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Extrait de Personnel & gestion, Kluwer -

Dossier

Le management thique et la fonction


ressources humaines
Jocelyne Robert
HEC-Ulg

Il semble difficile aujourdhui dignorer la question thique qui traverse notre socit et laquelle lentreprise
nchappe pas. Sagit-il dune vague thique qui dferle ? Dune mode ? Dun questionnement qui surgit la
suite dun scandale ou, de manire plus gnrale, quand les choses ne se passent pas bien ? Sagit-il dun
nouveau management ? Dveloppement durable, responsabilit sociale, management thique, les noms sont
diffrents, les pratiques et les attentes peuvent varier ou tre semblables. Tous les secteurs de lentreprise sont
touchs : finance, marketing, production et ressources humaines, toutes les parties prenantes de lentreprise
sont concernes : ceux qui y travaillent ou la gouvernent, les clients, les fournisseurs, les concurrents, les voisins,
les associations diverses, le politique. Quel est le rle des responsables ressources humaines ? De quelle manire
sont-ils concerns ? Aprs avoir voqu le cadre gnral, nous tenterons de proposer des lments de rponse.

Nous sommes cependant tout--fait conscients de la


diversit des situations rencontres. En effet, les avis et
les positions des responsables dentreprises diffrent
en fonction des situations rencontres au sein de
chaque entreprise, suivant la dfinition de lthique que
lon adopte. Selon le secteur dactivits, les dispositions
lgales, le type de parties prenantes mais aussi la
stratgie et le type dorganisation, selon les
vnements marquants lis lthique que lentreprise
connat ou a pu connatre, selon lattitude de ses
dirigeants la question se prsentera diffremment et
les modalits de rponse seront spcifiques.
Les responsables ressources humaines ont un rle
jouer dans la conduite thique des diffrentes
fonctions RH : du recrutement la gestion de carrire,
aux licenciements et reconversions en passant par la
gestion par les comptences, lvaluation ou la
formation. Ils ont tous un rle jouer dans les
relations avec les collgues, le personnel et les
reprsentations syndicales, avec les responsables socioconomiques et politiques et les partenaires extrieurs
de lentreprise. Ils ont un rle jouer dans la mise en
place de pratiques transversales lentreprise.

Pourquoi cet intrt ?


Ethique, morale, dontologie, responsabilit sociale,
autant de termes qui font aujourdhui parties du
quotidien de bon nombre dentreprises. Ceci nest pas
un phnomne vraiment nouveau. Son volution et la
forme quil prsente aujourdhui sont lies de
nombreux lments.
Nous ne nous attarderons pas sur les origines
historiques tant aux Etats-Unis quen Europe. Nous
pourrions en effet voquer les valeurs du
protestantisme et

de manire plus gnrale celles qui sont la base de la


socit amricaine. Nous pourrions voir dans laction
des entrepreneurs du XIXsicle en Europe et du
mouvement paternaliste des caractristiques
anticipatrices du mouvement thique qui prit son
essor dans la seconde moiti du XX sicle. En effet,
lintrt des employeurs envers leur personnel, pour
davantage de bien-tre social, une priode o la
scurit sociale nexistait pas, anticipait, dune certaine
manire, la question de la responsabilit sociale.
Aujourdhui, plusieurs facteurs peuvent contribuer
expliquer limportance prise par la question de la
responsabilit sociale et de lthique. Nous pouvons
ainsi citer entre autres :
9

les disparits entre les pays du Nord et les pays


du Sud ;

les scandales financiers ;

la globalisation ;

les dangers environnementaux et les risques


pour la plante ;

les attentes diffrentes des consommateurs ;

les attentes diffrentes du personnel ;

limportance des valeurs au sein des


entreprises ;

la prise en compte des attentes des parties


prenantes ;

laction des organismes internationaux : ONU,


lOrganisation Internationale du Travail,
lOCDE, la Commission Europenne ;

Laction des organismes non gouvernementaux.

