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UNIVERSIDAD

NACIONAL

AGUSTN
FACULTAD DE ENFERMERA

ASIGNATURA

CAPACITACION
INTEGRANTES
-

AGUILAR MENDOZA DIANA CAROLINA

ADRIAN CHAYSA ROSARIO DEL PILAR

ANTAHUARA CARREON KARIM GABRIELA

ARANA ZAPANA MARIELA

ARCE LUIS CAROL

BARRIOS AVENDAO VALERY

AREQUIPA-PERU - 2015

DE

SAN

INDICE

INTRODUCCIN
La capacitacin del personal en las diferentes instituciones representa un
factor muy importante para la organizacin y funcionamiento de las mismas. El
factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es
decisiva en el desarrollo, progreso y xito de la misma. El hombre es y
continuar siendo el activo ms valioso de una organizacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
en relacin a recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar
para el personal de

toda organizacin. Una organizacin que aprende a

aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que


construye un capital que no slo se refleja en las cuentas de resultados de la
empresa sino tambin en el potencial de sus miembros.
Por lo cual es muy importante promover la adaptacin de las personas que
recin se integran a la organizacin, a su cultura y la capacitacin necesaria
para realizar su trabajo de acuerdo con los objetivos de sta, sin embargo es
posible que el personal actual no posea todas las habilidades necesarias,
requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizs posea hbitos
negativos que sea preciso cambiar. La capacitacin mejora los niveles de
desempeo y es considerada como un factor de competitividad en el mercado
actual.

Tradicionalmente, en las organizaciones se planificaba el desarrollo y la


capacitacin a travs del departamento del rea de Recursos Humanos y los
directivos tomaban las decisiones. Este enfoque no responde a una postura
participativa. La mejor manera para que los individuos participen y acepten los
enfoques de capacitacin es que los mismos se hallen comprometidos con los
planes de capacitacin. En organizaciones muy grandes no puede realizarse
fcilmente, pero se pueden armar equipos que representen a cada uno de los
sectores y que estos sean portadores de las necesidades que requieran o de
los conocimientos que necesitaran para mejorar las prcticas laborales.
Las organizaciones actuales necesitan que sus miembros sean muy calificados
en su trabajo. Los empleados deben tener conocimientos tcnicos, de
negocios, sobre administracin, aptitudes para resolver problemas, capacidad
de buen trato con los otros, adems capacitacin especfica para el puesto que
ocupan.
Todas las empresas e instituciones deberan considerar la capacitacin de
modo permanente u obligatorio. La misma debera ser atractiva y permanente.
Estas cuestiones implican que la empresa o institucin tiene que tener un
sistema de capacitacin que funcione de acuerdo con las caractersticas
propias. Un sistema de capacitacin permanente no solo genera productividad
de calidad sino tambin la gratificacin interna (satisfaccin, placer, agrado,
enriquecimiento interior) que obtiene cada empleado por los aprendizajes que
incorpora.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION:
Siendoel

objetivo

principal

de

lacapacitacines

que

elpersonalestaltamentecalificadoyentrenadoparacumplirconeficiencial
osobjetivosestratgicosdelainstitucin,setieneprevistoestructurardeman
eraarmonizadadichacapacitacinatravsdelaimplementacindeloslinea
mientos.
Entrelos objetivoscomplementarios seconsidera los siguientes:
Evaluar,coordinar
ycontrolardemanerapermanenteelprogramadecapacitacin,ycu
andoseanecesario,eldiseo,desarrollo
yconduccindeloscursosrequeridosperidicamenteporelplan
anualdecapacitacin.
Mantenerelplananualdecapacitacin,enmarcadodentrodelplane
stratgicodeactividades,conelpropsitodeasegurarsequelosrec
ursosnecesariosestndisponiblesparasuadecuadaimplementaci
nyejecucin.
InformarperidicamentealDirectordela
institucin,quienasuvezinformaalaDireccinEjecutivasobreelde
sarrollo,

implementacin,

anualdecapacitacinyhacer
queseconsiderennecesarios.

ejecucin

ycontrol

delplan
losajustes

MARCO
TERICO

CAPACITACIN
I.

DEFINICIN

:
Esunaactividadquedebesersistmica,planeada,continuaypermanentequetien
eelobjetivodeproporcionarelconocimientonecesarioydesarrollarlashabilidades
(aptitudesyactitudes)
Lacapacitacinesparalospuestosactualesylaformacinodesarrolloesparalosp
uestosfuturos,confrecuenciaseconfunden,puestoqueladiferenciaestmsenf
uncindelosnivelesaalcanzarydelaintensidaddelosprocesos.Lacapacitacina
yudaalosempleadosadesempearsutrabajoactualylosbeneficiosdestapuede
nextenderseatodasuvidalaboraloprofesionaldelapersonaypuedenayudarades
arrollaralamismapararesponsabilidadesfuturas.Eldesarrollo,porotrolado,ayud
aalindividuoamanejarlasresponsabilidadesfuturasconpocapreocupacinporq
uelopreparaparaelloamslargoplazooapartirdefuncionesquepuedeestarejecu
tandoenlaactualidad.
SedebercontarconlaVisinylaMisindeldepartamentoy/osistemadecapacita
cin,dondesepuedapercibirconclaridadporquyparaqueexistaste.Asmismo
sedeberndefiniroseleccionarunconjuntodeValorescuyapretensinsealadere

gironormaralsistemaolafuncindecapacitacin,esdecir,queexistanprincipiosre
guladoresdelamismaparaevitarquestasedesvi.Deestaformasecontarconu
naespeciededireccinysentidodelacapacitacin,porqueenconjunto,estostres
elementos,lavisin,lamisinylosvaloresdaranorigenaloquedeberaserunsiste
maintegraldecapacitacin,esdecir,laFilosofadecmosequierequesealacapaci
tacininstitucionalenlaempresa.

OTRAS DEFINICIONES DE CAPACITACIN:


Mc GEHEE: La capacitacin significa educacin especializada. Comprende
todas las actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta
proporcionar conocimientos tcnicos desarrollar habilidades administrativas y
actitudes ante problema sociales.

CHIAVENATO: La capacitacin es el proceso de desarrollar cualidades en los


recursos humanos, preparndolos para que sean ms productivos y
contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organizacin. El propsito de la
capacitacin es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar
su productividad en su trabajo.1 La capacitacin es el proceso de ensear a
los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para desempear
su trabajo.

La capacitacin es el proceso de modificar, sistemticamente, el


comportamiento de los empleados con el propsito de que alcancen los
objetivos de la organizacin. La capacitacin se relaciona con las
habilidades y las capacidades que exige actualmente el puesto. Su
orientacin pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales
habilidades y capacidades para poder alcanzar el xito.

La capacitacin es la experiencia aprendida que produce un cambio


permanente en un individuo y que mejora su capacidad para

desempear un trabajo. La capacitacin implica un cambio de


habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento. Esto
significa cambiar aquello que los empleados conocen, su forma de
trabajar, sus actitudes ante su trabajo o sus interacciones con los
colegas o el supervisor.

La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica


de manera sistemtica y organizada, que permite a las personas
aprender conocimientos, actitudes y competencias en funcin de
objetivos definidos previamente.

II.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN

a.Productividad: Las actividades de capacitacin no solo deberan


aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con
experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los
conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeo ptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases
para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y
especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones
a sus tareas.
b. Calidad: Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente
diseados e implantados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la
produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos,
cuando tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son
menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
c.Planeacin de los recursos humanos:Las necesidades futuras de
personal dependern en gran medida de la capacitacin y desarrollo del
empleado.

d. Salud y seguridad: Una adecuada capacitacin ayuda a prevenir


accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro
puede conducir actividades ms estables por parte del empleado.
e.Dimensin psicolgica: La capacitacin genera un cambio de actitud,
tanto para sus relaciones personales como laborales, adems, mejora
su grado de motivacin, de seguridad en s mismo, el nivel de
autoestima, etc.
f. Desarrollo personal: No todos los beneficios de capacitacin se reflejan
en la misma empresa. En el mbito personal los empleados tambin se
benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los
participantes una gama ms amplia de conocimientos, mayor sensacin
de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio ms grande
de habilidades y otras consideraciones son indicativos del mayor
desarrollo personal.
g. Prevencin de la obsolescencia: La capacitacin continua es
necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los avances
en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia
puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las
necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y
la adaptacin de los individuos a las oportunidades, as como los
riesgos del cambio tecnolgico.
h. Supervivencia: La capacitacin bien administrada, influye en la
eficiencia de las organizaciones, la preocupacin fundamental de
cualquier empresario es el crecimiento y la consolidacin de su negocio
o, por lo menos su supervivencia.

III.

TIPOS DE CAPACITACION:

A. CAPACITACINBSICA:
Parasimplificarlatareadecontrolycubriralgunasfalenciasenlamateria,lacapaci
tacinbsicanosoloestdirigidaalosnuevosinspectores,sinotambinatodoelg
rupodeinspectoresdebidoalatransicindelprogramadecapacitacinanterioral
queestdetalladoenestemanual.

Seconsideranpartedelacapacitacinbsicaeladoctrinamientobsicoyelbsic
oporespecialidad,quecontemplantodosaquellostemasbsicosesenciales,ne
cesariosparallevaradelanteeltrabajo deinspeccin.
Atravsdelacapacitacinbsicaselograentreotros:

Tenerinspectorescompetentespararealizari
nicialmentetareasdeapoyoencertificaciny
vigilancia,fundamentalmenteenlaverificaci
ndecumplimientoylaaplicacindeprocedimi
entos,NOcomounconjuntodenormasimpue
stas,sino,comoresultadodelaadhesinvolu
ntaria,comoconsecuenciadeunacomprensi
ncabaldelporqudelosrequerimientosypro
cedimientosaaplicar.

Elevarlacompetenciaentcnicasdeinspecci
nyredaccindeinformes,teniendoencuent
aquelainspeccinesunatareabsicadelosin
spectores,ylosresultadossontransmitidosat
ravsdeinformes.

Fomentarel

trabajo

deinvestigacinparatenerunainterpretacin
claradelosrequisitosreglamentariosyteneru
ncrecimientodecompetenciaconstanteatra
vsdelautoaprendizaje.

