Vous êtes sur la page 1sur 30

COMPTABILITÉ DE GESTION

CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,
PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE
I.

Introduction

La gestion prévisionnelle c’est :

 Prévoir
 Anticiper
 Évaluer

Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise (culture, structure,
stratégie, historique,…)
Contrôler signifie piloter la performance avec 2 grandes étapes :
 La planification
 L’analyse des résultats
Dans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque entité et au niveau global
de du siège de la société.

II.

La planification et la stratégie

La démarche prévisionnelle budgétaire (plans et budgets) a pour but :
 Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont nécessaires pour obtenir de
nouvelles performances.
 Valider la performance des orientations choisies.
 Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser. L’idée de base est que la
recherche de la performance est doit s’appuyer sur une planification.
 Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions correctives
et remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir.
Une autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit du
BENCHMARKING qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entreprise
ou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais
par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou à l’intérieur du groupe Un des
inconvénients est qu’elle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans d’actions correctifs.
Une autre démarche de planification consiste dans une remise à plat complète du passé. C’est la BBZ :
Budget Base Zéro qui a été mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui
accompagne le développement des entreprises. L’analyse des frais de structures est généralement
complexe car il est difficile d’identifier les faits générateurs de ces frais. On peut surmonter cette
difficulté grâce au BBZ en ne reconduisant pas systématiquement les dépenses du passés mais en
formalisant l’activité des centres de support en terme de prestations et de services fournis et en
attribuant des objectifs de niveaux de prestation à fournir.

Page 1 sur 30

COMPTABILITÉ DE GESTION

1. La planification des entreprises
Dans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un système de données sur son futur,
tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction Générale. Elle s’organise comme un
ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizons de plus en plus
restreint. Dans un processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :
 Un plan stratégique
 Un plan opérationnel
 Un ensemble de budget
Les outils de pilotages
PLAN STRATÉGIQUE

Long terme
5 à 10 ans

vocation - objectif général

PLAN OPÉRATIONNEL
plan
d'investissement

plan de
financement

compte de
résultat
prévisionnel

Moyen
terme
2 à 5 ans

PREVISIONS
BUDGETS
budget
d'investissement

budget de
trésorerie

budget
d'exploitation

TABLEAU DE BORD
résultat

objectifs

COMPTABILITÉ
REALISATIONS

GÉNÉRAL

ANALITYQUE

écart

CONTROLE
BUDGETAIRE

Court
terme
1 ans

Résultats
estimés
J+1 à J
+10
Résultats
réels
J+30 à J+

2. La stratégie d’une entreprise
La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en vue
d’atteindre des objectifs par rapport à un environnement. Elle se doit d’assurer la pérennité de
l’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires
(dirigeants, actionnaires, personnels…)

Page 2 sur 30

COMPTABILITÉ DE GESTION
Sa définition s’appuie sur une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit déboucher sur
un diagnostic tant externe qu’interne :
 Diagnostic externe : il évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement
pour l’avenir de l’entreprise
 Diagnostic interne : il répertorie les atouts et les faiblesses de l’organisation.
Ces évaluations ont pour objet la sélection des « facteurs des clés du succès », comme :



Le positionnement en terme de produit
Le savoir faire technologique
La qualité des produits
Le respect des délais…

qui dépendent, à la fois de l’entreprise, mais aussi de son secteur d’activité ou encore des lieux
géographique où elle exerce.
Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant les
ensembles de marchés/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son développement futur.
L’ensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de référence : le plan
stratégique.
3. Le plan stratégique
Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie, à savoir :

 Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise
 Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés ; ex : % de part de marché, …
 Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone géographiques à privilégier,

Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq sept ans à venir.
Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des faiblesses de l’entreprise et son
environnement, le plan stratégique intègre les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent et
réaliste. Sous cette aspect, il se différencie complètement de la prospective, qui imagine le futur, et
dont l’horizon est beaucoup plus lointain.
Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs années, sa forme est variée et
les objectifs peu détaillés.
Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des responsables de chaque grande
fonction de l’entreprise. Comme tout programme d’action, il doit être porté à la connaissance des
responsables des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et leur permettre
des propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans le plan opérationnel.

4. Le plan opérationnel
Le plan opérationnel est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités. Il
représente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.

Page 3 sur 30

La gestion budgétaire La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’1 an formalisées dans les budgets. et compte tenu de l’importance prise par les activités tertiaires dans les entreprises. 5. Toutefois. 5. demande de fréquents réajustements par rapport aux prévisions budgétaires et aux réalisations des exercices.1. quand il existe. Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité. les directions générales ont éprouvés le besoin d’élargir le contrôle à tout le système « entreprise ». Ils nous semblent nécessaire d’y ajouter un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions. Plan de financement « Documents de synthèses » prévisionnels Plan de ressources humaines Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui organisent l’activité au présent. par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives. parfois. Définition Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action chiffré appelé « budget »les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. Le plan opérationnel. de sa rentabilité et de son financement. humains et/ou techniques. la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de 2 phases distinctes :  La budgétisation c'est-à-dire l’élaboration des budgets (documents) Page 4 sur 30 . c’est celle qui est apparue la première : après le contrôle du sous-système « production » par la gestion en coûts préétablis. C’est pourquoi certaines entreprises intègrent les budgets et le plan opérationnel dans un plan « glissant » où les données prévisionnelles sont de plus en plus précises et détaillées au fur et à mesure que l’on se rapproche de l’exercice en cours. Historiquement. Le contenu de la gestion budgétaire a. en plusieurs plans partiels :     Plan d’investissement. dépasse largement celui des budgets et constitue en soit un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre l’architecture de la structure budgétaire et son calendrier. le contenu de la gestion budgétaire. C’est pourquoi il se subdivise.COMPTABILITÉ DE GESTION Cette programmation s’articule pour chaque fonction en :  Une planification des actions  Une définition des responsables  Une allocation des moyens financiers. Sous cette forme.

