Apostilaeticaresponsabilidadesocial 130201090654 Phpapp02

TICA
E RESPONSABILIDADE SOCIAL
PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econmico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa o de fomentar o desenvolvimento das
indstrias de Diadema e regio, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa so:
- Suprir as deficincias de gesto das empresas atravs de capacitao de
seus gestores e colaboradores;
Disseminar o conceito de inovao e apresentar ao empresrio a
i p t i da
importncia
d inovao
i
e da
d sua utilizao
tili como estratgia
t t i dde
desenvolvimento da empresa;
Apresentar s empresas os instrumentos de inovao disponveis;
Realizar cursos/treinamentos de gesto e inovao;
Promover Encontros Tecnolgicas setoriais visando debater os problemas,
solues e tendncias do setor sob o aspecto da inovao;
Apresentar as linhas de crdito e financiamento P, D & I disponveis nas
instituies de fomento e apoio inovao;
Estimular
E i l a internacionalizao
i
i li da
d empresa
p
e a busca
b
a novos mercados
d
nacionais e internacionais;
SINDIBOR
SINDICATO DA INDSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA

NO ESTADO DE SO PAULO
O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo

-SINDIBOR, representa h mais de 77 anos os interesses da indstria
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente
80.000 empregos diretos, alm de ocupar indiretamente outros 60.000
profissionais.
Estima-se que, do total nacional, 68% das indstrias de artefatos de
borracha estejam localizadas no Estado de So Paulo, onde a demanda
p acabados
por
b d corresponde
p d a 70% da
d produo
p d nacional,
i l estimada
ti d em
1.300.000 toneladas.
Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas ao
SINDIBOR, cuja produo direcionada aos mais variados segmentos, com
destaque para automotivo,
automotivo construo civil,
civil sade,
sade minerao,
minerao caladista e
petrolfero, entre outros.
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,
atravs de participaes na Fundao ABRINQ - Nossas Crianas e
Instituto Empresarial de Apoio Formao da Criana e do Adolescente PR-CRIANA.
SINDIPLAST
SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO

DO ESTADO DE SO PAULO
O Sindiplast Sindicato da Indstria de Material Plstico do Estado de So Paulo
mantm uma atuao pr-ativa em relao s questes polticas e conjunturais que
afetam o setor de transformao de material plstico. Fundado em 1941, o Sindiplast
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de So Paulo. Sua misso
bsica favorecer o desenvolvimento do setor de transformao de material plstico.
O Sindiplast participa de diversos Fruns de Competitividade do Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio, com atuao mais intensa naqueles
relacionados cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover
a reorganizao da indstria de transformao do plstico a fim de aumentar sua
competitividade; reverter o dficit da balana comercial do setor e criar condies
favorveis para a reduo da informalidade de forma a propiciar um crescimento
sustentvel.
Alm dessas aes, ainda oferece servios aos seus associados, como: consulta para a
verificao da existncia de produtos similares no mercado; orientao e assessoria em
questes de ordem tributria, civil, trabalhista e comercial, por meio de convnios com
grandes escritrios de advocacia; consultoria e suporte para participao em feiras no
Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas
exportao. Atua ainda, como representante nas negociaes trabalhistas com as
entidades
id d representativas
i dos
d empregados
d do
d setor no Estado.
E d
ABDI
AGNCIA
BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
A Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministrio

do Desenvolvimento,
Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior,
Exterior foi instituda em dezembro de
2004 com a misso de promover a execuo da Poltica Industrial do Brasil (PDP),
em consonncia com as polticas de Comrcio Exterior e de Cincia e Tecnologia
(Lei 11.080).
Ainda no mbito da PDP, a ABDI responsvel por coordenar as aes e
programas dos chamados Destaques Estratgicos, iniciativas que tratam de
questes fundamentais para desenvolver a indstria brasileira, perpassando
diversos complexos produtivos. Neste nvel, foram estabelecidas iniciativas de
grande relevncia para seis dimenses de destaque: ampliao das exportaes;
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalizao; integrao
produtiva da Amrica Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integrao com
a frica; e produo sustentvel.
O principal enfoque da ABDI est nos programas e projetos estabelecidos pela
Poltica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual Secretaria Executiva, ao lado
do Ministrio da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e
Social BNDES. Nesta funo, cabe ABDI o monitoramento programtico da
Poltica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos j utilizado pela
Agncia O Sistema permite o monitoramento contnuo das aes que integram a
Agncia.
PDP, possibilitando a emisso de relatrios peridicos, a anlise de indicadores
associados evoluo das metas compromissadas, e, principalmente, seu
acompanhamento pelo setor privado.
tica e Responsabilidade Social
TICA
E RESPONSABILIDADE
SOCIAL
1
PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha
Crditos:
KAPTIVA
Consultoria e Desenvolvimento Ltda.

2010
Coordenao Pedaggica:
Priscilla Nunes.
Projeto Grfico-Editorial:
Elaine Santos.
Tratamento de linguagem e reviso do texto:
KAPTIVA.
2
SUMRIO
APRESENTAO__________________________________________________________ 7
UNIDADE 1:
GESTO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAES __________________________________ 9
INTRODUO ___________________________________________________________________ 9
CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE ____________________________________________________ 11
O que Diversidade? _______________________________________________________ 11
Diversidade versus Diversidade Cultural _______________________________________ 12
Dimenses da Diversidade ___________________________________________________ 12
A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL __________________________________________________ 14
Como se formou a populao brasileira? _______________________________________ 14
A Diversidade Cultural nas organizaes brasileiras. _____________________________ 14
Como as empresas podem valorizar a diversidade? ______________________________ 18
ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE __________________________________________ 20
Negao __________________________________________________________________ 20
Ao afirmativa/assimilao (AA) _____________________________________________ 21
Compreenso das diferenas (CD) _____________________________________________ 21
MODELO PARA GESTO DA DIVERSIDADE CULTURAL ________________________________________ 22
A criao de Modelos de Gesto ______________________________________________ 23
Como pensar um modelo brasileiro de gesto da diversidade? _____________________ 24
REVISO _____________________________________________________________________ 25
QUESTES PARA REFLEXO _________________________________________________________ 26
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 27
UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL ________________________________________________ 29
INTRODUO __________________________________________________________________ 29
CONCEITOS-CHAVE: TICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL________________________________ 31
O que isso quer dizer? ______________________________________________________ 32
E a responsabilidade social? uma questo tica ou moral? _______________________ 33
A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA _____________________________________________ 34
Responsabilidades Econmicas. _______________________________________________ 35
Responsabilidades Legais ____________________________________________________ 35
Responsabilidades ticas ____________________________________________________ 35
3
Responsabilidades Discricionrias _____________________________________________ 36

Responsabilidades Ambientais ________________________________________________ 36
STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 37
REVISO _____________________________________________________________________ 39
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 42
UNIDADE 3:
TICA NAS ORGANIZAES ________________________________________________ 43
INTRODUO __________________________________________________________________ 43
SISTEMAS TICOS _______________________________________________________________ 45
Abordagem utilitria _______________________________________________________ 45
Abordagem individualista ___________________________________________________ 46
Abordagem da Moral e dos Direitos ___________________________________________ 46
Abordagem da Justia ______________________________________________________ 47
A tomada de deciso tica ___________________________________________________ 47
SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO ______________________________________________ 49
Como avaliar a responsabilidade tica do indivduo? _____________________________ 50
CDIGO DE TICA _______________________________________________________________ 51
AMBIENTE POLTICO _____________________________________________________________ 52
O que o comportamento poltico? ___________________________________________ 52
Fatores que contribuem para o comportamento poltico. _________________________ 53
A poltica est nos olhos de quem v __________________________________________ 54
AMBIENTE NATURAL _____________________________________________________________ 55
Um passado de abusos ______________________________________________________ 55
Sociedade de Risco _________________________________________________________ 56
A Gesto Ecocntrica _______________________________________________________ 56
PRINCIPAIS CONCEITOS ____________________________________________________________ 57
AUTO-AVALIAO _______________________________________________________________ 58
Resultado _________________________________________________________________ 59
REVISO _____________________________________________________________________ 61
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 64
UNIDADE 4:
INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL __________________________________ 65
INTRODUO __________________________________________________________________ 65
AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL _______________________________ 67
4
PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARNCIA ___________________________ 68

O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 68
SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES ______________________________ 69
TERCEIRA DIRETRIZ: FAA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE _________________________________ 70
QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES ___________________________________ 71
QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES _____________________________________ 72
SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE ____________________________________________ 73
STIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM _____________________________________ 74
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 75
UNIDADE 5:
FERRAMENTA DE AUTO AVALIAO E PLANEJAMENTO ___________________________ 77
INTRODUO __________________________________________________________________ 77
APRESENTAO DO PROGRAMA ______________________________________________________ 79
INSTRUES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAES GERAIS ____________________________________ 79
VALORES E TRANSPARNCIA ________________________________________________________ 80
PBLICO INTERNO _______________________________________________________________ 80
MEIO AMBIENTE ________________________________________________________________ 81
FORNECEDORES_________________________________________________________________ 82
CONSUMIDORES/CLIENTES _________________________________________________________ 83
COMUNIDADE __________________________________________________________________ 83
GOVERNO E SOCIEDADE ___________________________________________________________ 84
AVALIAO DAS RESPOSTAS E ANLISE DO DESEMPENHO _____________________________________ 85
Anlise Comparativa de Desempenho por Tema _________________________________ 85
Anlise do Desempenho Global _______________________________________________ 85
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 87
ANEXO 01 FORMULRIO DE AVALIAO ______________________________________________ 88
ANEXO 02 FICHA DE AVALIAO ___________________________________________________ 91
GABARITO _____________________________________________________________ 93
UNIDADE 01 ___________________________________________________________________ 93
UNIDADE 02 ___________________________________________________________________ 93
5
UNIDADE 03 ___________________________________________________________________ 93
FONTES _______________________________________________________________ 95
LIVROS ______________________________________________________________________ 95
INTERNET _____________________________________________________________________ 95
6
APRESENTAO
Seja bem-vindo cartilha tica e Responsabilidade Social. Esperamos que com
esse material, voc seja capaz de compreender os novos desafios apresentados pela
crescente preocupao com tica e responsabilidade social nos negcios em todos os
setores de atividade. Voc conhecer a importncia de itens como Diversidade e
entrar em contato com maneiras de diagnosticar o nvel de responsabilidade social
na sua empresa.
Essa cartilha est dividida em 05 Unidades:
Unidade 1: Gesto da Diversidade nas Organizaes.

Nessa unidade estudaremos alguns conceitos sobre diversidade nas
organizaes, atravs das prticas existentes em outros pases (com foco
especial evoluo histrica da diversidade na cultura norte-americana), bem
como analisar a evoluo desse conceito nas organizaes Brasileiras.
Unidade 2: Responsabilidade Social.

Nessa unidade esperamos introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a
questo da Responsabilidade Social nas empresas, e suas implicaes
econmicas, legais, ticas e ambientais.
Unidade 3: tica nas Organizaes.

Nessa unidade veremos como a adoo de sistemas ticos e o desenvolvimento
de cdigos de tica pode impactar na tomada de decises prticas e
estratgicas da empresa.
Unidade 4: Indicadores de Responsabilidade Social.

Nessa unidade conheceremos as sete principais diretrizes que orientam a
Responsabilidade Social Empresarial, e teremos exemplos prticos de como
aplic-la no cotidiano da empresa.
Unidade 5: Ferramenta de Auto Avaliao e Planejamento.

Nessa unidade voc encontrar as ferramentas para uma auto avaliao da
Responsabilidade Social Empresarial na sua empresa.
Esse material contm um apanhado das principais teorias e estudiosos sobre o

assunto, e procura lhe dar os conceitos bsicos necessrios para uma discusso mais
produtiva sobre o assunto. Por ser um material extenso e completo, oferecemos a
seguir uma forma de acompanhar o seu desenvolvimento. A idia que voc divida
seus estudos em 03 momentos:
Leitura individual do material.

Resoluo dos exerccios propostos.
Aplicao no seu dia-a-dia.
7
Uma ferramenta tambm muito eficaz para o aprendizado ensinar. Se existem mais
pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse contedo, trabalhe como
agente disseminador: ao finalizar cada uma das unidades, elabore uma maneira de
explicar esse contedo a outra pessoa. No se limite a emprestar a apostila para
leitura pense em como voc explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do
que seria interessante para a sua empresa.
Guia de estudo:
Marque os itens de estudo que j foram realizados por voc ao longo do
treinamento.
Unidade
Leitura
Exerccios
Aplicao no
dia a dia.
til para outra

pessoa? Quem?
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
Unidade 5
Exerccios:
Os exerccios esto divididos em 02 tipos: com resoluo e para reflexo. Os
exerccios com resoluo (identificados ao longo da cartilha como Reviso)
possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os exerccios para
reflexo (identificados ao longo da cartilha como Questes para Reflexo) so para
a reflexo e aplicao prtica na sua empresa, e no possuem resposta correta pelo
menos no uma que possamos fornecer via gabarito.
Esperamos que voc aprenda muito e possa aplicar
muito mais em sua empresa.
Bons estudos!
8
UNIDADE 1:
GESTO DA DIVERSIDADE NAS
ORGANIZAES
INTRODUO
essa unidade iremos estudar alguns conceitos sobre diversidade nas

organizaes, atravs das prticas existentes em outros pases (com foco
especial evoluo histrica da diversidade na cultura norte-americana), bem
como analisar a evoluo desse conceito nas organizaes Brasileiras.
O que voc pensa quando ouve a palavra "Diversidade"? Diferentes culturas?
Diferentes raas? Diferentes habilidades? Um conceito muito simples de diversidade
diz que "so grupos de pessoas que se distinguem de outras, por algum fator, mais
visvel ou menos visvel" (HANASHIRO, 2008). Ao longo da unidade iremos
complementar esse conceito.
9
10
CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE
s discusses sobre diversidade esto a todo vapor na maioria dos ambientes

empresariais, no entanto, h muito pouco consenso sobre o que vem a ser de
fato essa to falada diversidade e como devemos nos relacionar com ela. A
seguir, tentaremos esclarecer um pouco esse conceito, o que ele significa no
ambiente de trabalho e como devemos encarar as mudanas que essa abordagem trs
ao nosso dia a dia.
O que Diversidade?
Diferente da situao brasileira, na literatura norte-americana diversidade um
tema recorrente de estudo e mesmo assim, o conhecimento terico sobre o assunto
ainda se encontra em estgio inicial, carecendo de especificidade quanto ao
conceito, sem que o termo diversidade tenha encontrado um significado conceitual
consistente.
E no s na questo referente aos estudos na rea que situao brasileira se mostra
muito diferente da situao norte-americana. Enquanto nos EUA relativamente
comum que as organizaes estabeleam cargos especficos para lidar com as
questes relacionadas diversidade em nvel de vice-presidncia, diretoria ou
comits especficos sobre o tema no Brasil as questes sobre diversidade no
ambiente de trabalho ainda no fazem parte da pauta de assuntos estratgicos da
maioria das organizaes.
Na tabela a seguir voc ver a definio que alguns estudiosos do assunto procuram
oferecer para o tema, dentro do ambiente empresarial.
AUTORES/ANO
CONTEDO
OMARA, 1994.
Vasto conjunto de diferenas que constituem o

espectro da diversidade humana.
NKOMO; COX, 1999.
Um misto de pessoas com identidades de grupo

diferentes dentro do mesmo sistema social.
THOMAS; ELY, 1996.
A diversidade deve ser compreendida como as

perspectivas variadas e processo de trabalho que os
membros de diferentes grupos de identidade trazem.
MCGRAPH; BERDAHL;
ARROW, 1999.
Diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se

s diferenas (ou similaridades) entre membros de
alguma particular coletividade.
LEWINS; FRENCH, 2000.
A diversidade existe dentro de um grupo quando os

membros diferem uns dos outros ao longo de uma ou
outra mais importante dimenso.
TABELA 1.1: CONCEITO DE DIVERSIDADE.