Elmanejo deflexibilidadconuncriteriotcnicoslido.

Concientizaralosinspectoressobrelanecesi
daddemantenerunalto

grado

detica,integridad,imparcialidad,tacto,relac
ioneshumanas,yaptitudesparalograrunabu
ena comunicacin.

Desarrollodecualidadescomoladisciplina,p
untualidad,cumplimientodecompromisosyd

ecapacidadesderazonamientoyanlisisconj
unto,trabajoenequipo,sntesis,etc.

B. CAPACITACINAVANZADA:
Estetipodecapacitacinpermiteenprimerainstanciaconcluirconelprocesodefo
rmacindelosparticipantesquevanacumplircontodaslasfuncionesdeinspector
,noslocomoapoyoenprocesosdecertificacinyvigilancia,sinotambinyacom
oinspectoresdesignadosaorganizacionesdeaviacincivil,conbuenosconocim
ientosdegestindetrabajoengrupoydelametodologadecertificacin,einspecci
n,yacomopartedelprocesodevigilancia.
Ensegundainstancia,dentrodelacapacitacinavanzadaseincluyentodosaquel
lostemasquenoseconsideranbsicosesenciales,peroqueestndirectamenter
elacionadosconeltrabajoporserdeespecialidad.
Cuandosecumpleconciertoporcentajeaceptabledemdulosdelacapacitacin
avanzada,ademsdecumplirtambindeformaaceptableconelrequisitodeadq
uisicindeexperiencia.
C. CAPACITACINDEACTUALIZACINORECURRENTE:
Lacapacitacinrecurrenteesaquellaquepermitemanteneralpersonalcompete
nte,actualizadoyaltantodenuevastcnicasenlamateriaespecfica.Esimportant
equeestetipodecapacitacinatiendaespecficamentelasdebilidadesdurantela
evaluacin dedesempeoenel puestodetrabajo.
Sehadeterminadointervalosde2aosparaactualizacindecambiosreglament
arios, cambiosdeprocedimientos,solucindefalenciasgeneralesy/osistmica
satravsdelrefrescamientodetemascrticosycontenidoevaluadopermanente
menteporlosinstructoresconelpropsitodeestablecery mantenersueficacia.
D. CAPACITACINESPECIALIZADA
Lacapacitacinespecializadaesaquellarelacionadadirectamenteconlasfuncio
nesdelInspector. Paraefectosdeprogramacindeloscursosespecializados,se
tomaencuentaactividadesexclusivaseneldesarrollodelasfuncionesdeuninsp
ector.Comoejemplodecursosespecializados.

E. CAPACITACINENELPUESTODETRABAJO(OJT
ONTHEJOBTRAINING):
ElOJTesunmtododecapacitacinrealizadaenelsitiodetrabajoporelsupervis
orosudesignado.Estemtododecapacitacinproporcionaexperienciadirectae
nelentornodetrabajoenelcualelempleadosedesempeaosedesempear.
LacapacitacinOJTestructuradaesuncomponentecrticodelacapacitacinbas
adaenelrendimientoenelpuestodetrabajo.
EsteprogramadeOJTestdirigidoparatodoslosinspectoresdurantelacapacita
cinformal,recurrenteyenlaimplementacindenuevosprogramasotareas.Aco
ntinuacinselistaalgunasdelasrazonesdel
porquseconsiderademaneraprimordial elOJT:
Flexibilidad.ElprogramadeOJTesunprocesoparalaimplementaci
nygestindeunsistemaOJTestructuradoanivellocalusandorecurs
oshumanosinternos.Elprogramapuedeserajustadoalastareasenla
scualesundeterminadoinspectornecesitasercapacitadoypuedeinc
luircapacitacinentareasnicasparaciertassituacionesparticulare
s.
Oportuno.ElprogramadeOJTsepuedeproporcionardeformainme
diatacuandosurgeunanecesidad uoportunidad.
Evaluacindepericia.Mediantelaaplicacindeconocimientoyperi
ciaadquiridos,elinspectoralumnocompletaelprocesodeaprendizaj
e.Almismotiempo,laDSOganaconfianzaenlacapacidaddelinspect
oryentiendemejorcmoutilizaral empleadoeneltrabajo.
Efectivoenrelacinalcosto.El
ProgramadeOJTesrelativamentebarato,
porqueprincipalmenteserequiereinversindetiempode
losinstructores,delinspector,ylas
UnidadesquegestionanelprogramadeOJT.

IV.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN

La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del


personal, que ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no
han sido re-entrenados.
Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la
situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos
universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de
productos y servicios, el avance de la informtica en todas las reas, y las
crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotacin
de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas
funciones rpida y eficazmente.

a. Beneficios de la capacitacin para las organizaciones


Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden
enumerar los siguientes:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la


organizacin.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

b. Beneficios de la capacitacin para los trabajadores

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de


decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

c. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y


externas

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las polticas de la organizacin.

Alienta la cohesin de grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para


trabajar.

V. ENFOQUES DE LA CAPACITACION:
La capacitacin, adems de ocuparse de la informacin, las habilidades, las
actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas
competencias que desea la organizacin. Esta capacitacin se basa en un
mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el xito de la
organizacin. A continuacin, estas competencias esenciales se dividen en
reas de la organizacin y en competencias individuales. Todas las

competencias al nivel organizacional, divisional e individual se definen de forma


clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A partir de
esta definicin se establecen los programas de capacitacin para todo el
personal involucrado.
La capacitacin constituye el ncleo de un esfuerzo continuo diseado para
mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeo
de la organizacin. Se trata de uno de los procesos ms importantes de la
administracin de recursos humanos. La capacitacin se disea con el objeto
de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan
en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va ms all
del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque
en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los
cambios y el crecimiento de la organizacin.

VI.

PLANIFICACIN

GENERAL

DE

LA

CAPACITACIN

La planificacin general de la capacitacin de una institucin implica:


a) Seleccionar las acciones de capacitacin apropiadas para atender cada
necesidad.
b) Evaluar el conjunto de las propuestas de capacitacin y seleccionar
aquellas que sern incluidas en el Plan General de Capacitacin;
c) Elaborar el Plan de Presupuesto General de Capacitacin.
La seleccin de las acciones de capacitacin significa especificar para cada
una: los objetivos y contenidos de la capacitacin; la modalidad institucional
de entrega (capacitacin interna o externa); la metodologa de enseanza
aprendizaje (por ejemplo, curso, seminario, taller, capacitacin a distancia,
instruccin programada, etc); la duracin del capacitacin el cronograma de
ejecucin; y el costo. E n el caso de la necesidad de capacitacin de grupos,

es posible considerar la posibilidad de organizar o contratar acciones de


capacitacin colectivas (por ejemplo cursos cerrados). Este anlisis exige
un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de capacitacincomo de la
factibilidad de organizar acciones de capacitacin internas.
Por lo general, las propuestas de capacitacin elaboradas por los
supervisores, con el apoyo del encargado de capacitacin, superan los
recursos disponibles para ejecutarlas, en trminos de dinero y tiempo.
Frente a esto, la direccin de la institucin (o un comit de alto nivel) deber
evaluar y jerarquizar dichas propuestas, a fin de seleccionar a aquellas que
presentan la mejor relacin entre el costo, por un parre; y la permanencia de
la capacitacin propuesta, en relacin con los objetivos de la organizacin,
por otra. Cabe sealar que el costo de la capacitacin no se refiere solo al
costo directo de desarrollar las acciones de capacitacin, por ejemplo,
impartir un curso, sino tambin a los costos complementarios, tales como el
tiempo de trabajo que, eventualmente debern sacrificar los participantes y
los gastos adicionales que suelen derivarse de las acciones formativas,
como bonificaciones de transporte, alimentacin y materiales de estudio
entre otros.
Finalmente, con base en las propuestas aprobadas se elabora el Plan
General

de Capacitacin y su correspondiente presupuesto. El Plan de

Capacitacin deber contener un resumen de las acciones de capacitacin


aprobadas, que contenga, a lo menos, la siguiente informacin: nombre de
la acciones de capacitacin; entidad ejecutora; lugar de ejecucin; periodo
de ejecucin; horario; nmero de participantes. A este proceso, es
conveniente que tanto el plan como el presupuesto tengan alguna
flexibilidad que permita realizar ajustes ante necesidades imprevistas o
cambios en las circunstancias que les dieron origen. Con todo, estos ajustes
eventuales debern estar claramente reglamentados

VII.

PROCESO DE CAPACITACION:
Paraquelacapacitacinseaefectivaenunaorganizacin,stadeberestarenfoc

adaacumplirconunafuncinmuyimportanteenlaempresa,formaryeducarenfor
masistmicaalostrabajadores,porlotanto,lacapacitaciny/oformacindelosre
cursoshumanosdeberserunprocesoplaneado,constanteypermanentequepe
rmitaalacapacitacindelostrabajadores,enelsentidodequestospuedanadquir
irlascompetenciasnecesariasparadesempearbiensutrabajooadquirirvalores,
estilos,trabajoenequipo,
entreotras.Detalformaquelacapacitacinrequieredeunaplaneacinypreparaci
ncuidadosadeunaseriedepasosquedebenintegrarloqueseconocecomoproc
esodecapacitacin,porlotanto,alhablardeprocesosedeberapensarenalgosist
mico,coordinado,oalgnmodelo,etc.Lacapacitacinnoeslaexcepcinalaregl
a,tambinexistenmodelosquerepresentanlarealidadempresarialdecomoimpa
rtirlacapacitacinconelpropsitodeaprovecharalmximosusventajasyminimiz
andoloscostosoinversin.
DeacuerdoconWertherJr.yDavis,
(1998),lospasospreliminaresqueserequierencumplirparapodercontarunbuen
programadecapacitacinson:
1)Detectarlasnecesidadesdecapacitacinconocidaestaetapatambincomodi
agnstico.
2)Determinarlosobjetivosdelacapacitacinydesarrollo,enestaetapatambind
ebernidentificarseloselementosaconsiderarenlaetapadelaevaluacin.
3)Diseodeloscontenidosdeprogramasyprincipiospedaggicosaconsiderard
urantelaimparticindelamisma.
4)Laimparticinparadesarrollarlashabilidades(aptitudesyactitudes).
5)Laevaluacin,quepuedeser antes,duranteyposteriorala capacitacin:
Antes:
paraubicaralparticipanteensuniveldeconocimientospreviosypartirdeahparaot
orgarlelosnuevosconocimientos.
Durante:paracorregircualquierdesviacin,errorofallaenelprocesoparaevitarq
uealfinalyanosepuedahaceralgoalrespecto.
Posterior:paraconocerelimpacto,elaprovechamientoylaaplicacindelashabili
dadesdesarrolladasoadquiridaseneldesempeodelafuncinparalacualfuecap
acitadoeltrabajador.

