Vous êtes sur la page 1sur 14

Concepto e importancia de la planeacin

ES LA SELECCIN Y RELACION DE HECHOS , ASI COMO LA FORMULACION Y


USO DE SUPOSICIONES (PREMISAS) RESPECTO AL FUTURO EN LA
VISUALIZACION Y FORMULACION DE LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS QUE SE
CREEN SEAN NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS DESEADOS.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
LA PLANEACION ES UNA FASE DE VITAL IMPORTANCIA DELPROCESO
ADMINISTRATIVO, YA QUE EL TRABAJO DE LAS PERSONAS ESTA DETERMINADO
PRO ESA ETAPA Y ACTUA COMO EL PROGRAMA OPERATIVO DE UNA
COMPUTADORA QUE GUIA Y DETERMINA LAS OPERACIONES DENTRO DE
CIEROTS PARAMETROS PREESTABLECIDOS.

Los principios de la planeacin


ASI COMO LAS PREMISAS AYUDAN EN LA ELABORACION DE LOS PLANES, LA
OBSERVANCIA DE LOS PRINCIPIOS ES FUNDAMENTAL EN LA GENERACION DE
PLANES EXITOSOS. LOS MAS IMPORTANTES SON:
1.- PRINCIPIO DE UNIDAD Y DIRECCION: TODO PLAN DEBE ESTAR DIRIGIDO
HACIA OBJETIVOS DENTRO DE UNA MISMA DIRECCION.
2.-PRINCIPIO DE DELEGACION: TODO PLAN DEBE INVOLUCRAR A LA UNIDADES
EJECUTORAS, DANDOLES PODER SUFICIENTE EN LA TOMA DE DECISIONES PARA
LA EJECUCION DEL PLAN SEGN SU JERARQUIA.
3.-PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: TODOPLAN DEBE CONTAMPLAR UN GRADO DE
FLEXIBILIDAD ANTE POSIBLES IMPREVISTOS , SIN INCURRIR ENLA IMPRESIN
DE TIEMPO , COSTO, ALCANCE, RIESGO Y CALIDAD
4.- PRINCIPIO DE CONGRUENCIA CON LA MISION DE LA EMPRESA: TODO PLAN
DEBE ESTAR INSERTO DENTRO DE LA MISION DE LA EMPRESA, CON OBJETIVOS
Y METAS CLARAS.
5.-PRINCIPIO DE VISION ESTRARTEGICA DE LARGO PLAZO: TODOPLAN DEBE
ESTAR ALINEADO A LA VISION ESTRATEGICA
6.-PRINCIPIO DE CONTROL: TODO PLAN DEBE SER SUJETO A CONTROL, POR LO
TANTO DEBE GENERAR LOS PARAMETROS PARA SU EVALUACION Y
SEGUIMIENTO DENTRO DE LO DESEADO.

CLASIFICACION DE LA PLANEACION

*Estratgica
Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los
dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor
jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
*Tctica
Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es
establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales),
con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por
su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un
rea de actividad especfica.
*Operativa
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.
DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA ETAPA DE
PLANEACION
*Misin
Cada tipo de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En todo
sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la
sociedad les asigna.
El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes
y servicios.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como
las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos

proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan


genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios
de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican
una limitante de duracin en el futuro.
Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para
los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin,
sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la
empresa ante el personal y la sociedad.
*Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin.

Proceso de planeacin
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo
proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
A.

Formulacin de la estrategia

B.

Implementacin de la estrategia y

C.

Evaluacin de la estrategia

A.

Formulacin de la Estrategia

La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,


detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos
de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
A.1

Formulacin de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la


organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos
los estrategas qu queremos de la empresa?.
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin [1]. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte
interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as
como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o
servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera
en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que
impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel
importante en la creacin de dichos valores. [2]
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos
que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
A.2

Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los


administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces
la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin
informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los

administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta


direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez
cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores
se formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul
debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia
dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que
tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?
A.3

Anlisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual


identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico/legal
de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en
ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una
organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado
habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis
cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la
compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de
eso modo superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
A.3.1 Anlisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el


ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn,
en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el
trmino externas.
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato,
o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el
macroambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en
la competencia dentro de una industria.
Tipos de planes
Tipos de planes
Los planes pueden clasificarse como:
1.-prositos o misiones
Identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia
2.-objetivos o metas
Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solamente el
punto final de la planeacin sino tambin el punto final hacia el cual se orientan la
organizacin, integracin, direccin y control.
3.-estrategias
Se define como la determinacin de objetivos fundamentales a largo plazo y la
adopcin de cursos de accin y distribucin de recursos necesarios para alcanzar
estos objetivos.
4.-politicas
Son afirmaciones o entendimientos generales que guan o analizan el
pensamiento durante la toma de des ciciones y definen un rea dentro de la cual

debe tomarse una decisin y aseguran que la decisin sea consistente y


contribuya a un objetivo.

5.-procedimientos
Son planes que establecen un mtodo que se requiere para manejar las
actividades futuras. Son guas de accin y detallan la manera exacta en la que
deben realizarse ciertas actividades
6.-normas
Explican de manera clara las acciones necesarias especficas sin permitir lugar a
duda. Son del tipo de plan ms sencillo (no fumar). La esencia de una norma es
reflejar una decisin administrativa sobre la adopcin de cierta accin.
7.-programas
Son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas, asignacin de
tareas, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de accin.
8.-presupuestos
Es una declaracin de resultados esperados expresada en trminos numricos
con frecuencia reciben el nombre de plan de ganancia. Los presupuestos tambin
son dispositivos de control
Tcnicas de planeacin
Generales y especficas
Cuantitivas y cualitativas
2.1 TCNICAS

Existen diversa herramientas o tcnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o


empresario para efectuar el proceso de planeacin con bases cientficas, lgicas y
racionales. Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticiparnos al
futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, adems de que pueden utilizarse en

todas las etapas del proceso administrativo, y funcionales o especificas cuando se


utilizan en cada rea de la organizacin.
En todas las tcnicas de planeacin, se reitera que todas estas herramientas
pueden utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.
Las tcnicas de planeacin pueden ser cualitativas cuando se aplican mtodos
matemticos o estadsticos, y cualitativos cuando se utilizan mtodos no
matemticos, el criterio o la experiencia.

CUANTITATIVAS: Se aplican en mtodos matemticos o estadsticos.

TECNICAS DE
PLANEACIN

CUALITATIVAS: Se aplican en mtodos no matemticos, el criterio o la


experiencia.

2.1.1 METODOS CUANTITATIVOS

RBOLES DE DECISIN O CADENA DE FINES Y MEDIOS

Este mtodo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden
influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de
decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros; la diagramacin se presenta con lneas rectas que llegan a un
punto del cual salen otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un
rbol.
Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma rbol, los puntos de decisin,
los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos
que se podrn seguir. El rbol de decisin hace posible observar las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de stas dependen
de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al rbol las posibilidades de varios
sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisin
conduzca a los resultados deseados. Los rboles de decisiones reubican criterios
amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes, hacen
resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Con este mtodo es posible identificar las principales alternativas y se muestran
cmo las decisiones que siguen y dependen de sucesos futuros. En el rbol se
anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse
claramente cules son los resultados y cul de las alternativas es la ms
conveniente y la que produce un mayor rendimiento.
Sus componentes son:

Alternativas de decisin en cada punto de decisin.

Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.

Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las


decisiones.

Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles


interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos.

EJEMPLO:

Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas


provincias o continuar con una sola fbrica. Estas dos posibles acciones se
muestran emergiendo del punto de decisin a la izquierda de la grfica. Se les
asigna un valor a cada una de las alternativas de accin, se evala y se
selecciona la ptima.

