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Leadership et Autorit

Sommaire
I - Dvelopper son identit de leader
II - Dvelopper ses qualits relationnelles
III - Dvelopper la performance de son
quipe.
IV - Dvelopper ses capacits danticipation

24/11/2008

Jean Bretin

I
Dvelopper son identit de leader

24/11/2008

Jean Bretin

Rflchissons sur les mots

Leadership
Autorit
Management

24/11/2008

Jean Bretin

dfinitions

Leader : personne qui a autorit et influence dans un


groupe; le leader a une autorit naturelle , un ascendant
ou un prestige ; il est meneur , entraneur dhommes , chef
de file , mobilisateur dnergies ; un chef statutaire peut ou
non tre un leader
Manager : est une personne en charge dune organisation
ou dune entit , investi dune autorit formelle , qui lui
donne un statut ; ce statut implique certaines relations
dont dcoule laccs une information privilgie , qui lui
permet de formuler des dcisions et des stratgies pour
son unit
Autorit : capacit reconnue par linstitution dexercer un
pouvoir

24/11/2008

Jean Bretin

Sommaire de la partie I

Se positionner par rapport aux valeurs de lentreprise et au


monde du travail ( questionnaire)
Identifier son style dautorit et rflchir ses pratiques
managriales ( questionnaire et test )
Construire son identit de leader. Apport conceptuel :
impact et efficacit des diffrents styles de leader ;
manager / leader : la comparaison ; la formation des
leaders
Comment devenir un leader ?

24/11/2008

Jean Bretin

Rflexion sur les valeurs


Quelles sont , selon vous :
- les valeurs du monde du travail
- Les valeurs de votre entreprise
- Vos propres valeurs
-

Illustration des valeurs de lentreprise : la vinaigrerie Dessaux 1880

24/11/2008

Jean Bretin

Identifier son style dautorit


interrogation:

Comment dirigez vous ? Quel est votre style


- Quelles sont vos pratiques managriales vis
vis des individus , pris sparment , et vis
vis de votre quipe
- Quelles conclusions en tirez vous ?
-

24/11/2008

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Construire son identit de leader


Impact

et efficacit des diffrents


styles de leaders daprs Daniel
Goleman
Comment devenir un leader ?

24/11/2008

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Impact et efficacit des diffrents


styles de leaders
Daprs Daniel Goleman

La source du leadership ?

La tche principale du leader consiste produire de bons


rsultats , mais comment ?
Ce qui fait lefficacit du leadership chappe encore
nombre de personnes et dorganisations
Une tude du cabinet HAY/MCBER sur 3871 Dirigeants
rvle lexistence de 6 styles de leadership qui dcoulent
chacun dune forme dintelligence motionnelle
Quest ce que lintelligence motionnelle ?
Voir la thorie des quatre cerveaux

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Lintelligence motionnelle
Cest

la capacit analyser et grer notre


comportement et nos relations efficacement ; elle
comprend quatre composantes fondamentales :
- La conscience de soi
- la matrise de soi
- La conscience des autres
- Laptitude sociale

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Conscience de soi
Conscience

de ses sentiments et de ses motions :


capacit dchiffrer ses motions et ses
sentiments , mais aussi reconnatre leur impact
sur notre travail , nos relations , avec autrui ..
Juste apprciation de soi: valuation raliste de
ses forces et de ses faiblesses
Confiance en soi : sens dvelopp et positif de sa
propre valeur

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Matrise de soi

Self control : capacit matriser ses pulsions et ses


motions
Loyaut : attitude honnte et intgre
Conscience : capacit sassumer et prendre ses
responsabilits
Adaptabilit : facult de sadapter aux situations de
changement et surmonter les obstacles
Dsir de ralisation : aspiration personnelle atteindre un
niveau dexcellence
Initiative : capacit saisir les opportunits

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Conscience des autres


Empathie

: aptitude sentir les motions dautrui ,


comprendre leur point de vue et sintresser
leurs proccupations
Conscience organisationnelle :capacit dcoder
les mouvements de la vie organisationnelle ,
former des rseaux dcisionnels et naviguer
dans les jeux politiques
Sens du service : capacit reconnatre et
satisfaire les besoins des clients

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Aptitude sociale

Leadership visionnaire : capacit prendre les commandes et inspirer une


vision irrsistible
Influence : capacit manier de multiples tactiques persuasives
Dveloppement dautrui : propension renforcer les capacits des autres via
un feed back accompagn de conseils
Communication : capacit couter et envoyer des messages clairs ,
convaincants et pertinents
Catalyseur de changement : aptitude initier des ides novatrices et orienter
un groupe dans une nouvelle direction
Gestion des conflits : capacit dsamorcer les conflits et orchestrer leur
rsolution
Cration de liens : facult de cultiver et maintenir un rseau de relations
Travail dquipe et collaboration : aptitude promouvoir lesprit de coopration
et construire des quipes

