001, a agncia divulgou a

Max Blue by Deutsche Bank

Serrana (pertencente ao grupo Bunge)
Fraudas Chicco Lastic
Western Union
Yakult (Taff-Man-E/ Hi Line)
Insitel

Bosch
Colliers
Jafra
Avon

unio da Talent Biz Talent, mudana esta atribuda

aos novos desafios do mercado. Os profissionais das

Trade-comm

duas agncias sero divididos em dois grupos operacionalmente autnomos, que atendero a cerca
de 10 clientes cada. Cada grupo ter diretores de
criao, atendimento e estrutura de mdia prprios.
O quadro de profissionais

3. MERCADO DO PROPAGANDA NO BRASIL

no ser alterado com

a reformulao, mantendo-se em 196 funcionrios

O mercado publicitrio brasileiro nos anos 60 e 70

(Talent e Talent Biz). Ao todo, o grupo possui aproxi-

assistiu ascenso e ao esplendor das agncias na-

madamente 400 profissionais.

cionais, que, em 1965, totalizavam 16 das 20 maiores agncias do pas. Essa proporo foi mantida at
meados dos anos 80, quando teve fim o regime militar, o qual privilegiava as empresas nacionais.

Grupo Talent

Com isso, muitos grupos internacionais de comuniTalent

(1980)

QG

Trade-comum

(1998)

(2000)

Lage & Magy

Art Company

(2000)

(2000)

Figura 1 O Grupo Talent

cao passaram a investir no pas, por meio de aquisies de agncias nacionais. Este processo alterou
sensivelmente o setor brasileiro, que passou a ser
dominado por grandes grupos de comunicao, como:
WPP Group, representado no Brasil pelas agncias
Ogilvy & Mather, J. Walter Thompson e Young & Ru-

Iniciando uma nova fase, o Grupo Talent busca ago-

bicam; Interpublic Group of Companies, que controla

ra um parceiro estrangeiro, para formar uma joint

as agncias McCann Erickson, Lowe Lintas& Partners,

venture na rea de no-advertising. Recentemente, o

Lodduca e Contempornea; Omnicon, que detm as

grupo chegou a iniciar conversas com o grupo inter-

agncias DM9DDB, AlmapBBDO; e outros.

nacional Ogilvy, mas no houve acordo; a proposta

da Talent era de que cada uma das partes teria 50%
de participao na joint venture, porm a estratgia
da Ogilvy era de comprar uma agncia local.

Figura 2 O crescimento das agncias internacionais: Nmero de agncias internacionais entre as 20 maiores agncias no mercado brasileiro
16
11

2.3 LISTA DE CLIENTES

O grupo possua, na poca da elaborao deste caso,
ao todo 65 clientes. Muitos destes atuam em outros

pases ou apresentam estrutura acionria com participaes de empresas estrangeiras. So eles:

Fonte: Agncias & Anunciantes.

Fonte: Ibope Monitor.

1965

1975

1985

1995

2000

Fonte: Estudo ESPM, Revista Marketing N. 321

Atualmente, as multinacionais respondem por 75% de

todo o volume publicitrio global, que somou US$ 40,5
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bilhes em 2000, os outros 25% restantes foram ge-

Guanaes e Washington Ollivetto, levam clientes com

rados por agncias independentes, as quais no Brasil

eles em caso de troca de agncias. Em outros pases,

movimentaram US$ 929,4 milhes no mesmo ano.

essa relao tende a ser menos pessoal e dar prioridade empresa que presta o atendimento.

Na corrida por aquisies e fuses, grupos estrangeiros, como J. Walter Thompson, Grey Global Group e
FCB, voltam suas atenes para as agncias mdias,
que tentam sobreviver em um setor dominado por

4. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DO SETOR DE PROPAGANDAO

multinacionais. A JWT adquiriu no comeo de 2001

40% da gacha DCS Comunicaes.

4.1 VISO DOS ANUNCIANTES

Em uma pesquisa realizada pelo Instituto InterScience

Por outro lado, no mercado publicitrio brasileiro, exis-

Informao e Tecnologia Aplicada com os 100 maio-

tem agncias que buscaram um caminho inverso ao da

res anunciantes de So Paulo e Rio de Janeiro foi

Internacionalizao, constituindo grupos de comunica-

constatado que 56% destes consideram a tendncia

o made in Brazil. o caso das agncias DPZ; Fis-

de mega-agncias como a principal transformao

cher Amrica com operaes na Colmbia, no Mxico

ocorrida no mercado publicitrio. Esses anuncian-

e Venezuela, controlada pelo grupo Totalcom; W/Brasil

tes buscam agncias com maior leque de servios e

que pertence holding Prax; e, claro, Talent.