FONTE: HANASHIRO, 2008.
A diversidade dentro das empresas normalmente vista em termos de variaes de

gnero, etnia, nacionalidade, orientao sexual, habilidades fsicas, classe social,
idade e outras categorizaes socialmente significativas.
11
Diversidade versus Diversidade Cultural

Embora o conceito de diversidade ainda no esteja to consistente, diferenciar
diversidade de diversidade cultural um pouco mais simples.
Podemos dizer que o conceito de diversidade est relacionado principalmente com
quaisquer diferenas que possam ser identificadas em um determinado grupo, e
engloba o conceito de diversidade cultural, que se refere representao em um
sistema social de pessoas com afiliaes grupais de significncia cultural distinta
(HANASHIRO, 2008).
FIGURA 1.1: DIVERSIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL.

ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.
Voc poder verificar, no entanto, que a diferena entre os termos pouco

acentuada, tanto na literatura, quanto na fala dos gestores, tratando ambos os
termos genericamente como diversidade.
Dimenses da Diversidade
Como vimos, a diversidade se refere a caractersticas individuais que fazem com que
uma pessoa seja diferente da outra. Embora as fontes de diferenas individuais
sejam complexas, elas podem ser agrupadas em duas dimenses:
Dimenso primria; e
Dimenso secundria.
Na dimenso primria esto as caractersticas sobre as quais a pessoa tem pouco ou

nenhum controle, como por exemplo: raa, gnero, idade e atributos fsicos
(geneticamente determinados).
Na dimenso secundria esto as caractersticas que podem ser adotadas,
abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivduo atravs de atitudes
conscientes e esforos deliberados. Entre essas caractersticas esto: experincia de
trabalho, renda, estado civil, experincia militar, crenas polticas, localizao
geogrfica e educao.
A figura a seguir apresenta as caractersticas das duas dimenses de diversidade.
12
FIGURA 1.2: DIMENSES DA DIVERSIDADE.

importante ter em mente que essas dimenses apresentam as fontes de diversidade

e no a diversidade em si confundir esses conceitos pode nos levar a
prejulgamentos baseados nas caractersticas genricas de um determinado grupo. Por
exemplo: considere que um estudo quantitativo demonstre que, na mdia, mulheres
lderes so mais flexveis que homens lderes. De posse dessa informao, no
podemos assumir que todas as mulheres lderes so mais flexveis ou que no existam
homens flexveis no papel da liderana. Ou seja, a fonte de diversidade aqui o
gnero, enquanto a diversidade em si refere-se s diferenas que fazem os indivduos
diferentes, em uma mesma categoria de diversidade.
13
A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL

O Brasil reconhecidamente uma nao multitinica, que consolidou em sua
formao a curiosa mistura de elementos europeus, ndios e africanos, e que
culturalmente soube integr-los como talvez nenhuma outra nao fez.
(PLVORA, IN HANASHIRO, 2008)
omo brasileiros temos orgulho da nossa origem multitinica e de conflitos

reduzidos entre as raas. Talvez at por isso tenhamos certa dificuldade de
reconhecer que a diversidade existe, e que precisa ser compreendida e
trabalhada para que possa trazer bons frutos para as nossas empresas.
Compreender a diversidade cultural implica entend-la e situ-la em um
contexto histrico mais amplo do pas em questo.
(HANASHIRO, 2008)
Como se formou a populao brasileira?

A populao brasileira foi formada, basicamente, por 03 grupos tnicos: o indgena, o
branco e o negro, atravs de um intenso processo de miscigenao (cruzamento
interracial). Essa mistura deu origem a um grande nmero de mestios ou pardos
(nomenclatura oficial). Alm dos portugueses, vrios outros povos imigrantes se
juntaram a essa mistura (italianos, japoneses, franceses, alemes etc.). Dessa
mistura teve origem no apenas a nossa reconhecida tolerncia cultura de outros
povos, como a nossa valorizao e participao nela.
A DIFERENA ENTRE COR E RAA
Voc deve conhecer muita gente que poderia ser consideradas um mestio.
Porm, nem sempre essa classificao clara e simples para as pessoas. Tomo
como exemplo dois colegas de faculdade. O primeiro filho de um francs e uma
alem ele pode no ser considerado pelas pessoas como um mestio. O outro,
de negro e italiano, nitidamente reconhecido como um mestio, por sua
aparncia visvel. Isso porque, popularmente, considera-se a miscigenao pelo
critrio de mistura de grupos de cor em que se divide a espcie humana (branco,
negro e amarelo), confundindo-se, assim, cor com raa. O prprio IBGE, em seu
censo, considera cor ou raa como uma caracterstica declarada pelas pessoas de
acordo com as opes: branca, preta, amarela, parda ou indgena.
TABELA 1.2: A DIFERENA ENTRE COR E RAA.
A Diversidade Cultural nas organizaes brasileiras.

Em uma situao ideal onde a diversidade cultural de um pas estivesse bem
representada no ambiente de trabalho, poderamos encontrar o mesmo perfil
demogrfico da sociedade representado no ambiente de trabalho. Ser que isso o
que acontece no Brasil?
Para comear a responder essa pergunta, o Instituto Ethos realizou em 2005 uma
pesquisa junto as 500 maiores empresas do Brasil, para verificao do perfil social,
14
tnico e gnero dos trabalhadores. Apenas 119 empresas responderam aos

questionrios (23,8%), mas mesmo assim podemos considerar um ndice elevado de
retorno para esse tipo de pesquisa. A tabela a seguir resume alguns dos resultados
obtidos pela pesquisa.
NVEL
EXECUTIVO
GERENCIAL
CHEFIA
FUNCIONAL
Gnero
Masculino
89,4
69
73
67,4
Feminino
10,6
31
27
32,6
Etnia ou Cor
Branco
94,4
89
84,1
68,7
Negro
3,4
13,5
26,4
Amarelo
2,2
1,9
2,3
4,2
Indgena
0,1
0,1
0,7
Faixa Etria
16 a 24 anos
1,9
20,9
25 a 35 anos
11,5
23,5
30,2
37,5
36 a 45 anos
39,6
50,5
42,9
25,8
46 a 55 anos
37
22,8
22,6
14
56 ou mais
11,9
2,2
2,4
1,8
Escolaridade
Ensino Fundamental
2,7
1,6
4,5
18
Ensino Mdio
8,7
19
26
53,5
Ensino Superior
61,6
58
54
22,9
27
21,4
15,5
5,6
Ps-graduao
TABELA 1.3: DISTRIBUIO DOS NVEIS HIERRQUICOS POR GNERO,
COR, FAIXA ETRIA E ESCOLARIDADE (%).
FONTE: DADOS OBTIDOS DO PERFIL SOCIAL, RACIAL E DE GNERO DAS 500 MAIORES EMPRESAS E SUAS AES
AFIRMATIVAS PESQUISA 2005.
O que podemos observar atravs desses resultados? Primeiro, que quanto mais alto
o nvel hierrquico, menor a representao da mulher nas empresas pesquisada. Se
levarmos em considerao o Censo Demogrfico de 2000, que mostra que a
distribuio por gneros no Brasil de 50,8% para as mulheres, podemos ver que a
distribuio nas empresas brasileiras no um espelho do perfil de nossa sociedade.
Se considerarmos ainda que a escolaridade das mulheres costuma ser maior que a dos
homens, veremos que isso parece no estar contribuindo para a sua ascenso
hierrquica nas empresas.
A seguir voc tem um resumo do perfil demogrfico do brasileiro de acordo com o
censo de 2000. Iremos utiliz-lo de base para relacionarmos algumas outras
desigualdades apontadas pela pesquisa do Instituto Ethos.
15
FIGURA 1.3: PERFIL DEMOGRFICO BRASILEIRO.

FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRFICO DE 2000.
Assim como acontece no caso das mulheres, os negros tm uma participao cada vez
menor conforme o nvel hierrquico se eleva dentro das empresas. Esse um fator
muito importante em uma populao onde 45,3% se declaram negros (sendo 6,2%
negros e, 39,1% de pardos). J as pessoas de ascendncia oriental so as que
apresentam maior equilbrio em todos os nveis, e uma participao bem superior em
relao sua participao na sociedade brasileira.
Em ambos os casos podemos considerar como divisor de guas a questo da
escolaridade. Nesse estudo foram consideradas as maiores empresas brasileiras,
empresas nas quais se espera um elevado grau de exigncia na seleo dos seus
funcionrios. No caso da populao negra, a dificuldade proporcionada por um baixo
nvel de escolaridade reduz as expectativas de encontrarmos uma representao
significativa na amostra relacionada. J no caso da populao de origem oriental, o
caso exatamente o oposto: os nveis escolares costumam ser bem superiores
mdia nacional.
Outros itens interessantes levantados pelo Instituto Ethos referem-se s questes da
Faixa Etria e Nvel de Escolaridade. Por exemplo, o quadro executivo das empresas
pesquisadas ocupado em sua grande maioria pelo grupo com maior bagagem
profissional, com idade entre 36 e 45 anos (39,6%). Na questo do nvel de
escolaridade podemos perceber que, com exceo do nvel funcional, os demais
nveis hierrquicos so ocupados em sua grande maioria por funcionrios com ensino
superior.
16
A questo da deficincia
Os dados do Censo demogrfico de 2000 indicam que, atualmente, 14,5% da
populao brasileira (cerca de 24,6 milhes de pessoas) so portadoras de algum tipo
de deficincia. A pesquisa revelou que pessoas com deficincias fsicas, auditivas,
visuais ou mltiplas representam 1% do Executivo e 0,4% da Gerncia. Alm de esses
ndices serem baixos em relao populao dessa categoria no Brasil, a contratao
dessas pessoas geralmente acontece devido exigncia legal.
Na figura a seguir voc poder ver como se dividem os portadores de necessidades
especiais, de acordo com o tipo de deficincia registrado. Alm disso, poder
identificar outra fonte de diversidade, as manifestaes religiosas, tambm de
acordo com o levantamento realizado no Censo de 2000.
FIGURA 1.4: MANIFESTAES RELIGIOSAS E TIPOS DE DEFICINCIAS.

FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRFICO DE 2000.
17
Como as empresas podem valorizar a diversidade?

No ano de 2000, o Instituto Ethos divulgou um relatrio sobre Como as empresas
podem (e devem) valorizar a diversidade, com base em uma amostra de empresas
brasileiras que j possuam iniciativas para promoo da Diversidade em qualquer
nvel. O resultado do estudo no apresentou nenhuma novidade em relao
literatura sobre o tema, mas tem o mrito de mostrar que as iniciativas relacionadas
diversidade apontam para os mesmos resultados nas empresas brasileiras. As
principais vantagens associadas diversidade encontradas no estudo podem ser vistas
na tabela a seguir.
VANTAGENS
DESCRIO
Incrementar a competitividade, ao
possibilitar que as empresas
Fator crtico de sucesso
usufruam do potencial de diferenas
positivas dos empregados.
Ter melhores condies de colocar
os produtos e servios no mercado,
Adaptao ao perfil dos clientes
atendendo a consumidores cada vez
mais diferenciados e exigentes.
Influenciar positivamente o bom
desempenho financeiro das
Desempenho financeiro fortalecido
empresas; fator diferencial para
muitas empresas na atrao de
novos investidores.
Rotatividade reduzida
Reduzir a troca de mo-de-obra.
Obter um clima positivo que, pelo
combate intolerncia, estimula a
Produtividade melhorada
cooperao e a sinergia entre os
profissionais da organizao em
torno de seus objetivos comuns.
Ter empregados mais satisfeitos com
Aumento da satisfao no trabalho
suas atividades profissionais e leais.
Agregar qualidades positivas
Imagem corporativa valorizada
imagem da corporao no mercado.
Favorece a adaptao s tendncias
Maior flexibilidade
crescentes de aquisies, fuses e
terceirizao de operaes.
Torna a empresa mais capacitada
para avaliar e promover os
Reconhecimento adequado
empregados tendo por base sua
efetiva competncia.
TABELA 1.4: VANTAGENS ASSOCIADAS VALORIZAO DA DIVERSIDADE.
ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SO
PAULO, SET. 2000.
O relatrio tambm indica algumas aes que as empresas deveriam colocar em

prtica para desenvolver a diversidade e obter o melhor resultado possvel dessas
aes, j que diversidade no uma simples questo de incluso no basta
contratar pessoas com perfis diversos para colher os frutos da diversidade. Trata-se,
principalmente, de oferecer igualdade de oportunidades de desenvolvimento entre os
diferentes grupos (chamados minoria). Essas recomendaes podem ser consideradas
uma primeira proposta rumo gesto da diversidade para as empresas brasileiras e
so apresentadas na tabela a seguir. Ao considerarmos cada uma das aes, devemos
18
considerar as mudanas necessrias nas polticas de Recursos Humanos e tambm as

mudanas necessrias na cultura organizacional da empresa.
MUDANAS NAS POLTICAS DE
RECURSOS HUMANOS
Realizar um acompanhamento da
demografia organizacional.
Adotar a diversidade como um
parmetro orientador de todas as
polticas de RH.
Tornar o desempenho da
diversidade parte da avaliao
peridica de todos os gestores e
empregados.
Promover aes de treinamento e
comunicao regulares.
MUDANAS NA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Reforar as relaes comunitrias da

empresa.
Buscar promover a cultura
diversidade entre as empresas do
setor de atuao.
Comprometer-se a contratar e
promover pessoas com experincias
e perspectivas diferentes.
Disseminar a polticas de diversidade

entre os stakeholders para todos os
funcionrios.
Dimensionar a necessidade de
Assegurar que os princpios da
apoio externo e contratar
diversidade orientem as campanhas
especialistas para implementar
de publicidade e marketing.
polticas de diversidade.
TABELA 1.5: AES PARA O DESENVOLVIMENTO DA DIVERSIDADE.
ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SO
PAULO, SET. 2000.
SE A DIVERSIDADE TO BOA, POR QUE TO POUCA GENTE A PRATICA?
Voc deve estar pensando: se a valorizao e a adoo de polticas voltadas
diversidade so propostas to efetivas no mundo dos negcios, muitas empresas
devem estar praticando, no mesmo?
No bem assim. No Brasil, poucas so as empresas voltadas diversidade. Nem
tudo um mar de rosas quando se fala em diversidade. Se, de um lado, como
voc viu, as vantagens so inmeras, tambm as dificuldades no so poucas
quando grupos de minoria passam a conviver lado a lado com o grupo dominante.
Veja por voc: quando o professor solicita um trabalho em grupo, como eles so
formados? Normalmente, eles tendem a ser mais homogneos que diversificados.
Talvez seja natural que isso acontea, porque as pessoas procuram se aproximar
de outras que tenham alguma liga, pois incluir pessoas muito diferentes na
maneira de pensar, comportar e ser, muitas vezes representa focos de conflitos
que acabam dificultando o trabalho escolar. Em uma empresa, essa situao no
to diferente assim.
19
ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE
o longo das ltimas dcadas, as empresas norte-americanas dedicaram extrema

ateno a questo da diversidade. Chamamos de "abordagens tradicionais" a
sequncia histrica de tratamento que tais empresas dispensaram questo da
diversidade; assumindo iniciativas voltadas negao, ao afirmativa/assimilao e
compreenso das diferenas. Veremos cada uma dessas abordagens e mais detalhes
na sequncia.
FIGURA 1.5: A PROGRESSO DA DIVERSIDADE.