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Repres historiques
Les dbats autour de la responsabilit sociale ne sont
pas nouveaux et semblent plutt rcurrents
(F. Dejean et J.P, Gond, p.2). Nous pouvons, par
exemple, situer la rflexion autour des indicateurs
sociaux et du bilan social, dans les annes 70.
Le bilan social (juillet 1975) constitue un mode
dinformation et de transparence, une valuation des
politiques des entreprises en matire demploi, de
personnel, de formation.
De mme, la notion d entre-prise citoyenne
promue en France par le Centre des jeunes
dirigeants contribua dans les annes nonante
re(mettre) en avant limportance de la responsabilit
socitale de lentreprise (Ibidem, p. 4).
Citons quelques moments cls
LOIT adopte en 1998, partir des grands principes
qui la caractrisent, une dclaration relative au
principe des droits fondamentaux au travail
rpondant au souci de voir la croissance
conomique accompagne par la justice sociale .
Nous reprenons ces principes car ils fondrent
lessence mme des diffrents textes, rglementations,
lois. Les cinq principes (A. Chauveau et J.-J. Ros,
pp. 160-161) fondamentaux sont :

Lentreprise citoyenne,
l engagement
communautaire
La notion dentreprise citoyenne sintgre
totalement dans la conception amricaine et
protestante qui encourage la russite conomique et
la recherche de profit mais galement le fait de
rtrocder une partie de ce que lon gagne la
communaut. Ce qui nest pas ncessairement le cas
en Europe ou dans certains pays europens plus
particulirement o il est mal vu dafficher sa russite
conomique et o la philanthropie prsente moins
dimportance que dans les pays anglo-saxons.
Ce nest pas la seule diffrence entre les Etats-Unis et
lEurope comme nous le montrerons en soulignant les
diffrents courants thoriques lorigine de lthique.
Cependant, si aux Etats-Unis, la conception
philanthropique reste importante vis--vis dactions
strictement charitables, il semble que de plus en plus
dactions soient lies au business de lentreprise. IBM,
pour ne citer quun seul exemple, investira dans une
srie dactions favorisant laugmentation des
comptences des jeunes en matire dutilisation de
nouvelles technologies. (Ibidem, p. 195).
On constate quen France ce type de dmarche est
moins rpandu et reste encore exceptionnel,
lintrt gnral est laffaire de lEtat et les incitants
fiscaux insuffisamment dvelopps (Ibidem, p. 200)

la libert dassociation

la ngociation collective

labolition du travail des enfants

Concepts

llimination du travail forc

llimination de la discrimination en matire


demploi

La dontologie est lensemble des rgles auxquelles les


membres dune profession doivent se rfrer. Ne pas
respecter ces rgles implique une sanction, voire
lexclusion de la profession.

Lappel que Koffi Anan, Prsident des nations Unies, a


lanc aux entreprises en faveur de ladoption de
dmarches thiques a galement jou un rle. De
mme, lOCDE a nonc de son ct diffrents
principes directeurs .
Nous pouvons galement citer le livre vert de la
commission europenne. Le livre vert, lanc en juillet
2001 par la Commission europenne dfinissait la
responsabilit sociale des entreprises comme
lintgration volontaire par les entreprises de
proccupations sociales et environnementales leurs
activits commerciales et leurs relations avec leurs
parties prenantes (A. Chauveau et J.-J. Ros, p. 45).
Nous voquerons par la suite les audits et
certifications et mentionnerons plus particulirement la
certification SA 8000 et le label social belge.

La morale et lthique

La morale nonce le bien et le mal, appelle un


devoir, qui implique des rgles suivre, et qui formule
des interdits (Boyer, p. 13). Parmi de nombreuses
dfinitions, nous retiendrons la dfinition suivante de
lthique qui met laccent sur la contingence et le
dbat.
Lthique quant elle a lambition dtre une
science . Elle observe la morale, lensemble des
morales, dont elle analyse les structures . Elle a
lambition de construire une thorie de ce qui est le
bien et le mal (Idem, p. 13).

Lthique

Lthique serait davantage un processus , une


mthodologie ; elle est galement associe une
rflexion critique. Lthique sera ce dsir diffus de
vivre une vie bonne (Ricoeur, 1990 cit par T.C.
Pauchant et al., p. 32). Il sagit d une qute dans le

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but dtablir ce qui est envisag comme moral ou
non . Cependant, on ne peut strictement opposer
morale et thique souvent confondues confondues par
ailleurs (T.C. Pauchant et al., p. 32).
Nous aimerions cependant citer cette belle dfinition,
idale, de lthique : Dans un monde idal, un
comportement moral serait une action dsire et
choisie par un processus dlibr en thique,
tablissant cette morale, encourag par les murs et
codifi par le droit. Cependant, il faut remarquer,
comme Asam Smith la fait en son temps, que cet idal
nexiste pas (Idem, p.32).