b. Ce rôle dépend de la nature de la participation des responsable à l’élaboration des budgets : elle est forte dans les budgets négociés. Gestion à court terme : budgets privilégiant les programmes d’actions de ventes et de production. ce sont des budgets déterminants. Page 5 sur 30 . Rôle de la gestion budgétaire Système de pilotage à court terme. L’articulation des budgets Pour un exercice donné. qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. les budgets doivent envisager : o Les activités d’exploitations de l’entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de rentabilité o Les conséquences monétaires de ces pans d’actions o Les opérations d’investissements et de financements décidés dans le plan opérationnel. la gestion budgétaire joue d’autres rôles aussi importants. en effet. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réelle et un réajustement possible des budgets en cas de besoin.2. La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute l’activité de et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent. à savoir : o Rôle de coordination : des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise. Ces décisions sont prises sur des bases de consensus. sont distinguées : o Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte ses moyens o Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnelles et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs.COMPTABILITÉ DE GESTION  Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie. productif que financier. tant commercial. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général »et la présentation de « documents de synthèses » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel définit plus haut. la hiérarchie s’assurant seulement de leurs cohérences avec la politique général de l’entreprise c. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels. selon les modes de gestion des entreprises. o Rôle de motivation :des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. Typologie des budgets La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire. 5. plus faible voire nulle dans les budgets imposés o Rôle de simulation : Rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets. Les pratiques de constitution des budgets différents.

principalement dans le cas de budgets négociés. 5. le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses interventions.COMPTABILITÉ DE GESTION Ces plans d’actions acceptés.un réajustements des budgets est souhaitable dès février de l’année N La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose.3 Le calendrier d’élaboration des budgets La procédure budgétaire est longue.4 Le contrôle budgétaire M. le contrôle de gestion se doit de : .de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires . -les budgets de l’année N doivent être établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N. il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnements des différents services : ce sont des budgets résultants. en définissant en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres Page 6 sur 30 . en particulier.d’informer les différents niveaux hiérarchiques . mais c’est aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire. 5.d’apprécier l’activité des responsables budgétaires. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : .servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités.rechercher la (ou les) cause(s) des écarts . Pour un contrôle budgétaire efficace. Il est possible cependant d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaires. En ce sens. .définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorités ou les incohérences de rattachements hiérarchiques .

… Ex : Cas Leballon La société Le ballon est spécialisée e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientèle progresse rapidement. c’est le programme chiffré par période. La gestion budgétaire Dans un environnement souvent instable. les informations du terrain. Il s’agit de faire des prévisions de recettes et de dépenses à court terme à partir de grand budget d’exploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la définition). Le directeur vous demande d’établir le programme des ventes de ballons de football pour l’année N+1. On ne peut pas dépenser ce que l’on a pas. c’est le budget des ventes qui va conditionner la principale ressource des entreprise. Le budget principal d’exploitation. les informations de l’INSEE. le bon sens.COMPTABILITÉ DE GESTION III.Rechercher l’équation de la droite de tendance caractéristique des ventes  Q2 . Le budget des ventes prévoit les ventes en valeurs HT et TTC pour chaque période de la situation envisagée. a) Budget des ventes Le budget. les journaux économiques. les études de marché.A cette fin. il est nécessaire d’anticiper les évènements au lieu de les subir et de se doter d’une ligne d’action au lieu de procéder au coût sur coût. Il faut savoir de combien dispose l’entreprise pour pouvoir évaluer les futures recettes et dépenses. On ne peut pas dépenser plus que l’on a. Le budget principal est également appelé budget maître. C’est l’objet de la gestion prévisionnel dont la gestion budgétaire constitue l’un des principaux outils.Déterminer le volume global prévisionnel des ventes de ballons de football  Q3 – Déterminer les budgets des ventes pour l’année N+1  Q1 – Equation de la droite de tendance caractéristique : Page 7 sur 30 . il vous communique les ventes des années précédentes (en milliers d’unités) : Année N-3 N-2 N-1 N Total 1er 13 19 19 23 74 Trimestre 2e 3e 10 4 11 5 13 6 18 7 52 22 4e 12 15 16 20 63 Total 39 50 54 68 211  Q1 . les banques. etc…+ les méthodes statistiques. (=commerciaux). Il est réalisé à partir de toute les informations disponibles : les ventes antérieur.

5 61 = a * 1.3. on va chercher son équation: x2 = 3+4 2 = 7 2 = 3.5 = a * (-2) Pour passer de haut en bas. Pour trouver l'équation de la droite de tendance: 1.5 + b soit 1. on calcul un point moyen.5 a * 1.5 + b 1. on a fait les calculs suivants : 44.3.5 .5 y1 = 39+50 2 = 89 2 = 44. Pour le premier sous-ensemble.1 On sait que la forme de l'équation est la suivante: a*x+b y = 1.5 = a * 1.5 L'équation du premier sous-ensemble est: y1 = a * x1 + b 44. on pose un système d'équation des 2 sous-ensembles: y1 y2 = a * x1 + b = a * x1 + b 44. on va chercher son équation: x1 = 1+2 2 = 3 2 = 1.5 . Pour le deuxième sous-ensemble.1.2.5 + b = a * 3.5 + b -16.5 = a* (-2) b .61 = -16.2 Pour trouver "a".COMPTABILITÉ DE GESTION Utilisation de la méthode de la double moyenne : on sépare en 2 sous ensemble les données de cette entreprises et à l’intérieur de chaque sous-ensemble.  Correspondance de l’année N+5  description des sous-ensembles Année x Total des ventes y 1 2 3 4 39 50 54 68 sous-ensemble 1 sous ensemble 2 Année Année de correspondance N-3 N-2 N-1 N N+1 1 2 3 4 5 Calcul 1.3.a*3.b = 0 donc b s’élimine Page 8 sur 30 .5 x2 = 54+68 2 = 122 2 = 61 L'équation du deuxième sous-ensemble est: y2 = a * x2 + b soit 61 = a * 3.