PorsuparteAriasGaliciayHerediaEspinosa,(2006),
proponenunmodelodesistema,elcualdenominanSistemaAGdecapacitacin
paralaexcelencia,enelcualproponeunaseriedepasosparagarantizarquelacapa
citacinseaefectivaenlaorganizacin,partiendodesdeunanlisisdelasituacin
delaorganizacin,estoes,desdelaplaneacinestratgicaparaversisecuentaco
nelpersonalidneo,osipuedecapacitar,deseras,proponelospasosparaquelae
mpresaproporcionelacapacitacinrequerida,stemodeloesunpococonfuso,si
nembargocuentaconloscuatropasosmnimosquetienenlamayoradelosmodel
osdecapacitacin.Chiavenato(2007),proponetambinunmodeloenelquesepu
edenapreciarclaramentelasetapasenquesedebeoperaralimpartirlacapacitaci
n:

1.

Diagnsticodelasnecesidadesdecapacitacin.

2.

Desarrollodeplanesyprogramas

2.1.

Establecimientodeobjetivosdelacapacitacin

2.2.

Estructuracindecontenidosdelacapacitacin

2.3.

Diseodeactividadesdeinstruccin

2.4.

Seleccinderecursosdidcticos

2.5.

Diseodeunprogramaocursodecapacitacin

3.

Imparticinoejecucindelacapacitacin

4.

Determinacindelprocesodeevaluacindelosresultados

La capacitacin es un proceso cclico y continuo que pasa por cuatro etapas:


El diagnstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o
las carencias de capacitacin que deben ser atendidas o satisfechas.
Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de
capacitacin para atender las necesidades diagnosticadas.

La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de capacitacin.


La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitacin.
En realidad, las cuatro etapas de la capacitacin implican el diagnstico de la
situacin, la decisin en cuanto a la estrategia para la solucin, la implantacin
de la accin y la evaluacin y el control de los resultados. La capacitacin no se
debe considerar una simple cuestin de realizar cursos y de proporcionar
informacin, porque va mucho ms lejos. Significaalcanzar el nivel de
desempeo que la organizacin desea por medio del desarrollo continuo de las
personas que trabajan en ella. Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una
cultura interna favorable para elaprendizaje y comprometida con los cambios
organizacionales. No obstante, el proceso de capacitacin se debe ver con
cautela. En realidad, puede ser un crculo vicioso, porque si deja en cero la
capacitacin que se necesita, volvera a la etapa inicial, dado que fue
imaginado para los tiempos de permanencia de la era industrial. En tiempos de
cambio e innovacin, en la nueva onda de la era del conocimiento, se debe
incrementar con nuevas habilidades y competencias para garantizar la
supervivencia y la competitividad de la organizacin en el futuro. No basta con
reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente.

Tambinexistenormatividaddecalidadalrespectodelacapacitacin,quizdebidoa
quelacapacitacinesunprocesodeterminanteenelaseguramientodelacalidaddel

osproductosquedebencumplirconsusestndaresdecalidad,detalforma,quesetie
neelgrupodenormasISO10015,quesonunanexodelasnormasISO9000,mismasq
uehacenreferenciaaldiagramadeShewart,mejorconocidocomociclodeDemingelc
ualestablecequetodaactividadsistematizadasedebe:Planear,Hacer,VerificaryAct
uar;lanormaISO10015sealaqueunsistemadeformacinydesarrollodelosrecurs
oshumanosparalacalidaddebercontar
fases:analizar,planear,haceryevaluar.

conlassiguientes
Basado

en

estospreceptosyenelprocesodecapacitacinpropuestoporChiavenatosepropon
eunmodelosencillo,fcildeestructurarydeseguirparaadministrarloconmayorefecti
vidad,combinandoaspectosquesealaChiavenatocomoimportantesytambinlos
elementosqueaportalanormaISO10015
(Normaparaeldesarrollodelosrecursoshumanosenlasorganizacionesparagaranti
zarlacalidaddelosprocesosyproductosqueseelaboranenlasempresas).
Seanalizarontresmodelosydealgunaformacoincidenenloscuatropasosbsicosse
alados,aunqueconotrosnombres,siendomsespecficoaesterespecto,elmodel
odeChiavenato,elcualsecomplementconlasnormasISO10015,quesealaconpr
ecisinlascuatroetapasquesedebenaplicarentodoprocesodecapacitacinquese
pretendaimplementarparagarantizarlacalidaddelosprocesosproductivosyporefe
cto,lacalidaddelosproductos.

Figura: Etapasdeunprocesodecapacitacin

VIII.

PERFIL DEL ENCARGADO EN CAPACITACIN

Las funciones pueden estar asignadas a una sola persona o a una unidad de
la organizacin. En cualquier caso, es importante que el encargado de
capacitacin tenga un nivel jerrquico que le permita estar cabalmente
informado de las polticas de personal de su empresa o institucin, as como
tambin

relacionarse

con los directivos de su organizacin

y con los

especialistas de los organismos externos de capacitacin. Con todo, hay que


tener presente que los encargados de capacitacin no necesariamente deben
cumplir slo las funciones de la especialidad, ya que a menudo se les pide
que cumplan otras tareas relacionadas con la administracin del personal.
Funciones del encargado de capacitacin
El encargado de capacitacin debe cumplir una variada gama de funciones
directivas, tcnicas y administrativas, tanto de carcter asesor como de lnea.
La siguiente lista resume las principales tareas de un encargado de
capacitacin:
Funciones directivas
-

Asesorar a la direccin de la institucin en la formulacin de


las polticas de personal, especialmente en lo relativo a las
polticas y planes generales de capacitacin.

Participar en la implementacin de la polticas de personal,


relativas al recluta- miento, la seleccin, la evaluacin del
desempeo, la carrera interna y los retiros.

Promover el fortalecimiento

de la capacitacin en la

organizacin.
Funciones tcnicas
-

Coordinar y asesorar las actividades de los supervisores de


lnea relacionadas con el anlisis de necesidades de
capacitacin

y el diseo de acciones de capacitacin

internas.
-

Coordinar la elaboracin del plan general de capacitacin.


Evaluar las propuestas de programas de capacitacin
externos.

Prestar apoyo logstico para la ejecucin del plan general de


capacitacin.

Asesorar al personal respecto a las especificaciones de las


acciones de capacitacin en las cuales participarn.

Coordinar y asesorar las actividades de los supervisores de


lnea relacionadas con la evaluacin del impacto de la
capacitacin.

Monitorear

la ejecucin de las acciones de capacitacin,

tanto externas como internas.


Funciones administrativas
-

Preparar y controlar

la ejecucin de los planes y

presupuestos generales de capacitacin.


-

Mantener relaciones con los oferentes de servicios de


capacitacin externos.

Mantener los sistemas de informacin relacionados con la


capacitacin, los que incluyen, entre otros, los registros de
organismos de capacitacin; los registros de ofertas de
acciones y cursos de capacitacin externos; los registros del

personal docente; los registros de los participantes en las


acciones de capacitacin; y, las estadsticas de capacitacin.
-

Participar en la contratacin de los servicios de capacitacin


externos.

Caractersticas personales y profesionales


En cuanto a las caractersticas personales y profesionales que se requieren,
conviene que el encargado de la capacitacin tenga un nivel de educacin
superior, posea una amplia experiencia en el rea de la capacitacin y una
cierta antigedad en la institucin. Respecto a los rasgos de personalidad, es
recomendable que ste sea una persona creativa, autnoma, analtica,
ponderada y emocionalmente equilibrada. Adems, deber poseer condiciones
de liderazgo

y facilidad de comunicacin con todos los niveles de la

organizacin.

IX.

ETAPAS DE LA CAPACITACION:
A. Anlisisdelasnecesidadesdecapacitacin

Esta etapa tiene que ver con la identificacin de los problemas de desempeo
huma- no que comprometen la eficiencia de la organizacin, los cuales son
causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser
resueltos conveniente- mente a travs de la capacitacin. Esto ltimo significa
que, frente a estos problemas, la capacitacin aparece como la alternativa de
solucin viable y ms conveniente, frente a otras opciones, como el reemplazo
o la reubicacin del personal.
Los problemas del desempeo humano en las organizaciones, pueden
manifestarse de diversas maneras y responder a diferentes causas, lo cual
implica que no puede existir un solo mtodo para la deteccin de necesidades
de capacitacin.
En una primera aproximacin, conviene distinguir entre dos grandes enfoques
para el anlisis de las necesidades de capacitacin en una organizacin el
enfoque correctivo y el enfoque prospectivo.

De una parte, existe el enfoque correctivo, encaminado a identificar


necesidades de capacitacin a partir de problemas de desempeo manifiestos.
Es un enfoque eminentemente esttico, en el sentido de que considera a los
trabajadores en relacin a sus puestos de trabajo actuales. Entre los mtodos
de deteccin de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este
enfoque, se encuentran los siguientes:

Anlisis directo de las necesidades de capacitacin a nivel individual,


comparando ya sea las competencias efectivas de la persona (las
tareas que es capaz de realizar) con las competencias deseadas (las
tareas que debera ser capaz de realizar), o los atributos de la persona
en relacin con los requisitos del puesto, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes. Por cierto, cualquiera sea el enfoque, conviene
que el analista tenga un cabal conocimiento del contenido y los
requisitos del puesto, y en este

sentido las descripciones y

especificaciones de los cargos constituyen una herramienta de


incuestionable valor.

Anlisis de las necesidades de capacitacin con base en la evaluacin


del desempeo del personal. En este caso, se trata de aprovechar el
proceso regular de evaluacin del desempeo del personal, que
normalmente se aplica en las organizaciones modernas (o sistema de
calificaciones), como fuente de informacin para identificar necesidades
de capacitacin.

