Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
2013
La Corporacin Ventures se reserva los derechos de autor y de reproduccin del
documento en otros medios impresos y/o electrnicos.
TABLA DE CONTENIDO
ACERCA DE ESTA METODOLOGA
Identifica claramente una necesidad y quin la tiene
ERROR!
Qu es un modelo de negocio?
defined.
Segmentos de Clientes
Propuesta de Valor
Canales
Recursos clave
Actividades clave
Alianzas clave
Estructura de costos
Fuente de ingresos
Los competidores
Cul es su producto?
As que el emprendedor que aprenda ms rpido a despejar estas tres incgnitas tendr
ms posibilidades de xito, convirtiendo su proyecto en un negocio.
A los cambios ms pequeos los llamamos iteraciones, a los cambios grandes pivotes.
Los emprendedores que entran en dinmicas de aprendizaje rpido construyen rpido
Productos Mnimos Viables (PMV) que presentan a sus clientes para obtener sus
comentarios en el menor tiempo posible.
Pensar en grande
No se debe dudar en trabajar las ideas como GRANDES, VISIONARIAS y AMBICIOSAS. Establecer
una empresa es un paso muy grande, que implica un gran esfuerzo profesional y personal. Una
visin grande guiar tus esfuerzos y te dar fuerzas para seguir en los momentos ms duros de tu
devenir emprendedor.
Pero ten siempre presente que todos los proyectos, sin importar el tamao, deben tener unos
primeros pasos muy claros, mucho ms en el mundo del emprendimiento donde al inicio los
recursos son excasos y est ante muchas incgnitas.
Define claramente quien tiene esa necesidad o deseo. Como emprendedor tienes generalmente
unos recursos muy limitados, por lo que tu imaginacin, creatividad y recursividad tienen que ser
ilimitados. Por lo que tienes que conocer profundamente a tus clientes y usuarios. Recuerda que
la mayora de las veces los negocios no se quiebran la porque el producto no funciona sino
porque no hay ventas!
Con los recursos que tienes a tu disposicin quienes pueden ser tus primeros clientes, qu
necesitan, cmo lo necesitan y dnde lo necesitan. Al definir a tus clientes debes hacerlo como
describiendo a un buen amigo, no caigas en la trampa de describirlos slo en trminos
demogrficos.
Entrepreneur Press and Don Bebelak , Business Models, made easy, 2006, pg. 203 (version kindle)
Es importante que nunca pierdas el foco, construir un negocio que resuelva un problema
relevante con un producto potente y un modelo de negocio repetible, validado, sostenible y
escalable. El objetivo NO puede ser recibir capital de riesgo.
Si ests emprendiendo slo porque quieres hacerte rico esta tal vez no es la mejor estrategia. La
mayora de los emprendimientos no funcionan, por lo tanto tienes ms probabilidades de hacerte
rico trabajando para un banco con un salario estable.
Emprender es muy dificil, ms dificil de lo que te puedas imaginar, es como una montaa rusa con
constantes subidas y bajadas. Si no ests emprendiendo porque esa es tu pasin es probable que
no soportes el viaje, ni las muchas veces que tu vagn se va a descarrilar y tendrs que trabajar
muy duro, volverlo a enrutar.
Pero al mismo tiempo es la mejor actividad que puedas tener porque ests trabajando para hacer
tus sueos realidad.
Una introduccin, elaborada paso a paso, de los conceptos necesarios para empezar a
construir tu negocio.
Para aquellos que tengan una formacin en administracin de empresas y afines, el manual ofrece
un enfoque sistemtico para la bsqueda de un modelo de negocio.