en % 35 25 10 30 100 Année Total Ex de calcul pour le 1er trimestre : Ex de calcul pour le 2ème trimestre 74 *100 / 211 = 35% 52 *100 / 211 = 25%  Répartition du volume prévisionnel Année 5 Coef en % 1er 35 Trimestre 2e 3e 25 10 Page 9 sur 30 4e 30 Total 100 .5 44.25 * x + 32.25 * 1.Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 2.3.12.COMPTABILITÉ DE GESTION -16. 1.5 + b 8.375 milliers.125 8.1 Trouver le volume global prévisionnel de ballons pour l’année N+1 y y y = = = 8.5 44.25 * 5 + 32.125.25 * x + 32.25.2 Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 par trimestre Il faut ensuite répartir les ventes annuelles de la 5ème année sur chaque trimestre en fonction des influences saisonnières. 2.4 L'équation de la droite est donc la suivante: y = 8.3.5 / (-2) = a 8.25 = a La valeur de "a" est de 8.5 + b 12.375 32.125 73. 1. on reprend l'une des 2 équations sous-ensemble en remplaçant la donnée « a » par sa valeur : y1 44.5 44.3 Pour trouver "b".375 Le volume global prévisionnel de ballons pour la 5ème années est de 73.5 .125  Q2 .125 = = = = = = a * x1 + b a * 1.375+ b b b La valeur de "b" est de 32. c'est-à-dire en calculant auparavant les influences saisonnières  Recherche des coefficients 1er Trimestre 2e 3e 4e Total / trim pour l’année N 74 52 22 63 211 Coeff.

000 397 341.000 48 000.936 Page 10 sur 30 4e 382 716. Toutefois.000 96 000.096 Trimestre 2e 3e 330 192.Budget des ventes pour l’année N+1 o Enoncé : Répartition du volume prévisionnel des ballons de football Année 5 Coef en % 1er 35 Répartition 25 682 Trimestre 2e 3e 25 10 18 344 Total 4e 30 7 337 100 22 012 73 375 Le prix de vente HT d’un ballon est de 18€. o calcul  Coût d’un ballon de football après réduction de 15% coût initial 18 Taux de la réduction en % 15% valeur de la réduction 2. l’entreprise consent à un supermarché à un supermarché une réduction de 15% pour tenir compte de l’ancienneté de leurs relations commerciales et du volume des commandes.336 Total 1 307 250.632 91 740.COMPTABILITÉ DE GESTION Répartition 25 682 18 344 73 37 22 012 73 375  Q3 .000 122 052.000 74 125.7 coût après réduction 15.3  Répartition des recettes HT pour le 4ème trimestre N+1 Quantité 17 012 5 000 22 012 Prix HT 18 15.000 240 000.000 109 422. En ce qui concerne les ballons de rugby.000 132 066.6% 1er 462 276. Le contrat porte sur 5000 ballons à livrer en octobre. le programme des ventes de l’année N+1 est le suivant (en milliers d’unités) : Année Trimestre 2e 3e 2 14 1er 4 Ballons de rugby 4e 10 Total 30 Le prix de vente HT d’un ballon de rugby est de 24€.000 .000 720 000.3 Montant 306 216 76 500 382 716  Budget Année Ballons de foot Ballons de rugby TVA 19.000 336 000.

Le programme d’approvisionnement doit prévoir pour chaque produit les besoins des services utilisateurs. Déterminer le nombre de commande qui minimise le coût global des commandes. L’entreprise doit envisager soit des commandes fréquentes peu nombreuses mais avec de grosses quantités.  Formule du stock moyen : stock moyen = consommation 2 * nb de commande stock moyen pour 1 commande: 50 000 2 * 1 commande = 25 000 stock moyen pour 2 commande: 50 000 2 * 2 commandes = 12 500 stock moyen pour 3 commande: 50 000 2 * 3 commandes = 8 333. il est nécessaire de s’approvisionner en matière. Selon la situation de l’entreprise.096 b) 452 317.336 2 424 591.632 559 806.936 744 768. l’alternative ne sera pas la même mais dans tout les cas. le coût de stockage est de 4% de la valeur du stock moyen. coût de passation de la commande coût de possession du stock moyen + travail administratif de suivi coût de stockage = coût global de la commande on cherche à minimiser les coûts ex : Société Leballon (suite) o Enoncé : Pour fabriquer les ballons :  elle doit commander 50 000 m² de cuir au coût prévisionnel de 4€ le m²  et sachant que chaque commande entraîne 150€ de frais divers administratif  et sachant que dans l’entreprise.000 Budget des approvisionnements Pour produire et vendre.COMPTABILITÉ DE GESTION Total 667 698.33 stock moyen pour 4 commande: 50 000 2 * 4 commandes = 6 250 Page 11 sur 30 . il s’agit de minimiser le coût globale des commandes. la quantité d’approvisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande.

67€ Il faut 5 commandes pour minimiser les coûts.67€ > coût globale de la commande 5 = 1 550€  Formule de Wilson : N = √ (c * tx) / (2* cpa) N = √ (50000m² * 4€ * 4%) / (2* 150) N = 5.33€ 450€ + 1333. le coût de passation de la commande est plus élevé que les frais de stocks.67 * 4€ * 4% = 666. c’est donc la solution optimale. Légende : N = nombre de commande C = besoin en consommation Tx = taux de possession du stock moyen en % CPA = coût de passation de la commande A partir de la cadence optimale.16 Il faut donc passer 5 commandes pour minimiser les coûts.33 * 4€ * 4% = 1 333.33€ 4 4 * 150€ = 600€ 6 250 * 4€ * 4% = 1 000€ 600€ + 1000€ = 1600€ 5 5 * 150€ = 750€ 5 000 * 4€ * 4% = 800€ 750€ + 800€ = 1550€ 6 6 * 150€ = 900€ 4166. A la 6ème commande.33€ = 1783.COMPTABILITÉ DE GESTION stock moyen pour 5 commande: 50 000 2 * 5 commandes = 5 000 stock moyen pour 6 commande: 50 000 2 * 6 commandes = 4 166. on peut mettre en place le programme d’approvisionnement qui va intégrer : Page 12 sur 30 .67€ = 1566.67  Calcul : Nb de cde Coût de passation de la commande Coût de possession du stock moyen coût global de la commande 1 1 * 150€ = 150€ 25 000 * 4€ * 4% = 4 000€ 150€ + 4000€ = 4150€ 2 2 * 150€ = 300€ 12 500 * 4€ * 4% = 2 000€ 300€ + 2000€ = 2300€ 3 3 * 150€ = 450€ 8 333.67€ 900€ + 666. ce qui entraîne un coût globale supérieur à la 5ème commande Coût globale de la commande 6 = 1 599.