Diffrentes thories
Nous pouvons citer diffrentes thories, chacune tant
susceptible de trouver des applications en entreprise :
9

la thorie no-librale (Friedman) : la


responsabilit sociale de lentreprise est la
recherche de profit. Friedman prcisera
cepandant quil convient dassurer la plupart
des enfants un niveau minimum dducation (M.
Friedman, 2002, p. 86);

la thorie utilitariste (Bentham/Stuart Mill) : est


thique ce qui est bnfique au plus grand
nombre, ce qui correspond la plus grande
somme de bonheur total ;

la thorie de la justice et galitarisme libral


(Rawls) : il sagit de raliser le meilleur choix et
dobtenir le meilleur rsultat. Chacun est
amen envisager les meilleurs choix possibles
en faisant abstraction des connaissances quil a
de sa situation et des ingalits qui existent.
Rawls ne peut cependant ignorer les
contraintes dans lesquelles les choix peuvent
sont faits ;

la thorie discursive (J. Habermas) : la solution la


plus morale est le rsultat dune argumentation
raisonne et dun dbat ;

la thorie de stackeholders ou thorie des


parties prenantes (Freedman). La
responsabilit sociale dentreprise associe aux
parties prenantes soppose, en de vifs
affrontements intellectuels et publics, au
courant libral : stakeholders vs shareholders,
les parties prenantes contre les actionnaires (A.
Chauveau et J.-J. Ros, p. XXIII). La
corporate social responsability stipule que
lentreprise est responsable vis--vis de ses
shareholders (parties prenantes) cest--dire
tous les groupes en relation avec elles : de ses
clients ses salaris, en passant par la socit
civile, les pouvoirs publics et ses sous-traitants.
Une entreprise conomiquement durable doit
donc, travers un dialogue avec ses parties

prenantes, grer ses impacts sociaux, socitaux


et environnementaux (A. chauvau et J.-J.
Ros, p. 46).
Nous pouvons voquer galement le dveloppement
durable associ le plus souvent la dfense de
lenvironnement, la prservation des gnrations
futures, alors que la responsabilit sociale mettra
davantage laccent sur lthique au niveau des relations
de travail. Il sagit dadopter une approche :

vis--vis des hommes ;

vis--vis de lenvironnement ;

vis--vis de la recherche de profit.

Lapproche thique de la gestion est galement


un management par les valeurs. Au cur de lthique,
deux valeurs essentielles sont avances aujourdhui : la
transparence et la confiance qui en est une de ses
consquences.
La thmatique de la confiance semble devenir un
prcepte managrial. Dans un contexte de
mondialisation, de changements technologiques et de
qute de cration de valeur, de plus en plus
dentreprises sont en qute de stabilit autour de
nouveaux repres, comme ltablissement de relations
de confiance avec les consommateurs, les actionnaires
et les collaborateurs (Boyer, p. 97).
Les principes thiques vont guider lactivit de
lentreprise. Nous pouvons, par exemple, citer la
performance et la cration de richesse comme raison
dtre de lentreprise. Les principes sont laffaire de
tous , ils engagent lentreprise dans une volont
concrte de les mettre en uvre . Ils doivent pour
cela tre connus, accepts et appropris par le
maximum possible dacteurs et de partenaires de
lentreprise (Idem, pp. 99-100).

Diffrentes approches
Lapproche amricaine : responsabilit
et performance sociales de lentreprise
Le premier modle : celui de responsabilit
sociale de lentreprise
Ce modle comprend trois niveaux :
le premier niveau correspond aux responsabilits
conomiques de base de lentreprise : produire,
employer, etc. ;
le second concerne les normes et valeurs sociales :
respect de lenvironnement ou les relations avec
les employs, les conditions de travail, etc. ;
le troisime intgre des responsabilits nouvelles
que lentreprise peut assumer , au-del des
obligations lgales, notamment lamlioration des
conditions sociales et environnementales. Cette
responsabilit discrtionnaire est le plus souvent

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traduite par les actions philanthropiques de
lentreprise (Ballet et De Bry, pp. 185-186).