Outro foco de atuao dos grupos de comunicao

sinergia de esforos, nos quais a comunicao este-

hoje a diversificao dos servios prestados aos

ja inserida no marketing, ou seja, uma viso mais

anunciantes; muitos grupos j possuem departamen-

abrangente e claro com foco nos resultados.

tos ou agncias prprias em reas como marketing

direto, Internet e promoo. Essa abrangncia de ser-

Com uma estratgia global e entre os vinte maiores

vios considerada por grande parte dos anunciantes

anunciantes do ranking brasileiro de 2000, a marca

o principal aspecto positivo da propaganda atual3.

Coca-Cola recentemente divulgou o realinhamento de

suas agncias, passando a destinar uma verba global

No ambiente econmico do setor publicitrio, para

de US$ 600 milhes para os grupos Interpublic, com

evitar a ameaa da retrao, viu-se obrigado a tomar

a empresa desde os anos 50 e WPP com quem nunca

algumas atitudes, e pela primeira vez veculos, agn-

havia trabalhado. A escolha dos dois grupos segundo

cias, associaes e entidades ligadas ao setor uniram

o anunciante deveu-se aos seus recursos criativos e

esforos para realizar campanhas de conscientizao

estratgicos mundiais, forte infra-estrutura e alcance

das empresas da importncia de anunciar.

global em 200 pases.

Contrariando o que aconteceu no ano de 2000, as em-

O que se pode constatar que do ponto de vista dos

presas de telefonia no lideraram o ranking de anun-

anunciantes multinacionais a unificao de contas,

ciantes no primeiro semestre de 2001. Nesse perodo,

proporcionada pela internacionalizao das agncias,

em primeiro lugar ficou a Gessy Lever, em segundo

permite a racionalizao de custos e maior uniformi-

a Lopes Consultoria de Imvel e as empresas do se-

dade da conduo da campanha, respeitando a es-

tor automobilstico General Motors, Renault do Brasil,

tratgia global da marca.

Volkswagen/Seat e Fiat. A Intelig, que ocupou o primeiro lugar do ranking de 2000, no ficou entre os 30

4.2 VISO DAS AGNCIAS

maiores anunciantes da primeira metade de 2001.

Acompanhar o processo de globalizao passou a

ser requisito para as agncias continuarem sendo

As ltimas informaes indicam que o faturamento to-

bem sucedidas em um mercado cada vez mais com-

tal de propaganda em 2001 foi 10% menor do que no

petitivo e centralizado em grandes grupos. As agn-

ano anterior, quando atingir cerca de R$ 12 bilhes.

cias independentes do capital estrangeiro so obrigadas a buscar formas de competir e se expandir; a

3.1 LIGAES PESSOAIS

internacionalizao uma delas.

Uma caracterstica interessante do mercado de agncias de propaganda brasileiro o seu aspecto pessoal.
No Brasil, grandes nomes da propaganda, como Nizan

Dado retirado da pesquisa feita pelo Instituto InterScience em 2001

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Nesse processo, os benefcios mais procurados pelas

lado e o valor das parcelas varia com o desempenho

agncias locais em geral so acesso a marcas glo-

da agncia. A agncia nacional acaba tendo dificulda-

balizadas, apoio aos clientes atuais com estruturas

des para investir em sua expanso, pois permanece

internacionais, aporte de capital e transferncia de

dependente da receita, comprometendo-se com o re-

tecnologia; no caso dos grandes grupos estrangeiros

torno do investimento estrangeiro, podendo resultar

o principal benefcio parece ser a rpida penetrao

em perda da identidade da agncia e at alinhamento

de mercados em crescimento.

de contas que prejudiquem contas antigas.

Porm, na opinio de algumas agncias brasileiras,

A principal vantagem, ainda segundo Eustquio, na in-

como a DPZ, a internacionalizao no oferece s

ternacionalizao o fato de simplificar o contato com

vantagens. Na sexta posio do ranking das maiores

clientes presentes em vrias partes do mundo, como

agncias, a DPZ vem sendo cobiada por grandes

por exemplo a Multibrs (Brastemp e Consul), cliente

grupos multinacionais da comunicao h bastante

que atua em 40 pases, alm disso possibilita pros-

tempo. Na viso dessa agncia, as principais des-

pectar contas internacionais. Mas vender participao

vantagens da fuso com grupos internacionais so

no a sada buscada pela Talent. Para atender a essa

a perda de identidade geral, criativa e de planeja-

exigncia da globalizao, a agncia mantm-se firme

mento; a perda de eventuais clientes em funo de

na preservao de seu capital 100% nacional.

alinhamentos internacionais e uma maior dificuldade para aes personalizadas e locais. No meio do
ano passado, chegou a ser anunciada uma possvel