6000 Nov. Note : besoin = consommation du mois + stock de sécurité Quand le stock disponible < au besoin en matière. Evaluer le besoin en matière puis présenter le programme d’approvisionnement de l’entreprise Leballon. 4000 Déc. 7000 5000 4000 3000 S. 7000 Fév. 2000 Août 4000 Sept. 5000 Oct. Fréquence de la quantité livrée = consommation / cadence optimale 50 000 m² / 5 livraisons 10 000 m² par livraison J F M A B.  Le stock de sécurité est fixé à 800m². 4000 L’entreprise détermine chaque mois son besoin en matière.F 4200 9200 5200 2200 M 3800 2200 10000 12200 3000 9200 J J 3800 2800 9200 6200 A S O N D 4800 5800 6800 4800 4800 4200 10200 5200 9200 5200 10000 10000 9200 6200 14200 10200 15200 9200 5200 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 6200 4200 10200 5200 9200 5200 1200 On va calculer la même chose mais avec une livraison à date fixe avec quantité variable Données : Page 13 sur 30 . 5000 Mars 4000 Avril 3000 Mai 3000 Juin 3000 Juil.  Le stock au 1/01 est de1200m²  Les achats sont livrés en début de mois  Le programme de consommation est le suivant : Janv. l’entreprise doit réceptionner une livraison.COMPTABILITÉ DE GESTION  la cadence trouvée  un éventuel stock de sécurité  la consommation de matière première pour fabriquer le produit c) Programme des approvisionnements L’élaboration du programme dépend de la nature de la consommation : Consommation régulière commande de quantité constante à date fixe Consommation irrégulière commande de quantité constante à date variable commande de quantité variable à date fixe ex : Société Leballon (suite) o Enoncé : Le responsable budgétaire de la société Leballon opte pour des quantités constantes soit toujours la même quantité à chaque livraison (lot économique) à des périodes variables. en mat 7800 5800 4800 3800 SI 1200 4200 9200 5200 Livraison 10000 10000 Total 11200 14200 9200 5200 Conso.

COMPTABILITÉ DE GESTION  Calendrier sur 12 mois  Cadence optimale = 5 livraisons Calcul :  Fréquence de livraison : Fréquence = 12 mois / 5 livraisons = 2.stock initiale 12 800 1200 11 600  Programme des approvisionnements : J F M A M J J A S O N D B. en mat 12800 7800 6800 6800 19800 SI 1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 Livraison 11600 7000 6000 6000 19000 Total 12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800 Conso.F 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800 Note : Pour remplir ce tableau . Page 14 sur 30 . ex : le stock final de janvier devient le stock initial de févier. il faut regardé stock final : .Le stock final devient le stock initial .5 Il faut donc 5 commandes tout les 2 mois  Besoin à chaque livraison : Cadence livraison 1 livraison 2 livraison 3 livraison 4 livraison 5 Mois Janv. Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Stock initial Consommation du mois 1 200 7 000 5 000 4 000 3 000 3 000 3 000 2 000 4 000 5 000 6 000 4 000 4 000 Quantité livrée Stock de sécurité Besoin en matière 11 600 800 12 800 7 000 800 7 800 6 000 800 6 800 6 000 800 6 800 19 000 800 19 800  Explication pour les besoins en matière du mois de janvier : Conso de janvier + conso de février + stock de sécurité 7 000 + 6 000 + 800 12 800  Explication pour la quantité livrée au mois de janvier : Besoin en matière . 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 S.

• Il faut toujours faire face à ses dépenses grâce à ses recettes.COMPTABILITÉ DE GESTION .) . charge du personnel.Si le stock final est inférieur à la consommation du mois.« Cas Look » - L’entreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et à une activité fortement saisonnière. • On ne peut pas dépenser plus que l’on a. Prévision des ventes : 24 000 articles à 400€ HT par unité pour l’année N+1 Page 15 sur 30 . impôts.Si le stock final est supérieur à la consommation du mois.vente = résultat 2ème but : recette TTC – dépense TTC = trésorerie • Il faut toujours prendre en compte les conditions de paiement. nouveaux emprunts. règlements. _ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 _ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1 _ 3 _établissez le compte de résultat et le bilan prévisionnel. les prévisions de trésorerie pour le 1er semestre N+1 à partir des informations fournie en annexe 1 et 2. etc…. avant impôts. IV. . • On peut faire des pertes tant que l’on ne mange pas le capital. Á partir du budget d’exploitation et à partir des autres données prévisionnelles. il faut présenter un budget de trésorerie récapitulant : - • l’ensemble des recettes TTC (ventes de marchandises. Gestion de la trésorerie 1er but : produit. on n’a pas besoin de procéder à une livraison. ventes d’immobilisations. On vous demande d’établir au 31 décembre N. frais généraux. augmentation du capital. pour l’année au 30 juin de l’année N+1 _ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 Au préalable. il faut présenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1 • Ventes  Données : 1 semestre = 2 trimestre = 6 mois 1 trimestre = 3 mois Taux de TVA : 19.6%. on a donc besoin d’une livraison. etc…) • l’ensemble des dépenses TTC (toute les dépenses d’où elles proviennent =achat de matières. • On doit toujours avoir une trésorerie positive.