Negao
Ao longo da histria, o pensamento administrativo sempre se preocupou em grande
parte com a negao da diversidade e das diferenas no ambiente de trabalho,
dizendo aos empregados que as diferenas existentes entre eles no afetariam o
modo atravs do qual a organizao lidaria com eles.
Mas por que as organizaes tm agido dessa forma? Existem algumas razes
principais para que isso acontea:
Razes legais a lei exige o tratamento igual aos funcionrios, independente

das diferenas.
Razes morais as regras da moral pessoal ou organizacional exigem que se
trabalhe dessa forma.
Razes de responsabilidade social a boa cidadania empresarial exige que
seja feito assim.
Se de um lado essa abordagem apresenta um genuno benefcio, pois, minorias se

tornam capazes de entrar nas organizaes com a esperana de que no sejam
prejulgados, de que podem esperar melhoria da qualidade das relaes interpessoais
e que o racismo e outras discriminaes abertas sero desestimulados; de outro
apresenta uma sria limitao, ao exigir que pessoas diferentes aceitem ver negadas
as suas diferenas. Outra limitao que podemos identificar nessa abordagem
ignorar que capacidades discriminatrias, sejam elas intencionais ou no, podem
estar presentes nas relaes pessoais ou sejam inerentes aos sistemas e culturas da
organizao.
Ao negar a diversidade, damos espao a algumas crenas, como: Ser diferente ter
algum defeito ou desvantagem, pois, ao no enxergar a diferena, ns estamos de
fato prejulgando a pessoa, assumindo que essa diferena representa necessariamente
uma fraqueza ou limitao. Alm disso, ao negar as diferenas, mantemos dentro da
20
cultura organizacional um padro de igualdade baseado nas exigncias de um

determinado grupo dominante o que no necessariamente representa ganhos para a
organizao.
Ao afirmativa/assimilao (AA)
A ao afirmativa foi a abordagem central sobre diversidade nas empresas norteamericanas nos ltimos 20 anos. Atravs dessa abordagem, foi criada uma fora de
trabalho diversificada em termos de raa e gnero. Apesar dessa aparente incluso,
essas empresas procuraram criar uma mistura racial na qual os empregados
abandonassem as suas diferenas em prol da adoo das normas de comportamento
organizacionais existentes, ou seja, na verdade a diversidade conseguida era
superficial - ela apenas assegurava a minimizao das diferenas e conformidade de
comportamentos.
Para que essa "diversidade assimilada" se sustentasse, foram desenvolvidos programas
de orientao destinados aos homens brancos nos quais eles eram treinados a ter um
comportamento adequado e seminrios destinados a ajudar minorias e mulheres,
ensinando-os a ter sucesso em uma empresa dominada por homens brancos. Podemos
dizer, portanto, que os esforos de mistura racial de destinavam a minimizar (ou at
eliminar) as diferenas e valorizar um comportamento tpico aceitvel do grupo
dominante.
Essas aes tinham como objetivo criar uma fora de trabalho diversificada, que
facilitasse a ascenso e incluso dessas minorias, atravs da maior incluso desses
grupos nas organizaes. No entanto, apesar dos fortes motivos legais, morais e de
responsabilidade social, o progresso obtido por essas iniciativas foi ilusrio e difcil
de sustentar.
Compreenso das diferenas (CD)

Nessa abordagem, procura-se promover a conscincia, a aceitao e a compreenso
de diferenas entre indivduos, com a expectativa de que os resultados sejam
melhores relaes pessoais, maior apreo e respeito pelos outros - ou seja, maior
harmonia. No entanto, embora a melhoria na abordagem com resultados mais
harmnicos seja louvvel, uma grande falha dessa abordagem que ela no modifica
os sistemas e culturas da organizao. Isso quer dizer que o gestor pode at aceitar
ou entender melhor as diferenas, mas no significa necessariamente que esteja mais
apto a administrar essa diversidade, ou criar um sistema e uma cultura que
capacitem naturalmente todos os empregados a lidarem com essa diversidade.
21
MODELO PARA GESTO DA DIVERSIDADE CULTURAL
o ponto de vista social, iniciativas voltadas Diversidade so consideradas a

coisa certa para se fazer alm de serem consideradas socialmente
responsveis e apoiadas legalmente. Alm disso, pensar a questo da
diversidade tem se tornado uma ferramenta-chave para admisso e reteno de
talentos. Cada vez mais as empresas necessitam de empregados com experincias e
formaes diferentes na busca por maior produtividade e criatividade, fazendo com
que as mudanas culturais que acompanham um programa de diversidade se tornem
quase que um requisito no mercado de trabalho atual.
Por conta de sua importncia, no possvel encarar a questo apenas com
entusiasmo e otimismo, esperando que uma equipe com diferentes indivduos
produza imediatamente bons frutos. Assim como qualquer iniciativa de produtividade
implementada pela empresa, a questo da diversidade deve ser abraada pela
liderana e contar com planejamento, indicadores, direo, tempo e recursos.
A gesto da diversidade no deve ser confundida com um conjunto de
programas ou prticas vinculados a aes de diversidade. muito mais que
isso. A diversidade, para ser efetiva nas organizaes, precisa ser um
princpio da administrao de recursos humanos. Gerenciar diversidade,
nesse sentido, significa aproveitar o melhor de cada pessoa, valorizando-a.
(HANASHIRO, 2008)
A tabela a seguir mostra algumas aes relacionadas gesto da diversidade, como:

planejar, respeitar, gerenciar, mudar a cultura empresarial e permitir que as pessoas
utilizem todo o seu potencial.
AUTORES/ANO
CONTEDO
THOMAS Jr., R. R.,

1990.
No significa controlar ou conter a diversidade, mas permitir que cada

membro da organizao da fora de trabalho exera seu melhor
potencial.
COX, 1991.
Implica gerenciar grupos de trabalho, os quais incluem membros que

so culturalmente distintos do grupo dominante da organizao.
COX e BLAKE, 1991.
Aumenta a flexibilidade organizacional.
COX, 1994.
Significa planejar e executar sistemas e prticas organizacionais de

gesto de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da
diversidade e minimizar as suas desvantagens.
OMARA, 1994.
um esforo planejado para ser proativo em encaminhar questes

relacionadas diversidade.
MATHEWS, 1998.
Significa respeitar cultura, idade, gnero e estilos de vida diferentes,

de maneira que todos se beneficiem.
GILBERT; STEAD;
IVANCEVICH, 1999.
uma mudana completa da cultura organizacional designada a

promover apreciao das diferenas demogrficas, tnicas e
individuais.
MILLER, D.M. et al.,

2000.
Pode melhorar a flexibilidade organizacional.
TABELA 1.6: GESTO DA DIVERSIDADE.

22
A criao de Modelos de Gesto

Ao pensar na criao de modelos de gesto para a diversidade cultural, preciso
considerar um processo que envolva:
1. Polticas e prticas de Recursos Humanos;
2. Direcionamento estratgico da Empresa; e
3. A concepo de diversidade cultural considerada pela empresa.
Devemos dar especial ateno a esse ltimo item, pois, eles o responsvel por
estabelecer a nossa linha mestra na gesto da diversidade, orientando todas as
prticas que sero estabelecidas. preciso entender, alm do discurso, o que a
empresa efetivamente entende por diversidade cultural para que esse conceito seja
incorporado em diferentes processos, polticas e prticas organizacionais, criando
uma cultura que seja capaz de sustentar esses valores. A figura a seguir apresenta os
fatores determinantes na criao da gesto da diversidade cultural.
FIGURA 1.6: FATORES DETERMINANTES NA GESTO DA DIVERSIDADE CULTURAL.

Embora as aes afirmativas (AA) e oportunidades iguais de emprego (EEO) sejam

responsveis pelo aumento de oportunidades para mulheres e minorias, manter e at
proporcionar a ascenso desses grupos dentro das empresas requer mudanas
significativas na cultura corporativa da maioria das empresas, em especial nas
polticas de recursos humanos.
Vale pena mencionar os esforos tericos e gestores estado-unidenses na
formulao de modelos conceituais sobre diversidade, genericamente falando, ou
modelos que tratam especificamente da gesto da diversidade cultural. Esses
modelos incorporam um longo aprendizado das empresas norte-americanas na
23
aplicao das leis sobre AA e EEO, o que no o caso brasileiro. Assim, esses
modelos servem de referncia e sero apenas mencionados, como segue:
Uma abordagem proativa para a gesto da diversidade cultural1;
Modelo interativo de diversidade cultural2;
Modelo terico para estudo da diversidade3;
Gerenciamento da diversidade: uma abordagem de contingncias4;
Mapa para desenvolver, valorizar e gerenciar a diversidade no novo milnio5.
(HANASHIRO, 2008)
Como pensar um modelo brasileiro de gesto da diversidade?

Talvez uma atitude saudvel no caso brasileiro seja uma mudana de foco: devemos
deixar de lado por um instante o foco gerencial pensado, construdo e desenvolvido
ao longo da histria da diversidade no ambiente empresarial norte-americano e nos
voltarmos para a compreenso do ambiente empresarial brasileiro. Antes de pensar
nas questes gerenciais devemos investir na construo de um modelo terico
brasileiro para estudar a diversidade. E, ainda antes disso, esclarecer o conceito de
diversidade cultural para o contexto brasileiro quem so nossas minorias e grupos?
Como se isso j no fosse complexo o bastante, ainda necessrio responder
pergunta: Trataremos de diversidade como um conceito mais amplo, ou focaremos
em diversidade cultural?. Num primeiro momento, podemos arriscar um foco maior
na diversidade cultural, pois, alm de possuir aspectos mais visveis, uma maior
ateno sobre ela tende a remover ou minimizar comportamentos e atitudes que de
outra forma poderiam criar barreiras para a criao de um ambiente de trabalho
diversificado. J em um segundo momento, podemos pensar em diversidade de
maneira mais ampla, j que para isso precisaremos agir com uma mudana profunda
na essncia da filosofia gerencial.
Como voc deve ter percebido, as organizaes situam-se em nveis diferentes de
compreenso e valorizao da diversidade. Algumas nem sequer tm uma
preocupao em ter uma fora de trabalho diversa, enquanto outras a colocam em
seus princpios de negcios. Na verdade, temos um espectro variado que incorpora
diferentes tipos de organizao quanto diversidade.
MOTWANI, J. et al. Managing diversified workforce: current efforts and future directions.
Sam advanced management journal, v. 58, n. 3, p. 16-22, 1993.
2
COX Jr., T. A comment on the language of diversity. Organization, v. 1, n. 1, 1994.
3
TRIANDIS, Harry C. A theoretical framework for the study of diversity. In: JACKSON, Susan
E.; RUDERMAN, Marian N. Diversity in workteams. Washington American Psychological
Association, 2002.
4
THOMAS Jr., R. R. From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review,
v. 68, n. 2, 1990.
5
EASLEY, Christopher Anne. Developing, valuing and managing diversity ub the new
Millennium. Organization development journal, v. 19, p. 38-50, 2001.
24
REVISO
Responda as questes abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos
apresentados ao longo da unidade. Voc poder verificar as respostas corretas no
item Gabarito ao final da sua cartilha.
1. A diversidade definida de diferentes maneiras por diferentes autores,
porm, sensato dizer que no ambiente empresarial ela vista em termos
de:
a. Idade, gnero, comportamento, opinies, responsabilidade etc.
b. Gnero, etnia, orientao sexual, faixa salarial, comportamento,
disposio para o trabalho etc.
c. Etnia, gnero, nacionalidade, orientao sexual, habilidades fsicas
etc.
2. Complete a frase a seguir:
Considerando as Dimenses da Diversidade, na __________________________ esto
as caractersticas sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por
exemplo: raa, gnero, idade e atributos fsicos (geneticamente determinados). J
na ___________________________ esto as caractersticas que podem ser adotadas,
abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivduo atravs de atitudes
conscientes e esforos deliberados. Entre essas caractersticas esto: experincia de
trabalho, renda, estado civil, experincia militar, crenas polticas, localizao
geogrfica e educao.
3. Considerando a progresso do tratamento dado questo da diversidade, a
nica alternativa que NO contm uma das fases relacionadas :
a. Negar (negao da diversidade).
b. Tolerar (tolerncia da diversidade).
c. Compreender (compreenso da diversidade).
d. Valorizar (valorizao da diversidade).
e. Gerenciar (gerenciamento da diversidade).
25
QUESTES PARA REFLEXO

De acordo com o que voc viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas
experincias de vida, responda as questes a seguir em grupo, ou de forma
individual. Essas questes no possuem um gabarito indicando se a sua resposta est
certa ou errada; elas foram inseridas aqui para que voc reflita sobre o assunto
e encontre os seus prprios caminhos.
1. Por que incluir a diversidade na sua empresa? Procure pensar o que a incluso
dessas minorias poderia acrescentar aos negcios da sua empresa.
2. Por que apesar da diversidade ser bastante discutida na literatura de

administrao e recursos humanos, ela ainda to pouco praticada no
ambiente de trabalho brasileiro? Quais as principais questes que dificultam
sua insero?
3. O que voc espera de uma empresa com diversidade?
26
ENCERRAMENTO
Parabns!
Voc chegou ao final da primeira unidade: Gesto da Diversidade nas
Organizaes. Ao longo dessa unidade voc viu um apanhado dos principais
conceitos relacionados diversidade no ambiente corporativo.
No entanto, seus estudos sobre o assunto no param por aqui. Voc ver em sua
prtica profissional que quando falamos em Gesto da Diversidade, aquele velho
ditado ser sempre nosso companheiro: Na prtica a teoria outra.
Antes de passarmos aos estudos da segunda unidade, Responsabilidade Social,
gostaramos de lhe deixar com uma relao das terminologias relacionadas
diversidade. Algumas j foram utilizadas nessa unidade, outras, voc ver nas
unidades seguintes, enquanto segue com seus estudos.
Aproveite sempre para conhecer mais sobre o tema.
Bons Estudos!
TERMINOLOGIA EM DIVERSIDADE
TERMO
Minoria
DEFINIO
Na literatura norte-americana o termo minoria

frequentemente usado para descrever as pessoas
de cor.
Identidade de Grupo
uma afiliao pessoal com pessoas com as quais
se tem coisas em comum.
Grupo Majoritrio
Refere-se ao grupo mais representativo; significa
tambm que os membros tm historicamente
conseguido vantagens em poder e recursos
comparados aos membros do grupo minoritrio.
Grupo Minoritrio
Refere-se a um grupo com poucos membros
representados no sistema social comparado ao
grupo majoritrio.
Outros
So pessoas que diferem de ns em uma ou mais
dimenses, tais como idade e etinicidade.
27
28
UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL
INTRODUO
possvel falar em Responsabilidade Social sem falar em tica? Quais fatores

definem uma empresa socialmente responsvel. Nessa unidade esperamos
introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a questo da Responsabilidade
Social nas empresas, e suas implicaes econmicas, legais, ticas e ambientais.
Esperamos que essa unidade seja capaz de provocar a reflexo Como posso atuar em
minha empresa de uma forma socialmente responsvel?.
29
30
CONCEITOS-CHAVE: TICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL

tica: o cdigo de princpios morais e valores que governam os
comportamentos de uma pessoa ou grupo com respeito ao que certo
ou errado
(DAFT, 2007)
ara compreender o que responsabilidade social, primeiro necessrio

compreender os conceitos de tica e de moral. Para vrios estudiosos sobre o
assunto, tica e moral so a mesma coisa (como voc pode ver na definio
oferecida por Daft). No entanto, nessa unidade iremos nos orientar pelas ideias de
Teixeira e Zacarrelli, que enxergam a tica e a moral como conceitos diferentes.
Na concepo dessas autoras, a moral diz respeito ao conjunto de princpios que
orientam o comportamento e so traduzidos em costumes, compartilhados por uma
sociedade ou grupo social. Para que essa moral exista preciso imaginar o homem
em convivncia nesse grupo, que identifica o que bom ou mau nesse contexto ou
seja, o que bom (ou o que moral) em uma sociedade ou grupo pode no ser para
outra, e vice versa. Como exemplo recente, temos a situao do Ir, onde
moralmente aceitvel que uma mulher que comete adultrio seja levada pena de
morte, situao inimaginvel na moral brasileira atual embora a histria do direito
nacional mostre que em outras pocas a legtima defesa da honra tenha sido um
argumento vlido para inocentar maridos que puniam esposas adlteras com a morte.
J a tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da filosofia. Alm
disso, comum considerar o comportamento tico como aquele comportamento
orientado por princpios. A tica se refere s intenes que orientam as aes. Os
estudiosos Murphy e Laezniak defendem que quase todas as teorias sobre tica
podem ser divididas em duas classificaes: deontolgica e teleolgica.
tica deontolgica: estuda as regras de conduta com foco em

comportamentos especficos, baseada em princpios universais, como:
honestidade, respeito ao direito alheio etc. Nessa lgica, os fins no
justificam os meios.
tica teleolgica: pode ser classificada em egostica e altrusta, e estuda as

consequncias do comportamento. O argumento bsico dessa concepo tica
que o ser humano, por conta de sua prpria natureza, busca apenas seus
prprios interesses, e esses podem ser egostas ou altrustas. Nessa concepo
de tica, os fins justificam os meios, j que aquilo que atende os interesses
prprios tico (mesmo que no seja moralmente aceitvel).
31
FIGURA 2.1: TICA DEONTOLGICA E TELEOLGICA.