Deteccin de necesidades de capacitacin con base en el anlisis de


problemas especficos. Los detonantes ms frecuentes de los anlisis de
necesidades de capacitacin son los diversos problemas de eficiencia
que pueden surgir en una organizacin, relacionados con el desempeo
del personal. Por lo general, estos problemas se manifiestan en el rea
tcnica o en las relaciones interpersonales.

De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las


necesidades de capacitacin que resultarn de cambios proyectados i) en el
contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones
tecnolgicas y cambios organizacionales, o, ii) en los movimientos del personal,
tales como transferencias y promociones.

Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinmico, en el sentido de que


considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
El anlisis prospectivo de las necesidades de capacitacin debe llevarse a
cabo en ntima relacin con la elaboracin de los planes y proyectos ms
generales de la institucin. Esto, porque se trata de prever las necesidades de
capacitacin que surgirn como consecuencia de algn proceso de cambio
programado. Por ello, el encargado de capacitacin no slo debe estar
informado de los planes y proyectos de la organizacin sino que, idealmente,
debe participar en los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que
slo de esa manera podr interpretar correctamente el impacto de estos planes
y proyectos en cuanto a la cantidad y calidad del personal requerido.
Entre los enfoques metodolgicos de uso ms frecuente para proyectar las
necesidades de capacitacin de una institucin, con base en las condiciones de
un escenario futuro previsto, se pueden citar los siguientes:
-

La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del anlisis


prospectivo de los cambios tecnolgicos y organizacionales, los cuales
podrn afectar el contenido de los puestos y las calificaciones requeridas
para desempearlos.

La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del anlisis


prospectivo de los movimientos del personal en la organizacin
(entradas, transferencias, promociones y salidas). Esta clase de
proyecciones suele hacerse ya sea con una perspectiva de corto plazo
-considerando, por ejemplo, las transferencias y pro- mociones de
personal previstas para el ao siguiente- o de largo plazo, considerando,
por ejemplo, la estrategia de crecimiento de la empresa o institucin. En
cualquier caso, se trata de prever las vacantes que se producirn en la
organizacin como consecuencia de los movimientos del personal,
identificando las fuentes de obtencin del personal de reemplazo y las
necesidades de preparar a este personal.

En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el anlisis de las necesidades


de capacitacin, la experiencia ha demostrado que los supervisores de lnea
suelen ser las personas ms idneas para realizar esta tarea, en el mbito de
susrespectivas jurisdicciones, ya que dicho cometido exige un conocimiento

cabal del desempeo de las personas y los puestos de trabajo; esto ltimo, en
lo que se refiere a las tareas involucradas, los estndares de desempeo y las
competencias requeridas por las personas que los ocupan. Identificadas las
personas que presentan problemas de desempeo causados por falta de
competencias, es preciso traducir estas carencias en trminos de los
contenidos

instruccionales,

conocimientos,

capacidades

intelectuales,

destrezas psicomotores y actitudes que se requieren para suplir dichas


carencias. En esta etapa, el encargado de capacitacin de la institucin cumple
una funcin de asesora y coordinacin.
Por ltimo, como resultado del anlisis de las necesidades de capacitacin, los
supervisores junto con el encargado de capacitacin, elaboran los informes
sobre los individuos que presentan carencias formativas que comprometen su
desempeo, en su puesto actual o futuro. Dichos informes debern explicar
cules son los objetivos de aprendizaje y los objetivos organizacionales que
se pretende alcanzar en virtud de la capacitacin de cada sujeto; en otras
palabras, se trata de explicar el para qu de la capacitacin, en cuanto al
desarrollo de las competencias de la persona y la satis- faccin de los objetivos
de la organizacin.
B. Planificacingeneraldelacapacitacin
Laplanificacingeneraldelacapacitacinenunainstitucinimplica
Seleccionar las acciones de capacitacin ms apropiadas para
atender cada necesidad.
Evaluar el conjunto de las propuestas de capacitacin y seleccionar
aquellas que sern incluidas en el Plan General de Capacitacin
Elaborar el Plan y el Presupuesto General de Capacitacin.
La seleccin de las acciones de capacitacin significa especificar para
cada una los objetivos y contenidos de la capacitacin; la modalidad
institucional de entrega (capacitacin interna o externa); la metodologa
de enseanza - aprendizaje (por ejemplo, curso, seminario, taller,
capacitacin a distancia, instruccin programada, etc.); la du- racin de
la capacitacin; el cronograma de ejecucin; y, el costo. En el caso de la
necesidad de capacitacin de grupos, es posible considerar la

posibilidad de organizar o contratar acciones de capacitacin colectivas


(por ejemplo, cursos cerrados). Este anlisis exige un conocimiento
cabal tanto de la oferta externa de capacitacin como de la factibilidad
de organizar acciones de capacitacin internas.
Por lo general, las propuestas de capacitacin elaboradas por los
supervisores, con el apoyo del encargado de capacitacin, superan los
recursos disponibles para ejecutar- las, en trminos de dinero y tiempo.
Frente a esto, la direccin de la institucin (o un comit de alto nivel)
deber evaluar y jerarquizar dichas propuestas, a fin de seleccionar
aquellas que presentan la mejor relacin entre el costo, por una parte, y
la pertinencia de la capacitacin propuesta, en relacin con los objetivos
de la organizacin, por otra. Cabe sealar que el costo de la
capacitacin no se refiere slo al costo directo de desarrollar las
acciones de capacitacin -por ejemplo, impartir un curso- sino tambin a
los costos complementarios, tales como el tiempo de trabajo que,
eventualmente, debern sacrificar los participantes y los gastos
adicionales que suelen derivarse de las acciones formativas, como
bonificaciones de transporte, alimentacin, y materiales de estudio entre
otros.
Finalmente, con base en las propuestas aprobadas se elabora el Plan
General de Capacitacin y su correspondiente presupuesto. El Plan de
Capacitacin deber con- tener un resumen de las acciones de
capacitacin aprobadas, que contenga, a lo menos, la siguiente
informacin nombre de la accin de capacitacin; entidad ejecutora;
lugar de ejecucin; duracin; periodo de ejecucin; horario; nmero de
participantes.
A este respecto, es conveniente que tanto el plan como el presupuesto
tengan alguna flexibilidad que permita realizar ajustes ante necesidades
imprevistas o cambios en las circunstancias que les dieron origen. Con
todos

estos

reglamentados.

ajustes

eventuales

debern

estar

claramente

C. Ejecucinycontroldelasaccionesdecapacitacin
Gran parte de las tareas relacionadas con la ejecucin y el control de las
acciones, recaen en el encargado de capacitacin de la empresa o
institucin. Por lo general, estas tareas incluyen.
Evaluar los proyectos de capacitacin externos.
Contratar acciones de capacitacin externas. En el caso de la
contratacin de un conjunto de cursos cerrados, para los cuales
existe una oferta amplia en el mercado, conviene considerar la
posibilidad de convocar a licitaciones.
Organizar acciones de capacitacin internas.
Informar y orientar a los postulantes a la capacitacin.
Llevar un registro de instituciones de capacitacin, incluidos los
informes de evaluacin de sus servicios.
Llevar un registro de docentes e instructores independientes,
incluidos los informes de evaluacin de sus servicios.
Monitorear y supervisar la ejecucin de las acciones de capacitacin.
Controlar la ejecucin del plan y el presupuesto general de
capacitacin.
Llevar un registro de los participantes en las acciones de
capacitacin e informar al departamento de personal para fines de
licencias, remuneraciones y expedientes.
Elaborar estadsticas e informes de las actividades de capacitacin.
X.

DISEO DE PROGRAMA DE CAPACITACION:

El diseo del proyecto o programa de capacitacin es la segunda etapa del


proceso. Se refiere a la planificacin de las acciones de capacitacin y debe
tener un objetivo especfico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnstico
de las necesidades de capacitacin, o un mapa con las lagunas entre las
competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la
forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.
Programar la capacitacin significa definir los seis ingredientes bsicos, a fin de
alcanzar los objetivos de la capacitacin.

Es preciso evaluar las necesidades de la organizacin y de las personas y fijar


criterios precisos para establecer el nivel de desempeo deseado. Adems, la
organizacin debe estar dispuesta a brindar espacio y oportunidades para que
las personas apliquen las nuevas competencias y los conocimientos que han
adquirido en la capacitacin. Para evitar desperdicios y garantizar el
rendimiento deseado de la inversin, el pragmatismo es imprescindible a la
hora de programar la capacitacin. La manera de conciliar la inversin con el
rendimiento es mediante el llamado entrenamiento dirigido a los resultados y,
por ms difcil que sea definir y calificar los objetivos y los resultados, es
indispensable definirlos y compararlos posteriormente.

XI.

EJECUCION DE PROGRAMAS DE CAPACITACION:

La conduccin, implantacin y ejecucin del programa es la tercera etapa del


proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologas para la capacitacin.
Tambin existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y para
desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitacin.

XII.

EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION:

Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanz sus objetivos. La


etapa final es la evaluacin para conocer su eficacia, es decir, para saber si la

capacitacin realmente satisfizo las necesidades de la organizacin, las


personas y los clientes. Como la capacitacin representa un costo de inversin
los costos incluyen materiales, el tiempo del instructor

las prdidas de

produccin mientras los individuos se capacitan y no desempean su trabajo se


requiere que esa inversin produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es
evaluar si el programa de capacitacin satisfizo las necesidades para las
cuales fue diseado. Las principales medidas para evaluar la capacitacin son:
1. Costo: cul ha sido el monto invertido en el programa de capacitacin.
2. Calidad: qu tan bien cumpli las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez: qu tan bien se ajust a los nuevos desafos que se presentaron.
5. Resultados: qu resultados ha tenido.
Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el
programa de capacitacin habr tenido xito. Si fueran negativas, el programa
no habr alcanzado sus objetivos y su esfuerzo sera intil y no tendra efecto.
La evaluacin del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental:
cul es su objetivo? En qu medida se ha alcanzado ese objetivo?
Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluacin de la
capacitacin:
1. La reaccin es la prueba de la sonrisa o la reaccin del aprendiz. Mide la
satisfaccin de los participantes en la experiencia de la capacitacin. Si el
facilitador atrajo la atencin del grupo, si al participante le gustaron los
ejercicios, si el aula era cmoda y si la recomendara a otros.
2. Lo aprendido evala la capacitacin por cuanto se refiere al grado de
aprendizaje y si el participante adquiri nuevas habilidades y conocimientos y si
sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicacin.
3. El desempeo evala el efecto en el trabajo derivado de las nuevas
habilidades aprendidas y de la adopcin de nuevas actitudes que modifican el
comportamiento. Los cambios de comportamiento se deben evaluar por medio
de la observacin, la evaluacin de 360 o las investigaciones de los
colaboradores. Si no hay cambios conductuales, entonces la capacitacin no
funcion o algo pasa con el programa de capacitacin. Cuando el colaborador
regresa al contexto de trabajo, un conjunto de factores puede apoyar el cambio

de comportamiento, entre ellos el papel de apoyo del gerente y un clima que


facilita e incentiva el intento por observar un nuevo comportamiento.
4. El resultado. Se trata de medir el efecto de la capacitacin en los resultados
del negocio de la organizacin. sta puede reducir costos de operaciones,
aumentar las utilidades, disminuir la rotacin o reducir el tiempo del ciclo
cuando tiene un propsito definido en este sentido. Posteriormente se incluy
un quinto nivel en la evaluacin de la capacitacin:
5. El rendimiento de la inversin, tambin llamado ROI (returnoninvestment).
Significa el valor que la capacitacin agrega a la organizacin en trminos de
rendimiento sobre la inversin realizada.

Lo importante es especificar con claridad los objetivos propuestos para la


capacitacin y, en funcin de ellos, evaluar sus resultados. La evaluacin del
rendimiento de la inversin (ROI) en capacitacin requiere la definicin previa
de indicadores, mediciones claras y objetivos. Los indicadores mencionados
seran tiles para comprobar si la capacitacin alcanz sus objetivos y si vali
la pena.

XIII.

EVALUACION DEL IMPACTO DE LA CAPACITACION:

La evaluacin del impacto de la capacitacin consiste en comparar los costos


totales de una accin de capacitacin con los beneficios que ste le reporta a la
institucin. Este anlisis que no debe ser confundido con la evaluacin del
aprendizaje, mencionado anteriormente, le sirve a la empresa o institucin para
determinar si vali la pena invertir en capacitacin y juzgar si vale la pena
seguir hacindolo.
Con todo lo importante que puede ser la evaluacin de impacto, a menudo las
organizaciones descuidan hacer esta clase de anlisis, en parte, porque
consideran que los costos de una accin de capacitacin son costos
hundidos.
Los mismos supervisores de lnea que detectaron las necesidades y formaron
las propuestas de capacitacin, son las personas ms indicadas para llevar a
cabo las evaluaciones de impacto, con la asesora del encargado de
capacitacin, salvo que exista algn riesgo de conflicto de intereses, en cuyo
caso es preferible encomendar la tarea a una autoridad superior dentro de la
organizacin.
En cuanto al momento propicio para poner en prctica la evaluacin de
impacto, no existen frmulas nicas, aunque se recomienda esperar un plazo
razonable para que maduren los efectos esperados de la capacitacin. En este
sentido, por lo general un ao es un lapso adecuado, de manera que las
actividades evaluativas podran efectuarse, por ejemplo, a mediados de cada
ao con referencia a las acciones de capacitacin del ao anterior.
Los costos de la capacitacin. Para fines de la evaluacin de impacto, es
preciso tomar en cuenta los costos totales de las acciones de capacitacin, los
cuales incluyen no slo los costos directos de impartir la capacitacin, que ya
fueron analizados anteriormente, sino tambin una serie de costos adicionales
que se derivan de la ejecucin de una accin de capacitacin. Entre estos, los
ms frecuentes e importantes suelen ser: i) el costo de diseo de la accin de
capacitacin; ii) el costo de entrena- miento del personal docente; iii) los gastos
de administracin y costos indirectos asignados a la accin de capacitacin; iv)
los gastos de difusin y promocin; v) los costos de servicios complementarios
brindados a los participantes y docentes, como transporte, alimentacin,

alojamiento, seguros, etc.; y, vi) el costo del tiempo de trabajo sacrificado por
los participantes y docentes.

MARCO
PROCEDIMENTAL

INTRODUCCIN

La calidad de atencin al usuario, es un proceso encaminado a la consecucin


de la satisfaccin total de los requerimientos y necesidades de los mismos, as
como tambin, atraer cada vez un mayor nmero de ellos. Por tal motivo, los
usuarios constituyen el elemento vital de cualquier organizacin. Sin embargo,
son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de
sus usuarios, ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal.
El xito de una organizacin y la satisfaccin de las necesidades de sus
clientes, depende de una organizacin bien gestionada, integrada y controlada
en tiempo real y en la que fluye la informacin eficientemente.
As mismo, un buen servicio al usuario debe implicar el conocimiento de las
polticas marcadas por la Gerencia, en relacin de servicio al usuario,
disposicin de una estructura profesional organizada, en donde las funciones y
responsabilidades estn debidamente asignadas y la existencia de una cultura
de mejoramiento orientada al cliente interno como externo.
Se debe tener en cuenta, que la mejora de los procesos es clave, para la
optimizacin del servicio al usuario, por ello se deben identificar los problemas
y debilidades de los procesos, que tengan relacin o impacto con el servicio al
usuario, establecer indicadores de gestin de servicio al usuario, que midan la
eficacia de los procesos e identificar oportunidades de mejora.
Por lo tanto luego de realizar una encuesta de calidad a los usuarios acerca de
los servicios de calidad de atencin al usuario que acude al C.S 15 de Agosto,
hubo un problema resaltante, que son aquellas quejas o reclamos en la
atencin al usuario, puesto que los usuarios son sensibles al servicio que
reciben de sus suministradores, ya que las personas que entran en contacto
con el cliente, proyectan actitudes que afectan su respuesta; consciente o
inconscientemente el usuario siempre est evaluando la forma como la
institucin entidad desempea cada una de sus funciones.
Por lo tanto este curso de capacitacin seminario taller que realizaremos,
servir como herramienta fundamental para el desarrollo institucional. Con el

fin de mejorar la calidad, la mejora continua de atencin al usuario que acude al


C.S 15de Agosto.
1. OBJETIVOS:
GENERAL:
Mejorar la calidad de atencin al usuario para el desarrollo de la
institucin, incrementando conocimientos en el personal y su desarrollo
como profesionales.
ESPECFICOS
Contribuir mediante la propuesta de capacitacin, al mejoramiento
de la atencin al cliente en el momento de prestar el servicio.
Reforzar los conocimientos de calidad de atencin al usuario en el
equipo de salud.
Potenciar herramientas de asertividad, comunicacin y empata
para el logro de una atencin con calidad.
Identificar los factores principales de insatisfaccin en el servicio
al cliente.
Conocer la importancia de la calidad de atencin al usuario en el
equipo de salud.
2. GRUPO OBJETIVO
Enfermeras
Tcnicos de enfermera
Personal de farmacia
Personal administrativo
3. CONTENIDO:
Definicin de usuario, paciente y cliente.
Tipos de usuario, escucha activa y comunicacin
Calidad en el trato, factores determinantes.
Situaciones especiales, quejas, conflictos y los medios de
comunicacin.

4. MTODO DE ENSEANZA
SEMINARIO TALLER: MEJORA DE LA CALIDAD EN LA ATENCION
DEL USUARIO
TALLER:
Escucha Activa
Asertividad
Comunicacin y
Empata
Manejo de conflictos
MODALIDAD DE DICTADO
La capacitacin es un seminario taller, donde se tendr en cuenta:
La duracin de la capacitacin ser de 17 horas.
La hora de inicio y finalizacin: ser segn cronograma.
Sera de carcter presencial, con una asistencia mnima del 80%

5. CRONOGRAMA

FECHA

HORA

METODO

DE

ENSEANZA

PONENTES

TEMA

Karim
8:00 8:30

30/07/15

8:30 10:00

EXPOSICIN

Antahuara

Inauguracin

Carren
Karim

Definicin y tipos

Antahuara

de usuario, cliente

Carren
Carol

10:00 12:00

Luis

y paciente
Arce Escucha activa y
Comunicacin.

12:00 12:30 RECESO

31/07/15

12:30 2:30

TALLER

8:00 10:00

EXPOSICIN

Rosario Adrin Escucha Activa y


Chaysa
Comunicacin
Valery Barrios Calidad
en

el

tratoy

Avendao
Diana

10:00 11:30
11:30 12:30
12:30 2:30

8:00 10:00

Aguilar

Mendoza

factores

determinantes
Situaciones
especiales: quejas
conflictos

RECESO
TALLER

EXPOSICIN

Arana Zapana
Mariela
Valery Barrios
Avendao

Manejo

de

situaciones

conflictos
Habilidades
sociales

en

el

desempeo laboral

10:00 10:30 RECESO


01/08/15

10:30 12:30 TALLER

12:30 1:30

EVALUACIN

Carol

Arce Empata

Luis
Karim

Asertividad

AntahuaraCarr

Test de Evaluacin

en
1:30 2:00

CLAUSURA

6. RECURSOS
6.1.

RECURSOS HUMANOS

Ponentes

Personal de salud de la Micro Red 15 de Agosto.

A. PONENTES
- DR. ADRIAN CHAIZA ROSARIO DEL PILAR
- LIC. AGUILAR MENDOZA DIANA CAROLINA
- DRA.ANTAHUARA CARREON KARIM GABRIELA
-

MG.ARANA ZAPANA MARIELA

DRA.ARCE LUIS CAROL

MG.BARRIOS AVENDAO VALERY


B. COMIT ORGANIZADOR

COMISIN ORGANIZADORA

PRESIDENTA: Antahuara Carren Karim


SECRETARIA: Barrios Avendao Valery
TESORERA: Arce Luis Carol

COMISIN RECEPCIN DE LOS INVITADOS Y BIENVENIDA

o Arana Zapana Mariela

COMISIN AMBIENTACIN DE LOCAL

o Aguilar Mendoza Diana

COMISIN

DE

LA

IMPLEMENTACIN

DE

MULTIMEDIA
o AdrianChayza Rosario

COMISIN DE LOS BOCADITOS

o AdrianChayza Rosario
6.2.