50 3000 1000 2e 1.80 10800 3600 3e 1.00 6000 2000 4e 0.6%  Budget des achats N+1 Mois Volume Prix unitaire HT Achat HT TVA déductible Achat TTC • Trimestre 1 Janvier Février Mars 9000 9000 9000 40 40 40 360000 360000 360000 70560 70560 70560 430560 430560 430560 Trimestre 2 Avril Mai Juin 12500 12500 12500 40 40 40 500000 500000 500000 98000 98000 98000 598000 598000 598000 Total 64500 40 2580000 505680 3085680 Frais variable : coût de fabrication Mois Volume Janvier 1 800 Trimestre 1 Février 1 800 Mars 1 800 Avril 2 500 Page 16 sur 30 Trimestre 2 Mai 2 500 Juin 2 500 Total 12900 . TVA à 19.70 4200 1400 Total 4. TH Vente HT TVA collecté Vente TTC • Trimestre 1 Janvier Février Mars 1000 1000 1000 400 400 400 400000 400000 400000 78400 78400 78400 478400 478400 478400 Trimestre 2 Avril Mai Juin 3600 3600 3600 400 400 400 1440000 1440000 1440000 282240 282240 282240 1722240 1722240 1722240 Total 13800 400 5520000 1081920 6601920 Achats  Données : Prévision des achats de matières premières : 9 000kg /mois au cours du 1er trimestre 12 500kg /mois au cour du 2ème trimestre Prix d’achat au kilo : 40€ HT .50 Coef en % 2e 1.70 Total 4.00 24 000  Budget des ventes N+1 Mois Volume Prix unit.COMPTABILITÉ DE GESTION Les coefficients trimestriels déterminés statistiquement sont les suivant : Trimestre 1er 0.00 4e 0.6% Prévision de la production en N+1 : 1800 article par mois au semestre 1 2500 articles par mois au semestre 2 TVA 19.80 3e 1.00  Calcul : Répartition des volumes des ventes par coefficients trimestriels : Trimestre Coef en % Volume/ trim Répartition /mois 1er 0.

 Dans l’autre cas : TVA DEDUCTIBLE <TVA COLLECTE Page 17 sur 30 .6%  Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 TVA collecté /vente Janvier 78 400 Février 78 400 Semestre 1 Mars Avril 78 400 282 240 TVA déductible/ vente TVA déductible/ fr. c’est l’état qui nous doit de l’argent.var Somme TVA déductible 70 560 35 280 105 840 70 560 35 280 105 840 70 560 35 280 105 840 98 000 49 000 147 000 98 000 49 000 147 000 98 000 49 000 147 000   -27440 -54 880 -82 320   -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240 Mois Crédit de TVA mois précédent TVA à décaissée ou credit de TVA Mai 282 240 Juin 282 240 Note :  Lorsque : TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE Il y a CREDIT DE TVA  Concrètement. TTC • 100 180 000 35 280 215 280 100 180 000 35 280 215 280 100 180 000 35 280 215 280 100 250 000 49 000 299 000 100 250 000 49 000 299 000 100 250 000 49 000 299 000 100 1290000 252 840 1542840 TVA à décaissé  Données : TVA à Décaisser = TVA collecté sur vente TVA déductible sur frais variables :     TVA déductible sur achat et frais - renseignement concernant la production : Premier trimestre : 1 800 article par mois Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois Frais variable de fabrication : 100€ HT Taux de TVA : 19. Le crédit de TVA est impayé.COMPTABILITÉ DE GESTION Prix unit. HT Coût de fab.Il est donc imputable au mois suivant. TVA collecté Frais var.

il y a un crédit de TVA de -82 320. Ce qui donne un montant de 52 920. Or pour ce même mois.  Pour le mois d’avril : TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240. Lecture du tableau :  Il n’y a pas de crédit de TVA du mois de décembre à reporter au mois de janvier N+1. il y a donc TVA à décaissé.La TVA à décaisser au titre d’un mois est décaissable le mois suivant sauf information contraire.   Pour le mois de février : TVA déductible > TVA collecté. il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui du mois de janvier et février. c’est l’entreprise qui doit de l’argent à l’état. Par conséquent . La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240. Ce qui nous donne une somme de -82 320. Par conséquent . il y a donc TVA à décaissé. il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui du mois de janvier de -27 440. par exemple trimestriellement.  Pour les mois de mai et de juin : TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240.COMPTABILITÉ DE GESTION Il y a de la TVA À DÉCAISSER  Concrètement. la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 est reporté au mois de mars.  Pour le mois de mars : TVA déductible > TVA collecté. Pour le mois de janvier : TVA déductible > TVA collecté donc crédit de TVA de -27 440 qui est reporté au mois de février. Il faut donc soustraire la TVA à décaisser au crédit de TVA soit 135 240 – 82 320 pour trouver le montant exacte de la somme à reverser à l’état. Page 18 sur 30 . la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 + celui du mois de mars -27 440 est reporté au mois d’avril.

Le montant exacte à reverser à l’état est de 135 240 par mois.  Autre créance : 60 000 à inscrire au mois de janvier  ventes du semestre 1 et 2 : condition de règlement : 50% au comptant 50% par traite à 30 jours fin de mois Si on reprend donc le budget des ventes N+1 établi préalablement : Trimestre Mois Volume Vente HT TVA collecté Vente TTC Trimestre 1 Janvier Février Mars 1000 1000 1000 400000 400000 400000 78400 78400 78400 478400 478400 478400 Trimestre 2 Avril Mai Juin 3600 3600 3600 1440000 1440000 1440000 282240 282240 282240 1722240 1722240 1722240 Page 19 sur 30 Total 13800 5520000 1081920 6601920 . _ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1  Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des encaissements TTC Janvier Février Mars Avril Mai bilan prévisionnel Juin Créances client créances douteuses effet à recevoir autres créances ventes du semestre janvier février mars avril mai juin Total 10 000 315 000 60 000 239 200 614 200 239 200 239 200 478 400 239 200 239 200 478 400 239 200 861 120 1100320 861 120 861 120 1722240 861 120 861 120 861 120 1722240 871 120 Lecture : Voir annexe « cas Look » .315 000 d’effet à recevoir à inscrire au mois de janvier  10 000 de créances douteuse à inscrire au bilan prévisionnel.COMPTABILITÉ DE GESTION La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240.le bilan simplifié de la société au 31 décembre N+1  Client et compte rattaché 325 000 dont .