Hay cuatro fases en el proceso de creacin de un proyecto empresarial, las dos primeras fases se
enfocan en la bsqueda de un modelo de negocio, mientras que las dos ltimas en la ejecucin
del modelo encontrado en las primeras dos fases. Para pasar de la fase 2 a la 3 debes haber
encontrado el product market fit (ajuste entre producto y mercado):
1. Descubrimiento de clientes, en este punto identificas cul es la necesidad o deseo que tus
clientes y usuarios no tienen satisfecho, haces una versin de prueba de tu producto para
validarla con tus clientes y registras tus hiptesis sobre tu modelo de negocio en el Lienzo
de Modelos de Negocio. Lo presentas a tus clientes y con base en su reaccin y
comentarios haces los ajustes necesarios. En esta fase se validan sobre todo la propuesta
de valor y los segmentos de clientes.
Apntale a la luna.
Incluso si fallas,
alcanzars las estrellas.
Les Brown
Famoso orador
Qu es un modelo de negocio?
El modelo de negocio es cmo tu organizacin crea, distribuye y captura valor. A partir de esto,
tienes la claridad de cmo buscars obtener los ingresos y ganancias del negocio, la forma en la
que atenders tanto a clientes como empleados, cmo desarrollars tu producto o servicio de la
forma ms eficiente y cmo gestionars canales de distribucin, e involucrars la estrategia (lo que
el negocio intenta hacer), y la implementacin (cmo el negocio va a ejecutar sus planes)2.
Disear un modelo de negocio robusto, aumenta las posibilidades de xito de tu emprendimiento,
ya que ideas y conceptualizas la oportunidad que has identificado a partir de un ingrediente de
creatividad. Segn Peter Drucker, te ayuda a responder las preguntas relevantes que se deben
hacer todas las personas de negocios y emprendedoras, como: Quines son los clientes de los
productos y servicios que provee mi emprendimiento?, qu es valioso de los productos y
servicios que provee mi emprendimiento para estos clientes?, cmo hacemos dinero con este
emprendimiento?, cmo podemos entregar a los clientes lo que ellos valoran a un precio que
nos permita tener ganancias?, cmo se conectan todos los aspectos claves que tienen que ver
con mi proyecto?, cmo puedo tener una visin amplia y completa de los factores claves de xito
de mi proyecto?, y permite que expliques de una manera sencilla y poderosa qu es tu negocio.
2
3
Entrepreneur Press y Don Debelak, Business models: made easy, pg.203 (kindle edition)
Business model generation, www.businesmodelgeneration.com
La unin de estos bloques dan respuesta a reas esenciales de todo negocio como son: usuarios,
clientes, oferta, infraestructura y finanzas.
#1 Segmentos de Clientes: Quines son tus clientes y usuarios a los que ests satisfaciendo los
deseos o necesidades?, Recuerda describirlos con el mayor detalle posible, evitando caer en slo
informacin demogrfica (sexo, edad, estrato socioeconmico, etc).
#2 Propuesta de Valor: Cul es el problema o deseo que satisface para cada uno de los
segmentos de clientes?, Cmo a travs de tu producto satisfaces este problema o deseo para
cada uno de los segmentos de clientes identificados?
#3 Canales: Cmo vas a llegar con tu producto a cada uno de los segmentos de clientes que has
identificado?,Cmo se integran los canales? Y Cules son los ms rentables?,
#4 Relacin con el cliente: Qu vas a hacer para obtener, retener y aumentar tu nmero de
clientes? Cunto te cuesta adquirir estos clientes?
#5 Fuente de ingresos: Cunto estn dispuestos a pagar los clientes de tu producto?, Cmo
desean pagar?,Cules son los flujos de ingresos que tendr la empresa? y Cul va a ser el
mecanismo de determinacin de precios?
Hasta este punto has definido cmo vas a crear, distribuir y capturar valor.
Con base en lo anterior, debes definir:
#6 Recursos clave: Qu recursos e infraestructura necesitas para crear, entregar, cobrar y operar
tu producto?, Cules son los activos claves que necesitas?
#7 Actividades clave: Qu tienes que hacer para crear tu producto, ponerlo al alcance de tus
clientes y capturar el valor que creas? Qu tienes que hacer para adquirir tus clientes?