RECURSOS MATERIALES O DE INFRAESTRUCTURA


A. MEDIOS EDUCATIVOS
Equipo multimedia
Laptop
B. RECURSOS MATERIALES
tiles de escritorio

CDs

Tarjeta de invitacin

Copias

Impresin de afiches

Impresiones

Trifoliados
Certificados
C. RECURSOS INSTITUCIONALES
Universidad Nacional de San Agustn
Centro de Salud 15 de Agosto
D. ADICIONALES
Refrigerios
6.3.

RECURSOS ECONMICOS
A. COSTO: Gratuito

EQUIPO

FINANCIAMIENTO
El programa de capacitacin ser financiado por la Facultad de Enfermera
2015.
B. PRESUPUESTO

PRESUPUESTO PARA LA DIFUSIN

MATERIALES

Tarjetas de
invitacin

COSTO

CANTID

COSTO

FINANCIAMIENT

UNITARIO

AD

TOTAL

O
Departamento

0.50

50

25.00

afiches y

0.10

50

5.00

trifoliados

Acadmico de la
Facultad de
Enfermera
Departamento

Impresin de
los

Facultad de
Enfermera
Departamento

Papel bond
para los

Acadmico de la

0.50

50

25.00

Acadmico de la

certificados.

Enfermera

Total

Facultad de

s/. 55.00( por da)

PRESUPUESTO

PARA LA AMBIENTACIN

DEL AULA E

IMPLEMENTOS DE ACTUACIN
MATERIALES
Papel lustre
Papel sabana
Cartulina
Cinta de
embalaje
Grapas
Lpiz
Plumones

COSTO
UNITARIO
0.40
0.40
0.50

CANTIDAD

COSTO

5
4
2

TOTAL
2.00
1.60
1.00

3.50

3.50

1.00
0.50
3.00

1
1
2

1.00
0.50
3.00

FINANCIAMIENTO
Ponentes
Ponentes
Ponentes
Ponentes
Ponentes
Ponentes
Ponentes

Borrador
Tijera
Total

0.50
2.50

1
0.50
1
2.50
s/. 14.60 ( por da)

PRESUPUESTO PARA EL REFRIGERIO


MATERIALE
S
Bocaditos
Gaseosa
Vasos
Servilletas

CANTIDAD
50 unidades
3 unidades de 3 litros
100 unidades (1
paquete)
100 unidades (1
paquete)

Total

Ponentes
Ponentes

PRECI

FINANCIAMIENT

O
20.00
24.00

O
Ponentes
Ponentes

3.00

Ponentes

1.00

Ponentes

s/. 48.00 ( por da )

PRESUPUESTO PARA LA INSCRIPCIN Y CERTIFICACIN

MATERIALE

COSITO

CANTIDA

COSTO

FINANCIAMIENT

S
Cartulina

UNITARIO
0.50

D
40

TOTAL
20.00

O
Departamento
Acadmico de la
Facultad de

Internet

0.80

3 horas

2.40

Enfermera
Departamento
Acadmico de la
Facultad de

Pasajes

0.70

2.80

Enfermera
Departamento
Acadmico de la
Facultad de

Ficha de

0.10

0.50

asistencia

Enfermera
Departamento
Acadmico de la
Facultad de
Enfermera

Total

s/. 25.70 ( por da )

PRESUPUESTO TOTAL
PRESUPUESTO PARA:
Difusin
Ambientacin y actuacin
Refrigerio
Inscripcin y certificacin
Total

COSTO (Por cuatro das)


55.00
58.40
192.00
102.80
408.20

7. EVALUACIN
FORMAS DE EVALUACIN
El curso de capacitacin se realizar con un promedio de 17hrs del cual los
participantes obtendrn un certificado que tendr una validez de 2 crditos.
El desempeo de los participantes del curso ser evaluado en funcin de
los siguientes criterios complementarios:
Asistencia al curso de capacitacin en un 80% para la certificacin.
Aprobar el cuestionario con una nota aprobatoria de 18 puntos.
Participacin activa en las sesiones.
Colaboracin y desenvolvimiento activo en talleres grupales.
RESULTADOS ESPERADOS
Al trmino del programa de capacitacinse habr logrado lo siguiente:

El equipo de salud habr reforzado sus conocimientos, sobre cmo


mejorar la calidad de atencin al usuario.

Dispondr de suficientes elementos conceptuales y prcticos para la


buena atencin del usuario.

Asumirn un perfil profesional integrado de aspectos fundamentales


sobre la calidad de atencin al usuario

FORMATO DE EVALUACIN DE LA CAPACITACIN


Evaluacin final de la capacitacin
NOMBRE: __________________________

PROFESION: ___________

A. Aspectos educativos
1. Evaluando cada uno de los siguientes aspectos del programa de
capacitacin marque con una X la calificacin que a su consideracin merecen
los siguientes tems:
CMO

EXCELENT

MUY

CONSIDERA

BIEN

QUE FUE...?
El cumplimiento 5

BIEN

SATISF.

NO
SATISF.

de los objetivos
del programa.
El desarrollo del 5
programa
capacitacin.

de

Las

tcnicas

y 5

organizacin 5

del programa.
El
material 5

de los ponentes.
La seguridad y 5

metodologa que
se emple.
La

empleado en el
programa

de

capacitacin.
El
desenvolvimiento

manejo

del

auditorio
La
preparacin 5
del tema

2. Por favor indique de los temas vistos, cul considera que fue el tema ms
importante y por qu?
______________________________________________________________
4. Por favor indique de los temas vistos cual considera que fue el tema menos
y por qu?
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. En qu temas le hubiera gustado utilizar ms tiempo (profundizar)?
______________________________________________________________
6. Qu aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

SUGERENCIAS Y COMENTARIOS:
.
.

.
.

TALLER DE ASERTIVIDAD
I.

DATOS INFORMATIVOS:
Participantes

:Ponente
Personal de salud de la Micro Red 15 de Agosto

Lugar

: Centro de Salud 15 de Agosto

Tema

: Asertividad

Tcnica educativa

: Seminario Taller

Fecha

: 01/08/15

Hora

: 11:00 am

Duracin

: 1 hora

II. OBJETIVOS:
1. Objetivo general:
Aumentar

conocimientos,

internalizar

aspectos

principales

sobre

Asertividad como herramienta fundamental para el desarrollo institucional.


2. Objetivos especficos

Reforzar los conocimientos sobre tipos de comunicacin, etapas,


estrategias y derechos de la Asertividad para el xito personal y
profesional en el equipo de salud.

Cultivar la confianza y autoestima para lograr ser asertivos.

Concientizar sobre las causas de la falta de Asertividad en la atencin


al usuario en el equipo de salud.

Fomentar en el equipo de salud un comportamiento asertivo.

III. ACTIVIDADES:
1. Saludo y presentacin:
Muy buenos das seoras y seores presentes en el Centro de salud 15
de Agosto, soy Carol Arce Luisy en esta oportunidad vengo a realizarle un
seminario taller, el cual les brindar informacin muy importante para
mejorar y reforzar sus conocimientos sobre la Asertividad.
2. Elaboracin de reglas de comportamiento durante el desarrollo de la
sesin educativa:
Toda idea que no haya sido bien entendida se le ser explicada terminado
el seminario taller.
3. Motivacin: Se le mostrar al Personal de Salud una video y
seguidamente el seminario presentado con diapositivas y se le explicar
todo lo relacionado con Asertividad.
4. Contenido: Descrito en teora
IV. EJERCICIOS DE SITUACIONES PARA USAR LA ASERTIVIDAD EN EL
TRABAJO
1) Un compaero de trabajo le da constantemente su trabajo para que Ud.
Lo haga. Usted decide terminar con esta situacin. Su compaero acaba
de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta:

Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.


CONDUCTA PASIVA.

Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un


esclavo. Eres un desconsiderado. CONDUCTA AGRESIVA.

No, Pepe/Ana. No voy a hacer nada ms de tu trabajo. Estoy cansado


de hacer, adems de mi trabajo, el tuyo. CONDUCTA ASERTIVA.

Se pueden usar cualquiera de las tcnicas para decir "no ", como la del
disco rayado, o el banco de niebla.
2) Al conseguir un nuevo empleo, se desea conocer a los compaeros de
trabajo, y para lograr se puede:

Esperar a que ellos se presenten. CONDUCTA PASIVA.

Mostrar indiferencia y hacerse el duro. CONDUCTA AGRESIVA.

Presentarse con educacin y entablar una conversacin con cada uno.


CONDUCTA ASERTIVA.

3) Uno cree que merece un aumento o promocin y desea pedrselo al jefe,


para lograrlo se puede:

Exigir sin tacto, y tratar de forzar a que den el aumento. CONDUCTA


AGRESIVA

Exponer de manera respetuosa las razones por las cuales se cree


merecedor del aumento o promocin, si a la primera no se obtienen los
resultados deseados, intentarlo de nuevo siempre manteniendo la
calma. CONDUCTA ASERTIVA.

V. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES:


Recursos humanos:

Ponente

Recursos materiales:

Equipo multimedia y Cd.

Tarjeta de invitacin

Impresin de afiches

Trifoliados

Certificados

Papel lustre

Papelotes sabana

Goma

Cartulina

Cinta de embalaje

Grapas

Plumones

Lpiz

Tijera

Borrador

VI. EVALUACIN:
Resumen del tema:
Hay muchas tcnicas para ser asertivo, todo es cuestin de cmo y cundo
saber usarlas, se deben manejar las distintas situaciones desde distintos
enfoques dependiendo de nuestros intereses para expresarnos sin agredir ni
ser agredidos.
TALLER DE EMPATA
I. DATOS INFORMATIVOS:
Participantes

:Ponente
Personal de salud de la Micro Red 15 de Agosto

Lugar

: Centro de Salud 15 de Agosto

Tema

: Asertividad

Tcnica educativa

: Seminario Taller

Fecha

: 01/08/15

Hora

: 12:00 m

Duracin

: 1 hora

II. OBJETIVOS:
1. Objetivo general:
Aumentar conocimientos, internalizar aspectos principales sobre Empata
como herramienta fundamental para el desarrollo institucional.
2. Objetivos especficos
-

Reforzar los conocimientos sobre tipos, obstculos y estrategias de la


empata para el xito personal y profesional en el equipo de salud.