Prévision des achats de matières premières » pour les conditions de paiements) Page 20 sur 30 . on sait que les fournisseurs seront réglés moitié en janvier.50% à 30 jours .COMPTABILITÉ DE GESTION Ex : Semestre 1. (Voir en annexe 1 le « Bilan » pour la somme des dettes antérieurs ainsi que les « Renseignements sur le bilan » pour les conditions de règlements) Les achats du semestre 1 sont réglés à raison de . moitié en février soit 92500 pour chacun de ces 2 mois. pour les mois de avril: Montant des ventes : 1 722 240 . pour les mois de janvier : Montant des ventes : 478 400 . Or.payé 50% au comptant soit 239 200 en de janvier .Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 239 200 en de février Ex : semestre 2.50% à 60 jours (Voir annexe 2 – « 2.payé 50% au comptant soit 861 120 en avril .Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai  Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des décaissements TTC dettes antérieurs sur achat Janvier Février 92 500 92 500 Achat semestre 1 janvier février mars avril mai juin 215 280 Mars 215 280 215 280 Avril 215 280 215 280 Mai 215 280 299 000 Juin 299 000 299 000 frais variable 215 280 215 280 215 280 Total achats du semestre 1 : 299 000 299 000 299 000 frais fixe frais adm (2/3) frais adm (1/3) commission impôt sur sociétés TVA à décaissé 43 000 40 000 43 000 40 000 20 000 20 000 43 000 40 000 20 000 20 000 50 000 43 000 40 000 20 000 20 000 125 000 50 000 43 000 40 000 20 000 72 000 52 920 remboursement emprunt 43 000 40 000 20 000 72 000 70 000 135 240 bilan prévisionnel 299 000 598 000 987 000 20 000 72 000 135 240 80 000 charge à payer 35 000 total 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240 Lecture du tableau : Les dettes antérieures sur achat correspondent à la ligne fournisseurs et dettes rattachées et s’élève à un montant de 185 000.

ligne frais fixe de fabrication) Note : Les amortissements correspondent à ce que l’on appelle la baisse de valeur immobilière.258 000 de frais fixe à régler pour le semestre. C’est ce qu’on appelle une charge calculé.pour les 1/3 le mois suivant  20 000€ (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements». HT Coût de fab.Payé 50% à 60 jours soit 299 000 au mois de juin Les frais variables sont payés le mois même Si on reprend le tableau des frais variable : Mois Volume Prix unit.payé 50% à 30 jours soit 215 280 au mois de février . Ce n’est jamais une dépense.258 000 d’amortissement (Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » .TTC Janvier 1 800 100 180 000 35 280 215 280 Trimestre 1 Février Mars 1 800 1 800 100 100 180 000 180 000 35 280 35 280 215 280 215 280 Avril 2 500 100 250 000 49 000 299 000 Trimestre 2 Mai Juin 2 500 2 500 100 100 250 000 250 000 49 000 49 000 299 000 299 000 Total 12900 100 1290000 252 840 1542840 (Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » pour les conditions de paiement) Les frais fixes sont estimés à 516 000 dont 50% d’amortissement.pour les 2 tiers le mois même  40 000€ . Ils correspondent à de l’argent mis de côté pour renouveler les achats d’immobilisations. soit 43 000 par mois . ce qui signifie : .COMPTABILITÉ DE GESTION Si on reprend le tableau des achats prévisionnels : Mois Volume Achat HT TVA déductible Achat TTC Trimestre 1 Janvier Février Mars 9000 9000 9000 360000 360000 360000 70560 70560 70560 430560 430560 430560 Trimestre 2 Avril Mai Juin 12500 12500 12500 500000 500000 500000 98000 98000 98000 598000 598000 598000 Total 64500 2580000 505680 3085680 Ex : pour les mois de janvier : Montant total des achats : 430 560 . Les frais administratifs sont non soumis à la TVA et s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés : . ligne « frais administratifs ») Page 21 sur 30 .Payé 50% à 60 jours soit 215 280 au mois de mars Ex : pour les mois de avril: Montant total des achats : 598 000 . on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement.payé 50% à 30 jours soit 299 000 au mois de mai . TVA collecté Frais var.

voir tableau ci-dessous «Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 » Mois TVA collecté TVA déductible TVA déductible Somme TVA déductible Crédit de TVA mois précédent TVA à décaissée ou credit de TVA Janvier 78 400 70 560 35 280 105 840 Février 78 400 70 560 35 280 105 840 Semestre 1 Mars Avril 78 400 282 240 70 560 98 000 35 280 49 000 105 840 147 000   -27440 -54 880 -27440 -54 880 -82 320 Mai 282 240 98 000 49 000 147 000 Juin 282 240 98 000 49 000 147 000 -82 320   52 920 135 240 135 240 Le remboursement emprunt s’élève à 80 000€. ligne « le poste remboursement emprunt ») Les charges à payer s’élève à 35 000€ et sont payés en janvier. l’entreprise a 3 mois pour calculer son résultat (appelé aussi « période de bilan ») et son impôt sur les sociétés.COMPTABILITÉ DE GESTION La commission que perçoit les représentant est décaissé le mois suivant et s’élève à 5% du montant des ventes HT. Mois Vente HT Commission Janvier 400 000 20 000 Février 400 000 20 000 Mars 400 000 20 000 Avril Mai Juin Total 1 440 000 1 440 000 1 440 000 5 520 000 72 000 72 000 72 000 276 000 (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements».50 000€ de TVA à décaissé. Si elle n’a pas suffisamment versé d’acompte à l’état. Son échéance est située au 30 juin N+1. dette fiscale à payer en janvier. La TVA à décaisser comprend : .50 000€ et70 000€ d’impôts sur les sociétés versé à l’état aux dates limites soit en mars et en juin (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements». (voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1) .125 000€ d’impôts sur les bénéfices payé au mois d’avril (voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1) . le solde à payer sera toujours réglé le mois suivant. septembre et décembre. En fin d’année. (Voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)  Synthèse du budget de trésorerie Page 22 sur 30 . ligne « acompte d’impôts sur les sociétés ») Note : L’impôt sur les société fait l’objet du versement des 4 acomptes (argent donné à l’état) au 1er mars puis tout les 3 mois donc juin. ligne « commission ») Les impôts sur les sociétés concernent : . (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements».