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Le lien entre intelligence motionnelle et


performances professionnelles

David Mc Clelland , psychologue de luniversit de Harvard a dcouvert


que les leaders dots de 6 ou plus des comptences
motionnelles , taient beaucoup plus efficaces que leurs collgues
dpourvus de ces capacits .
Il a analys par exemple que les leaders les plus aptes
motionnellement parmi les responsables de division dune
multinationale du secteur agro alimentaire obtenaient 87% les
primes annuelles les plus fortes ( lies aux rsultats ) et que leurs
quipes obtenaient des rsultats de 15 20 % suprieurs aux autres
Comment lexpliquer sinon par le lien existant entre lintelligence
motionnelle du leader et le climat organisationnel de son unit

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Le climat organisationnel de travail

6 facteurs cl influencent lenvironnement de travail dune


organisation
La flexibilit : dans quelle mesure le personnel se sent libre
dinnover sans subir de contrainte bureaucratique
Le sens de la responsabilit vis vis de lorganisation
Le niveau des valeurs que les gens se fixent
ladquation du retour quils reoivent y compris sous
forme de rcompense
La clart du contenu de leur mission et des principes qui
les guident
Le niveau dengagement autour dun projet commun

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6 styles de leadership

Le leader coercitif exige une soumission immdiate


Le leader autoritaire mobilise les gens autour dune vision
Le leader affectif cre des liens personnels
Le leader dmocratique vise un consensus bas sur la
participation
Le meneur recherche lexcellence et lautonomie
Le formateur ou coach forme ses collaborateurs en
pensant lavenir

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La relation style / climat

Les leaders dont le style influence positivement le climat


obtiennent incontestablement de meilleurs rsultats
financiers que les autres
Cela ne veut pas dire que le climat organisationnel est
lunique moteur de la performance
Les conditions conomiques et la dynamique
concurrentielle ont aussi une importance considrable
Toutefois , l analyse suggre que le climat organisationnel
contribue pratiquement pour un tiers aux rsultats

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Les styles avantages / inconvnients

De tous , le style coercitif est le moins efficace dans la plupart des situations
sauf les situations de crise ou les salaris problmes
Le style autoritaire prcise la finalit mais laisse gnralement
Aux gens la libert de concevoir leurs propres moyens . Cest le style le plus
efficace grce sa vision et sa clart , sauf avec une quipe dexperts ou de
collgues plus expriments que lui !
Le style affectif a lart de susciter un sentiment dappartenance mais est
impuissant face aux mauvaises performances . Combin au style autoritaire , il
donne de trs bons rsultats .
Le style dmocratique , en laissant les collaborateurs sexprimer renforce la
flexibilit et le sens des responsabilits et peut puiser des ides et des conseils
mais sa propension multiplier les runions interminables o les ides sont
ressasses et le consensus insaisissable le rend inefficace . Cela lui sert parfois
retarder des dcisions cruciales dans lespoir qu force de dmler les
difficults , une solution gniale va s imposer alors que ses collaborateurs
spuisent et se dsesprent .

24/11/2008

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Les styles avantages / inconvnients

Le style meneur fixe des critres de performance levs dont il donne lui
mme lexemple ;cest un perfectionniste ;il repre vite les moins performants
et se substitue aux autres sils ne donnent pas ce quil attend . mais il dtruit
lambiance car ses collaborateurs doivent deviner ce quil souhaite et se
sentent dbords par ses critres dexcellence . A utiliser dans un
environnement dexcellence .
Le style coach aide ses collaborateurs prendre conscience de leurs atouts et
de leurs faiblesses mais aussi relier leurs aspirations personnelles et
professionnelles ; il les encourage se fixer des objectifs ;il excelle dlguer
mme si cela retarde ; cest le style le moins utilis ; former dautres
personnes dans un contexte tendu est difficile ;pourtant son rle formateur a
un effet trs positif sur le climat et amliore les rsultats ;il convient bien avec
des gens motivs qui ont envie de progresser mais est inutile si les salaris
sont rebelles lapprentissage ou au changement ; il suppose une bonne
matrise du coaching par les managers

24/11/2008

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Pourquoi le style autoritaire est le plus


efficace

Il a une action positive sur tous les paramtres du climat


organisationnel commencer par la clart : le leader
autoritaire est visionnaire ; il motive ses troupes en leur
indiquant clairement comment leur travail sinscrit dans
une perspective plus large au sein de lorganisation ; elles
comprennent lutilit et les raisons de ce quelles font ;
Il dfinit les normes et valeurs qui sy rattachent
Les objectifs et les rcompenses sont clairs
Enfin une large part dinitiative est laisse aux
collaborateurs pour innover , mener des expriences et
prendre des risques calculs

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Le leadership requiert plus dun style


Plus

un manager sait varier ses styles de


leadership , meilleures sont ses performances
Ceux qui matrisent les styles autoritaire ,
dmocratique , affectif et coach , obtiennent les
meilleures performances et le meilleur climat ; cet
ajustement nest pas mcanique mais plutt
intuitif
Voir lexemple du management modulable de
JOAN
24/11/2008