#8 Alianzas clave: Quines son los aliados que necesito para crear mi producto, adquirir los
clientes, entregarlo y cobrar por l?Quines son tus proveedores clave?
Y para terminar, identificas:
#9 Estructura de costos: Cul es la estructura de costos de tu negocio?, Cunto me cuesta crear
mi producto, adquirir los clientes, entregarlo y corbrar por l? Cules son los recursos y
actividades clave ms costosos?
Segmentos de Clientes
El segmento de clientes son los diferentes grupos de personas y/o empresas para las que creas
valor a travs de tu producto. Es vlido tener uno o ms tipos de clientes que puedes agrupar
segn sus necesidades y comportamientos en comn, para determinar as tus segmentos de
clientes. As mismo, cada uno de los segmentos de clientes puede requerir un sistema de
distribucin particular, generar diferentes niveles de ganancias y estructuras de costos, y
responder a incentivos de compra diferentes.
Si tu emprendimiento es social la lgica es la misma, son tus clientes aquellos para los que creas
valor.
Esta seleccin es importante, porque de tener unos excelentes clientes depende la capacidad de
generar ingresos y ganancias en tu compaa. Segn Don Debelak4, en este proceso es
importante tener en cuenta que:
-
Hay consumidores que valoran lo suficiente lo que ofreces, que estn dispuestos a pagarlo
Hay consumidores que sern compradores frecuentes y que sus compras son significativas
La siguiente es una lista5 de chequeo que puede ayudarte a identificar y conocer a tus posibles
clientes.
4
5
Bajo
Alto
Sencillo
Prolfico
Alto
Alto
Bajo
La cantidad de clientes es importante, porque para que una empresa crezca necesita de una base
de clientes lo suficientemente extensa para cubrir los costos de mantenimiento del negocio y al
mismo tiempoalcanzar las expectativas de ventas.
Decir que deben ser fciles de encontrar, se refiere a que debe ser sencillo que tu puedas llegar a
los clientes o que ellos puedan encontrarte fcilmente, de lo contrario el esfuerzo para ubicarlos y
contactarlos puede ser muy alto y dificultar el xito del proyecto empresarial.
El valor de la compra y la frecuencia de la misma, te ayuda a definir las alternativas de inversin en
el cliente a travs de servicios adicionales, como: servicio tcnico y garantas, entre otros, y otro
tipo de estrategias con las que se busca desarrollar una fuerte relacin con ellos.
Propuesta de Valor
Este es el bloque en el que describes cules son tus productos y para quin crean valor.
Se describe qu necesidades o deseos est satisfaciendo. Es la razn por la que el cliente decide
comprarte a ti y no a otro, es la apuesta diferenciadora.
Asegurate de conocer tan bien a tus clientes que luego que te conozcan no puedan vivir sin ti. Un
buen producto es el que soluciona a las mil maravillas las necesidades o deseos del cliente.
El precio de un producto es directamente proporcional al valor que creas para tu cliente, no a la
estructura de costos de tu emprendimiento. Por eso al momento de definir un precio mira cunto
valor crear para tus usuarios, cunto cobran productos similares y cunto estn dispuestos a pagar
tus clientes. Es evidente que el costo de venta tiene que ser mayor al costo de produccin, pero es
un error calcular este basado slo en los costos de produccin.
Por lo tanto es fundamental ser importante para los clientes, por eso es bueno ser prudente, tener
en cuenta que la determinacin de valor se define bajo los criterios de cada segmento de clientes
y no bajo los de la empresa. Hay que conocer el detalle del dinamismo del mercado al que hace
parte tu proyecto empresarial.
Hoy en da es muy posible que cualquier tipo de consumidor encuentre fcilmente un producto o
servicio que responda a la misma necesidad que el tuyo. Por este motivo, debes darle a los
consumidores una clara razn para comprar tu producto o servicio sobre cualquier otro
disponible en el mercado.