00 -315 798.00 258 000. faire des réserves et pour rémunérer les actionnaires… Rappel : compte de résultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits. il s’agira donc d’1 résultat bénéficiaire utilisé pour payé les impôts. = Flux net mensuel + Trésorerie initiale = Trésorerie finale Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420 Février Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficultés Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120 Bilan Juin prévisionnel 1722240 871 120 1357240 1 124 240 365 000 -253 120 443 120 808 120 808 120 555 000 Note : La ligne « Bud.COMPTABILITÉ DE GESTION Bud.00 Vente de production 0. Trésor. La trésorerie finale de la fin de mois devient la trésorerie initiale du mois suivant. Pour exemple. Si les produits sont supérieur aux charges. La ligne « Bud. ici la trésorerie finale du mois de janvier s’élevant à 147 420€ devient la trésorerie initiale du mois de janvier.00 360 000. Trésor. La ligne flux net mensuel correspond à la différence des 2 précédentes lignes. Rec » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC ». V.00 Page 23 sur 30 Montant 5 520 000.00 .Bud. . Le compte de résultat prévisionnel But de la procédure : c’est de s’intéresser à l’aspect de rentabilité.00 258 000. On récapitule :  l’ensemble des produits HT de la période encaissé ou non encore encaissé  l’ensemble des charges de la période décaissé ( = payé) ou non encore décaissé.00 162 202.00 20 000. Trésor. Rec. Dép » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC ».00 Variation de stock de produits 1 290 000.00 276 000. Ex de la société Look (suite) : Compte de résultat semestriel prévisionnel de l’année N+1 Charges Achats de matières premières Variation de stock Frais variable de fabrication Frais fixe de fabrication Frais administratif Commission Intérêt d'emprunt Dotation aux amortissements Solde créditeur Montant Produits 2 580 000. Dép. Trésor.

00 Sortie Entré (64500kg) 2 580 000.00 Total 5 204 202.COMPTABILITÉ DE GESTION Total 5 204 202.05 = 276 000 Pour déterminer la variation de stock de matière première Stock de matières premières Eléments Montant Stock initial (400kg) Eléments Montant 16 000.00 16 000.00 Stock final Total 2 596 000.00 Stock final = total .00 2 596 000.00 Total 2 580 000.05 = 5520 000*0.sortie 2 596 000 .00 SI = voir le bilan Quantité de matière première SI + entré Montant de la matière première: 64 500 kg * 40€ 2 580 000 (900kg * 3mois) + (12500 kg * 3 mois) 27 000 kg + 37500 kg 64 500kg Entré = (900 kg * 3 mois*40€) + (12500 kg * 3 mois * 40€) 1 080 000 + 1 500 000 2 580 000. Frais administratif = 60 000 * 6 = 360 000 Commission = total ventre HT * 0.00 Sortie = on a consommée autant de matière qu'on en a acheté 2 580 000.00 Calcul de la variation de stock de matière première SF – SI 16 000 – 16 000 0 La variation de stock est nulle. Pour déterminer la variation de stock de produits finis Stock de produits finis Page 24 sur 30 .2 580 000 16 000.00 Frais de fabrication =(1800*3 mois*100€ HT) + (2500*3mois*100€HT)=1 290000 Frais fixe = 516000 dont la moitié en amortissement - 258 0000 de frais fixe réel et 258 000 d’amortissement car 516 000/ 2 = 258 000.

00 4 736 000. Bilan prévisionnel au 30/06/ N+1 Actif actif immobilisé Passif Capitaux propres immobilisation total 1 842 000.00 .00 capital résultat de l'exercice 842 000.00 1 065 000.00 24000 4e 0.00 Sortie Entré 4 386 000.80 10800 3600 3e 1.00 Répartition du volume des ventes pour le 1er semestre N+1 Trimestre Coef en % Volume/ trim Répartition /mois 1er 0.50 3000 1000 CUMP sortie = Sortie = 2e 1.00 Stock final Total 4 736 000.00 si variation de stock négatif alors c'est un destockage.00 SI = 350000 (voir le bilan) Entré = matière première + frais variables + frais fixes 2 580 000 + 1 290 000 + 516 000 4 386 000.00 34 202.00 162 202. La différence entre l’actif et le passif permettra de retrouver le résultat prévisionnel de l’exercice.00 dettes fiscales et sociales Page 25 sur 30 340 000. VI.00 total 1 Actif circulant stock de matière première stock de produits finis clients 1 227 202.00 dettes fournisseurs 871 120.00 Dettes 16 000.COMPTABILITÉ DE GESTION Eléments Montant Eléments Stock initial Montant 350 000.00 emprunt 34 202.00 Total 4 701 798.00 135 240.00 6000 2000 Total 0.70 4200 1400 4 386 000 / 13800 340. Le bilan prévisionnel Il s’agit de mettre le bilan du début de la période prévisionnel en prenant compte les éléments intervenu pendant cette période.00 897 000.00 Calcul de la variation de stock Stock final – stock initial = 34 202.71 4 701 798.71 4736 000* 340.00 – 350 000 -315 798.

→ montant des amortissements = 516 000 / 2 = 258 000 Les amortissements s’élèvent donc à 258 000.00 .00 34 202.00 2 691 442.00 Lecture du tableau :  Immobilisations : • Au bilan.00 Stock de matières premières : voir tableau ligne Stock final Stock de produits finis Eléments Stock initial Montant Eléments 350 000.00 Total Montant 2 580 000.00 Stock final Total 2 596 000.00 72 000 commission (50000 mars + 70 000 juin) 20 000 frais administratif total 2 1 849 442. • Montant des immobilisations au 30/06/N+1 Capital au 31/12/N .00 16 000.00 Sortie Entré (64500kg) 2 580 000.00 Sortie Entré 4 386 000.00 4 736 000.00 autres dettes : acompte d’Impôts / Société 120 000.00 Total 2 691 442.00 2 596 000. les immobilisations au 31/12/N s’élèvent à 1 100 000 • On sait que les frais fixes s’élèvent à 516 000 dont 50% en amortissement.immobilisation au 30/06/N 1 100 000 258 000 842 000 Stock de matières premières : voir tableau ligne stock final Eléments Montant Stock initial (400kg) Eléments 16 000.00 Total 92 000.00 Total Page 26 sur 30 Montant 4 701 798.00 total 2 1 464 240.00 Stock final Total 4 736 000.COMPTABILITÉ DE GESTION trésorerie 808 120.