No entanto, apesar da tica teleolgica altrusta tambm ser orientada por interesses
prprios (como desejo de recompensa, evitar a culpa, buscar felicidade etc.) ela
considera tambm os desejos alheios.
O que isso quer dizer?

A partir dos conceitos de moral e tica vistos, podemos dizer que todo
comportamento tico, embora nem todo comportamento seja moral.
Antes que voc comece a se revirar em dvidas, explicamos melhor: para dizer que
um comportamento tico ou antitico, devemos considerar primeiro qual o
contedo de tica est sendo utilizado. Por exemplo:
Imagine: ume empresa que tenha seus produtos maquiados, diminuindo o peso
sem avisar os seus clientes.
Seu comportamento ser tico se considerarmos uma orientao pela tica
teleolgica egostica, onde contam os interesses prprios da empresa e os fins
justificam os meios, mesmo que esse comportamento no seja moralmente aceito
em nossa sociedade. Seu comportamento ser antitico apenas se ele for ao
encontro do conceito de tica defendido pela empresa. Por exemplo: se a empresa
defende se orientar por princpios como honestidade e transparncia (caracterstico
da tica deontolgica) seu comportamento ao maquiar produtos e no avisar os
clientes ser tanto moralmente questionvel (considerando a nossa moral) quanto
antitico.
32
O que tudo isso nos diz sobre os conceitos de tica e moral atrelados por boa parte
da literatura e da sociedade como um todo? Que para uma empresa ter um
comportamento considerado tico, ela deve ter um comportamento moralmente
desejvel pela sociedade na qual est inserida.
E a responsabilidade social? uma questo tica ou moral?

Segundo o Dicionrio de Cincias Sociais, a responsabilidade social definida como
a responsabilidade de quem chamado a responder pelos seus atos frente
sociedade ou opinio pblica. Para entendermos melhor o conceito, precisamos
considerar que a evoluo do conceito de responsabilidade social tem uma longa
histria.
Um dos principais marcos sobre o assunto foi a publicao do livro Social
Responsabilities of the businessman em 1953 por Howard Bowen. O autor formulou
um primeiro conceito de responsabilidade social do homem de negcios e exerceu
uma influncia considervel nos estudos que se seguiram sobre o assunto.
Para Bowen, o homem de negcios deve perseguir polticas, tomar decises e seguir
cursos de ao compatveis com os objetivos e valores da sociedade assumindo,
portanto, um carter moral.
Ao longo das dcadas muitos outros estudiosos se somaram ao tema. Nos anos de
1990, o conceito de responsabilidade social evoluiu com as teorias que propem,
efetivamente na realizao do negcio, obrigaes com outros segmentos, alm dos
acionistas e clientes (considerando funcionrios, fornecedores etc.).
Atualmente considerasse que a responsabilidade social pode seguir tanto uma tica
teleolgica altrustica quanto uma tica deontolgica, pois, ambas refletem um
conjunto de intenes e aes que vo alm de interesses prprios. No entanto, a
percepo de socialmente responsvel ser sempre chancelada pelo que a
sociedade na qual est inserida considera moralmente desejvel.
No de se estranhar, portanto, que conceitos como tica e moral estejam to
intimamente ligados.
33
A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
gora que j vimos um pouco sobre tica e moral, podemos nos aprofundar
melhor no conceito de Responsabilidade Social Corporativa. Voc sabe o que
ela significa? Basicamente, seu capaz de diferenciar o que certo do que
errado e fazer o certo, sendo um bom cidado indivduo dentro da empresa.
Formalmente, poderamos defini-la da seguinte forma:
Responsabilidade Social: a obrigao da administrao organizacional de
tomar decises e medidas que realaro o bem-estar e os interesses da
sociedade, tanto quanto os da organizao.
(DAFT, 2007)
Apesar de a definio parecer bem simples, nem sempre responsabilidade social um

assunto de fcil compreenso. Isso acontece porque as pessoas/grupos/sociedades
diferentes possuem crenas diferentes sobre o que melhor para a sociedade,
como j vimos no incio dessa unidade. Para dificultar um pouco mais, o conceito de
responsabilidade social engloba assuntos extremamente diversos, como critrios
econmicos, legais, ticos etc., que podem tornar cada vez mais complexa a tarefa
de diferenciar o certo do errado.
Na figura a seguir voc ver um modelo para avaliar o desempenho social da
empresa. Conforme apresentado no modelo, a responsabilidade social pode ser
subdivida em quatro critrios:
Responsabilidades econmicas;
Responsabilidades legais;
Responsabilidades ticas; e
Responsabilidades Discricionrias.
FIGURA 2.2: CRITRIOS DO DESEMPENHO SOCIAL CORPORATIVO.

ADAPTADO DE: DAFT, 2007.
As empresas e seus funcionrios esto normalmente envolvidos em uma srie de

questes diferentes ao mesmo tempo, e as responsabilidades ticas e discricionrias
de uma empresa so percebidas, cada vez mais, como itens to importantes quanto
as responsabilidades econmicas e legais. A seguir veremos em mais detalhes os
critrios que orientam cada um desses itens.
34
Responsabilidades Econmicas.
A responsabilidade econmica considerada o primeiro critrio da responsabilidade
social afinal, a instituio comercial a unidade econmica base de uma sociedade,
sendo que sua responsabilidade pode ser encarada como produzir bens e servios
para a sociedade (alm da gerao de empregos que isso produz) e maximizar os
lucros de seus proprietrios e acionistas.
Se levarmos a responsabilidade econmica das empresas ao extremo, teremos o que
conhecido como viso de maximizao de lucros, na definio do prmio Nobel de
Economia, Milton Friedman. Esta viso toma como base que a empresa deve ser
conduzida em uma base voltada para os lucros, ou seja, que sua misso principal
aumentar lucros, desde que para isso no quebre as regras do jogo (DAFT, 2007).
Pensar que a maximizao dos lucros a nica responsabilidade da empresa uma
viso que pode fazer com que as empresas enfrentem vrios problemas e dilemas
ticos por conta disso, sua considerao exclusiva no mais considerada um
critrio adequado de desempenho na Amrica do Norte (Canad e EUA) e em boa
parte da Europa.
Responsabilidades Legais
O critrio da responsabilidade legal identifica aquilo que a sociedade considera como
importante a respeito do comportamento empresarial adequado; considerando as
regras, leis e regulamentos estabelecidos na rea de atuao da empresa.
Embora esses conjuntos de regras, normas e leis possam variar de sociedade, todas
elas esperam que as empresas sejam capazes de atingir seus objetivos econmicos
dentro da estrutura legal estabelecida. J essa estrutura legal pode ser imposta pelas
autoridades locais, legisladores estaduais e at mesmo por agncias reguladoras
federais (como acontece no setor de telefonia, com responsabilidade da ANATEL).
As organizaes que conscientemente quebram a lei so consideradas como
se tivessem tido um desempenho ruim nesta categoria. ilegal fabricar
intencionalmente produtos defeituosos ou cobrar por um trabalho que no foi
realizado. As organizaes basicamente pagam por terem ignorado suas
responsabilidades legais.
(DAFT, 2007)
Responsabilidades ticas
No critrio responsabilidades ticas esto inclusos comportamentos que no foram
necessariamente codificados na lei e que muitas vezes podem se chocar de frente
com os interesses econmicos da empresa.
As decises ticas so aquelas que tomam por base conceitos como equidade, justia
e imparcialidade em relao aos direitos do indivduo, quando relevante para as
tarefas e metas da empresa proporciona tratamento diferenciado aos indivduos. O
comportamento no tico ocorre quando as decises permitem que um indivduo ou
empresa ganhe custa de outras pessoas ou da sociedade como um todo (DAFT,
2007).
35
Responsabilidades Discricionrias
Responsabilidade Discricionria: a responsabilidade organizacional que
voluntria e guiada pelo desejo da organizao de fazer contribuies sociais
que no so obrigadas pela economia, lei ou tica.
(DAFT, 2007)
Fazem parte das atividades discricionrias itens como: atividades filantrpicas que
no sejam esperadas e que no ofeream nenhum retorno para a empresa.
Esse o mais alto critrio de responsabilidade social pois extrapola as expectativas
sociais e vai alm, contribuindo com o bem-estar da comunidade.
Responsabilidades Ambientais
Embora no faa parte do modelo de avaliao de desempenho de responsabilidade
social, a questo ambiental est cada vez mais ligada s questes ticas e morais da
empresa (como veremos em mais detalhes na prxima unidade).
No entanto, os critrios que levam cada uma das empresas a se tornarem mais
verdes no so uniformes e podem varia em abordagem. Por exemplo:
Existem as empresas que seguem uma abordagem ativista e adotam prticas

e comportamentos de proteo do meio ambiente porque consideram o
assunto digno de ateno e a atitude correta a ser realizada.
Existem as empresas que seguem uma abordagem de stakeholders

considerando os interesses de todos os pblicos envolvidos pela empresa
(interna ou externamente). J as empresas que seguem uma abordagem de
mercado consideram os interesses de seus clientes. Em ambos os casos essa
ateno se d por conta da percepo desses pblicos em relao aos critrios
de responsabilidade tica da empresa.
Existem as empresas que seguem uma abordagem legal, procurando apenas

satisfazer os requisitos legais a respeito da conservao ambiental.
Fica claro, portanto, que a maneira como cada uma das empresas aborda a questo
ambiental est profundamente relacionada com a forma que cada uma delas lida com
seus critrios de avaliao de desempenho de responsabilidade social (econmicos,
legais, ticos e discricionrios).
36
STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS
ma das principais questes que se apresentam ao pensar em Responsabilidade

Social : Responsabilidade Social para quem?. Toda empresa est inserida
em um determinado ambiente e as empresas esclarecidas entendem os
ambientes internos e externos como uma variedade de stakeholders.
Stakeholder: qualquer grupo, dentro ou fora da organizao, que tenha um
interesse no desempenho da organizao.
(DAFT, 2007)
A figura a seguir utiliza o exemplo de uma grande empresa de software para

demonstrar todos os stakeholders, ou pblicos de interesse, envolvido nos ambientes
internos e externos da empresa.
FIGURA 2.3: STAKEHOLDERS RELEVANTES PARA UMA EMPRESA DE SOFTWARE.

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38
REVISO
1. A definio conjunto de princpios que orientam o comportamento e so
traduzidos em costumes, compartilhados por uma sociedade ou grupo
social refere-se a:
a. tica.
b. Moral.
c. Responsabilidade Social.
2. A definio obrigao da administrao organizacional de tomar decises
e medidas que realaro o bem estar e os interesses da sociedade, tanto
quanto os da organizao refere-se a:
a. tica.
b. Moral.
3. A definio consiste em um ramo da filosofia e se refere as intenes que
orientam as aes e diz respeito conduta humana refere-se a:
a. tica.
b. Moral.
4. Combine as colunas:
A. tica Deontolgica
) baseada nos interesses prprios do

indivduo, sem considerar os demais.
B. tica Teleolgica Egostica
) baseada em princpios universais

como honestidade, respeito etc.
C. tica Teleolgica Altrustica
) baseada nos interesses prprios do

indivduo, mas considera os desejos
alheios como importantes.
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5. Vimos que a Responsabilidade Social Corporativa pode ter seu desempenho

analisado de acordo com 04 critrios. Dentre as alternativas relacionadas
abaixo, qual a nica que NO compe esse modelo de anlise?
a. Responsabilidades Discricionais.
b. Responsabilidades Econmicas.
c. Responsabilidades Ambientais.
d. Responsabilidades ticas.
e. Responsabilidades Legais.
40

1. Os critrios da responsabilidade social sugerem que as responsabilidades
econmicas so as mais importantes, seguidas das responsabilidades legais,
ticas e discricionrias. Voc concorda? Discuta.
2. socialmente responsvel que as empresas empreendam uma atividade

poltica ou se juntem a outras em uma associao comercial para influenciar o
governo? Discuta.
3. Sua empresa pode ser considerada socialmente responsvel? Em caso positivo,

que aes fazem voc identific-la dessa maneira? Em caso negativo, qual a
ao mais urgente que ela deveria realizar para entrar no caminho da
responsabilidade social?
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ENCERRAMENTO
Parabns!
Voc chegou ao final da segunda unidade: Responsabilidade Social. Esperamos
que agora voc seja capaz de diferenciar conceitos como tica, moral e
responsabilidade social.
Como voc pde ver, responsabilidade social um conceito de fcil compreenso e
complexa aplicao vrios critrios devem ser considerados e avaliados
cotidianamente para coloc-la na prtica.
Na prxima unidade, tica nas Organizaes, iremos tratar dos sistemas ticos e
dos cdigos de conduta que podem nos auxiliar a tomar decises mais assertivas e
condizentes com a cultura da nossa empresa.
Bons Estudos!
42
UNIDADE 3:
TICA NAS ORGANIZAES
INTRODUO
Na unidade anterior vimos conceitos como tica e moral e, como a sua
concepo pode impactar no conceito de responsabilidade social da empresa. Nessa
unidade veremos como a adoo de sistemas ticos e o desenvolvimento de cdigos
de tica pode impactar na tomada de decises prticas e estratgicas da empresa.
Voc daqueles que considera tica e negcios conceitos opostos? Sabe dizer se
voc contribui na empresa com uma postura tica ou antitica? Vamos pensar em
cada uma dessas questes e averiguar o que se torna ao prtica o que fica apenas
na inteno.
43
44
SISTEMAS TICOS
rande parte dos dilemas ticos 6envolve o conflito entre as necessidades do

indivduo (parte) em relao ao grupo (todo). Muitos gerentes ao enfrentar
esse tipo de escolha tica difcil se valem de uma abordagem normativa,
baseada em normas e valores importantes para a empresa, como forma de orientar
sua tomada de deciso.
As ticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever os valores e
direcionar a tomada de deciso tica:
Abordagem
Abordagem
Abordagem
Abordagem
utilitria;
individualista;
da moral e dos direitos; e
da justia.
A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes.
Abordagem utilitria
O conceito tico de que os comportamentos morais produzem um bem maior
para um nmero maior.
(DAFT, 2007)
Na tica utilitarista as decises devem ser tomadas de forma que beneficiem sempre
o maior nmero de pessoas. Para isso, preciso que a pessoa responsvel pela
tomada de deciso considere o efeito de cada deciso alternativa sobre todas as
partes envolvidas e selecione aquela que gera satisfao para o maior nmero de
pessoas.
Em situaes reais, calcular todas as possibilidades pode se tornar uma situao
complexa, ento se recomenda a simplificao sempre que possvel, por exemplo,
calculando os custos financeiros de cada uma das decises possveis, ou,
considerando os pblicos diretamente afetados sem considerar aqueles que so
indiretamente afetados pela deciso.
A abordagem utilitria foi adotada no sculo XIX pelos filsofos Jeremy Bentham e
John Stuart Mill e atualmente citada como base para a tendncia empresarial de
policiar os hbitos pessoais dos funcionrios (como consumo de lcool, fumo,
navegao na Internet etc.) que podem afetar todo o local de trabalho.
Uma situao que surge quando todas as escolhas alternativas ou comportamentos foram
considerados indesejveis por causa das consequncias potencialmente negativas, tornando
difcil a diferenciao entre o certo e o errado (DAFT, 2007)
45
Abordagem individualista
O conceito tico de que as aes so morais quando elas promovem os
melhores interesses no longo prazo do indivduo, o que basicamente leva a
um bem maior.
(DAFT, 2007)
Por conta de poder ser facilmente mal compreendida em busca de um ganho pessoal
imediato, essa abordagem no to popular na sociedade atual, altamente
organizada e voltada para grupos.
A abordagem individualista se fundamenta na lgica que se todos estiverem buscando
a autodireo, ou seja, uma deciso que promova mais bem do que mal no longo
prazo, as pessoas aprendero a se acomodar em seus prprios interesses de longo
prazo, levando a critrios como honestidade e integridade, j que esses funcionam
melhor no longo prazo.
Abordagem da Moral e dos Direitos

O conceito tico de que as decises morais so aquelas que melhor mantm
os direitos das pessoas afetadas por elas.
(DAFT, 2007)
Tambm conhecida como abordagem universalista, essa abordagem se baseia na

crena de que os seres humanos possuem direitos e liberdades fundamentais
inalienveis, ou seja, que no podem ser retirados pela deciso do indivduo. Dentro
desse contexto, as decises consideradas ticas seriam aquelas que no interfiram
com os direitos fundamentais alheios.
Seis direitos morais devem ser considerados durante a tomada de deciso:
1. O direito de consentimento
livre.
2. O direito privacidade.
3. O direito liberdade de
conscincia.
4. O direito liberdade de
expresso.
5. O direito a um processo
justo.
6. O direito vida e
segurana.
Os indivduos sero tratados apenas de

maneira como eles consciente e livremente
permitem ser tratados.
Os indivduos escolhem fazer o que quiserem

longe do trabalho e tm o controle das
informaes sobre suas vidas particulares.
Os indivduos podero abster-se de realizar

qualquer ordem que viole suas normas
morais ou religiosas.
Os indivduos podero criticar

verdadeiramente a tica e a legalidade das
aes dos outros.
Os indivduos tm direito a um julgamento

imparcial e a um tratamento justo.
Os indivduos tm o direito de viver sem

ameaas ou violaes de sua sade e
segurana.
TABELA 3.1: DIREITOS MORAIS DOS INDIVDUOS.