La grfica de Gantt es uno de los mtodos ms utilizados en la planeacin de


proyectos y en la planeacin y el control de actividades. En este diagrama se
detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o
das) necesarios para realizarlas, as como los responsables. Se utilizan una lnea
de distinto color o punteada para sealar el tiempo real en que se realiz la
actividad. La grfica de Gantt permite al gerente tomar decisiones basndose en
los tiempos planeados de terminacin.
MTODO DL CAMINO CRTICO

El mtodo del CC es una herramienta que facilita la funcin de planeacin. Un


proyecto est formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben
realizarse para lograrlo. Para efectos de este mtodo, es necesario conocer,
adems de la lista de actividades, las fechas de terminacin, el tiempo necesario
para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecucin. Lo
anterior constituye las caractersticas del proyecto. El mtodo del CC consta de
dos partes: la construccin de la grfica del proyecto y del clculo del camino
crtico y de los tiempos libres de las actividades.
De esta forma, a travs del camino crtico se determina el tiempo ptimo para
realizar un proyecto mediante la determinacin de las actividades que pueden
realizarse simultneamente, los mrgenes de holgura y las actividades crticas o
de mayor relevancia.

Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias,
es conveniente elaborar una grfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de
actividades.

Las ventajas del mtodo del camino crtico son:

Permite tener una grfica que seala la secuencia y la relacin entre las
actividades.
Se determina el tiempo necesario para determinar el proyecto, as como el
tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir
los costos del proyecto, mejorando el uso de los proyectos.
Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades,
podemos hacer la grfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el
nuevo camino critico.
Conocer cules son las actividades crticas, facilita la administracin del proyecto
y el anlisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la
duracin del proyecto.

MTODO PERT

Sistema de anlisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos


acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno
y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a
partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en
que hay tiempo de holgura (o el mnimo) en trminos de determinacin planeada
es la ruta critica los mtodos PERT/tiempo tratan slo del tiempo, los mtodos
PERT/costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el
tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.
PERT (siglas del trmino ingles program evaluation review technique) es una
extensin lgica de la famosa grfica de Gantt. Con frecuencia conocida como

tcnica de evaluacin y revisin de programas PERT, est tcnica de planeacin y


control tiene un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones.

2.1.2 TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMICA

Este es el trmino aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y


eliminan el coste innecesario en un diseo, en el desarrollo, obtencin,
manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial,
confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.
Algunos ejemplos de estos mtodos son los siguientes:
MTODO DEL VALOR PRESENTE NETO
El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera
porque es de muy fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y
egresos futuros se transforman a pesos de hoy y as puede verse, fcilmente, si
los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero
implica que hay una prdida a una cierta tasa de inters o por el contrario si el
VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero
se dice que el proyecto es indiferente.
La condicin indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en
la comparacin igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente,
se debe tomar como base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada
alternativa Mtodo del punto de equilibrio El anlisis del punto de equilibrio es un
mtodo de Planeacin Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de
ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una
economa con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.
MTODO DE TASA INTERNA DE RETORNO

Es el rdito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor
futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptacin o
rechazo de un proyecto de inversin. Para ello, la TIR se compara con una tasa
mnima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la
TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza.
Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de
actualizacin que iguala entre s las corrientes temporales de ingresos y costos.

Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento
utilizadas para el clculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea
negativo o positivo.
El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el
importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir,
es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los
costos totales, en ese punto se ha dejado de tener prdida y no se ha empezado a
tener beneficio

2.1.3 METODOS CUALITATIVOS


TORMENTA DE IDEAS
Se renen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas
para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por ms detalladas que
parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se
analizan y se toma la decisin por consenso. El propsito de este enfoque es
mejorar la solucin de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las
sesiones de tormenta de ideas; mientras mas radicales sean las ideas es mejor;
se insiste en la cantidad de produccin de ideas: se estimula la mejora de las
ideas de otros, y todos portan ideas.
DELPHI
Es un mtodo para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en
forma annima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la mejor.
GRUPOS TGN

El grupo nominal TGN es una reunin estructurada en la que participan varios


gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el
siguiente procedimiento:
Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o portafolio
las ideas.

Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaracin y


evaluacin.
Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisin se toma
por votacin puntuando aritmticamente las alternativas.
CIRCULOS DE CALIDA Y EQUIPOS DE MEJORA
Son grupos que se renen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar
procesos o funciones. Los crculos de control de calidad, o simplemente crculos
de calidad (CC), son grupos de personas, entre general entre seis y doce de la
misma area organizacional, que renen peridicamente y comparten de modo
voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos,
con el fin de incrementar la calidad y productividad. Tratan de identificar
problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Todos los mtodos cualitativos se utilizan tanto en la etapa de planeacin como la
de direccin.