Algunos aspectos en los que puedes desarrollar una ventaja competitiva son: Mejor servicio, mejor
utilidad y desempeo, el primero con una nueva tecnologa, alto atractivo visual, precio, entre
otros. Tambin influye la facilidad para el cliente de acceso a los canales de compra del producto
y servicio. Por ejemplo, para un producto es importante el nmero de puntos de entrada en los
que cualquier persona pueda comprarlo, en tiendas, por catlogo, por internet, etc.
Aqu se presenta una aproximacin a un anlisis basado en los trabajos de Don Debelak.
Deseable
Excelente Promedio
Bajo
Es importante?
Importante
Ventaja competitiva
Alto
Relacin costo/beneficio
Bajo
Punto de entrada
Muchos
Servicio pos-venta necesario Poco
Actividades promocionales
Poco
Por otra parte, es importante tener en cuenta durante el proceso de definicin de la propuesta de
valor, el mecanismo de fijacin de precios que se usar. Ya que este mecanismo, depende del
segmento de clientes, de la relacin que se quiere construir con el cliente, los canales, entre otros.
Lista de precios
Dependiente de las
Precios dependen del nmero o calidad de los atributos de la
caractersticas del producto propuesta de valor
Dependiente de segmento Precios dependen del tipo y caractersticas del segmento de
de clientes
clientes
Dependiente del volumen Precios en funcin del volumen de venta
Negociacin
Manejo de inventario
Mercado a tiempo real Precios se establece de forma dinmica segn demanda y oferta
Subastas
Canales
El bloque de canales servir para que describas cmo vas a entregar la propuesta de valor a los
segmentos de clientes identificados, y cmo vas a comunicarte con estos mismos.
Los canales tradicionales identificados para relacionarse con los clientes son:
1. Comunicacin,
2. Distribucin y
3. Ventas
Estos canales te sirven para ayudar a que los clientes evalen tu propuesta de valor, para que
informes a tus clientes sobre cmo comprar tus productos y servicios especficos, para entregar la
propuesta de valor a tus clientes, para proveer al cliente de atencin post-compra, principalmente.
Estos son cuatro objetivos bsicos y muy puntuales que no debes dejar en el olvido. Es importante
que mantengas una visin abierta y promuevas la creatividad, pues no hay una regla definida
sobre qu canales utilizar, y justamente este aspecto puede ser un elemento innovador y
diferenciador de tu modelo.
De esta manera, puedes usar canales tradicionales en los que promueves que el cliente visite tu
punto de venta y hacer pagos de contado; o usar canales novedosos como los digitales,
recibiendo visitas en la web, redes sociales, ofreciendo compras en lnea. Puedes hacer una
mezcla entre los tradicionales y los nuevos, y puedes innovar y crear un canal completamente
nuevo.
Para tomar esta decisin es importante que conozcas cules son canales que ya existen, a qu
tipo de clientes les gustan, y cul es su relacin costo-beneficio, para que entonces decidas la
mezcla ms conveniente a utilizar. Tambin debes evaluar la pertinencia de que sean canales
propios o de terceros, segn la dinmica del sector, y eficiencias que se puedan garantizar.
Directos
Fuerza de ventas
Indirectos
Aliados/Terceros
Propio
Tipo de canal
Tiendas propias
Ventas online
Tiendas aliadas
Grandes superficies
Fases
1. Conciencia
2. Evaluacin
3. Compra
4. Entrega
Cmo logramos Cmo ayudamos
Cmo le
Cmo se
comunicar y crear a los clientes a permitimos a los entrega la
conciencia sobre
evaluar la
clientes hacer la propuesta
la compaa y sus propuesta de
compra de los de valor al
productos y
valor que ofrece
productos y
cliente?
servicios?
la empresa?
servicios?
kjsdgsa
5. Despus
de la venta
Cmo
proveemos el
servicio y
soporte posventa?