46
Abordagem da Justia
O conceito tico de que as decises morais precisam ser baseadas nos
padres de equidade, justia e imparcialidade.
(DAFT, 2007)
A abordagem da justia a tica que orienta a maior parte das leis que direcionam a
administrao de recursos humanos. Dentro dela, 03 tipos de justia devem ser
considerados pelos tomadores de deciso:
1. Justia distributiva;
2. Justia processual; e
3. Justia compensatria.
A justia distributiva determina que as pessoas no podem receber tratamentos
diferenciados por conta de caractersticas arbitrrias. Caso existam diferenas
substantivas, o tratamento deve ser diferente na proporo da diferena entre elas.
Por exemplo: homens e mulheres que exeram o mesmo servio no podem receber
salrios diferentes. No entanto, indivduos com nveis de responsabilidade diferentes
podem na proporo da diferena de responsabilidade.
A justia processual determina que as regras devem ser claramente declaradas,
consistente e imparcialmente executadas (DAFT, 2007). Isso significa: sem excees
baseadas em critrios arbitrrios.
J a justia compensatria determina que os indivduos devem ser compensados
pelo custo de seus ferimentos pela parte responsvel, e tambm que os indivduos
no devem ser considerados responsveis por assuntos sobre os quais eles no tem
controle (DAFT, 2007).
A tomada de deciso tica

Conhecer as abordagens ticas existentes um timo primeiro passo para a tomada
de decises ticas. No entanto, os tomadores de deciso na empresa (gerentes e
lideranas) devero considerar sempre como aplic-las. A figura a seguir apresenta o
processo de tomada de deciso tica.
Conforme voc pode observar, independente da abordagem utilizada, preciso
encarar todo dilema tico da maneira mais ampla possvel para que no se ignore
variveis importantes no processo.
Tomar decises ticas no fcil, pois elas so bem complexas. Alm disso,
nem sempre fica claro se o problema envolve dimenses ticas ou no; elas
no se revelam explicitamente dizendo Oi, sou uma questo tica, por isso
me analise em termos morais!. Tomar decises ticas envolve conscincia
moral (percepo das implicaes ticas da questo), julgamento moral
(identificao das aes moralmente defensveis) e carter moral (fora e
persistncia para atuar de acordo com a tica pessoal, independente dos
desafios).
(BATEMAN, 2007)
47
FIGURA 3.1: PROCESSO DE TOMADA DE DECISO TICA.

ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.
Utilizando o processo de tomada de deciso acima, possvel compreender os vrios

padres morais envolvidos, bem como identificar o impacto das alternativas
escolhidas: quais pessoas sero beneficiadas ou prejudicadas, quais direitos sero
exercidos, quais direitos sero negados etc. ou seja, possvel visualizar todo o
escopo do problema moral.
48
SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO

muito comum creditarmos a ocorrncia de falhas ticas na empresa s pessoas
que as executam, identificando uma possvel falha de carter individual. No
entanto isso nem sempre reflete a verdade. A tica no ambiente empresarial no
formada apenas por leis e virtudes individuais, ela sofre influncia do ambiente de
trabalho da empresa, o clima tico da organizao ou seja, o processo de avaliao
e tomada de deciso com base na noo do que certo ou errado.
Alm de ser consideravelmente difcil manter um comportamento tico consistente

entre todos os funcionrios, a prpria cultura organizacional pode estar incentivando
o comportamento antitico por parte dos funcionrios. A seguir listamos alguns dos
fatores que podem estar presentes na organizao e incentivando o comportamento
negativo da equipe.
1. nfase excessiva na receita de

curto prazo em detrimento das
remuneraes de longo prazo.
2. Falta de um documento formal

de cdigo de tica.
3. Busca de solues rpidas

para os problemas ticos.
4. Relutncia em adotar uma

postura tica porque ela pode
impor custos financeiros.
5. Viso da tica exclusivamente

como uma questo legal ou
uma ferramenta de relaes
pblicas.
6. Falta de procedimentos claros
para enfrentar os problemas
ticos.
7. Resposta s demandas dos
proprietrios acionistas em
detrimento dos demais
constituintes da empresa.
Por exemplo, empresas que recompensam bem a

conquista de novas contas e vendas a qualquer
custo, mas no valorizam da mesma forma os
funcionrios que mantm uma carteira de clientes
fiel e satisfeita.
Nessa situao os funcionrios so orientados ou

pelos seus critrios pessoais de tica, ou pela
influncia do seu grupo, sem que exista
consistncia nas suas decises.
Muitas vezes ao optarmos pela soluo mais

rpida esquecemos de considerar todas as
variveis necessrias para uma deciso
consciente.
Ao adotarmos essa posio, valorizamos tanto uma

mentalidade de curto prazo quanto o sentimento
por parte dos funcionrios que os critrios
econmicos so os nicos itens importantes na
empresa.
Nesse caso no h a preocupao que as aes

realizadas sejam ticas, mas apenas que sejam
percebidas como ticas. A mensagem que fica
para os funcionrios que esse um assunto de
fachada na empresa.
Aqui os comportamentos antiticos podem ser

gerados tanto pela brecha deixada pela falta de
orientaes claras quanto pela sensao que esse
no um assunto importante para a empresa.
Manda quem pode, obedece quem tem juzo.
TABELA 3.2: FATORES QUE PODEM INCENTIVAR COMPORTAMENTOS ANTITICOS.

49
A figura a seguir mostra alguns custos associados adoo de comportamentos

antiticos dentro da empresa. Ter conscincia desses custos potenciais pode fazer
com que as pessoas se mantenham afastadas de comportamentos antiticos.
FIGURA 3.2: CUSTOS EMPRESARIAIS DAS FALHAS TICAS.

Como avaliar a responsabilidade tica do indivduo?

A avaliao das responsabilidades ticas de uma pessoa exige a identificao de
aes...
1.
2.
3.
4.
Das quais ela se orgulharia de ver divulgadas nos jornais;

Que criassem um senso de comunidade entre as pessoas envolvidas;
Que gerassem o mximo bem social;
Que ela gostaria de ver outros adotarem quando ela prpria fosse a
vtima.
5. Que no prejudicassem nem o mais humilde entre todos; e
6. Que no interferisse no direito de qualquer indivduo desenvolver ao
mximo sua capacidade.
50
CDIGO DE TICA
ada vez mais empresas adotam um cdigo de tica para dar o tom da sua
atuao diante de diversos grupos. Infelizmente para muitas dessas empresas
esse cdigo no passa de um registro morto de boas intenes. No entanto, o
cdigo de tica de uma empresa pode ser muito mais do que isso. Quando implantado
corretamente ele pode mudar para melhor o clima tico da empresa, incentivando
que todos os funcionrios assumam um comportamento mais tico.
FIGURA 3.3: EMPRESAS NACIONAIS COMO A NATURA DISPONIBILIZAM EM SEU SITE OS PRINCPIOS DE
RELACIONAMENTO ADOTADOS COM RELAO A CADA UM DOS SEUS PBLICOS (STAKEHOLDERS). ESSE CDIGO
AUXILIA TANTO SEUS FUNCIONRIOS E COLABORADORES NAS DECISES SOBRE COMO PROCEDER A CADA CASO,
COMO POSSIBILITA QUE A SOCIEDADE AVALIE O DESEMPENHO TICO DA EMPRESA.
DISPONVEL EM: http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=8
No existe frmula mgica para elaborao de um cdigo de tica eficiente; ele deve
ser pensado com cuidado e feito sob medida para a filosofia especfica de cada
empresa. A maioria dos cdigos de tica ir se dirigir a temas como comportamento
dos funcionrios, relaes com o meio ambiente, com clientes, fornecedores etc.
A seguir relacionamos algumas caractersticas que podero lhe auxiliar na elaborao
de um cdigo de tica efetivo e adequado sua empresa.
1. Na hora de elaborar seu cdigo de tica, envolva as pessoas que iro ser
afetadas por ele. Elas precisam entender e se ver refletidas nele para que o
adotem de maneira efetiva.
2. A redao do cdigo deve ter um tom corporativo, institucional no entanto
possvel permitir a elaborao de textos separados que reflitam as
particularidades de diferentes setores ou unidades.
51
3. No abuse na quantidade de texto. Tente manter o texto curto, objetivo e

fcil de ser lembrado.
4. Evite abusar do sentimentalismo no texto, mas busque encontrar aquilo que
realmente importante, focando em algo que as pessoas realmente acreditem.
5. O exemplo tem que vir de cima: uma vez estabelecido o cdigo de tica da
empresa, funo das lideranas e chefias divulg-lo e agirem de acordo com
ele.
O cdigo de tica deve ser uma realidade que orienta as aes de todos os
envolvidos. Quando ele no encontra respaldo na realidade, se torna um documento
vazio e motivo de riso na empresa.
AMBIENTE POLTICO
s empresas so espaos de recursos limitados; tanto recursos financeiros (como

oramentos departamentais, reajustes salariais etc.) quanto recursos fsicos
(espao, equipamentos etc.) e possibilidades de ascenso, projetos a serem
assumidos e cargos a serem conquistados. Dentro desse contexto, natural que
surjam conflitos entre as pessoas, pois, as empresas so normalmente formadas por
indivduos e grupos com diferentes valores, metas e interesses.
A poltica no nada mais que o poder em ao, e quando as pessoas se unem em
grupos como acontece nas empresas, o poder exercido. Quando funcionrios
traduzem seu poder em aes, dizemos que esto fazendo poltica. E aqueles com
boas habilidades polticas so capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder
(ROBBINS, 2002).
O que o comportamento poltico?

Basicamente, o comportamento poltico do indivduo est relacionado com as
atividades que no fazem parte do seu papel formal na empresa, mas que
influenciam ou tentam influenciar a distribuio de vantagens e desvantagens.
Nossa definio suficiente ampla para incluir vrios comportamentos
polticos, como a reteno de informaes-chave para os tomadores de
decises; a denncia de colegas; a divulgao de boatos; o vazamento, para a
mdia de informaes confidenciais sobre as atividades da empresa, a troca de
favores com outras pessoas na organizao para benefcio mtuo; e o lobby
por um determinado indivduo ou uma deciso dentro da empresa
(ROBBINS, 2002)
Esse comportamento poltico pode ser legtimo, quando se refere poltica normal
do cotidiano; ou ilegtimo, quando assume um carter extremado que viola as regras
do jogo.
52
Fatores que contribuem para o comportamento poltico.

Nem todas as empresas lidam com a poltica da mesma forma. Em algumas empresas
fazer poltica uma atividade vital enquanto em outras a sua utilizao pode
passar despercebida. Pesquisas atuais atribuem essa situao a algumas
caractersticas
como:
fatores
individuais
(elevada
capacidade
de
automonitoramento, alta conformidade etc.) e fatores organizacionais (como
ambiguidade dos papis, baixo nvel de confiana etc.).
A figura a seguir resume os principais fatores de influncia no comportamento
poltico nas empresas.
FIGURA 3.4: FATORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO POLTICO.

ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.
53
A poltica est nos olhos de quem v

O que uma pessoa chama de poltica organizacional outra pode chamar de
administrao eficaz. No entanto, a administrao eficaz no necessariamente
poltica embora em alguns casos realmente seja. o ponto de referncia da pessoa
que ir determinar o que ela classifica como poltica organizacional. A seguir voc
ver alguns rtulos utilizados para descrever os mesmo fenmenos sugerindo que a
poltica, assim como a beleza, est nos olhos de quem v.
Rtulo POLTICA
Rtulo ADMINISTRAO EFICAZ
Colocar a culpa nos outros

Atribuir responsabilidades
Bajulao
Desenvolver relacionamentos de trabalho
Douras a plula
Demonstrar lealdade
Passar o abacaxi
Delegar autoridade
Defender a sua retaguarda
Documentas as decises
Gerar conflitos
Estimular a mudana e a inovao
Forma coalizes
Facilitar o trabalho em equipe
Dedurar
Melhorar a eficincia
Conspirar
Planejar com antecedncia
Exceder nas realizaes
Ser competente e capaz
Ser ambicioso
Mostrar preocupao com a carreira
Ser oportunista
Ser esperto
Ser astuto
Ser prtico
Ser arrogante
Ser autoconfiante
Ser perfeccionista
Ser atento aos detalhes
TABELA 3.3: A POLTICA EST NOS OLHOS DE QUEM V.
ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.
54
AMBIENTE NATURAL
preocupao com o meio ambiente vem crescendo gradativamente no

ambiente empresarial, em especial nas ltimas duas dcadas. Em 1970, ano da
primeira celebrao do Dia da Terra, os ambientalistas eram considerados
extremistas e no havia preocupao das empresas em responder s suas
reivindicaes. Hoje em dia a situao bem diferente; com mais e mais empresas
aderindo ao verde. A relao entre empresas e ativistas passou de uma postura da
oposio para uma postura de colaborao. A preocupao com o meio ambiente
passou a fazer parte das estratgias organizacionais de muitas empresas.
Apesar disso tudo, essa adeso no acontece da mesma forma e pelos mesmos
motivos em todas as empresas. Um modelo de anlise utiliza os tons de verde para
avaliar o compromisso de cada empresa, partindo de uma abordagem mais bsica e
imediata (a empresa verde porque obrigada por lei) at uma abordagem mais
desenvolvida por conceitos ticos (a empresa ativamente conserva o meio ambiente
porque essa a coisa certa a fazer).
FIGURA 3.5: AS TONALIDADES DO VERDE CORPORATIVO.