Concientizar sobre el desarrollo de la empata en la atencin al usuario


en el equipo de salud.

Ensear cmo expresar la empata para una mejor interrelacin laboral.

Fomentar en el equipo de salud un comportamiento emptico.

III. ACTIVIDADES:
1. Saludo y presentacin:
Muy buenos das seoras y seores presentes en el Centro de salud 15
de Agosto, soy Carol Arce Luisy en esta oportunidad vengo a realizarle
un seminario taller, el cual les brindar informacin muy importante para
mejorar y reforzar sus conocimientos sobre la Empata.
2. Elaboracin de reglas de comportamiento durante el desarrollo de la
sesin educativa:
Toda idea que no haya sido bien entendida se le ser explicada
terminado el seminario taller.
3. Motivacin: Se le mostrar al Personal de Salud una video y
seguidamente el seminario presentado con diapositivas y se le explicar
todo lo relacionado con Empata.
4. Contenido: Descrito en teora
IV. EJERCICIOS PRCTICOS Y DINMICOS PARA DESARROLLAR EMPATA
a) Emociones (comunicacin, mensaje)
Se eligen voluntarios para sentarse en una silla, luego se les vendan los ojos
asegurndose que no vean, la persona sentada en la silla debe decir cmo
se siente con cada contacto fsico y que le estn intentando transmitir y
quien cree que es la el que ha hecho contacto con l, se repite el ejercicio
pero sin los ojos tapados.
b) Mmicas (emociones, sentimientos)
Representar mediante mmicas sentimientos y emociones las cules deben
captar y nombrar los observadores.
c) Empata (el ciego y su gua)
Se ubican en parejas, uno de ellos representar al ciego con los ojos
vendados y el otro ser el gua el pondr las manos sobre el invidente y lo
guiar a travs de leves presiones en tctiles y lo va guiando en su marcha
evitando los obstculos que se le presenten en el camino. Luego se
invertirn los papeles.
d) Dramatizacin (empata)

Vamos a dramatizar una situacin de una usuaria que viene de la comuna de


alto hospicio a buscar un certificado de ampliacin de cesanta para su
correspondiente pago, pero no trae su carnet de identidad (exigencia del
servicio) y adems llega en un momento que la oficina se encuentra en
reunin de trabajo.
e) Dramatizacin (empata)
Vamos a dramatizar una escena en que un usuario de seguro cesanta que
desconoca que en el mes de septiembre y octubre del ao 2009 tenia
ampliacin de este seguro, por lo que solicita al servicio recuperar esos
pagos que fueron rechazados debido a que l se encontraba en Santiago en
estos momentos l los necesita debido a que su vivienda fue afectada por el
reciente terremoto.
f) Ejercicio (Comunicacin)
Una pareja conversan de un tema en especial improvisado, el Emisor mira a
los ojos, mientras que el receptor mira al suelo, comienza a realizar labores
administrativas, se mira en el espejo y contesta el celular que est llamando.
g) Liderazgo (Confianza, Seguridad)
Vamos a formar una fila de 8 personas, se deben amarran todos de un pie,
vendarse los ojos excepto el que al ltimo el cul ser el gua que a travs
de cdigos o seales no verbales, los llevar por el camino correcto evitando
los obstculos que se presenten.
h) Asertividad (despedir a un funcionario)
Se ubican 2 personas, una es el empleador que debe informarle al
trabajador que es despedido, luego se cambian roles, los roles deben ser
entre la jefatura y un subalterno.
i) Autoestima (anlisis interno)
Nombrar todas las cualidades que nos gusta de nosotros mismos, me gusta
mi pelo, soy capaz de amar, soy bueno en las matemticas, s ahorrar por
poco que sea, conduzco bien, cuido las plantas con cario, acepto mis
debilidades, disfruto la compaa de mis amigos, me gusta estudiar, disfruto
lo que hago a diario en mi trabajo
j) Ejercicios prcticos de relajacin
Pensar en un lugar en donde nos guste, que nos sintamos cmodos, que
exista silencio, escuchar al perro que ladra, escuchar la msica que nos
gusta, sentir los latidos de nuestro corazn, todas las pulsaciones de nuestro
cuerpo.
k) Autoestima (Roles Playing)

Los participantes se ubicaran en crculo, a cada uno elegir por turno una
imagen de un animal que estarn impresos en una pizarra, luego al reverso
de este papel colocarn tres cualidades positivas de porque se identifican
con esta especie.
l) Motivacin
Vamos a escribir una carta a un compaero y le diremos todas sus
cualidades

positivas

fortalezas

que

nosotros

percibimos

de

l.

Realizar un Collage de nuestra vida de todo lo bueno que nos ha ocurrido


desde que nacemos hasta nuestros tiempos actuales.
m) Negociacin (filmes cinematogrficos)
Se mostrar un filme de una pelcula en donde exista violencia humana
laboral
Reflexionar en el caso, en relacin al dialogo la comunicacin y que
mecanismo utilizaramos para llegar a una resolucin de conflictos
(negociacin ganar-ganar)
n) Autocontrol (controlar nuestras emociones) ejercicios
Pensar

que

persona

nos

resulta

desagradable

molesta

deliberadamente ir a visitarle y regalarle algo.


Pensar un da sin criticar sin emitir ni una palabra negativa hacia nadie.
Si nos cuesta hablar en pblico forzarnos a hacerlo
Refuerzo: Se reforzar con unos trifoliados que contendrn
informacin referente al seminario taller de Empata.
Evaluacin de proceso: Segn cuestionario y formato de
evaluacin de capacitacin.
V. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES:
Recursos humanos:

Ponente

Recursos materiales:
Equipo multimedia y Cd Tarjeta de invitacin
Impresin de afiches
Trifoliados
Certificados

Papel lustre
Papelotes sabana
Goma
Cartulina
Cinta de embalaje
Grapas
Plumones
Lpiz
Tijera
Borrador
VI. EVALUACIN:
Resumen del tema:
La Empata es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender
los sentimientos y actitudes de las personas, as como las circunstancias
que los afectan en un momento determinado. Es la capacidad de
entender los pensamientos y emociones ajenas, de ponerse en el lugar
de los dems y compartir sus sentimientos.
Un buen lder debe comprender, escuchar y tal vez ayudar a resolver
problemas de su equipo de trabajo para alcanzar el xito laboral.
TALLER DE ESCUCHA ACTIVA Y COMUNICACION
I. DATOS INFORMATIVOS:

Participantes

: Ponentes

Personal de salud de la Micro Red 15


de Agosto

Alumnas de enfermera (ponentes)

Lugar

: Centro de Salud 15 de Agosto

Tema

: Escucha activa y comunicacin

Tcnica educativa

: Seminario taller

Fecha

: 30/07/15

Hora

Duracin

: 10 am.
: 2 horas.

II. OBJETIVOS:

Objetivo general:
Promover la reflexin acerca de la importancia de comunicarnos
eficazmente y con los dems.

Objetivos especficos

Interaccin la confianza y la sana convivencia.

Brindar medios de comprensin y entendimiento del personal de salud


hacia usuarios, sus necesidades, gustos, preocupaciones, y emociones,
mediante el manejo de temticas bsicas de desarrollo psicolgico por
etapas de formacin.

III. ACTIVIDADES:
Saludo

y presentacin:

Muy buenos das seoras y seores presentes en el Centro de salud


15 de Agosto, soy

Carol Arce Luis, en esta oportunidad y con

colaboracin de los ponentes aqu presentes vamos a realizar un


seminario taller, el cual les

brindar informacin muy importante

sobre la escucha activa y comunicacin


Elaboracin

de reglas de comportamiento durante el desarrollo de la

sesin educativa:
Toda idea que no haya sido bien entendida se le ser explicada
terminado el seminario taller.
Motivacin:

Se le mostrar al Personal de Salud una video y

seguidamente el seminario presentado con diapositivas y se le


explicar todo lo relacionado con el manejo de situaciones y
conflictos
Contenido:
Desarrollo:

Descrito en teora

DINMICA: ESTS ESCUCHANDO?


Aqu se suministra a los integrantes dos listas, una con respuestas que
favorecen la comunicacin y otra con contestaciones que la entorpecen. Cada
pareja representar un dilogo en el que uno de los dos participar con la lista
deescucha activa o de escucha ineficaz.
La hoja con las instrucciones para la escucha activa contiene las siguientes
pautas:
Presta toda tu atencin a la persona que habla, y

dale claras muestras de ello: mrale frecuentemente a los ojos, asiente


mediante gestos y expresiones verbales.
Repite los puntos clave de aquello que te cuente y

que parezca tener importancia para l, para darle a entender que le vas
comprendiendo.
No lo interrumpas salvo para mostrar que atiendes y

para pedir aclaracin si no entiendes algo.


La hoja con las directrices para boicotear la conversacin mostrar los
ejemplos que pueden interferir en nuestra capacidad de escucha:

Hbitos no verbales: desviar la mirada, movernos demasiado o muy


poco, apoyar la cabeza en las manos, descuidar nuestra postura, perder el
equilibrio y la simetra del cuerpo, cubrirte demasiado tiempo el pecho o el
vientre con los brazos, ocultar las manos, no respetar el espacio territorial del
otro, etc.