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Etoffer son rpertoire

Peu de leaders ont 6 styles leur rpertoire mais des


solutions existent , par exemple :
Le leader peut former une quipe en choisissant des
collaborateurs qui pratiquent naturellement les styles qui
lui font dfaut
Le leader peut aussi comprendre quelles aptitudes lies
lintelligence motionnelle sous tendent les styles de
leadership qui lui font dfaut et commencer les travailler
. Par exemple , le leader meneur qui veut recourir plus au
style affectif doit amliorer son niveau dempathie et ses
aptitudes crer de nouvelles relations ou communiquer
efficacement

24/11/2008

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Manager/leader : la comparaison
Abraham Zaleznik

Managers ou leaders ?
Les diffrences
Manager

leader

Personnalit

Recherche lordre
Coordination , gestion , contrle

Bouscule son environnement


Crativit,imagination,vision

Sentiment de
soi

Des tres en harmonie

Des tres part

Attitude envers
les buts

Impersonnelle,
rpond aux besoins

Personnelle ,active ,
insuffle des dsirs

Attitude envers
le travail

mdiateurs

innovateurs

Envers les
autres

La manire ( compromis),le signal , La pertinence,le message ,


le groupe , la modration
le talent de lindividu ,
lintensit de la relation

rsultat

Leadership collectif :
on fait ensemble

24/11/2008

Leadership individuel :
je montre la voie
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Les valeurs DANONE


un exemple daffichage de leadership collectif

Louverture , la diversit
Lenthousiasme : les limites nexistent pas , il ny a que des
obstacles franchir
Lhumanisme = le partage , la responsabilit , le respect de lautre
Le leadership est une aventure collective o la simplicit ,les
relations directes , la ractivit , linitiative , louverture desprit ,
garantissent la russite , car le leader est aussi le challenger de toute
lquipe

Selon Franck Riboud le leadership harvard business review

24/11/2008

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Modes de formation des leaders

daprs

Abraham Zaleznick

Lapprentissage entre pairs


La comptition entre pairs
La slection de jeunes talents avec mise en parrainage
auprs d un leader confirm , puis lapprentissage de
responsabilits importantes dans une unit dcentralise .
Mais ceci suppose plus de tolrance de la part des Patrons
vis vis des fortes personnalits que ce quils montrent en
gnral , confondant ides contradictoires et contestation
de leur autorit !

24/11/2008

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Comment devenir un leader ?


Barry Postner / James Kouzes

Soyez crdible
Servez une fin et non vous mmes
Crez de bonnes relations
Maintenez lespoir , la vision positive
Affirmez les valeurs qui cimentent la communaut
Dveloppez les capacits
Soyez visibles donc proches des gens
Les mots suivants le caractrisent : vision , confiance , gnrosit ,
engagement , capacit crative , courage , communication , prise de
risque , visibilit .

24/11/2008

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Promouvoir une culture du leadership


daprs John P Kotter

Lexprience professionnelle de la plupart des gens semble compromettre les


qualits ncessaires lexercice du leadership
Il importe de
Recruter des candidats ayant un potentiel
De leur faire vivre un certain nombre dexpriences professionnelles telles que
: avoir t confront des dfis importants , diriger , prendre des risques ,
apprendre de ses russites comme de leurs checs , avoir occup tt des
postes fortes responsabilits ou avoir rempli une mission spciale leur
permettant de prendre du recul , dlargir leurs connaissances , de tisser des
rseaux
Les entreprises qui se distinguent par la production de talents prouvent les
talents de leurs jeunes salaris . La dcentralisation qui dplace la
responsabilit vers le bas , en est une cl essentielle !

24/11/2008

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Promouvoir une culture du leadership


daprs John P Kotter

La cration de petites units , la multiplication des projets sont autant


de terrains dexprience pour ces jeunes talents
Ces mesures suffisent prparer des leaders dunits moyennes
La prparation des missions plus importantes suppose la dtection
dindividus haut potentiel et identifier ce dont ils ont besoin pour
dvelopper et tendre leurs capacits
Parcours de carrire ou formation adapte , quel que soit le cas ,
lingrdient cl semble tre une valuation juste des opportunits de
dveloppement adaptes aux besoins de chaque candidat
Le rle des prparateurs est bien entendu capital

24/11/2008

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II

Dvelopper ses qualits


relationnelles

24/11/2008

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Sommaire de la partie II
Questionnaire
Cas pratiques :
- les congs dt
- 4 situations dlicates
 Rflexion critique :
1 - la place des sentiments dans le management : faut il
aimer son personnel ?
2 le leadership est il une question dhrdit ?
3 Quelle place laisser lthique ?
 Plan de progrs :Dvelopper sa confiance en soi, initiatives
que vous comptez prendre

24/11/2008

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questionnaire
Oui , en
gnral

Non , en gnral

Oui et non

Savez vous influencer ?


tes vous authentique?
N tes vous pas naf
Savez vous grer
sentiments et motions ?
Avez vous confiance en
vous ?