Um passado de abusos
Apesar das preocupaes como meio ambiente estarem cada vez mais em pauta,
preciso lembrar que a situao no to verde quando se pinta. Muitas empresas
cresceram e prosperaram tem uma poca de aparente abundncia de matria-prima,
de energia barata e de uma ausncia completa de regulamentaes e restries para
lidar com os resduos da sua produo. Muitas das tecnologias desenvolvidas durante
55
esse perodo ainda ajudam a destruir ecossistemas inteiros e as nicas atitudes

tomadas so no sentido de minimizar os danos e no substituir essas tecnologias.
Sociedade de Risco
Os grandes perigos da sociedade moderna esto na criao excessiva de riscos e no
consumo ecologicamente insustentvel dos recursos materiais para a gerao e
distribuio de riquezas so criados produtos que podem causar danos e prejuzos s
pessoas e ao meio ambiente.
Os problemas ambientais mais graves esto na China. Pelo menos seis de
cada 10 cidades mais poludas no mundo esto na China, e a gua dos cinco
maiores rios do pas est contaminada. Viver em algumas cidades chinesas
provoca mais cncer de pulmo do que fumar dois maos de cigarro por dia.
Ao mesmo tempo, a China o principal mercado emergente para a maioria
das montadoras de automveis, e os padres de emisso de poluentes,
embora rgidos, no so impostos com firmeza.
(BATEMAN, 2007)
A Gesto Ecocntrica
A gesto ecocntrica procura encontra um caminho para a gerao de lucros atravs
de um crescimento econmico sustentvel, de forma a melhora a qualidade de vida
mundial para todos os stakeholders das organizaes.
Crescimento sustentvel: crescimento e desenvolvimento econmico que
atendem s necessidades atuais sem prejudicar as necessidades das geraes
futuras
(BATEMAN, 2007)
um erro acreditar que as prticas e filosofias ecocntricas prejudicam a

lucratividade pelo contrrio, elas podem influenci-las positivamente. Algumas
pesquisas tm demonstrado uma relao positiva entre a performance ambiental
corporativa e a lucratividade. lgico que o resultado depende das estratgias
escolhidas e com qual eficcia esto sendo implementadas.
56
PRINCIPAIS CONCEITOS
Ao longo dessa unidade vimos diversos conceitos relacionados tica. Para facilitar o
seu entendimento, oferecemos a seguir um resumo dos principais itens tratados ao
longo da unidade, de acordo com a sua definio mais corrente na literatura de
administrao e recursos humanos.
CONCEITO
tica
Questo tica
tica nos Negcios
Filosofia Moral
Universalismo
Utilitarismo
Relativismo
tica da Virtude
Clima tico
DESCRIO
Sistema de regras que rege a ordem dos valores.
Situao, problema ou oportunidade em que o

indivduo deve escolher entre diversas aes, que
devem ser avaliadas como moralmente certas ou
erradas.
Princpios e padres morais que orientam o

comportamento no mundo dos negcios.
Princpios, regras e valores nos quais as pessoas se

baseiam para decidir o que certo e errado.
Sistema tico que estabelece que todas as pessoas

devem sustentar certos valores necessrios para o
funcionamento da sociedade.
Sistema tico que determina como principal

preocupao dos tomadores de decises o bem maior
para o maior nmero de pessoas possvel.
Comportamento tico baseado nas opinies e nos

comportamentos de outras pessoas importantes.
Perspectiva de que a moral vem daquilo que

considerado certo por uma pessoa madura com bom
carter moral.
Em uma empresa, refere-se ao processo de avaliao

e tomada de deciso com base na noo de certo e
errado.
TABELA 3.4: CONCEITOS RELACIONADOS TICA NAS ORGANIZAES.

57
AUTO-AVALIAO
Voc saberia dizer quo (anti)tico voc? No gostamos de pensar em ns mesmo
como indivduos que esto colaborando para atitudes antiticas dentro da empresa,
mas essa anlise necessria. Marque a resposta mais adequada para cada item a
seguir.
Item analisado
Concordo
Nem concordo nem

discordo
Discordo
1. Consigo tomar decises e cumpri-las.
2. Consigo tomar pequenas decises

rapidamente.
3. Consigo examinar uma grande

quantidade de informaes e
selecion-las para tomar decises
complexas.
4. Antes de tomar uma deciso, deixo

claras as minhas finalidades.
5. Antes de tomar uma deciso, deixo

claro o processo que utilizarei.
6. Quando a deciso complexa, gasto o

tempo que for necessrio.
7. Antes de tomar uma deciso, avalio

diversas opes.
8. Antes de tomar uma deciso, analiso

vrias perspectivas.
9. Antes de tomar uma deciso, colho

toda informao necessria.
10. Antes de optar por um curso de ao,

avalio as vantagens e desvantagens de
cada opo.
11. Antes de tomar uma deciso, avalio as

possveis ramificaes de cada
escolha.
12. Relaciono e priorizo os fatores

importantes para mim e utilizo esses
fatores quando tomo uma deciso.
13. Antes de atuar sobre a deciso,

reflito, usando a intuio.
14. Explico o raciocnio utilizado para

tomar a minha deciso s pessoas
influenciadas por ela.
58
15. Quando conto com orientao

externa, envolvo participantes
internos para tomar a deciso final.
16. Procuro buscar opinies das pessoas

envolvidas na deciso.
17. As pessoas que trabalham comigo

sentem-se vontade para expressar
opinies contrrias s minhas.
18. No monopolizo as reunies e dou

chances para todas as pessoas falarem
antes de tomar decises.
19. Defino itens de verificao e

especifico quem so os responsveis
pelas decises tomadas pelo meu
grupo.
20. Tenho um conjunto de diretrizes

prprias diante de um dilema tico.
21. Antes de tomar uma deciso, levo em

considerao as necessidades de todos
os stakeholders.
22. Tomo decises que faam sentido e

sejam coerentes com meu melhor
autoconceito.
23. Assumo a responsabilidade pelas

minhas aes.
TOTAL
FONTE: JANASZ, SUZANNE C. DE ET AL. INTERPERSONAL SKILLS IN ORGANIZATIONS. NOVA YORK:
MCGRAW-HILL/IRWIN, 2002, P. 388.
Resultado
Some o resultado obtido em todas as colunas. Se o total de pontos for 69 ou mais,
voc deve estudar a possibilidade de criar um plano para melhorar sua capacidade de
tomar decises ticas e eficazes.
59
60
REVISO
1. As ticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever
os valores e direcionar a tomada de deciso tica. Dentre as
alternativas abaixo, a nica que NO apresenta uma abordagem da
tica normativa :
a. Abordagem utilitarista.
b. Abordagem individualista.
c. Abordagem universalista.
d. Abordagem ativista.
e. Abordagem da justia.
2. O conceito tico de que os comportamentos morais produzem um bem
maior para um nmero maior de pessoas refere-se a:
a. Abordagem utilitarista.
b. Abordagem individualista.
c. Abordagem universalista.
d. Abordagem ativista.
e. Abordagem da justia.
3. A abordagem da Justia, base de boa parte das regulamentaes da
rea de RH, prev que as decises sejam baseadas em princpios como
equidade, justia e imparcialidade. Ela est dividida em trs tipos de
justia, que so:
a. Discricionria, Processual e Compensatria.
b. Distributiva, Processual e Compensatria.
c. Distributiva, Legal e Compensatria.
d. Distributiva, Processual e Normativa.
e. Discricionria, Processual e tica.
61
4. As falhas ticas no ambiente empresarial nem sempre esto

relacionadas exclusivamente ao carter individual da pessoa que as
realiza. Muitas vezes, esse comportamento influenciado...
a. Pelo clima tico da organizao.
b. Pelo cdigo de tica da organizao.
c. Pelo ambiente poltico da organizao.
d. Pelas normas e regulamentaes governamentais.
e. Pelo ambiente natural.
5. Est relacionado com as atividades que no fazem parte do seu papel
formal na empresa, mas que influenciam ou tentam influenciar a
distribuio de vantagens e desvantagens essa definio caracteriza:
a. O comportamento moral.
b. O comportamento tico.
c. O comportamento antitico.
d. O comportamento ecocntrico.
e. O comportamento poltico.
6. Cada vez mais empresas aderem s preocupaes com o meio
ambiente, no entanto, diferentes empresas aderem por diferentes
motivos. Atualmente, podem ser identificadas 04 abordagens bsicas
que levam as empresas a se tornarem verdes da relao a seguir, a
nica que NO faz parte dessas abordagens :
a. Abordagem ativista.
b. Abordagem de stakeholder.
c. Abordagem da justia.
d. Abordagem do Mercado.
e. Abordagem legal.
62

1. Considere as quatro abordagens vistas nos sistemas ticos (utilitarista,
individualista, moral e dos direitos e da justia). Qual deles voc considera
mais adequados para orientar a sua empresa e por qu?
2. O que voc acha que seria mais eficaz para moldar o comportamento tico no
longo prazo em uma empresa: um cdigo de tica por escrito combinado com
treinamento, ou uma forte liderana tica na empresa? Por qu?
3. Na atualidade, quais empresas lhe vm mente como tendo a melhor e a pior

reputao em termos de meio ambiente? Qual o motivo dessa reputao?
63
ENCERRAMENTO
Parabns!
Voc chegou ao final da terceira unidade: tica nas Organizaes. Esperamos
que com a concluso desses estudos voc tenha compreendido os conceitos bsicos
para orientar a tomada de decises e o comportamento tico na empresa.
Mostramos que existem diversas abordagens possveis para as questes ticas dentro
da empresa e, embora uma possa ser mais ou menos vantajosa do que a outra em
determinadas situaes, no existe opo certa ou errada. A nica coisa certa que
se no formos capazes de definir que orientaes ticas devem ser utilizadas quando
decises importantes precisam ser tomadas, a possibilidade de surgirem
comportamentos antiticos ou inconsistentes ser maior.
Na prxima unidade, Indicadores de Responsabilidade Social, veremos como
instituies como o Instituto Ethos e o SEBRAE podem nos auxiliar a pensar a questo
da tica e Responsabilidade Social dentro da empresa.
Bons Estudos!
64
UNIDADE 4:
INDICADORES DE RESPONSABILIDADE
SOCIAL
INTRODUO
iga adeus ao tempo em que o que determinava a competitividade de uma

empresa era o preo e a qualidade dos seus produtos. No que esses no sejam
mais itens importantes eles so, mas atualmente a Responsabilidade Social
Empresarial (SER) tornou-se um fator de competitividade significativo. Entre as
preocupaes da empresa socialmente responsvel est a fabricao de produtos (ou
prestao de servio) que no prejudiquem o meio ambiente, a promoo da incluso
social e o incentivo ao desenvolvimento de sua comunidade.
Grande parte das micro e pequenas empresas adotam essas preocupaes de uma
maneira instintiva. Porm, o atual cenrio pede que seja feita uma abordagem mais
sistemtica sobre o tema, para que esses valores (como a solidariedade se enrazem
dentro da empresa. A seguir veremos algumas diretrizes que nos auxiliam na
implantao dessa sistematizao dos indicadores.
65
66
AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
ara a sistematizao dos procedimentos relativos Responsabilidade Social

Empresarial, iremos utilizar como base as recomendaes do Instituto Ethos,
referncia nacional sobre o assunto.
O Instituto Ethos trata da Responsabilidade Social, focando em sete temas

principais:
1. Valores e transparncia;
2. Pblico interno;
3. Meio ambiente;
4. Fornecedores;
5. Consumidores e clientes;
6. Comunidade; e
7. Governo e Sociedade.
Para facilitar a comparao e o foco sobre cada um desses grandes temas, eles foram
divididos em sete diretrizes, conforme voc pode ver na figura a seguir.
FIGURA 4.1: AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL.

ADAPTADO DE: ETHOS, 2009.
67
PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARNCIA
s comportamentos apresentados nas empresas resultado dos valores e

princpios adotados por ela. Para que a empresa seja socialmente responsvel
e mantenha um bom relacionamento com seus pblicos, ela precisa ser capaz
de casar discurso e prtica cotidiana.
O que pode ser feito sobre o tema?

Para adotar valores e trabalhar com transparncia a empresa precisa pensar em sua
viso e misso, no seu posicionamento tico e no seu compromisso com os direitos
humanos. So aes possveis:
1. Criar e divulgar a sua declarao de misso cabe a cada empresa definir a
prpria misso, fazendo o mximo para envolver todos os seus pblicos e
valores nela. Mais do que lucrar ou ser a melhor, a misso de uma
empresa deve refletir suas aspiraes e comprometimentos.
Exemplo: Misso da Editora Palavra Mgica.
Transmitir conhecimento e promover entretenimento e cultura,
contribuindo para formar o cidado e ajudar a construir uma sociedade mais
justa, solidria e progressista
(ETHOS, 2009)
2. Identifique e declare os seus valores ticos com clareza os valores ticos

so responsveis por orientar como voc administra seu negcio e como toma
decises. Alm disso, ajudam a negociar conflitos de interesse, no
cumprimento das leis, no desenvolvimento de relaes slidas com seus
pblicos e ajudam a reduzir o nmero de processos legais.
3. Crie um ambiente de trabalho no qual as questes possam ser discutidas
o ambiente de empresarial s tem a ganhar com essa deciso. Isso envolve
estar disponvel para explicar decises e ouvir consideraes sobre elas, sob
um ponto de vista tico, bem como o incentivo para que as pessoas
conversem sempre com seus superiores quando questes ticas se
apresentarem.
4. Identifique os itens relevantes sobre os Direitos Humanos A Declarao
Universal dos Direitos Humanos estabelece os direitos de todas as pessoas,
independente de sexo, raa, tnica, idade, nacionalidade, religio ou nvel
econmico. Vrios desses direitos se relacionam ao por parte dos
governos, mas muitos deles podem ser relevantes para a rea empresarial,
como os relativos a trabalho infantil, trabalho forado, liberdade de
associao, preconceitos discriminatrios etc. D conhecimento aos
funcionrios expondo num quadro, por exemplo dos itens da Declarao
que voc achar relevantes.
68
SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES
oc j deve ter ouvido que o ativo mais importante das empresas so os seus
funcionrios no verdade? Realmente, investir em seus funcionrios, indo
alm do que a lei determina, investir em sua prpria empresa. Para isso
preciso considerar aspectos como o ambiente de trabalho, a questo da Diversidade,
o desenvolvimento profissional, as questes relacionadas famlia, a sade, ao bemestar, segurana etc.

1. Comprometa-se com as leis trabalhistas.
2. Encoraje os funcionrios a apresentar novas idias e comentrios.
3. Incorpore a diversidade na empresa como um valor essencial, diversificando
na seleo de funcionrios e investindo em sua formao e aperfeioamento.
4. Estabelea diretrizes contra abusos como Assdio Moral a Assdio Sexual.
5. Incentive e recompense o desenvolvimento de talentos.
6. D autonomia a seus funcionrios e envolva-os em questes de gesto; como
estar a par do desempenho financeiro da empresa.
7. Reduza o pessoal com dignidade, evitando demisses e identificando
alternativas sempre que possvel.
8. Preserve a vida pessoal e familiar dos funcionrios, avaliando os necessidades
deles e sendo flexvel sempre que a necessidade puder ser atendida.
No guia Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas Empresas
do Instituto Ethos voc encontrar mais uma srie de atividades que podem ser
realizadas na empresa para valorizar os empregados e seus colaboradores
(www.ethos.org.br).
69
TERCEIRA DIRETRIZ: FAA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE
e uma forma outro, independente da atividade da empresa, ela depende de

insumos do meio ambiente para realizar suas atividades. Adotar prticas que
reduzam esse consumo e minimizem o impacto de suas atividades no meio
ambiente, pode ser fonte no s de lucros financeiros como de ganhos em imagem.
Para a criao de aes de responsabilidade ambiental, devemos considerar a criao
de polticas, operaes e projetos ecolgicos especficos que nos ajudem a lidar com
questes como: o uso inteligente da energia e da gua, a minimizao de resduos e a
preveno da poluio.

1. Defina e respeite princpios ambientalistas para que a iniciativa d certo
preciso motivar os funcionrios para a preservao da natureza e adotar
prticas condizentes com essa deciso, como o estabelecimento de uma
poltica ecolgica de compras que d preferncia aos produtos
ecologicamente corretos.
2. D preferncia aos produtos reciclados e recicle todo o material que for
possvel.
3. Reduza o consumo desnecessrio de papel e tente substitu-lo pelo papel
reciclado d preferncia a utilizao de comunicao interna via meios
eletrnicos, utilize os dois lados do papel antes de descart-lo etc.
4. Evite o consumo de produtos que gerem resduos ou que sejam txicos; e
em caso de toxidade, promova o descarte seguro dessas substncias evite
o consumo de descartveis (como copos e talheres) e de produtos de baixa
qualidade e durabilidade que logo precisam ser substitudos, gerando um
grande volume de descarte. No caso das substncias txicas que no podem
ser abolidas (como caso de pilhas e baterias em geral) viabilize o descarte
adequado dessas substncias.
5. Administre com eficincia o uso da energia realize uma auditoria na rea
de energia da empresa para evitar desperdcios. Procure identificar se
existem equipamentos que permanecem ligados sem necessidade, substitua
lmpada por opes de baixo consumo e reduza o consumo de energia nas
reas comuns e externas instalando sistemas que acendem e apagam as luzes
de acordo com a presena de pessoas no ambiente.
6. Administre com eficincia o consumo de gua voc pode identificar e
eliminar vazamentos, alm de instalar equipamentos e acessrios que
economizam gua como torneiras automticas, por exemplo.
70
QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES
lm de divulgar seus valores para clientes e funcionrios, a empresa deve fazer

o mximo para envolver seus parceiros e fornecedores na mesma discusso.
Esse dilogo deve se traduzir na transparncia das aes, no cumprimento dos
contratos estabelecidos e no incentivo para que os fornecedores assumam o mesmo
compromisso de responsabilidade social.
Podemos tambm utilizar esses critrios e afinidades como base para a seleo de
parceiros e fornecedores, de forma a garantir que os servios prestados por terceiros
tenham condies semelhantes s de seus prprios funcionrios.