Le second modle : celui de performance


sociale de lentreprise
Dans le modle CSR2 (ndlr : CSR = Corporate Social
Responsability), lentreprise doit internaliser ces
nouvelles contraintes (de responsabilit) et en faire un
objet de calcul, lobjectif tant dassurer sa
performance conomique, voire simplement sa survie
sur le march. Le statut de la responsabilit change.
Elle devient un seul moyen de maintenir sa position ou
de gagner des parts de march dans un processus
concurrentiel (Idem, pp. 187-188).
Le modle CSR2 na aucune connotation thique. Il
concerne seulement le processus de management de
la rponse donner lenvironnement socioconomique (pp. 188-189).
Le concept de Corporate Social Performance (CSP)
permettra dlaborer une vritable synthse sur le
thme de la responsabilit de lentreprise . Il sagit de
tenir compte de la motivation de responsabilit
sociale de lentreprise , du processus de
management de la rponse donner
lenvironnement et de lvaluation des rsultats
(Idem, p. 189).

thique : ce qui est attendu comme morale par la


collectivit mais est non codifi ;
discrtionnaire : dpasse ce qui est attendu par la
socit et dpend de la seule volont de
lentreprise (Ballet et De Bry, p. 194).
Ces types sont classs selon trois niveaux :
9

le niveau institutionnel repose sur le principe


de la lgitimit. La socit dlgue le pouvoir
de production lentreprise qui doit se
conformer aux normes conomiques, lgales et
thiques existantes . Lentreprise doit tenir
compte des diffrents stakholders. (Freeman,
1984) (Idem, p. 194) ;

le niveau de lorganisation : Lentreprise ne


doit pas assumer tous les maux de la socit, sa
responsabilit nest ni entire, ni infinie. Elle doit
se concentrer sur ses domaines dactivit . Par
exemple, une entreprise de construction
automobile peut tre tenue dengager des
recherches pour aider rsoudre les
problmes de scurit routire, de pollution de
lair (Ibidem, p. 196) ;

le niveau individuel : lentreprise est


compose de salaris qui prennent des
dcisions et agissent () Ils sont
personnellement comptables de leurs actes et
ne peuvent substituer entirement la
responsabilit de lentreprise la leur (Ibidem).

Lcole franaise
Lcole franaise constitue une cole dans le sens o
il existe et se dveloppe une certaine spcificit
mme sil sagit plutt un ensemble de travaux, sans
rfrence commune (Ibidem, p.200). Elle semble
trouver des repres la fois auprs de lcole
amricaine de la Business Ethics et de lcole
allemande de la discussion (Ibidem).
Selon Pesqueux et Ramantsoa (1995),expliquent Ballet
et De Bry, quatre spcificits du dveloppement de
lthique par les auteurs franais peuvent tre notes :
9

Tous partent dune critique acerbe du discours


des entreprises sur lthique.

Lthique des affaires est juge, ou tout du


moins apprcie, laide du critre de justice .
Par ailleurs la notion de justice varie chez les
diffrents auteurs. Elle peut se rfrer, par
exemple, aux vertus ou aux principes de
redistribution etc. (Ibidem).

Les conflits entre les diffrentes obligations


thiques sont surtout mis en vidence (Ibidem,
p. 202).

Ballet et De Bry reprennent les propos de Wood lequel


reprend quatre types de reponsabilit :
conomique : production de bien et existence dun
profit ;
juridique : ce qui est lgal ;

Lcole allemande
Lcole allemande se rfre lthique de la discussion
dveloppe par J. Habermas. Les salaris sont au
premier chef parties prenantes de cette thique. En
effet, loriginalit de cette thique de la discussion
rside dans la constitution de normes morales partir
dun dialogue tablissant un consensus sur ce quil
convient de faire (Ibidem, p. 197).
La discussion ne donnera naissance une rgle
morale qu la condition que stablisse entre les
participants une discussion impartiale () La
procdure dargumentation se doit dtre exempte de
manipulation et fonde sur un quilibre des pouvoirs
de ngociation et dargumentation. Les normes ainsi
tablies deviendront valides et pourront tre mises en
pratique (Ibidem, p. 198).
Les limites de cette approche :

Le manque de temps disponible. Les


dlibrations prennent du temps alors que les
dcisions doivent tre prises de plus en plus
rapidement (Ibidem, pp. 198-199).

La difficult de runir toutes les parties


prenantes. Certaines personnes peuvent tre
absentes et la rgle du consensus ne pas tre
totalement applique.