24/11/2008

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Dvelopper ses qualits relationnelles


cas pratique : les congs dt
Cas pratique et jeux de rle
Vous souhaitez que votre service reste ouvert pendant la priode des
congs dt .4 mthodes sont possibles pour essayer d obtenir le
consensus que vous recherchez de votre quipe :
1 Essayer de les influencer
2 En appeler la raison
3 Jouer sur le registre de lmotion
4 Faire preuve dassurance
Btissez un argumentaire mettant en pratique lune ou lautre de ces 4
mthodes et jouez le .
Consquences pouvant tre tires .

24/11/2008

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Cas pratique
Comment simposer dans quatre situations dlicates

1 Je suis une femme et je dois encadrer une quipe dhomme

2 Je suis jeune et je manage des collaborateurs expriments

3 Je suis un gnraliste et je commande des spcialistes

4 Je suis le fils du patron et je lui succde la tte de lentreprise


Quels conseils leur donneriez vous ?

24/11/2008

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Quelques conseils
Je suis une femme
Maintenez une certaine distance
Rappelez lordre les machos
Evitez les coups de gueule et les carts de langage
Apprivoisez votre pouvoir
Je suis jeune
Soyez modeste , faites un stage terrain
Montrez que vous voulez vous appuyer sur lquipe
Rappelez votre lgitimit
Prenez rapidement des dcisions qui montrent que vous tes le leader
Faites valoir les avantages de votre jeunesse : dynamisme , enthousiasme

24/11/2008

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Quelques conseils
Je suis un gnraliste
- Justifiez votre prsence par votre exprience managriale
- Soulignez lintrt davoir un regard neuf
- Multipliez les entretiens pour vous faire connatre et casser les ides
toutes faites
Je suis le fils du Patron
- Evoquez votre parcours hors de la socit familiale
- Expliquer ce qui vous diffrencie de votre pre
- Attendez avant de rformer afin de ne pas semer dinquitude
- Faites le modeste , demandez leur collaboration

24/11/2008

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Rflexion critique
Faut il aimer son personnel la guy Roux ?

Le

modle sportif est devenu une source


dinspiration pour les Dirigeants
Cest surtout le parallle entre lentraneur et le
manager qui est exploit ; Le terme coaching fait
dsormais partie du vocabulaire managrial .

24/11/2008

Jean Bretin

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Rflexion critique
Quelle place laisser l thique ?

Ethique : relatif aux r


rgles de conduite , aux normes et aux principes moraux qui constituent
constituent la
mani
t . De l
manire dont on doit se comporter , dans tel type de culture ou de soci
soci
l , d
dcoulent des
pr

ceptes
,
des
codes
,
des
lois
r

gissant
les
rapports
humains
et
la
mani

re
de
vivre
ensemble . ( E
pr
r
mani
Limbos Dico de la formation )

Questions
-

:
doit on licencier un salari non performant ?
Doit on rectifier les carts de salaire dus
lanciennet ou aux circonstances et devenus
injustifis ?
Doit on licencier pour prserver la marge
bnficiaire prvue ou ne doit on le faire que si
lentreprise fait des pertes ?

24/11/2008

Jean Bretin

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Rflexion critique
Quelle place laisser l thique ?
-

Doit on licencier une personne qui a eu un comportement


fautif ou doit on pardonner , au moins une fois ?
Faut il conserver au travail des salaris devenus inefficaces
pour cause personnelle: divorce , alcoolisme , accident de
la route , maladie grave ?
Faire respecter le principe hirarchique et dautorit est il
prfrable laisser agir le foisonnement des initiatives et la
libert dexpression verbale , vestimentaire ?
Autres questions que vous vous posez

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III
Dvelopper la performance en
quipe

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Jean Bretin

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Sommaire de la partie III

Quel est votre style dautorit ? ( test)


Identifiez vos pratiques managriales :
Avec votre quipe ,
Dans lexcution de votre travail
Dvelopper son rle de leader au sein de lquipe
Optimiser le fonctionnement du service
Analyser les points forts / points faibles de lquipe
Saisir le mode de fonctionnement de ses collaborateurs
Vrifier ladquation homme /poste
Favoriser la cohsion dquipe
Promouvoir une qualit de relation au sein de lquipe
Dtecter et rgler les conflits
Team building ou le dveloppement dquipes efficaces

24/11/2008

Jean Bretin

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Quel est votre style dautorit


naturelle ? ( Test )

Autocratique ?
Vous d
dcidez mais consultez peu . Voue pr
prfrez imposer que n
ngocier . Vous demandez avant tout qu
quon ex
excute vos
ordres . et laissez peu d
dautonomie au risque de d
dmotiver . Mais vos troupes savent o
o vous les emmenez . Vous
avez votre place dans des secteurs en reconversion o

on
a
besoin
de
managers
capables
d
o
dimposer le changement .
Vous r
russirez mieux dans des secteurs op
oprationnels

Cordial ?
Vous tes llhomme des consensus et respectez profond
profondment vos collaborateurs . Convivial , vous savez mettre une
bonne ambiance .Fort de votre sympathie , vous pouvez demander beaucoup
beaucoup vos collaborateurs . Mais force d
dtre
lcoute
coute vous avez de la peine dcider . De plus avec ce management tr
trs affectif , si la relation devient moins
bonne , c
cest plus difficile de s
simposer . Vous serez laise la tte de petites quipes ou d
dentreprises nouvelles , o
o
vous pouvez conna
connatre tout le monde . Avec ce style , vous r
russirez surtout dans un univers homog
homogne o
o les gens
ont le mme ge , les mmes tudes et sont sensibles au mme discours .C
.Cest souvent le cas dans les petites
soci
socits de service .