1. Comunique claramente suas expectativas mais fcil atingir objetivos que
estejam claramente comunicados.
2. Formalize seu comprometimento em relao s prticas trabalhistas
estabelea contratos com seus fornecedores que identifiquem os padres
trabalhistas que devem ser seguidos.
3. Monitore o cumprimento das regras estabelecidas.
4. Incentive um clima de colaborao para estabelecer mudanas.
71
QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES
ma empresa socialmente responsvel, que cuida dos seus clientes e

consumidores com carinho, oferece qualidade tanto no processo de venda
quanto na preocupao com desenvolvimento de qualidade dos seus produtos e
servios.
No cuidado com o desenvolvimento possvel procurar constantemente aes que
melhorem a segurana e eficincia deles. Isso pode ser obtido atravs de pesquisa e
desenvolvimento, ou mesmo atravs da observncia de critrios estabelecidos pelas
entidades que cuidam dos atributos em questo, como: ABNT (Associao Brasileira
de Normas Tcnicas), ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria), entre outros.
Nos cuidados durante a venda, preciso considerar a informao completa do
consumidor, como: fornecimento de procedimentos e instrues de uso, alertar
contra riscos potenciais, cumprir o que estabelece o cdigo de defesa do consumidor
etc.

1. Considere todo o ciclo de vida do produto (produo, uso e descarte)
certificando-se que seus produtos no so prejudiciais aos usurios e ao
meio ambiente. Uma maneira de fazer isso ir alm do bsico, promovendo
o uso seguro e responsvel do produto.
2. Proba o uso de tcnicas comerciais antiticas, oferecendo informaes
especficas, corretas e justas v alm do que determina a lei, assegurando
que o cliente receba informaes corretas relativas segurana, desempenho
e eficcia. Deve ficar claro a seus funcionrios, distribuidores e parceiros que,
prticas comerciais que incluam exageros sobre o potencial, eficcia e
desempenho do produto devem ficar de fora das negociaes e no sero
toleradas.
3. Evite a publicidade txica aquelas que no transmitem um modelo positivo
e saudvel do consumo de seu produto ou servio e que explorem a
manipulao das emoes de seu pblico (especialmente crianas).
4. Escute as manifestaes do seu pblico seja atravs de contribuies
espontneas ou atravs de pesquisas de opinio regulares. Essas contribuies
podem oferecer timas dicas no sentido de melhorar diversos aspectos do seu
produto ou servio.
5. Esteja atento procure oportunidades de criar e oferecer servios que
satisfaam necessidades de grupos sociais especficos, como idosos, pessoas
com deficincia e grupos minoritrios.
72
SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE
maneira como sua empresa se relaciona com a comunidade que est ao seu
redor um forte indicador dos valores com os quais ela est comprometida.
Atravs de um entrosamento saudvel com os grupos representativos locais
possvel elaborar solues conjuntas para os problemas comunitrios; o que far do
seu empreendimento um empreendimento parceiro da comunidade.

1. Identifique os problemas e busque solues conjuntas envolva a
comunidade na elaborao de possveis sugestes da resoluo dos seus
problemas.
2. Invista nas comunidades pobres, instalando-se nelas ou recrutando
funcionrios nela.
3. Adote ou patrocine um projeto especfico na comunidade alm de
mobilizar seus funcionrios, voc pode reforar seus valores e princpios
declarados em sua misso ao escolher um projeto que esteja de acordo com
eles.
4. Faa parcerias com outras empresas isso pode ajudar sua empresa a
realizar projetos que ela no poderia assumir sozinha.
5. Faa doaes de seus produtos, servios e at mesmo de equipamentos usados
ou excedentes.
6. Oferea apoio s escolas locais isso pode se traduzir tanto na doao de
tempo de trabalho de seus funcionrios em favor da escola (em consertos,
reparos, faxinas, treinamento etc.) quanto no recrutamento de seus alunos
para realizao de estgios.
73
STIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM
ara que a empresa esteja de fato comprometida com o bem comum, preciso
que exista um comprometimento tico com o poder pblico, traduzido no
cumprimento das leis, por exemplo:
Cumprindo as obrigaes de recolhimento de impostos e tributos;
Alinhando os interesses da empresa aos interesses da sociedade;
Comprometendo-se formalmente com o combate corrupo;
Contribuindo para projetos e aes governamentais voltados para o
aperfeioamento de polticas pblicas na rea social; etc.
Basicamente, estar comprometido com o bem comum adotar uma posio ativa
para o desenvolvimento da sua regio e do pas.

1. Seja transparente deixe claro para os pblicos com os quais voc se
relaciona o seu posicionamento poltico e suas justificativas em perodos de
campanha ou fora deles.
2. Combata a corrupo evite aes de favorecimento ou prticas ilegais na
sua relao com autoridades, agentes ou fiscais do poder pblico. A
honestidade deve ser o valor principal que orienta todas as suas prticas
cotidianas.
3. Marque sua presena nos fruns locais e integre-se aos movimentos sociais
esse comprometimento lhe ajudar a identificar e agir sobre os principais
problemas que afetam o seu setor e a sua comunidade, fornecendo as
ferramentas necessrias para agir sobre ambos.
74
ENCERRAMENTO
Parabns!
Voc chegou ao final da quarta unidade: Indicadores de Responsabilidade Social.
Esperamos que a leitura dessa unidade tenha sido capaz de lhe conscientizar para o
grande nmero de possibilidades de ao no campo da Responsabilidade Social
Empresarial (RSE).
Alm disso, identificar a existncia ou ausncias desses indicadores de RSE na sua
empresa ir lhe dar um panorama muito mais claro de quo comprometida e
envolvida com Responsabilidade Social sua empresa est.
As prticas socialmente responsveis do credibilidade empresa e abrem
oportunidades de novos negcios. Essa relao entre novas exigncias (que demanda
que a empresa oferea mais que qualidade em seus produtos e servios) e novas
oportunidades pode parecer assustadora a princpio, mas um caminho
recompensador e valoroso no longo prazo.
Bons Negcios!
75
ENCERRAMENTO
Parabns!
Voc chegou ao final da quarta unidade: Indicadores de Responsabilidade Social.
Esperamos que a leitura dessa unidade tenha sido capaz de lhe conscientizar para o
grande nmero de possibilidades de ao no campo da Responsabilidade Social
Empresarial (RSE).
Alm disso, identificar a existncia ou ausncias desses indicadores de RSE na sua
empresa ir lhe dar um panorama muito mais claro de quo comprometida e
envolvida com Responsabilidade Social sua empresa est.
As prticas socialmente responsveis do credibilidade empresa e abrem
oportunidades de novos negcios. Essa relao entre novas exigncias (que demanda
que a empresa oferea mais que qualidade em seus produtos e servios) e novas
oportunidades pode parecer assustadora a princpio, mas um caminho
recompensador e valoroso no longo prazo.
Bons Negcios!
75
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UNIDADE 5:
FERRAMENTA DE AUTO AVALIAO E
PLANEJAMENTO
INTRODUO
o longo das unidades anteriores falamos muito sobre a Responsabilidade Social

Empresarial, abordando temas como diversidade, tica, moral etc. Como
dissemos anteriormente tambm, todos ns gostamos de acreditar que
trabalhamos em uma instituio correta, tica e que se preocupa com algo alm dos
seus prprios lucros. Mas voc saberia dizer exatamente quo socialmente
responsvel de fato a sua empresa?
Essa unidade vai lhe oferecer uma ferramenta de auto avaliao da Responsabilidade
Social Empresarial de sua empresa. Por meio da sua utilizao voc ser capaz no s
de avaliar a situao atual como planejar melhorias e aes futuras.
77
78
APRESENTAO DO PROGRAMA
om o objetivo de incentivar e contribuir para a Responsabilidade Social

Empresaria, o Instituto Ethos e o SEBRAE desenvolveram duas publicaes
voltadas para o tema: Ferramenta de Auto-Avaliao e Planejamento (tratados
nessa unidade) e Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas
empresas (cobertos na unidade anterior). Ambas as publicaes tentam trazer para o
cotidiano do micro e pequeno empresrio brasileiro, questes de tica e
Responsabilidade Social Empresarial que faziam parte apenas do dia a dia das
grandes empresas.
No entanto, como voc j deve ter percebido, diante de um cenrio empresarial to
competitivo quando o atual impossvel a qualquer empresa permanecer alheia a
situaes vitais para a sua competitividade. Por conta disso, gostaramos de lhe
apresentar uma verso resumida e adaptada a realizao em treinamento da
ferramenta proposta por essas duas empresas.
Conforme voc ver, bem mais fcil agir quando sabemos em que direo devemos
seguir.
INSTRUES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAES GERAIS
s questes/critrios apresentados a seguir so auto-avaliadoras, ou seja, voc

mesmo avalia o desempenho de sua empresa e determina a pontuao para
cada questo, valendo de 0 a 3 pontos, conforme demonstrado abaixo:
NO zero ponto.
EM PARTE 1 ponto.
EM GRANDE PARTE 2 pontos.
SIM 3 pontos.
Voc deve fazer 37 cpias do formulrio de avaliao disponibilizada como Anexo

01 (01 para cada critrio apresentado) e responder item a item de acordo com a
situao da sua empresa. Cada tema poder alcanar a pontuao mxima descrita
abaixo, de acordo com o nmero de questes do tema:
Valores e Transparncia
Pblico Interno
Meio Ambiente
Fornecedores
Clientes/Consumidores
Comunidade
Governo e Sociedade
Total
12 pontos
27 pontos
09 pontos
15 pontos
12 pontos
24 pontos
12 pontos
111 pontos
O formulrio de avaliao tambm conta com uma rea especial na qual voc poder
relacionar aes que possam ser tomadas em relao a cada tema para melhorar o
desempenho atual.
Uma vez preenchido o formulrio de avaliao para cada questo/critrio, suas
respostas (em pontos) devem ser transferidas para a ficha de avaliao,
disponibilizada como Anexo 02, somando os pontos obtidos em cada uma das
questes.
79
A soma dos pontos de cada tema deve ser multiplicada pelo fator de correo
disponvel na ficha. Isso lhe fornecer a nota final real em cada um dos temas. Isso
far com que o total de pontos se transforme em uma nota de 0 a 10 pontos,
facilitando a sua anlise de desempenho. Seguindo essa lgica, devemos considerar
que nota global mxima de 70 pontos (07 temas x 10 pontos).
VALORES E TRANSPARNCIA
1. A empresa possui um documento, de amplo conhecimento de funcionrios,
clientes e fornecedores, que esclarece quais so os comportamentos
incentivados por ela no que ser refere s relaes pessoais e comerciais (por
exemplo, uma lista de Valores e Princpios que explicite os valores da
empresa ou um Cdigo de tica que especifique a conduta esperada,
segundo as quais ela espera estabelecer seu relacionamento com funcionrios,
clientes, comunidade, fornecedores e parceiros.
2. O documento mencionado no item anterior probe expressamente a prtica de
pagamentos e recebimentos irregulares que tenham como objetivo facilitar
negcios, influenciar decises em benefcio da empresa ou induzir pessoas a
conceder permisses indevidas (por exemplo: probe propinas, comisses
ilcitas e favores pessoais, estabelecendo regras claras para o recebimento de
presentes, brindes etc.).
3. O referido documento que pode ser chamado de Cdigo de tica ou de
Declarao de Valores da Organizao contempla de alguma forma o modo
de relacionamento tico e transparente com o governo (por exemplo:
proibindo expedientes como caixa dois, sonegaes, explicando
transparncia nos registros em geral e nos balanos).
4. A empresa tem informaes sobre balano social e acredita que esse
instrumento pode ajud-la a medir o impacto de suas operaes sobre as
pessoas e o meio ambiente e a divulgar seus compromissos futuros em relao
a esses temas.
PBLICO INTERNO
5. Alm de cumprir as obrigaes determinadas por lei, a empresa se preocupa
em oferecer a seus funcionrios um ambiente fsico agradvel e seguro, busca
incentivar os cuidados com higiene e sade e est aberta a crticas e
sugestes relativas a esses aspectos (por exemplo: incentiva os funcionrios a
praticar esportes, orienta-os quanto aos cuidados com a postura corporal
durante as atividades profissionais, oferece instalaes em boas condies de
uso etc.).
6. A empresa oferece benefcios adicionais que se estendem famlia do
colaborador (como plano de sade familiar, cesta bsica, orientao sobre
preveno de doenas, divulgao de campanhas de vacinao etc.)?
7. Na contratao de profissionais, a empresa divulga objetivos que vai utilizar
na seleo dos candidatos (como escolaridade, tempo de experincia e
80
conhecimentos exigidos) e d prioridade ao aproveitamento de funcionrios

internos para evitar demisses.
8. Os critrios utilizados na seleo de pessoal so isentos de prticas
discriminatrias em relao a qualquer dos temas: gnero, raa, opo
sexual, idade e crenas religiosas ou polticas, bem como a portadores de
deficincia (por exemplo, ao anunciar vagas, a empresa no utiliza termos
como idade mxima 40 anos, boa aparncia, sexo masculino, sexo
feminino etc.).
9. Na empresa no so permitidas prticas discriminatrias. Podemos refletir
sobre essa afirmao analisando, por exemplo, as seguintes relaes
existentes no atual quadro de funcionrios:
Percentual em relao ao total de colaboradores:
_____ % - Mulheres.
_____ % - Negros e pardos.
_____ % - Colaboradores com mais de 45 anos.
_____ % - Portadores de deficincia.
10. As dependncias da empresa possuem recursos que facilitam o deslocamento
e a convivncia de pessoas com deficincia motora, auditiva e visual (por
exemplo, rampas, avisos de segurana em braile, sinais luminosos e sonoros
em reas de circulao de veculos ou mquinas etc.).
11. Como forma de demonstrar respeito ao indivduo e transparncia em sua
relao com os empregados, a empresa entende que direito do funcionrio
participar de sindicatos e associaes de classe e permite que representantes
sindicais compaream empresa para discutir questes referentes aos
interesses dos funcionrios.
12. A empresa valoriza e incentiva o desenvolvimento profissional de seus
funcionrios. Para isso promove/patrocina tanto cursos que buscam capacitlos para suas atividades atuais quanto outros que proporcionem
conhecimentos para oportunidades futuras (por exemplo: possui programa de
treinamento, colabora com a realizao de estgios, concede incentivo aos
funcionrios matriculados em cursos de todos os nveis etc.).
13. A empresa facilita o acesso informao como forma de desenvolvimento
pessoal e profissional. Diante disso, procura estimular seus funcionrios a se
atualizarem com recursos da prpria empresa (por exemplo: incentiva a
leitura e torna disponveis jornais e revistas e acesso internet em horrios
previamente estabelecidos).
MEIO AMBIENTE
14. Nas dependncias da empresa j foram implantadas medidas que visam
preservar o meio ambiente, como:
Coleta seletiva de lixo (existem recipientes identificados para papel,
vidro, metal, plstico e material orgnico);
Economia de consumo de papel (utilizam-se frente e verso das folhas);
81
Reduo do consumo de energia (melhoria na iluminao natural,

aparelhos eletrnicos de menor consumo de energia, dispositivos para
cortar a energia quando algum aparelho no estiver em uso);
Reduo do consumo de gua (torneiras com fechamento automtico,
descargas com vazo reduzidas, aproveitamento de gua da chuva
para atividades industriais);
Orientao da poltica de compras para fornecedores que no
prejudiquem o meio ambiente.
15. A empresa conhece, entende e avalia o impacto de seus produtos no meio