5. CONCLUSO

incorporao da DPZ pelo grupo DM9DDB, pelo valor de compra estimado em US$ 50 milhes, porm

A Talent faz parte hoje de um pequeno grupo de

o negcio no foi concretizado. O principal motivo

agncias que optaram por seguir o caminho contrrio

para recusa da proposta foi a preservao da iden-

ao do mercado e manter seu capital inteiramente na-

tidade da agncia.

cional. Porm, as agncias no podem ignorar as novas exigncias do mercado globalizado, onde a con-

Tanto a DPZ como tambm a agncia W/Brasil j fi-

corrncia alta e cada vez mais centrada nas mos

zeram parcerias com grupos de capital estrangeiro. A

de grandes grupos

DPZ teve participao de 50% na DDB Needham, en-

diversos pases e atendem a clientes globais como

quanto a W/Brasil j foi parceira da Young & Rubican.

a Gessy Lever que opera em 150 pases ao redor do

No entanto, ambas decidiram voltar a atuar sozinhas.

mundo. O Grupo Talent, para oferecer aos seus clien-

internacionais, que atuam em

tes contato global, preferiu estabelecer alianas com

Com um ponto de vista semelhante, a Fischer Am-

agncias fora do Brasil.

rica, pertencente ao grupo Total, formado por oito

agncias, optou por assumir o papel principal na inter-

No ano de 2000, a agncia Talent obteve timos re-

nacionalizao, baseando-se no conceito que chamam

sultados, com um crescimento de mais de 100% na

de glocal: pensar globalmente e agir localmente,

sua receita. Este grande salto foi proporcionado pelo

que tem como foco de seus esforos o mercado da

alto investimento feito por seu principal cliente, a In-

Amrica Latina. A Meta da Fischer fortemente apoia-

telig. Porm, em 2001 a Intelig reduziu consideravel-

da na convico de que ningum conhece melhor a

mente seus investimentos em comunicao. Ser a

casa do que o prprio dono.

Talent capaz de manter o crescimento, apesar da diminuio de verbas e sem contar com a participao

4.3 VISO DA TALENT

do capital estrangeiro? A Talent pode dar-se ao luxo

Para a Talent, o processo de internacionalizao, atra-

de no crescer continuamente no mercado de propa-

vs de venda de participaes para grupos internacio-

ganda? Para atingir esse crescimento, a participao

nais, no possui benefcio claro. Segundo Jos Eust-

do capital estrangeiro pode ser dispensada?

quio, scio da empresa, o clculo para definir o valor

de uma agncia em geral feito a partir da projeo

Alm disso, vrias outras questes precisam ser dis-

de seus resultados nos prximos trs ou cinco anos,

cutidas neste momento. Ser possvel garantir o aten-

com base na importncia da empresa no mercado e

dimento a clientes globais somente atravs de parce-

seu potencial de crescimento. O pagamento parce-

rias com agncias estrangeiras? Por que as empresas

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internacionais no seguiram esse modelo no Brasil?

Se voc fosse negociar um acordo de aquisio por um
grupo estrangeiro, como voc tentaria posicionar a Talent, a fim de tornar o valor da venda o maior possvel?

6. DESAFIOS
Acima de tudo, o maior desafio do Grupo Talent posicionar com mais rigor as diversas agncias que possui. Em
sua origem, a Talent original estava muito associada personalidade de seu fundador, Julio Ribeiro, e era vista pelos
clientes como uma agncia com excelente planejamento e
uma criao voltada para resultados. Nesse sentido, ela se
distinguia de agncias como a DPZ, W/Brasil e DM9, vistas
como essencialmente criativas. Por outro lado, batia de
frente contra as grandes agncias internacionais, cujo forte justamente o planejamento e a segurana criativa.
Com o surgimento de vrias agncias sob a gide do
grupo, esta percepo pelo mercado se enfraqueceu
e no foi substituda por nenhuma outra conotao
mais relevante.
Olhando para o futuro, o Grupo Talent parece estar
certo ao duvidar das vantagens de uma fuso com um
grupo estrangeiro. Mas resta saber quais alternativas
poder surgir. Voltamos aqui questo do posicionamento que nos parece ser essencial. Que imagem
o Grupo Talent deveria projetar, para apresentar-se
aos grandes anunciantes como uma alternativa vlida para as agncias multinacionais? Se esta nova
imagem tiver de ser ligada criatividade, voc cr
que o grupo conseguiria fazer a transio?
Por fim, caso a melhor escolha seja a fuso com o grupo
estrangeiro, quem voc recomendaria como parceiro do
Grupo Talent? Quem ofereceria mais vantagem e mais
sinergia nesta fuso?

Case diagramado por: verton Bertolazzi

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