Recursos clave
Los recursos claves que se deben identificar son los fundamentales para garantizar que el
proyecto empresarial funcione. Sern recursos que te permiten crear y ofrecer la propuesta de
valor identificada, as como llegar a los mercados potenciales, construir y mantener las relaciones
con los diferentes segmentos de clientes y generar ganancias. Es lo que necesitas para operar y
funcionar adecuadamente.
Dependiendo del tipo de negocio los recursos necesarios variarn, y se pueden agrupar en:
Recursos fsicos: Son los recursos materiales, como instalaciones, vehculos, mquinas,
puntos de venta, redes de distribucin. Ojal estos recursos puedan aportar aspectos
diferenciadores frente a los competidores.
Recursos financieros: Los recursos financieros son necesarios, pero es importante definir
cules son los adecuados. Cmo financiar el capital de trabajo o la adquisicin de un
recurso fsico importante, o si una inversin te ayuda a entrar al mercado antes que un
competidor, entre otros.
Recursos intelectuales: Puede ser una marca, una patente, un contrato de exclusividad o
una base de datos, entre otros.
Actividades clave
En el bloque de actividades clave debes describir cules son las acciones que la empresa debe
realizar para que funcione adecuadamente. Estas mismas actividades deben apoyar los procesos
de creacin y entrega de la propuesta de valor, de entrada al mercado, de relaciones con los
clientes, y de generacin de ganancias.
Puedes categorizar estas actividades segn el tipo de negocio. Un mtodo para identificar las
actividades clave es construir la Cadena de Valor del negocio.
Alianzas clave
Las alianzas clave, son las sinergias que ayudan a que el negocio funcion. Puedes tenerlas con
clientes o consumidores, proveedores y entidades pblicas. A partir de estas puedes optimizar
costos, alcanzar modelos de economa de escala, y reducir riesgos, entre otros.
Podemos identificar cuatro tipos de posibles alianzas:
1. Alianzas estratgicas entre compaas no competidoras
2. Coopetition: alianzas entre competidores
3. Empresas conjuntas para crear nuevos negocios
4. Relacin de comprador-proveedor para asegurar producto
Estructura de costos
La estructura de costos permite que tengas claro cules son los costos en los que incurrirs para
que la compaa opere adecuadamente. Para identificarlos, recorre cada uno de los bloques ya
trabajados e identifica en qu costos se incurre para desarrollar los procesos planteados.
Tipos de costos:
Costos fijos
Costos variables
Fuente de ingresos
El bloque de fuente de ingresos representa la forma en la que la empresa genera ingresos. Esta
definicin de estructura de ingresos puede ser particular para cada segmento de clientes con
mecanismos de fijacin de precios propios, es decir que las fuentes pueden variar segn el origen
del que se obtiene el ingreso. Es fundamental preguntarse qu valor est dispuesto a pagar mi
cliente por lo que le estoy ofreciendo? y cmo quisiera pagarlo?
Cuando ests definiendo la estructura de ingresos ten en cuenta los posibles componentes:
La aplicacin de los subsidios cruzados entre los segmentos de clientes, que permite que
entreguemos la propuesta de valor con costos menores.
Los tipos de ingreso, que pueden ser que provienen de una nica compra o pago, y los
recurrentes que son constantes o peridicos.
Tipo de ingreso
Venta de productos
Cobro por uso
Descripcin
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto fsico
Ingreso directamente asociado al uso de un servicio
Ejemplos
Bienes de consumo
Telefona celular
Gimnasio
Los competidores
Despus de detectar los principales competidores, lo primero que se debe hacer es averiguar
quines son los principales proveedores, qu cuota de mercado representan, cmo operan y
cules son sus puntos fuertes y dbiles. Asimismo, es necesario detectar a aquellos competidores
directos que venden el mismo producto o servicio, pero tambin a los sustitutos, es decir, aquellos
bienes que cumplen la misma funcin, pero que hacen parte de otra categora de producto o
servicio. Por ejemplo, una tienda de helados compite directamente con otra tienda de helados,
pero indirectamente con una tienda de postres.