Ngociateur ?
Vous tes un manager de terrain . A l
coute , vous savez trouver de bons compromis car vous vous appuyez
lcoute
appuyez sur des
arguments rationnels pour faire vos choix . Dot

de
qualit

s
rares
:
l
coute
coute
+
la
capacit

de
d

cision
, vous disposez
Dot
qualit
l
capacit
d
dune autorit
autorit reconnue . Par contre , force de consulter , vous pouvez donner le sentiment de mettre beaucoup de
temps vous d
dcider . Vous pouvez diriger des quipes importantes , ou des quipes haut niveau intellectuel

24/11/2008

Jean Bretin

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A-Identifiez vos pratiques


managriales
Avec votre quipe , tes vous ?
- Exigeant / indulgent
- Emotif / impassible
- Dlgatif / contrleur
- Energique / rapide ou prudent et lent
- Chaleureux ou distant
Dans l excution de votre travail , tes vous ?
- Individualiste /participatif
- Synthtique ou analytique
- Conceptuel / Concret
- Orient discours ou orient action

24/11/2008

Jean Bretin

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B- Dvelopper son rle de leader au


sein de lquipe

En quelles circonstances peut on dvelopper son leadership ?


Conduire les dbats au cours dune runion
Prendre une dcision rapidement , la maintenir malgr les ractions
Sanctionner ou rcompenser dans des circonstances connues
Annoncer les principes qui gouvernent votre mode daction
( ex :
principe des augmentations ou des sanctions )
Garder son calme dans des circonstances difficiles ( fusion , restructuration ,
grve , plan de licenciement , incendie )
Prendre la responsabilit dun projet important , organiser un forum , une
manifestation , une runion importante
Ne pas craindre dannoncer des choses difficiles
Optimiser lactivit du service en supprimant les tches sans valeur ajoute

24/11/2008

Jean Bretin

47

C- Optimiser le fonctionnement du
service
Grands processus du
service

24/11/2008

Logigramme des
tches

Jean Bretin

Etapes sans valeur


ajoute , supprimer

48

D - Analyser les ressources et les


points faibles de lquipe
0 Rflchissez la vocation de votre service
1 Analysez le portefeuille dactivits qui devrait y tre
dvelopp
2 Examinez celles qui existent et donnent satisfaction ,
celles qui existent mais ne donnent pas satisfaction , celles
qui manquent , celles quil faut modifier compte tenu de
votre vision sur lvolution du service et votre niveau
dexigence, celles quil faut supprimer ou transfrer .
3 Prendre les dcisions qui simposent pour optimiser le
fonctionnement du service : Ces dcisions peuvent
concerner les matriels , les locaux , les individus .
24/11/2008

Jean Bretin

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E - Saisir le mode de fonctionnement


de ses collaborateurs
Elments

de connaissance :
- Mieux cerner leur personnalit et leur type
d intelligence
- Situer leur niveau de comptence et
dimplication
- Se rfrer des groupes ou types
caractristiques
24/11/2008

Jean Bretin

50

Saisir le mode de fonctionnement de ses collaborateurs


Dabord , essayer de mieux les connatre
Personnalit

Intelligence

Caract
Caractre et histoire sociale

Energie :
Il( elle )est productif
Sens relationnel :
il a un bon contact
Maturit
Maturit :
il a un bon jugement
Sens des responsabilit
responsabilits
On peut compter sur lui
Coop
Coopration / sociabilit
sociabilit :
cest un bon quipier
Ractivit
activit :
il a le sens du service

24/11/2008

Rapide
Lente
Champ de conscience Large (synth
(synthtique, intuitif )
Champ de conscience troit ( analytique , pr
prcis
Rationnelle / prudente et m
mthodique / abstraite
( cerveau gauche )
Inventive/instinctive/ concr
concrte (cerveau droit)
( = cr
crativit
ativit )

Jean Bretin

51

Saisir le mode de fonctionnement de ses collaborateurs


Mesurer leur niveau de comptence et dimplication
Le Salari sait Faire

Le Salari sengage faire

Le Salari excelle faire

La comp
comptence repr
reprsente la
mise en uvre de savoirs et
savoir faire pour la r
ralisation
dune tche
Elle d
dpend des aptitudes et des
capacit
capacits , mais r
rsulte surtout
de llexp
exprience *Aptitudes :
Qualit
Qualits attach
attaches lindividu ;
elles caract
caractrisent des
dispositions naturelles ou
acquises
* Capacit
Capacits : op
oprations
mentales n
ncessaires pour
ma
matriser un savoir , un savoir
faire : savoir r
rdiger,n
diger,ngocier
Elles d
dfinissent le niveau de
qualification de la personne