ambiente, pois mantm relatrios (por exemplo: de emisso de poluentes, de
eroso do solo, de consumo de energia, de gua e combustvel etc.) que
medem esses impactos.
16. Para a empresa e para a comunidade, uma das formas mais efetivas de
reduzir esses impactos promover educao ambiental para os funcionrios e
seus familiares. Para isso, realiza atividades que propiciam esse conhecimento
(por exemplo: campanhas para reduzir o consumo de gua e de energia,
reciclagem de materiais, descarte adequado de resduos txicos etc.).
FORNECEDORES
17. Quando se inicia relacionamento com um novo fornecedor, a empresa se
interessa em conhecer seus princpios, sua poltica de responsabilidade social
e se informa se ele cumpridor da legislao trabalhista, previdenciria e
fiscal.
18. Quando um fornecedor apresenta uma boa proposta comercial (qualidade,
preo e prazo) mas no comprova seu respeito legislao e aos direitos
humanos (como uso de mo-de-obra infantil, atitudes discriminatrias de
qualquer tipo, ms condies de trabalho etc.) a empresa prefere escolher
outro fornecedor mesmo com proposta comercial menos atraente.
19. A empresa procura orientar os fornecedores a seguir seus princpios de
responsabilidade social e se dispe a ajud-los na sua implantao (por
exemplo: informa suas aes aos fornecedores, orienta-os pessoalmente ou
envia funcionrios para colaborar com eles, incentivando o intercmbio entre
as empresas).
20. A empresa verifica constantemente as condies proporcionadas pelos
fornecedores aos prprios funcionrios (por exemplo: realiza visitas para
conhecer o ambiente de trabalho oferecido pelo fornecedor aos funcionrios,
solicita regularmente guias de recolhimento do FGTS e do INSS).
21. A empresa procura buscar fornecedores em cooperativas, associaes de
bairro e projetos de gerao de renda (por exemplo: programas de primeiro
emprego, cooperativas de artesos, incubadoras de negcios, micro e
pequenas empresas em geral etc.).
82
CONSUMIDORES/CLIENTES
22. A empresa respeita o consumidor ou cliente e entende que deve ter com ele
uma comunicao efetiva. Em consequncia disso, seus produtos ou servios
trazem sempre instrues claras sobre como entrar em contato com a
empresa (por exemplo: endereo para correspondncia, telefone para
contato, site ou e-mail).
23. Como forma de melhorar seus produtos ou servios e a relao com seus
clientes, a empresa analisa as dvidas, sugestes e reclamaes recebidas e
as utiliza como instrumento para aperfeioar suas atividades (por exemplo:
cria formulrios para documentar as informaes, analisa as melhorias que
possam ser implantadas, preocupa-se em responder e/ou esclarecer os
clientes sobre dvidas encaminhadas, estipula metas e prazos para solucionar
os problemas apontados).
24. Em sua propaganda, a empresa se preocupa em evitar contedo enganoso ou
que induza o cliente ao erro de entendimento. Da mesma forma, analisa seu
contedo no que se refere a aspectos que possam constranger ou desrespeitar
grupos especficos (como mulheres, crianas, idosos, homossexuais, grupos
raciais, grupos religiosos etc.).
25. A empresa adota princpios de respeito preservao da sade de seus
consumidores, pesquisando e divulgando os danos potenciais que seus
produtos possam causar (por exemplo: colocando aviso na embalagem dos
produtos) e est preparada para adotar medidas corretivas, se for o caso.
COMUNIDADE
26. A empresa se preocupa em estar sempre em contato com a comunidade
vizinha (de entorno), procurando minimizar os impactos negativos que suas
atividades possam causar (como o aumento da circulao de veculos, do
volume de lixo, da emisso de poluentes, no nvel de rudo etc.).
27. Sabendo que, para as micro e pequenas empresas, a prosperidade e a situao
da comunidade local podem refletir diretamente no sucesso do negcio, a
empresa tem prticas de gesto que beneficiam o desenvolvimento local (por
exemplo: compra produtos de empreendedores da comunidade, contrata
funcionrios que residem nas proximidades, utiliza servios de organizaes
no governamentais prximas empresa).
28. A empresa divulga a importncia do trabalho voluntrio e incentiva seus
funcionrios a trabalhar em prol de uma causa (por exemplo: acompanha o
trabalho que alguns funcionrios desenvolvem em determinada organizao e
o divulga por meio de murais, jornal interno, jornal local etc.).
29. A empresa adotou pelo menos uma organizao de sua comunidade e
mobiliza sua rede de contatos em favor dela (por exemplo: apresenta a
organizao a clientes e fornecedores, realiza campanhas nas quais outras
empresas possam participar, divulga as atividades da organizao em seu
material promocional, em seu site etc.).
83
30. A empresa busca envolver seus funcionrios nos projetos com os quais
colabora, incentivando-os a atuar voluntariamente na organizao adotada.
31. Existe entre a empresa e a organizao por ela beneficiada uma conversa
franca sobre o papel de cada uma na parceria, e a empresa procura sempre
acompanhar os resultados que essa parceria tem alcanado (por exemplo: que
tipo de contribuio trouxe para a organizao, para a empresa e para as
pessoas atendidas; quais so os prximos passos; quando a parceria ter fim;
como o parceiro se manter sem o apoio da empresa; etc.).
32. Estando claro que a Responsabilidade Social Empresarial deve ser uma forma
de Gesto do Negcio, e que toda empresa e todo negcio objetivam lucro,
quando escolheu a organizao em que iria atuar a empresa buscou de algum
modo conciliar seus interesses com o da organizao (por exemplo: uma
empresa que produz artigos esportivos procurou uma organizao que atuasse
com jovens promovendo a educao atravs do esporte).
33. Como resultado de sua atividade na comunidade, a empresa acredita que
obteve benefcios (por exemplo: aumento de vendas, melhoria na relao com
fornecedores, novos contatos/clientes, menor rotatividade de pessoal,
economia em itens como segurana e manuteno do prdio etc.).
GOVERNO E SOCIEDADE
34. A empresa procura participar de organizaes que integrem empresrios (por
exemplo: organizaes empresariais, associaes comerciais, fruns regionais)
e utiliza esse espao para atualizar-se e discutir com outras empresas suas
dificuldades, necessidades e formas de mobilizao em busca de melhores
condies para os negcios e tambm de melhores condies para a
comunidade.
35. A empresa criteriosa nas campanhas polticas. Promove o debate, estimula
o voto consciente e, caso apie candidatos, transparente.
36. A empresa informa seus funcionrios sobre a importncia de se envolverem
nas administraes governamentais e fiscaliz-las (por exemplo: divulga aes
como o oramento participativo e as eleies de conselhos municipais,
incentivando os funcionrios a participar etc.).
37. Sempre que necessrio (e possvel), a empresa colabora com a melhoria dos
equipamentos pblicos de sua regio (como em escolas, postos de sade,
praas, reas verdes etc.).
84
AVALIAO DAS RESPOSTAS E ANLISE DO DESEMPENHO

Anlise Comparativa de Desempenho por Tema
primeira anlise que deve ser realizada a da nota alcanada por tema e esta
anlise qualitativa. Por exemplo, se a empresa atingiu nota 7 para
Consumidores/Clientes e 4 para Meio Ambiente. Podemos concluir que o
desempenho da empresa no tema Meio Ambiente inferior ao desempenho no tema
Consumidores/Clientes. Com essa reflexo teremos avaliado a qualidade das relaes
da empresa em cada um dos principais aspectos da Responsabilidade Social
Empresarial. Um plano de ao especfico poder ser desenvolvido para priorizar os
temas com as menores notas. Inicie suas iniciativas por eles.
Uma anlise mais minuciosa poder ser realizada verificando os pontos das questes
em cada tema. Caso tenha alguma questo com pontuao zero (resposta "no"),
eleja-a como prioridade no plano de aes daquele tema. Para isso, utilize como
referncia as experincias positivas que teve nas questes com pontuao mais alta
(3 pontos, resposta "sim").
Anlise do Desempenho Global
ara a anlise do desempenho global da sua empresa, deve-se considerar o

TOTAL GERAL alcanado pela soma das notas dos temas na Ficha de Avaliao
(mximo de 70 pontos). Essa nota posicionar a empresa quanto a sua realidade
em relao Responsabilidade Social Empresarial. Dessa forma, avaliaes anuais
indicaro a evoluo da empresa a partir dos resultados alcanados.
De 0 a 10 pontos:
Sua empresa guarda grandes oportunidades de melhoria, pois ainda no possui
uma gesto voltada para a Responsabilidade Social Empresarial. A ferramenta
utilizada vai auxili-la a planejar uma forma mais estruturada de aumentar a
qualidade e a extenso das aes voltadas para a RSE.
De 11 a 35 pontos:
Sua empresa j realiza aes voltadas para a Responsabilidade Social
Empresarial. Faa uma anlise mais detalhada da ferramenta utilizada
verificando em quais temas obteve pontuao mais alta e o que contribuiu
para esse resultado. Consulte os sites do Instituto Ethos (www.ethos.org.br)
e/ou do Sebrae (www.sebrae.com.br) e busque por boas prticas em
Responsabilidade Social Empresarial e idias de como desenvolver aes
criativas e formas de superar obstculos.
De 36 a 60 pontos:
Sua empresa j assimilou os conceitos da RSE e tem clareza dos compromissos
necessrios para uma atuao socialmente responsvel. Esses compromissos
esto trazendo aspectos positivos para seu negcio, por meio de um
relacionamento mais prximo e produtivo com as partes envolvidas (governo e
sociedade, comunidade, pblico interno, clientes, fornecedores). Nessa
etapa, sua empresa possui maturidade para aprofundar alguns aspectos dessa
atuao. Analise os temas individualmente e busque a estratgia mais
85
adequada para aperfeio-los, utilizando um planejamento das aes para

mdio e longo prazo.
De 61 a 70 pontos:
Sua empresa est inteirada dos temas emergentes de gesto e utiliza a
Responsabilidade Social Empresarial para atingir seus objetivos. Nesse estgio,
torna-se vivel a busca de parcerias e de alianas intersetoriais como forma
de potencializar a atuao da empresa e adquire importncia a sistematizao
de conhecimentos como meio de colaborar com outras empresas. Divulgue seu
caso.
86
ENCERRAMENTO
Parabns!
Voc chegou ao fim da sua quinta unidade e ao final da sua cartilha. Esperamos que
todas as discusses levantadas ao longo de seus estudos tenham sido proveitosos para
voc e possam se traduzir em uma vantagem competitiva para a sua empresa.
A preocupao com itens como tica e Responsabilidade Social se tornou a questo
central para qualquer empresa que deseje se tornar mais competitiva. Essa
preocupao levada em considerao pelos consumidores e pela sociedade em
geral, e dever das empresas que desejam continuar sintonizadas com esses pblicos
fazer o mximo possvel para melhorar nessas questes.
A anlise que voc fez nessa unidade o primeiro passo que voc pode dar em
direo a uma empresa mais socialmente responsvel. Sabendo onde voc est e para
onde voc quer ir, fica bem mais fcil seguir nessa direo.
Bons Negcios!
87
88
ANEXO 01 FORMULRIO DE AVALIAO

Tema Analisado:
Nmero da questo:
No
Em parte
Em grande
parte
Sim
Em relao a esse item, o que pode ser feito?

Imediatamente
Aps algum planejamento
Aps obter melhores informaes
No neste momento, porque no se acredita que algo possa ser feito:
89
90
ANEXO 02 FICHA DE AVALIAO

Tema
Valores e
Transparncia
Pblico
Interno
Meio
Ambiente
Fornecedores
Consumidores
e Clientes
Comunidade
Valores
e
Transparncia
Questo
N.
Resposta
Pontos
Fator de
Correo
1
2
3
4
Total
0,833
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Total
0,370
14
15
16
Total
1,11
17
18
19
20
21
Total
0,667
22
23
24
25
Total
0,833
26
27
28
29
30
31
32
33
Total
0,417
34
35
36
37
Total
0,833
Nota Tema
Total Global (soma dos 07 temas)
91
92
GABARITO
UNIDADE 01
1. (c) Etnia, gnero, nacionalidade, orientao sexual, habilidades fsicas etc.
2. Considerando as Dimenses da Diversidade, na dimenso primria esto as
caractersticas sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como
por exemplo: raa, gnero, idade e atributos fsicos (geneticamente
determinados). J na dimenso secundria esto as caractersticas que
podem ser adotadas, abandonadas ou modificadas ao longo da vida do
indivduo atravs de atitudes conscientes e esforos deliberados. Entre essas
caractersticas esto: experincia de trabalho, renda, estado civil,
experincia militar, crenas polticas, localizao geogrfica e educao.
3. (b) Tolerar (Tolerncia da diversidade).
UNIDADE 02
1. (b) Moral.
2. (c) Responsabilidade Social.
3. (a) tica.
4. Sequncia correta: (b), (a), (c)
5. (c) Responsabilidades Ambientais.
UNIDADE 03
1. (d) Abordagem ativista.
2. (a) Abordagem utilitarista.
3. (b) Distributiva, Processual e Compensatria.
4. (a) Pelo clima tico da organizao.
5. (e) O comportamento poltico.
6. (c) Abordagem da justia.
93
94
FONTES
LIVROS
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: liderana e colaborao no

mundo competitivo. 7 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 2007.
DAFT, R. L. Administrao. 6 ed. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gesto do Fator

Humano: uma viso baseada em stakeholders. 2 ed. So Paulo: Saraiva,
2008.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice

Hall, 2002.
INTERNET
Instituto Ethos - www.ethos.org.br/

o
Indicadores Ethos-Sebrae de Responsabilidade Social Empresarial para

Micro e Pequenas Empresas - Verso 2009 - Disponvel em:
http://www.ethos.org.br/_Uniethos/documents/IndicadoresEthosSebrae_2009_port.pdf
Prticas e Perspectivas da Responsabilidade Social Empresarial no

Brasil
2008
(julho
2009)
Disponvel
em:
http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-Ac30Prat_perspc_RSE_pesq2008.pdf
Balano Social iBase - www.balancosocial.org.br

Instituto Akatu www.akatu.org.br
Natura www.natura.com.br
95

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TICA

SINDICATO DA INDSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA

O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo

SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO

BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

A Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministrio

tica e Responsabilidade Social

tica e Responsabilidade Social

Consultoria e Desenvolvimento Ltda.

tica e Responsabilidade Social

tica e Responsabilidade Social

Responsabilidades Discricionrias _____________________________________________ 36

tica e Responsabilidade Social

PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARNCIA ___________________________ 68

tica e Responsabilidade Social

tica e Responsabilidade Social

Unidade 1: Gesto da Diversidade nas Organizaes.

Unidade 2: Responsabilidade Social.

Unidade 3: tica nas Organizaes.

Unidade 4: Indicadores de Responsabilidade Social.

Unidade 5: Ferramenta de Auto Avaliao e Planejamento.

Esse material contm um apanhado das principais teorias e estudiosos sobre o

Leitura individual do material.

tica e Responsabilidade Social

til para outra

tica e Responsabilidade Social

essa unidade iremos estudar alguns conceitos sobre diversidade nas

tica e Responsabilidade Social

tica e Responsabilidade Social

CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE

s discusses sobre diversidade esto a todo vapor na maioria dos ambientes

Vasto conjunto de diferenas que constituem o

NKOMO; COX, 1999.

Um misto de pessoas com identidades de grupo

THOMAS; ELY, 1996.

A diversidade deve ser compreendida como as

Diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se

LEWINS; FRENCH, 2000.

A diversidade existe dentro de um grupo quando os

TABELA 1.1: CONCEITO DE DIVERSIDADE.

A diversidade dentro das empresas normalmente vista em termos de variaes de

tica e Responsabilidade Social

Diversidade versus Diversidade Cultural

FIGURA 1.1: DIVERSIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL.

Voc poder verificar, no entanto, que a diferena entre os termos pouco

Na dimenso primria esto as caractersticas sobre as quais a pessoa tem pouco ou

tica e Responsabilidade Social

FIGURA 1.2: DIMENSES DA DIVERSIDADE.

importante ter em mente que essas dimenses apresentam as fontes de diversidade

tica e Responsabilidade Social

A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL

omo brasileiros temos orgulho da nossa origem multitinica e de conflitos

Como se formou a populao brasileira?

A Diversidade Cultural nas organizaes brasileiras.

tica e Responsabilidade Social

tnico e gnero dos trabalhadores. Apenas 119 empresas responderam aos

tica e Responsabilidade Social

FIGURA 1.3: PERFIL DEMOGRFICO BRASILEIRO.

tica e Responsabilidade Social

FIGURA 1.4: MANIFESTAES RELIGIOSAS E TIPOS DE DEFICINCIAS.

tica e Responsabilidade Social

Como as empresas podem valorizar a diversidade?

O relatrio tambm indica algumas aes que as empresas deveriam colocar em