Trésor. C’est donc celui de l’année N qu’il faut reporter dans le bilan prévisionnel au 30/06/N+1. . = Flux net mensuel + Trésorerie initiale = Trésorerie finale Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420 Février Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficultés Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120 Bilan Juin prévisionnel 1722240 871 120 1357240 1 124 240 365 000 -253 120 443 120 808 120 808 120 555 000 Acompte impôts sir les sociétés : voir point 4 annexe 2 Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés sont versés aux dates limites et s’élevant respectivement à 50 000 et70 000. Dép. Trésor. colonne bilan prévisionnel Bud. Capital : Le capital est n’a pas bougé. Emprunt : • Montant de l’emprunt au 31/12/N = 400 000 • Montant de l’annuité du montant de l’annuité constante : 80 000  Remboursement du capital = 40 000  Montant de l’intérêt couru (charge à payer) = 20 000 *2 = 40 000  Détail : Bilan 31/12/N 30/06/N intérêts courus = 20 000 Bilan prévisionnel 30/06/N+1 intérêts courus = 20 000 Remboursement du capital + intérêt couru du 30/06/N au 31/12/ N + 40 000 + 20 000 + intérêt couru du 01/01/N+1 au 30/06/ N+1 Page 27 sur 30 20 000 . il ‘n’y a pas eu de mouvement de capital de la société : pas de vente ni d’achats de capital. Rec. dernière ligne trésorerie finale.Bud.COMPTABILITÉ DE GESTION Clients : voir la dernière ligne « total » du tableau « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC » (appelé aussi « budget des encaissements ») Total Janvier Février Mars 614 200 478 400 478 400 Avril Mai Juin 1 100 320 1 722 240 1 722 240 bilan prévisionnel 871 120 Trésorerie : voir le tableau « Synthèse du budget de trésorerie ». soit 1 065 000.

00 400 000. dernière colonne.00 capital 1 065 000.00 total 1 1 065 000.00 fournisseurs et compte rattachés 325 000.00 total 1 1 100 000.00 210 000. Résultat de l’exercice : c’est la différence entre le capital + les dettes et l’actif immobilisé + l’actif circulant Annexes : Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N Actif Montant actif immobilisé Passif Montant Capitaux propres immobilisation 1 100 000.COMPTABILITÉ DE GESTION • Montant de l’emprunt à inscrire dans le bilan prévisionnel du 30/06/N+1 : 340 000 Montant de l’emprunt 400 000 - Montant de l’annuité constante 80 000 Dettes fournisseurs.00 185 000.00 emprunts et dettes (2) 350 000.00 795 000.00 Page 28 sur 30 total 2 .00 Actif circulant Dettes stock de matière première (400kg) stock de produits finis (qtté :1000) clients et comptes rattachés (1) autres créances disponibilité total 2 16 000.00 760 000.00 résultat de l'exercice 0. dernière colonne Autres dettes = frais administratif + commission.00 9 000. dettes fiscales et sociales et autres dettes : Voir tableau en page suivante  Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC dettes antérieurs sur achat Janvier Février 92 500 92 500 Mars Avril Mai Juin bilan prévisionnel Achat semestre 1 frais adm (1/3) commission TVA à décaissé 20 000 20 000 20 000 20 000 50 000 Total des dettes antéreiurs : 20 000 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 52 920 135 240 remboursement emprunt 987 000 20 000 72 000 135 240 80 000 Dettes fournisseurs = total des achats du semestre Dettes fiscales = TVA à décaisser.00 dettes fiscales et sociales (3) 60 000.

La ligne « emprunts et dettes » concerne un seul emprunt dont l’échéance est au 30 juin et qui est remboursé par annuité constante de 80 000 €. Prévision des achats de matières premières :   9 000kg par mois au cours du premier trimestre 12 500 kg par mois au cours du second trimestre Prix d’achat au kg : 40€ HT Les fournisseurs sont réglés à raison de 50% à 30 jours et 50% à 60 jours. Annexe 2 : renseignements concernant l’exploitation courante pour le premier semestre : Le taux de TVA applicable pour l’ensemble des opération est le taux normal soit 19. 1. 3. Les autres créances seront encaissées au mois de janvier. Prévision des ventes 24000 articles à 400€HT pour l’année N+1 Les coefficients saisonniers trimestriels déterminés statistiquement sont les suivants :     Premier trimestre : 0.5 Deuxième trimestre : 1. Les fournisseurs seront réglés moitié en janvier.7 A l’intérieur de chaque trimestre.00 Total 1 860 000. moitié en février. Les conditions de paiements des règlements des clients sont les suivants :   50% au comptant 50% à 30 jours fin de mois 2. Renseignement concernant la production :   Trimestre 1 : 1 800 articles par mois Trimestre 2 : 2 500 articles par mois Le coût de production d’un article se décompose de façon suivante :  Matière première 5 kg  Frais variable de fabrication : 100€ HT dont le règlement s’effectue le mois même  Frais fixes de fabrications : ils sont estimés à 516 000€ pour le semestre et comprennent 50% d’amortissements.6%.COMPTABILITÉ DE GESTION Total 1 860 000.00 (1) 10 000 € de créances douteuses nettes 315 000 € d’effets à recevoir (2) dont 20 000 d’intérêts courus (3) dont 50 000 de TVA à décaisser (= dettes fiscale à payer en janvier) 125 000 d’impôts sur les bénéfices (à payer au mois d’avril) 35 000€ de charges à payer en janvier Renseignements sur le bilan du 31 décembre N : Les effets à recevoir seront encaissés en janvier. Page 29 sur 30 . les rythmes des ventes sont réguliers. Les frais fixes décaissés sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA.8 Troisième trimestre : 1 Quatrième trimestre : 0.

de 5% du montant des ventes HT. Les représentants perçoivent une commission. Autres renseignements Les frais administratifs non soumis à la TVA s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés pour 2/3 le mois même et pour les 1/3 le mois suivant. décaissé le mois suivant. Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés versés aux dates limites s’élèvent respectivement à 50 000€ et 70 000€.COMPTABILITÉ DE GESTION 4. Page 30 sur 30 .