Le professionnalisme s
sappr
apprcie
partir de la stabilit
stabilit et fiabilit
fiabilit
de r
rponse d
dune personne
Le professionnalisme d
dpend de
la ma
matrise des comp
comptences ,
mais aussi de llimplication
personnelle : motivation ,
initiative , sens des
responsabilit
responsabilits

On pourrait d
dfinir la
performance comme la capacit
capacit
dune personne produire un
travail sup
suprieur la norme
standard qui serait attendue d
dun
salari
salari travaillant normalement
Elle est plutt le r
rsultat d
dune
alliance des lments suivants Un individu poss
possdant de bonnes
aptitudes pour le travail ( talent )
- Un engagement fort r
rsultat du
professionnalisme et de la
passion
- Un environnement manag
managrial
favorisant

24/11/2008

Si le salari
salari comp
comptent sait faire ,
le salari
salari professionnel , lui ,
sengage faire !

Jean Bretin

52

Saisir le mode de fonctionnement de ses collaborateurs


Se rfrer des types ou groupes connus
Chaque individu est unique , mais lanalogie avec des groupes connus
permet parfois de gagner du temps :
1 Le Salari sans problme : Il fait son travail comme il doit le faire , ni
plus ni moins . Il est gnralement discret , ne se dmarque ni en bien
ni en mal mais il est souvent routinier .
2 Le salari atypique . De temprament artiste , souvent incontrlable ,
il sme au vent ses ides gniales comme ses critiques . Cest un
ferment dambiance et de changement .
3 Le salari problmes .Avec lui , rien ne va jamais trs bien
longtemps . Des problmes personnels ou professionnels lassaillent
sans cesse . Vous lui servez dinfirmire sans cesse ,vous et les autres
Le travail lui sert de sanatorium .

24/11/2008

Jean Bretin

53

Saisir le mode de fonctionnement de ses collaborateurs


Se rfrer des types ou groupes connus
4 Le salari bien sous tous rapports . Cest le bon lve du service . Il
est intelligent , coopratif , sociable , dgale humeur , mesur dans
ses propos . Il joue un rle de rgulateur . Cest un bon professionnel
qui on ne sait trop quoi reprocher sinon sa trop grande sagesse .
5 Le salari leader . Travailleur normal , cest le passionn du service . Il
est souvent engag syndicalement ou politiquement et sait faire
entendre un autre son de cloche .Il cherche la considration et le
pouvoir . Il a du temprament .
Le chef le craint pour son pouvoir dinfluence ( et le mnage )
6 Le salari performant . Il travaille vite et bien . Cest souvent un
passionn talentueux qui sclate dans son travail, peu intress , ou,
au contraire , un carririste impnitent ou un gros chasseur de primes
et daugmentations .Il travaille souvent seul et est peu coopratif .

24/11/2008

Jean Bretin

54

F - Vrifier ladaptation homme


/poste

Lorganisation adapte les hommes aux postes et non linverse


poste

Personne
En place

Adquation

Non
adquation

Action
envisager
Formation
Mutation
Recrutement
sortie

24/11/2008

Jean Bretin

55

G - Favoriser la cohsion dquipe


1 Les faire participer votre rflexion sur votre plan annuel
de service
2 Rpertorier les attentes du groupe et y rpondre de
manire rapide et argumente
3 Rpertorier les chantiers quil est possible de confier des
quipes
4 Mettre en valeur les ralisations dquipe
5 Prvoir une reconnaissance financire pour les travaux
dquipe russis

24/11/2008

Jean Bretin

56

Le plan annuel de service


Question

:
programmez vous les axes directeurs de
votre travail pour lanne venir ?

24/11/2008

Jean Bretin

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Situer les attentes du groupe


Attentes du groupe

24/11/2008

Importance
123

Jean Bretin

Rponse argumente ou
Proposition de Solution

58

Prvoir des Chantiers mobilisateurs


Chantier

24/11/2008

Personnel
mobilis

Jean Bretin

Pilote du projet chance

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H - Promouvoir une qualit de


relation au sein de lquipe
Comment ?
1 En ne laissant jamais pourrir les situations
2 En adoptant un comportement clair dans les rcompenses
comme dans les sanctions
3 En favorisant les cooprations : tableau des polyvalences
, plan des remplacements de congs , groupes de travail
4 En tant tolrant sur la forme et ferme sur le fond
5 En introduisant la rgle du gagnant/gagnant ( les petits
arrangements rciproques )
6 En prservant des moments de convivialit

24/11/2008

Jean Bretin

60

I - Dtecter lmergence des conflits


, les mettre jour et les traiter .
-

Sentir , observer , couter , en deux mots tre attentif, est aussi le


travail du Responsable
En prsence dun problme qui se prpare :
Ne pas attendre
Rencontrer les personnes concernes en tte tte , faire une runion
si cest un groupe .
Ecouter les deux parties ou les rcriminations du groupe sans prendre
position chaud .
Se donner le temps de la rponse si une information complmentaire
vous semble ncessaire ou si le climat lexige .
Fixer un autre RDV , argumenter sa rponse et la maintenir

24/11/2008

Jean Bretin

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J - Traiter les conflits


cas pratique
Vous apprenez quune partie des salaris de votre service
refuse de participer un salon professionnel le week end ,
comme elle le faisait sans problme les autres annes .
Votre secrtaire a son explication: ils ne comprennent pas
pourquoi ils sont toujours commis doffice alors que les
autres salaris du service ne sont jamais sollicits .
Il est vendredi aprs midi 14 H . Le salon commence le
samedi matin 9H jusquau dimanche soir 22H . Le lundi
suivant est un jour fri .
Comment allez vous faire ?

24/11/2008

Jean Bretin

62

Team building ou le dveloppement


dquipes efficaces

Les principaux inhibiteurs de performance dune quipe


sont :
le manque de clart sur les objectifs
Un dfaut dengagement sur les moyens
Le manque dexplicitation sur le processus de dcision
( qui peut quoi ? )
Labsence de leadership reconnu
Linefficacit des communications
Linsuffisance de capacit et de comptences
individuelles des membres

24/11/2008

Jean Bretin

63

Team building ou le dveloppement dquipes


efficaces
-

Le leadership situationnel est ladaptation de son


management au degr dautonomie et de maturit de
lquipe
Voir tableau autonomie de lquipe et dlgation
Quels sont les diffrents types dquipes ?
Les quipes temporaires : quipes de rsolution de
problmes , quipes projet
Les quipes permanentes : Cercles de qualit , quipes de
travail ralisant le travail quotidien , qui peuvent devenir
auto manages quand on leur attribue des pouvoirs de
dcision larges

24/11/2008

Jean Bretin

64

IV
Dvelopper ses
capacits danticipation

Sommaire de la partie IV
Imaginer

lavenir
tre prospectif
Faire adhrer lquipe
Plan de progrs : dvelopper ses points
forts , rduire ses points faibles

24/11/2008

Jean Bretin

66

Dvelopper ses capacits


danticipation : Imaginer lavenir
Posez cette question votre quipe
A quelles exigences nouvelles avons nous faire
face dsormais ? Et quelles volutions sont
prvoir ?
Comment comptons nous y faire face?
Quelles solutions dpendent de nous ?
Construction dun tableau prospectif

24/11/2008

Jean Bretin

67

Faire face aux enjeux- Tableau prospectif


Nouveaux enjeux
du service

24/11/2008

Conditions
runir

Elments qui
dpendent de
nous

Jean Bretin

Elments qui ne
dpendent pas
de nous

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Mettre en uvre une vision


Le dveloppement du service 5 ans

Soumettez,

en runion de service ,
des axes damlioration, destins
constituer larmature du plan de
progrs du service , pour les 5 ans
venir

24/11/2008

Jean Bretin

69

Comment faire adhrer ?


Les

collaborateurs sont en gnral peu


concerns par la vision prospective de leur
responsable , sauf au niveau suprieur .
Comment les sensibiliser davantage ?

24/11/2008

Jean Bretin

70

Plan de progrs
Compte

tenu de ce que vous venez


dapprendre
Rdigez votre plan de progrs en
numrant vos points forts dvelopper et
vos points faibles rduire

24/11/2008

Jean Bretin

71

LEnvironnement des entreprises


au XXI me sicle

LEnvironnement des entreprises


au XXI me sicle
offre

suprieure la demande et exigences


accrues des clients rois
La globalisation ou mondialisation
( ouverture des marchs et apparition de marchs nouveaux)

Le

foisonnement des innovations techniques

( surtout dans les technologies de linformation )

Changements

rapides dans lorganisation


des entreprises ( rduction des effectifs , raccourcissement de la ligne ,
externalisation , empowerment )

24/11/2008

Jean Bretin

73

Lexcellence ne dure que si elle est


remise en cause

14 entreprises seulement sur les 43 entreprises brillantes cites par


Peters et Waterman dans le Prix dexcellence mritent encore ce titre !
Pourquoi ?
Parce que les entreprises qui russissent concentrent leurs efforts dans
les domaines o elles excellent dj et vitent de se remettre en
question .
4 niveaux dinnovation sont ncessaires pour survivre et se dvelopper
Innover en matire de produits et services ( 1er type )
Innover les processus de production , les quipements de fabrication,
les formules de prestations de services ( 2me type Innover dans
lorganisation de lentreprise ( 3me type )
Changer les mentalits et les comportements ( 4me type )

24/11/2008

Jean Bretin

74

Quelques innovations dans


lorganisation des entreprises

La qualit totale ( TQM )


La restructuration ou rduction de la taille des quipes et
des structures ( des effectifs ) downsizing
Le reengineering ou reconception radicale des processus
cl en partant des besoins des clients
Lentreprise horizontale . Conue pour donner satisfaction
au client , elle est structure autour de processus et non
de tches , comporte peu de niveaux hirarchiques , et
confie le travail des quipes autonomes voire auto
manages