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Les capacits communicationnelles de toutes


les parties ne sont pas les mmes, et l aussi
des biais systmatiques peuvent apparatre lors
du rsultat de la discussion (Ibidem).

Les valuations
Depuis plusieurs annes, on assiste la mise en place
de certifications, de normes et de pratiques
dvaluations sociales internes et externes : normes
ISO, SA8000, label social belge.
Ces normes bases sur la prsence dindicateurs
sociaux reprennent notamment les critres de lOIT
concernant les conditions de travail.
Prenons deux exemples : la norme SA 8000 et le label
social belge.

La norme SA8000
La SA 8000 a t cre en 2000. Elle se base sur les
textes de lOrganisation Internationale du travail et des
Nations Unies, sur la Dclaration des Droits de
lhomme. Elle est reconnue en Europe, Asie et
Amrique. En plus des critres de lOIT, elle ajoute
celui du management. Celui-ci doit respecter la norme,
assurer une amlioration continue, informer de
manire transparente les parties prenantes de la
responsabilit sociale des entreprises et des conditions
de travail.
Les organismes certificateurs sont des organismes
internationaux.
Les tapes daccrditation sont :

phase informelle : analyser la prsence et la mise en


pratique de la culture dentreprise et de ses valeurs, , la
comptabilit de ces valeurs, de la stratgie de lentreprise
par rapport la norme SA8000 ;

prendre contact avec les organismes accrdits ;

prendre contact avec des organisations susceptibles de


donner des informations sur lentreprise souhaitant tre
accrdite : associations patronales, anciens employs,
clients ;

les auditeurs extrieurs viennent dans lentreprise afin


dvaluer le respect des normes et laborent un compte
rendu permettant la pr-certification ;

la certification est accorde aprs que laudit ait eu lieu


(enqute dans lentreprise et ses filiales, entretiens
(Ibidem, pp. 51-52).

Label social belge


Le label social belge mis en place en 2002 est une
initiative du gouvernement belge. Les entreprises
doivent prouver leurs pratiques socialement
responsables en ce qui concerne les points suivants :
interdiction du travail forc, droit la libert syndicale,

droit dorganisation et de ngociation collective,


interdiction de discrimination, ge minimum pour le
travail des enfants. Il est octroy pour une dure de
trois ans en fonction des rsultats d un audit ralis
par des organismes, accrdits par le ministre belge
des Affaires conomiques, dans toute la chane de
production, ainsi que de dclarations de sous-traitants
et de fournisseurs . Le label est attribu par le
gouvernement non pas une entreprise mais un
produit (p. ex. le produit assurance incendie
dEthias pour le produit pierre bleue du Hainaut
de lentreprise Carrires du Hainaut .

Le rle de la fonction
ressources humaines
Prciser les demandes des managers pour y
rpondre plus adquatement
Les demandes des managers , lgard de lthique,
sont multiples. Certains managers cherchent des
certitudes, dautres veulent des rgles suivre,
dautres, des valeurs qui encadrent ou des stratgies
qui signalent au march leur bonne volont, dautres
encore essaient dexprimer des aspirations qui
saccordent davantage avec leur conception dune vie
bonne (T. Pauchant et al., p. 32). Les attentes
sont varies, les dfinitions galement : droit,
dontologie, murs, valeurs, morale (Ibidem). Il sagit
de prciser ces attentes et de construire une
dmarche thique en accord avec la stratgie de
lentreprise puis de transmettre cette adquation aux
diffrents niveaux de lentreprise. Plus llaboration de
la dmarche est participative, plus limplication de
lensemble de lentreprise sera acquise.

Limage du leader
La perception que le personnel a de son leader
comme leader moral est importante. Cela incite le
personnel suivre le leader et permet un processus de
changement. Le rle du leader est darticuler et de
personnifier les valeurs et les standards auxquels
lorganisation aspire, dinspirer et de motiver les
employs suivre leur leader . Si lon pense en
premier lieu au manager de lentreprise, chacun, son
niveau de responsabilit est amen aujourdhui jouer
un rle de leader. Le personnel a besoin de
reconnatre les caractristiques morales du leader: son
honntet, son intgrit . Cela permettra au leader
de concentrer lattention de lorganisation sur lthique
et les valeurs et de diffuser dans lorganisation les
principes qui guideront les actions des employs (A.
Crane & D. Matten, p. 174).