La competencia puede tambin brindar oportunidades. En algunas ocasiones vender nuestra
empresa a un competidor o a uno de los principales clientes puede constituir una buena
alternativa frente a una oferta pblica inicial. Por ejemplo, un ao despus de que WebTV creara
sus terminales de Internet, la compaa fue adquirida por Microsoft.
Orgnicos del Caribe S.A.S. es una empresa agro-industrial pionera de Barranquilla especializada
en la recoleccin integral de residuos orgnicos para su aprovechamiento. Estos residuos son
recolectados con el servicio PGIRS (Plan de Gestin Integral de Residuos Slidos) ofrecido a
empresas que generen recursos orgnicos un manejo integral de los mismos.
Por medio de procesos productivos de compostaje con biotecnologa aplicada, los residuos
orgnicos son transformados en un abono orgnico 100% natural libre de agro-qumicos
y til para la fertilizacin de plantas.
Orgnicos del Caribe S.A.S. logra que los residuos orgnicos dejen de ser un problema de gestin
ambiental y salud pblica, y los convierte en un abono orgnico til para la fertilizacin de suelos,
cultivos y praderas del pas.
El modelo de negocio de este emprendedor es tan interesante que los generadores de residuos le
pagan por llevarse su materia prima, as que este equipo emprendedor no slo tiene su materia
prima gratis, le pagan por tenerla!!!
Propuesta de Valor
Orgnicos del Caribe tiene dos propuestas de valor una para las empresas que producen residuos
orgnicos y otra para las que cultivan usando abono orgnico.
Para las primeras la propuesta de valor es la gestin integral de sus residuos, servicio por el que
pagan a Orgnicos del Caribe.
Para las segundas es un abono orgnico de alta calidad.
Segmentos de clientes
Como se mencion antes tiene dos clientes, las empresas que producen residuos orgnicos por su
actividad econmica y las que usan abonos orgnicos en sus cultivos.
Fuentes de ingreso
Estructura de costos
Los costos estn asociados a la prestacin del servicio de gestin de recursos (recoleccin,
transporte, etc) y a la transformacin de los residuos orgnicos en abono (operarios, maquinaria,
etc).
Alianzas claves
Orgnicos del Caribe tiene alianzas claves con otras empresas que manejan residuos inorgnicos
(que no son de utilidad para Orgnicos), pero que sin ellos no podra prestar el servicio de gestin
integral de recursos. Esta alianza es fundamental porque permite ofrecer el servicio que sus
clientes necesitan.
Por otro lado tiene alianzas con empresas que prestan servicios tcnicos a los cultivadores, que
recomiendan sus abonos. Siendo este su principal canal de ventas.
Actividades claves
Las actividades claves son la gestin de los residuos y la transformacin de los residuos orgnicos
en abono.
Canales
El canal de ventas es directo tanto con las empresas que usan el servicio de gestin de residuos
como con las que compran los abonos.
Las relaciones con los clientes son personalizadas, dado que son pocas empresas de gran tamao.
Por lo que para garantizar la obtencin, mantenimiento y crecimiento de la base de clientes la
comunicacin debe ser inmediata y estar siempre dispuestos a resolver los problemas del cliente.
Este modelo de negocio muestra como no se concentraron solo en la innovacin del producto
sino tambin en la conceptualizacin del negocio para hacerlo rentable, y diferenciarse de lo que
se encontraba en ese momento en el mercado y en crear un sistema de negocio exitoso. Y es
interesante, porque este modelo no slo fue usado para ipod+itunes, sino que se extendi a
iphone y ipad, agregando y eliminando los aspectos relevantes para cada producto.
www.ventures.com.co
2013