24/11/2008

Jean Bretin

75

Quelques innovations dans


lorganisation des entreprises

Lentreprise en rseau limite son activit interne la ou les


comptences cl et externalise le reste des fournisseurs , sous
traitants , partenaires extrieurs .
Le management de projets et lentreprise oriente projet
Lorganisation apprenante attache beaucoup dimportance la
formation mais surtout dveloppe dune part sa vigilance et sa vitesse
de perception des changements de lenvironnement et dautre part ,
amliore la comprhension de son fonctionnement Elle sauto value
en se comparant aux meilleurs mondiiaux et cherche imiter ceux qui
font mieux quelle ( benchmarquer ) . De ce fait elle reste veille ,
flexible et pro active ( toujours jeune )

24/11/2008

Jean Bretin

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Jack welsh et le changement


ex PDG de Gnral Electric et qualifi de
manager du XXme sicle
Quand les gens demandent si le changement
est termin , vous devez leur rpondre
non , il ne fait que commencer !
Les Dirigeants devront devenir experts en
reconception dorganisations .

Lorganisation de demain
Un nouveau paradigme

Quatre caractristiques :

1 Les Dirigeants ont un nouveau rle


Focalisation de lquipe de direction sur les problmes majeurs
Les instructions du sommet sont remplaces par lauto contrle et le
travail dquipe
Les tches des travailleurs sont largies
2 Les stratgies sont fluides et lorganisation temporaire
Lorganisation favorise la vitesse , la flexibilit et la focalisation
Penseurs et faiseurs travaillent ensemble
La bureaucratie est rduite et lorganisation dcentralise
Le travail est organis en processus lis ( et non en tches )
24/11/2008

Jean Bretin

78

Lorganisation de demain
Un nouveau paradigme
3 Les relations de travail sont plus latrales que hirarchiques
Travail en quipe et coopration transversale remplacent tches
individuelles et spcialits
Les frontires avec lextrieur deviennent plus minces et plus floues :
alliances , rseaux etc..
Les managers coordonnent , et contrlent peu .
4 Les travailleurs ont plus de responsabilits dont celle de de veiller soi
mme se former .
Dans lorganisation apprenante , information et formation sont fournies
comme aide la performance plutt qu la connaissance .le savoir est
dcouvert par les participants
Paradigme : Ensemble de croyances , de valeurs reconnues , et de
techniques qui sont communes aux membres dun groupe donn (
Thomas S. Kuhn )
24/11/2008

Jean Bretin

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Russir les changements


Rien ne dure sauf le changement Hraclite

Dans la plupart des cas , cest lenvironnement qui est soit la cause soit
le prtexte du changement . ( besoins des clients , menaces
concurrentielles )

Pour lheure , les entreprises continuent tre des institutions aspirant


la stabilit en essayant dassurer la continuit de leurs missions
conomiques malgr les alas

Pour Paul allaire , DG de Xerox le plus dur cest le soft , valeurs ,


style personnel ,manires dinteragir quand vous parlez en termes
gnraux tout le monde est daccord ;quand vous parlez en termes
individuels , cest beaucoup plus difficile

24/11/2008

Jean Bretin

80

Russir un changement
Les conditions pour russir
1 Identifier le besoin de changer
Cest dire faire toucher du doigt par des exemples convaincants lcart entre la
ralit prsente de lorganisation et ce quelle devrait ou pourrait tre
2 Dire et faire partager le projet de changement : rappeler les finalits , faire adhrer
la stratgie recommande
3 Construire une coalition et prvoir des tactiques pour entraner le corps social : 4
populations sont en prsence : les moteurs , les opposants , les suiveurs , les retraits
. Il va falloir transformer les suiveurs en actifs , isoler les opposants , rechercher
ladhsion du plus grand nombre en usant de tactiques ( tenaille , tte de pont , sous
marin )
4 Dfinir la structure de pilotage : Dsigner le responsable du projet , les participants
etc
5 Assurer communication , persuasion et formation autour du projet
6 Viser un changement participatif et souple , rviser les politiques et les systmes ,
24/11/2008
Jean Bretin
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incorporer les nouveaux comportements
dans les oprations quotidiennes

Conclusion
Peu de personnes possdent lautorit naturelle qui permet
de dire de spontanment de quelquun : cest un leader
Par contre , il ne tient qu vous dtre un Initiateur
cest dire celui par qui les choses arrivent
IL suffit , pour cela :
1 dadopter la posture de celui qui a envie de bouger les
choses dans un sens positif , pour son quipe et son
entreprise
2 De mettre en action les outils que nous avons dcouverts
au cours de ce stage . Bonnes initiatives!

24/11/2008

Jean Bretin

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bibliographie

Styles de leaders harvard business review ( editions dorganisation)


Le leadership Harvard busines review ( editions dorganisation)
Lentreprise rinvente de jean Brilman ( editions dorganisation)
Le management , voyage au centre des organisations Henry
Mintzberg ( editions dorganisation)
Dictionnaire de la formation et du dveloppement personnel
ESF diteur ( lionel Bellenger et philippe Pigallet)

24/11/2008

Jean Bretin

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