Une autre conception du personnel


Les responsables sont susceptibles de concevoir le
personnel comme une ressource permettant une
meilleure efficacit de lentreprise. Il faudrait selon

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cette conception minimiser les cots et maximiser
lefficience de la ressource. Or, il est impossible, du
point de vue thique, de comparer les ressources
humaines une simple ressource et de dfinir le
personnel comme un simple moyen au service des
objectifs de lentreprise (Ibidem, p. 227).

Identifier les pratiques non thiques


Certaines pratiques lies aux organisations et aux
ressources humaines peuvent tre qualifies de non
thiques . Ces applications jettent le discrdit sur
lensemble de lentreprise :
9

en thorie, lon parle de nouveaux modles de


travail ; en pratique, cela peut saccompagner
demplois part time plutt que demplois
temps plein ;

en thorie, lon peut parler de flexibilit ; en


pratique, il peut sagir pour le management de
faire ce quil veut ;

en thorie, on peut parler de dlgation, de


responsabilisation et, en pratique, de faire
prendre quelquun dautre les risques et les
responsabilits ;

en thorie, on peut parler de formation et de


dveloppement et, en pratique, de
manipulation ;

en thorie, on peut parler de reconnaissance


du travail des individus et, en pratique on
sous-estime les syndicats et les conflits
collectifs ;
en thorie, on peut parler dquipes de travail
et, en pratique, tre moins respectueux vis--vis
des individus (Ibidem, p. 227).

Les tapes de mise en uvre et de dfinition


dun management par lthique
Les ressources humaines vont ainsi :
contribuer aux dcisions stratgiques de
lorganisation ;
rpondre aux demandes lgales ;

La mise en uvre des principes se fait par l


intgration de lthique dans les pratiques de
management des ressources humaines.
Lentreprise peut ainsi faire preuve dune
comptence thique , mettre en place un
management par lthique ou dun management
socialement responsable . Elle peut de cette manire
constituer un avantage concurrentiel dans le temps
(A. Boyer, p. 101).
Boyer distingue ainsi trois niveaux dintgration de
lthique dans lentreprise :
le niveau dclaratif : le discours construit
autour de valeurs thiques ;
le niveau adaptatif : un systme de
management qui sappuie sur un rfrentiel qui
dcline les principes thiques ;
le niveau synergique du management par
lthique : intgration de lthique dans toutes
les fonctions de lentreprise et dans les diffrentes
tapes du systme de management dans un
objectif performance dans le temps (Idem,
p.104).

La comptence thique de lentreprise


Les trois lments suivants construisent par leurs
interactions la comptence thique de
lentreprise :
9

le management des ressources humaines ;

l apprentissage organisationnel ;

un systme de leadership
transformationnel (Ibidem, p. 106).

Les tapes de limplantation dun management


socialement responsable :
9

prsentation par lentreprise des principes


thiques quelle souhaite mettre en vidence ;

existence, au sein de lentreprise, dune


comptence thique ;

les principes sont traduits par chacun des


membres du personnel dans la pratique
quotidienne ;

des formations sont organises pour aider le


personnel ; des sanctions sont mises en place
en cas de non-respect des principes ;

le respect de lthique est considr comme


une comptence part entire, comptence
value, transfre et reconnue ;

certaines entreprises ont cr des spcialistes


des questions thiques , des mdiateurs
hors relation hirarchique , pouvant tre
contacts tout moment par tous les
collaborateurs sur des questionnements lis la
conformit des comportements des clients, des

mettre en uvre les actions dcides ;


tenir compte de lthique dans la mise en uvre
des activits lies la fonction RH.

Mise en place dun management thique


Par la communication, il sagit de mettre en place les
principes thiques noncs dans les discours .
Par la mise en place de comits thique, de chartes
thiques, de codes dontologiques, de formations
pour les collaborateurs sur les questions thiques ,
lentreprise facilite l appropriation des principes
thiques et des valeurs.

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fournisseurs, des collgues, au rfrentiel
thique de lentreprise ainsi qu linterprtation
du code de dontologie ;
9

lentreprise accepte des contrles extrieurs


(notation, audits, bilans sociaux, etc.) sur la mise
en uvre des outils lis lthique (Ibidem,
p. 107).

Impact de lthique sur le processus RH :


questionnement
Politique dvaluation des collaborateurs pour
une promotion ou dun candidat pour un
recrutement
o

Cohrence entre les valeurs individuelles et


lthique de lentreprise.

Lthique du candidat peut-elle tre


considre comme un critre de
recrutement ?

Jusquo va la libert individuelle ?

Formation
Dans quelle mesure lthique de la firme est-elle un
moyen de communiquer les valeurs et dinitier un
sentiment dappropriation de ces valeurs ?

Gestion du personnel
Comment reprer sil existe des conflits dintrts
entre des personnes en interne et/ou en externe ?

Communication

management et traditions thiques (T. C. Pauchant


et al. p. 34). Ces deux pratiques on t retenues par
les auteurs parmi un ensemble dactions car elles ont
t considres comme particulirement
dveloppes dans lentreprise et dans la socit en
gnral (Ibidem). Parmi les actions favorisant le
dialogue, les commissions denqute , les
consultations publiques ou en tables-rondes , les
dbats , les discussions (Ibidem).

Les cercles de dialogue


Mis en place dans des entreprises comme Ford ou
Xrox, les cercles de dialogues ont t, nous disent
nos auteurs, proposs par le physicien anglais, David
Bohm, et plus particulirement en gestion par Peter
Senge Ils font aussi rfrence aux positions de Schein
pour qui le dialogue est un lment central pour
tout modle de transformation organisationnelle Ils
permettent de comprendre les enjeux complexes
et les dynamiques culturelles. Ils aident diminuer
les stratgies dfensives des personnes et ()
examiner en profondeur leurs suppositions de base
(Ibidem, pp. 35-36).
Nous dirons galement quils se situent dans les
travaux de Lewin qui avait montr le rle central des
discussions de groupes dans la mise en place des
dmarches de changement. Ici cependant, il ne sagit
pas damener un changement prcis sinon une autre
attitude plus respectueuse de lavis des autres, plus
empathique. Lexercice mme met demble le
changement en place.

droits lgalit des chances ;

droit au respect de la vie prive (quilibre vie


prive-vie professionnelle, protection des
donnes, donnes prives concernant la
sant) ;

Runissant entre 20 et 30 personnes chaque mois


pendant plusieurs heures, les cercles de dialogue
utilisent des techniques comme la communication
non-violente, le ralentissement des changes et de la
pense, la suspension momentane des jugements, le
questionnement respectueux des vues exprimes,
lexpression authentique de ses vues personnelles ou
le dveloppement de lempathie envers soi-mme et
les autres (Ibidem). Cette technique permet de
sinterroger sur les domaines de supposition de
base , les traditions , les conceptions morales .
Cette notion de suppositions de base est
emprunte Schein Celui-ci relve trois niveaux
dapprciation dune tradition en affaires :

droit la participation (participation aux


dcisions, reprsentation syndicale) ;

un niveau plus artificiel : le type de biens et


de services produits et changs ;

droits des processus corrects (recrutement,


promotion, procdures disciplinaires ;

un niveau plus profond : les lments


culturels et les valeurs, sous-jacents ces
productions et changes ;

droits la libert de conscience.

Dans quelle mesure lthique peut-elle tre un


excellent axe de communication ? (Ibidem, p. 109).

Questions et dilemmes thiques


Les droits des employs sont associs des questions
et dilemmes thiques. Crane et Matten (Ibidem, p. 227)
en dressent une liste :

Mise en place dactions spcifiques


Nous prsenterons ici deux actions susceptibles de
contribuer au dveloppement de lthique dans
lentreprise : la premire, la pratique des cercles de
dialogue , la seconde, les sminaires de

au niveau ultime : en mettant en vidence les


suppositions de base qui sous-tendent ces
lments culturels et ces valeurs .
Il sagit de distinguer les valeurs renforces dans une
organisation, par le biais par exemple dun nonc de

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Dossier - Extrait de Personnel & gestion, Kluwer


valeurs ou dun code de conduite, et les suppositions
de base (Ibidem, pp. 32-33).
Ces suppositions, empruntes Schein, sont
implicites et mme ne peuvent tre confrontes ni
dbattues , pourtant, elles guident les
comportements, dictent aux membres dun groupe
des faons de percevoir, de penser et de ressentir les
choses . Ces cercles peuvent tre organiss en
conjonction avec des runions plus formelles de
comits de direction ou de conseils dadministration,
permettant alors une entreprise davoir deux espaces
diffrents pour la prise de dcision, lun plus
introspectif et moins traditionnel, lautre plus
dcisionnel et habituel (Ibidem, p. 36).

Sminaire de management et traditions thiques


Le second type dactivits est appel great books
seminars ou sminaire de management et traditions
thiques . Introduit par Benjamin Franklin pour pour
encourager le discernement thique et le
dveloppement moral chez les leaders , ce type de
sminaire permet dtudier des uvres classiques
lies lthique (Ibidem, p. 36).
Lors de lorganisation des cercles de dialogue et
des sminaires de management, diffrentes parties
prenantes peuvent tre invites partager leurs vues
avec des gestionnaires et/ou des administrateurs .
Une tude de KPMG (2005) mentionne que 21%
des entreprises engagent actuellement leurs parties
prenantes dans la dtermination denjeux, et elles sont
moins nombreuses les inclure dans leurs processus
de dcision . Or, selon cette tude, un rel
dialogue avec les parties prenantes est lune des cls
essentielles du dveloppement de lthique dans
lentreprise (Ibidem, p.36).

Un vritable outil de
gestion
Nous voudrions, titre dexemple, citer quelques
extraits dune charte dentreprise. Il sagira ensuite de
souligner toute limportance que cette pratique
prsente aujourdhui tant elle semble tre devenue
habituelle.
Notre mission : Contribuer la performance de
lentreprise par lpanouissement et la promotion des
hommes. Nos engagements : Favoriser de bonnes
conditions de travail. Veiller la bonne mise en place des
rgles concernant lhygine et la scurit et leur respect.
Elaborer avec les Instances reprsentatives du personnel
une relation de partenariat. Etre disponible et lcoute
de chaque collaborateur. Promouvoir le dialogue et la
responsabilit () Dcider () sans aucune
discrimination (). Respecter la vie prive. Respecter le
devoir de confidentialit. Sinscrire dans une dmarche de
dveloppement durable (J. Benot, pp. 379-380).

Au moment o bon nombre dentreprises laborent


une charte dentreprise, il semble cependant
ncessaire de souligner limportance que celle-ci peut
prsenter. Vritable outil de gestion, la charte
dentreprise est susceptible de contribuer accrotre la
cohsion ou instaurer un climat de dissension au sein
de lentreprise. La manire dont la charte est
construite selon les caractristiques spcifiques de
lentreprise, avec la participation des collaborateurs ou
non, la faon dont elle est applique en cohrence
avec ce qui est annonc ou non augmentera ou
diminuera la confiance que le personnel a dans le
management et accrditera ou pas son mode de
gestion.
Si les dmarches thiques annonces ne
correspondent pas aux ralits, la situation sera
critique et donnera raison aux dtracteurs de lthique.
Lthique ne peut oublier limportance de la morale et
dune culture base sur les actes. Il faut peu de
choses pour que lthique fasse place la morale ellemme : moins de communication, plus dactes
concrets, moins daffirmations, plus dinterrogations,
moins de dcrets, plus de connaissance, moins de
surface et plus de profondeur (Etchegoyen, p. 157).

Bibliographie
BALLET Jrme. et DE BRY Franoise, Lentreprise et
lthique, Paris, Seuil, Points, 2001.
BENOIT Jacques, Pdagogie de lthique, Editions EMS,
Management et Socit, 2005.
BOYER Andr, Limpossible thique des entreprises,
Editions dOrganisation, 2002.
CHAUVEAU Alain et ROSE Jean-Jacques, Lentreprise
responsable, Editions dOrganisation, 2003.
CRANE Andrew et MATTEN Dirk, Business Ethics,
New York, Oxford, 2004.
DEJEAN Frdrique et GOND Jean-Pascal, La
responsabilit socitale des entreprises : enjeux
stratgiques et stratgies de recherche , Les notes du
Lihre, n 382, juin 2003.
ETCHEGOYEN Alain, La valse des thiques, BOURIN
B Franois, 1991.
PAUCHANT Thierry C., COULOMBE Caroline,
GOSSELIN Christiane, LEUNENS Yasline et
MARTINEAU Jo, Deux outils pour encourager des
pratiques morales et thiques en gestion in Gestion.
Revue internationale de gestion, vol. 32, n1, Printemps
2007, pp. 31-38.

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