Actitudes impulsivas: hacer evaluaciones o emitir juicios crticos,


dar consejos sin que te los pidan, tratar de contar nuestro caso o una historia
mejor que la que nos cuentan, preguntar selectivamente curioseando, disparar
porqus, interpretar retorcidamente las intenciones del otro, etc.
Posteriormente se abre el debate en grupo para valorar cmo se han sentido
los que hablaban en cada situacin, cmo nos gustara que los dems nos
escucharan, cmo solemos escuchar nosotros, etc.
Hay que recalcar que el truco de un buen conversador no es ser interesante (saber
hablar), sino estar interesado (saberescuchar). Se da una buena escucha activa
cuando se es capaz de prestar atencin de una forma intencionada, dando

claras muestras de comprensin y generando empata (es decir, sabiendo ponerse


en el lugar del otro).
DINAMICA: LA ESCUCHA EN CADENA.
El objetivo de esta actividad es experimentar cmo se transmite la informacin:
se pierde, se distorsiona y se inventa cuando no se escucha con atencin.
Cuatro voluntarios salen de la habitacin mientras se explica lo que se va a
hacer al resto del grupo. Entra el primero y se le lee una noticia del peridico.
Este debe reproducrsela sin leer al segundo cuando entre. Y as
sucesivamente, el segundo al tercero, y el tercero al cuarto, quien deber
escribir en la pizarra la noticia resultante.
Despus se compara entre todos la noticia original con lo que ha quedado de ella tras
la intervencin del cuarto integrante.Se puede observar cmo el receptor recuerda
mejor lo que le llama la atencin y no recuerda lo irrelevante para l, y cmo, a
medida que va recibiendo el mensaje, el receptor va traduciendo lo percibido
para posteriormente reconstruirlo en el recuerdo segn un proceso lgico en el
que la informacin que le falta se la imagina. Esto explicara porque se van
aadiendo cosas nuevas.
DINAMICA:NI ME ESCUCHAS NI ME ENTIENDES.
Por parejas, una persona cuenta algo a la otra (lo que hizo ayer por la tarde,
por ejemplo). La persona que se supone tiene que estar escuchando va a hacer todo lo
contrario: pondr pegas a todo lo que dice, dar consejos sin que se los pida el
que habla, dir ya hablaremos de eso ms tarde, tratar de contar una
historia mejor, conversar con alguien ms mientras le est hablando la otra
persona, no responder, se pasar de gracioso diciendo una tontera tras otra,
interrumpir

cambiar

de

tema,

etc.

Despus de dos minutos deben comentar entre ellos cmo se han sentido cada
uno de los dos y finalmente cambiar de papeles, cmo se han sentido en el nuevo rol?
Cuando hayamos terminado comentamos si hemos vivido, con frecuencia o no,
situaciones similares y cmo nos hacen sentir. Preguntas para reflexionar: las
hemos provocado?, sentimos que se nos escucha poco?, cundo?, dnde?,
podemos hacer algn compromiso para cambiar algo?

TALLER DE MANEJO DE SITUACIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS


I. DATOS INFORMATIVOS:

Participantes

: Ponentes

Personal de salud de la Micro Red 15 de


Agosto

Alumnas de enfermera (ponentes)

Lugar

: Centro de Salud 15 de Agosto

Tema

: Manejo de situaciones y conflictos

Tcnica educativa

: Seminario taller

Fecha

Hora

: 12:00 am.

Duracin

: 2 horas

: 31/07/15

II. OBJETIVOS:

Objetivo general:
Brindar a los participantes herramientas metodolgicas aplicables, en
diversas situaciones de conflictos sociales, para la preparacin,
conduccin y evaluacin de procesos de negociacin e intervencin
en aras de la solucin creativa de controversias, prevencin de
conflictos y gestin de crisis.

Objetivos especficos
-

Promover estrategias que ayuden al grupo a identificar diversos


conflictos que se suceden en la entidad.

Situar en la realidad de las partes como paso previo al


entendimiento.

Desarrollar la capacidad de aceptar o rechazar las demandas de


los dems.

Desarrollar la capacidad de expresar deseos, emociones o


peticiones

Instaurar pautas cognitivas que favorezcan la gestin y regulacin


de emociones que se dan en un conflicto para asi poder evitar
pensamientos errticos y atribuciones causales falsas.

III. ACTIVIDADES:
Saludo

y presentacin:

Muy buenos das seoras y seores presentes en el Centro de salud 15


de Agosto, soy

Mariela Arana Zapana,; en esta oportunidad y con

colaboracin de los ponentes aqu presentes,

venimos a realizar un

seminario taller, el cual les brindar informacin muy importante sobre


el manejo de situaciones y conflictos
Elaboracin

de reglas de comportamiento durante el desarrollo de la

sesin educativa:
Toda idea que no haya sido bien entendida se le ser explicada
terminado el seminario taller.
Motivacin:

Se le mostrar al Personal de Salud una video y

seguidamente el seminario presentado con diapositivas y se le explicar


todo lo relacionado con el manejo de situaciones y conflictos
Contenido:

Descrito en teora

Desarrollo:

ACEPTAR

PEDIR

UNA

CONDUCTA

(ENSAYAMOS

CRTICAS O QUEJAS)
A) Pasos a seguir, si t eres el emisor de la peticin, crtica o queja:
1. Reljate.
2. Piensa en cul es la peticin, crtica o queja.
3. Piensa en cmo expresarla:

PETICIONES,

a) Describir la situacin de manera lo ms concreta posible, sin


rodeos y sin juzgar a la otra persona (sin mensajes deberas...).
b) Expresar cmo me afecta la situacin usando mensajes yo con
voz calmada, directa.
c) Empatizar, me pondr en el lugar del otro y expresar cmo creo
que se siente.
d) Le solicitar soluciones: cmo se te ocurre que podemos
hacer?, cmo crees que podramos solucionarlo.
e) Le propondr soluciones: qu te parece si...?.
4. Piensa en cmo puede reaccionar la otra persona:
a) Aceptando la peticin, crtica o queja; en tal caso, le dar refuerzos: se
lo agradecer, le elogiar, le demostrar afecto, le expresar mi alegra.
b) No aceptndola, no hacindome caso o enfadndose y ponindose a la
defensiva; en tales casos, no perder la calma, le conceder al otro el
derecho a que diga que no, a que tiene libertad de organizar su vida y
negarse a conductas que considere inadecuadas, pero le insistir en que
hay que buscar soluciones en un plazo de tiempo y le avisar de mi
conducta en el futuro.
c) Si veo que la otra persona no va a cambiar nunca su conducta conforme
a mi peticin, lo aceptar y pensar en cmo relacionarme con esta
persona para no sentirme molesto.
5. Piensa en el momento ms adecuado para formular la peticin, crtica o queja.
6. Formula la peticin, crtica o queja segn los pasos que has pensado.
B) Pasos a seguir si t eres el receptor de una peticin, crtica o queja:
1. Me relajo.
2.

Escucho la peticin, queja o crtica: defino bien la situacin y pido

aclaracin si no entiendo algo.


3

Analizo la peticin, crtica o queja:


Me pregunto: quin me hace la peticin, crtica o queja? (me
conoce?, sabe de qu habla?, en qu estado emocional se
encuentra esa persona?, tiene base para decir lo que dice?), me

interesa afrontarla ahora?, es la peticin, crtica o queja apropiada o


inapropiada en contenido?, y en forma?
4. Si decido que no me interesa afrontar la peticin, crtica o queja en ese
momento, utilizar tcnicas (una o varias) para responder asertivamente sin
entrar al trapo:
Banco de niebla: aparentar ceder el terreno, sin cederlo realmente,
ya que, en el fondo, se deja claro que no se va a cambiar de postura
(Es posible, puede que tengas razn. Sin embargo, yo...).
Aplazamiento asertivo: aplazar la respuesta que vayamos a dar
hasta que uno y otro nos sintamos ms tranquilos y capaces de
responder correctamente (Si te parece lo hablamos con calma
maana).
Ignorar: proseguir la conversacin sin tomar en consideracin
aquellas manifestaciones de nuestro interlocutor que nos parecen
inapropiadas.
Utilizar el humor para relajar el ambiente.
Pregunta asertiva: obligar, por medio de nuestras preguntas, a que
nos especifique ms, para as tener claro a qu se refiere y en qu
quiere que cambiemos, y si su proposicin es malintencionada o
lanzada al vuelo, sin pensar, se quede pronto sin argumentos (Qu
es exactamente...?).
5. Si decido que me interesa afrontar la peticin, crtica o queja en ese
momento:
no negar la evidencia ni me justificar, reconocer lo que hay de verdad
en lo expuesto por el otro.
expresar sentimientos: empatizar (Entiendo cmo te sientes...) y
emitir mensajes yo reflejando cmo me siento ante la peticin, la
acusacin, la cr- tica o la queja (Me gustara que la prxima vez tuvieras
ms cuidado con lo que dices y con el modo en que lo dices, Me siento
muy mal cuando..., Te agradezco que me pidas...).

le dejar claro si quiero, o no, cambiar de conducta o acceder a su


peticin.
puedo pactar o negociar de tal forma que pueda mantener mi conducta
pero el malestar del otro se reduzca.
C) Representamos por parejas distintas situaciones en las que uno expresa una
peticin o una crtica o una queja, y el otro la recibe:
No me llames gorda
Para de pincharme la espalda con el boli
Quiero preservativos
Me gustara que llegaras puntual
Me gustas mucho pero no insistas tanto en que nos acostemos juntos
Cuando estoy contigo, me gusta que me abraces
Me siento solo /a, quieres ser mi amigo / a?
Mami, quiero irme de excursin con mi chica / o
Quieres que tu compaero te ayude con unos ejercicios que no entiendes
No quiero probar el alcohol
El resto actuamos como observadores, y al final de todas las representaciones
ponemos en comn, en gran grupo, lo observado

BIBLIOGRAFIA
http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_person
al
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/proceso_administrativ
o_de_la_capacitacion.pdf
http://www.auraquinonesli.com/gestion_de_la_capacitacion.pdf
http://www.monografias.com/trabajos81/calidad-humana-y-buen-tratosector-publico/calidad-humana-y-buen-trato-sector-publico.shtml
https://www.msssi.gob.es/ciudadanos/proteccionSalud/adolescencia/docs/A
do6_1.pdf
http://www.katarsisotec.cl/wp.content/uploads/2011/09/Curso_Calidad_en_T
rato_al_Usuario.pdf
http://es.slideshare.net/EduardoLogia/gestion-del-talento-humanochiavenato-3-th
http://es.wikipedia.org/wiki/Paciente#Pacientes_y_usuarios
http://www.definicionabc.com/tecnologia/usuario.php#ixzz2T1lLQ6MO
http://issuu.com/dr.ppach/docs/el_usuario_y_los_servicios_de_salud_public
a?mode=window&pageNumber=1
http://www.monografias.com/trabajos36/asertividad-trabajo/asertividadtrabajo2.shtml
http://praxischile.blogspot.com/2010/08/programa-para-desarrollar-laempatia.html
FALTA CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES